Анализ ценностной цепочки портера позволяет компании выявить

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Получайте новую статью каждую неделю

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности.

Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ

Он является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой.

Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Теория Портера

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия.

Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

Суть концепции

Она состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них.

В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

Структура

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

• Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
• Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
• Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
• Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

• Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
• Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
• Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
• Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Как и любая другая теория, концепция имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимуществом цепочки ценностей Портера считают объем информации, который можно получить в ходе анализа. Эти данные используются для проверки соответствия каждого вида деятельности максимально достижимым показателям в конкретной отрасли.

Цепочка ценностей Портера позволяет эффективнее планировать деятельность, выявлять наиболее перспективные варианты повышения конкурентоспособности компании по расходам. Соответственно, руководство предприятия может выбрать оптимальный способ их минимизации.

Недостаток у концепции всего один. Минусом цепочки ценностей Портера считается недоступность сведений о расходах других предприятий, поскольку они являются конфиденциальными. Кроме того, сопоставление по издержкам можно провести далеко не во всех случаях, так как фирмы стремятся использовать разные методы их учета.

Цепочка ценностей Портера: пример

Рассмотрим, как действует концепция на примере фирмы, основная деятельность которой связана с ломоперерабатывающей промышленностью. На фото ниже можно увидеть факторы, которыми обеспечивается конкурентоспособность компании.

В представленной цепочке отчетливо видны конкурентные преимущества предприятия.

Однако, поскольку деятельность организации имеет свою специфику, следует разъяснить отдельные моменты:

• Термин «маржа» в конце схемы – это разница между общей стоимостью произведенного продукта и комплексом расходов, возникших при осуществлении всех видов деятельности.
• Соответствие нормативам означает, что на каждый металлургический комбинат распространяются определенные стандарты приемки лома на свою площадку с целью последующего использования. Перечень норм устанавливается в ГОСТ.
• Предприятие является перекупщиком лома. В первую очередь осуществляется закупка и сбор сырья с пунктов приема, которые принадлежат компании. После этого оно транспортируется на базу, где сортируется, режется и прессуется для последующей реализации. Далее производится поставка в соответствии с заключенными договорами.
• За железнодорожные перевозки, являющиеся основным способом перемещения сырья, будет платить конечный покупатель. При этом металлолом НДС не облагается.

Пояснения

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Оценка слабых и сильных сторон предприятия

Для удобства анализ сильных и слабых мест в бизнесе представлен в таблице.

По результатам анализа можно заключить, что стратегия компании ориентирована на достижение лидерства по расходам, поскольку его составляющими являются экономия от масштаба, минимизация издержек на пиар-кампанию, охват значительного пространства на рынке.

Факторы риска

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

• Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием «экологические факторы риска».
• Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
• Угроза «цифровой дезинтеграции». В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.

Принципы повышения устойчивости

Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:

• Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
• Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
• Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
• Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.

В статье рассмотрены практические аспекты цепочки создания ценностей М. Портера в контексте оценки конкурентоспособности предприятия металлургической отрасли.

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегический анализ, цепочка создания ценностей

В контексте современного развития экономики важное значение для России приобретает способность отечественных предприятий эффективно позиционировать и развивать свои конкурентные преимущества в условиях глобальной конкуренции. Стратегия экономической реформы, развернувшейся в России в последние годы, предполагает комплексное развитие новых хозяйственных отношений во всех звеньях национальной экономики, формирование гибкой и адаптивной системы управления и создание условий, необходимых для эффективной предпринимательской деятельности [5].

Как показывает практика, большинство отечественных предприятий не готово к ведению активной конкурентной борьбы, что влечет за собой ухудшение всех показателей деятельности предприятий. Улучшение положения возможно лишь при наличии конкурентоспособной продукции, ориентированной на нужды потребителя. При том для предприятия краеугольным аспектом конкурентоспособности является поддержание и организация жизнеспособности бизнеса. В условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды существует множество способов и вариантов определения издержек. Одной из актуальных проблем, с которыми сталкивается современная организация, это выбор инструмента для стратегического анализа издержек. В связи с чем, в складывающихся рыночных условиях предприятьям чтобы выжить необходимо своевременно планировать свое эффективное развитие, заниматься сбором и анализом информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и конкурентоспособности [7; 8].

Стратегический анализ представляет собой важный элемент организационного успеха. При этом