А с кравченко модель организации управления компанией - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

А.С. Кравченко

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Очерки специалиста по управлению

Система управления

Объект управления

ОДЕССА

А.С. Кравченко Модель организации управления компанией

© Публикуемые материалы являются достоянием Русской культуры, по какой причине никто не обладает в отношении них персональными авторскими правами. Каждый желающий имеет полное право, исходя из свойственного ему понимания общественной пользы, копировать и тиражировать, в том числе с коммерческими целями, настоящие материалы в полном объёме или фрагментарно всеми доступными ему

средствами.1

Настоящая работа выполнена на основе обширных материалов авторского коллектива «ВП СССР», а так же с использованием всей доступной в Интернете информации, которая показалась автору подходящей для включения в свой труд, т.к. не противоречила его опыту работы в сфере организации управления на предприятиях разного профиля. Большое спасибо всем пользователям «всемирной паутины» за наполнение ее полезной информацией.

Данное учебное пособие предназначено для руководителей и сотрудников государственных, коммунальных и частных предприятий, занятых в сфере управления предприятия, а также может быть использовано для подготовки и повышения квалификации специалистов в сфере управления. В предлагаемой вниманию читателя работе речь пойдёт об организации управления на малых и средних предприятиях и о философии административной — управленческой — деятельности вообще и предпринимательства, в частности, позволяющей малому бизнесу стать большим.

Контактная информация: г. Одесса

E-mail: krava399@list.ru

Кравченко Алексей Сергеевич

1 Настоящий © Copyright при публикации книги не удалять, поскольку это противоречит его смыслу. При необходимости после него следует поместить ещё один © Copyright издателя. ЭТУ СНОСКУ ПРИ ПУБЛИКАЦИИ УДАЛИТЬ.

		СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ —————————————————————————————————————	III
Что такое модель управления компанией? ———————————————————————	V
Полная функция управления ————————————————————————————-	VIII
Глава I	КОМПАНИЯ —————————————————————————————-	1
1.	Компания как система ———————————————————————————————	2
2.	Миссия	——————————————————————————————————————	4
3.	Бизнес модель ——————————————————————————————————-	6
4.	Организационная ————————————————————————————-структура	8
5.	Юридическая ——————————————————————————————структура	12
6.	Экономика ———————————————————————————————-компании	14
Глава II ———————————————————————-	ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ	17
1.	Бизнес —————————————————————————————————процессы	18
2.	Ценный —————————————————————————————конечный продукт	20
3.	Обмен, —————————————————————————————состояния обмена	23
4.	Функциональная —————————————————————————————структура	25
5.	Финансовая ———————————————————————————————структура	26
6.	Персонал ————————————————————————————————————-	28
Глава III ———————————————————————	СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ	31
1.	Организация —————————————————————————————-управления	32
2.	Административная ———————————————————————структура компании	36
3.	Управленческие —————————————————————-подразделения компании	39
4.	Управленческая ———————————————————————————документация	42
5.	Коммуникации——————————————————————————————————-	45
6.	Бюджетирование —————————————————————————————————	48
7.	Стратегия ————————————————————————————————компании	51
8.	Корпоративный ————————————————————————————дух (эгрегор)	55
Глава IV ——————————————————————	ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ	61
1.	Прогнозирование—————————————————————————————————	62
2.	Целепологание ——————————————————————————————————	67
3.	Планирование——————————————————————————————————-	70
4.	Контроль —————————————————————————————————————	74
5.	Управленческие —————————————————————————————решения	76
Глава V ——————————————————————————	ВНЕШНЯЯ СРЕДА	81
1.	Компания ——————————————————————————-как открытая система	82
2.	Внешняя ——————————————————————————-микросреда компании	84
3.	Внешняя ——————————————————————————-макросреда компании	85
4.	Управление ———————————————————————————————-рисками	88
5.	Информационная ——————————————————————безопасность компании	90


А.С. Кравченко Модель организации управления компанией
6.	Маркетинг————————————————————————————————————-	93
7.	Работа с общественностью ————————————————————————————-	96
Глава VI	СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ———————————————————————	97
1.	Как научиться управлению —————————————————————————————	98
2.	Роли руководителя ———————————————————————————————-	100
3.	Основные методы управления——————————————————————————-	101
4.	Содержание работы руководителя ————————————————————————-	103
5.	Стили управления ————————————————————————————————	104
6.	Управление конфликтами ————————————————————————————-	106
Глава VII	ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ———————————————————	109
1.	Стандартная организационная схема ———————————————————————	110
2.	Управление компанией с помощью бизнес единиц —————————————————	113
3.	Показатели функционирования и деятельности ——————————————————-	118
4.	Формулы состояния ———————————————————————————————	123
5.	Управленческий бизнес план———————————————————————————	127
6.	Метод системного многоуровневого прогнозирования————————————————	129
7.	Регламент документооборота———————————————————————————	133
ЗАКЛЮЧЕНИЕ———————————————————————————————————	135
Дополнение 1. Категории достаточно общей теории управления и их взаимосвязи————	136
Дополнение 2. Общая блок-схема управления процессом ———————————————	145
Дополнение 3. Обобщенные средства управления ——————————————————	149
БИБЛИОГРАФИЯ—————————————————————————————————-	151

ВВЕДЕНИЕ

Конечно, легче управлять фабрикой или страной, если она вам подчинена. И другие люди обязаны вас слушаться. Но это — не обязательное условие для управления. Только — одно из возможных. 1

Учебное пособие «Модель организации управления компанией», предназначено для формирования у руководителей и ведущих специалистов (далее, руководителей) предприятий,

организаций, фирм, компаний представления о современных принципах организации управления, которые нашли наиболее широкое применение в реальной практике управления.

Одной из целей настоящей работы является высказать те управленческие принципы, соотнесение которых с жизнью, с потребностями любого реального предприятия и имеющимися у его руководителей возможностями, позволяет думающему человеку, знающему своё дело (в смысле разработки и производства продукции), построить и развивать систему управления компанией; а при необходимости, — выявить и устранить ошибки, объективно наличествующие в архитектуре системы управления, исторически сложившейся в компании.

Учебный курс это знания, владея которыми руководители разных уровней и подразделений смогут найти свое место и роль в общей системе управления компании.

Руководитель	это сотрудник трудового коллектива, в обязанности которого входит
	направление и координация деятельности коллектива в процессах
	производства.

Современный руководитель должен понимать, что за какими-то единичными исключениями ни один продукт или услуга, которые мы потребляем, не могут быть произведены в одиночку ни кем, — так образуются компании. Производство всякой вещи или услуги, начиная от задумки и кончая предоставлением её потребителю, требует коллективного труда, направленного на производство самой вещи или услуги непосредственно, а кроме того

— и труда, направленного на её производство опосредованно (производство и настройка технологического оборудования, создание сопутствующих необходимых условий, например отопление помещений, воспроизводство и обучение кадров и т.п.).

Иными словами, в основе благополучия общества в целом и определенной компании в частности лежит коллективный труд множества людей. И в этой коллективной работе всякий единоличный труд представляет собой сочетание:

труда непосредственно производительного и

труда управленческого — труда по координации деятельности членов одного коллектива, а также и по координации деятельности многих коллективов.

Информация этого учебного курса позволит вам сформировать коллектив, создать условия, при которых результат коллективного труда значительно превысит суммарные возможности каждого сотрудника в отдельности. Достижение такого общего результата возможно при условии хорошей организации и взаимопонимания между участниками процесса; без взаимопонимания невозможно достичь устойчивого успеха компании и стабильного производства продукции.

Поэтому при описании процессов управления, — а тем более при описании методологии управления, — понятия и терминология должны быть предельно точными по смыслу. Т.е. всё должно называться своими именами: описания — описаниями, прогнозирование (по существу решение задачи о предсказуемости поведения) — прогнозированием и т.д. И это является основой для однозначного понимания всех без исключения проблем управления как техникотехнологического, так и общественного и финансово-экономического характера, а также и способов их разрешения в конкретных жизненных обстоятельствах.

Невнятная, расплывчатая, не определённая по смыслу терминология, влечёт за собой и «невнятное», вялое, расплывчатое «управление», а также — и внутренне конфликтное (шизофреническое) управление, в котором одни действия направлены против достижения

1В эпитетах к разделам книги не указано авторство, при желании читатель может установить его

спомощью интернета, используя поисковую систему.

III

Источник

Учебное пособие «Модель организации управления компанией», предназначено для формирования у руководителей и ведущих специалистов (далее, руководителей) предприятий, организаций, фирм, компаний представления о современных принципах организации управления, которые нашли наиболее широкое применение в реальной практике управления.
Одной из целей настоящей работы является высказать те управленческие принципы, соотнесение которых с жизнью, с потребностями любого реального предприятия и имеющимися у его руководителей возможностями, позволяет думающему человеку, знающему своё дело (в смысле разработки и производства продукции), построить и развивать систему управления компанией; а при необходимости, — выявить и устранить ошибки, объективно наличествующие в архитектуре системы управления, исторически сложившейся в компании.
Учебный курс это знания, владея которыми руководители разных уровней и подразделений смогут найти свое место и роль в общей системе управления компании.

Источник

Created by
uniserma1988
2017-08-19

———————————————————
>>> СКАЧАТЬ ФАЙЛ <<<
———————————————————
Проверено, вирусов нет!
———————————————————

Модели управления организацией – динамичные образования, которые меняются. В этой модели предприятие считают закрытой системой. приложить усилия для поиска собственной эффективной схемы. Организационная структура управления предприятием – это состав. представлена функциональная схема организационной структуры предприятия. Менеджмент · Психология менеджмента · Модели менеджмента · Менеджер. Рассматривая организационную структуру управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки. древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Базовая эталонная модель открытой организационной структуры управления предприятия. Схема рис.3 имеет только по одной горизонтальной связи, единой для всех подразделений каждого уровня ( имеющей. Линейная организационная структура управления предприятия. Схема 1. наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования. В статье рассмотрена структура универсальной модели управления предприятием, позволяющая комплексно решать основные задачи менеджмента. что все решения, найденные в рамках модели управления ( по схеме «от. А.С. Кравченко Модель организации управления компанией. предприятия, а также может быть использовано для подготовки и. иллюстрации к тексту схемы и образы рассматриваемых категорий и их взаимосвязей. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Как видно из схемы, головная компания является свя- зующим звеном. Панова Е.Н. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СЕТЕВОГО РИТЕЙЛА. 1. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией. У автора этой модели организационной структуры, классика. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится. Примеры организационных структур управления. описывающий организационную структуру предприятия, по сути, показывает схемы движения. В записи рассматривается горизонтальное и вертикальное управление предприятием с примерами. Статья написана действующим. Понятие линейной организационной структуры и ее схема. Самый простой пример организационной структуры управления. Эшриджская модель. управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями. Функциональная схема управления по возмущению показана на рисунке. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован. организации; крупные специализированные предприятия. Линейная структура управления образуется в результате построения. при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Организационно-функциональная модель компании строится на основе. услуги предприятия;; функции менеджмента — или функции управления предприятием;. Схема создания Положения об организационно-. Истоки концепции управления процессами ведут к. структурой предприятия , без отрыва от. Мотивационные схемы персонала.

Comments ()

You can clone a snippet to your computer for local editing.

Learn more.

Источник

Страница 271 из 290

Модель, предложенная Парсонсом,

исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом, предложившими модель, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рассматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде); средства/инструменты — результаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессах и процедурах, а с другой — на окончательных результатах и показателях их измерений (производительность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: подход «человеческих отношений» (отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

♦ важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

♦ совместимость задачи и того аспекта организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демонсгрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры, Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу оценки «культурного» риска. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на вопрос о том, что Должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру: этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой и препятствующих выполнению желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

В целом можно констатировать следующее: поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ловушек. Первая из них — отсутствие стратегии организационного развития, широкой и перспективной концепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется готовый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения рекламной кампанией или лозунгами типа

«Наш стратегический курс— на…», «Мы должны вовлечь сотрудников в…» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточно для осуществления проекта изменений.

Источник

Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.

Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.

Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета

Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.

Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.

В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.

В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .

В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.

Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.

«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.

Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.

Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах

Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.

В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.

В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:

Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.

В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.

Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.

Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.

Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.

Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.

Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.

Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.

И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Смотрите также: Типы организационных структур

Как научиться строить современные модели управления бизнесом

Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.

Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.

Следите за нашими обновлениями:

Youtube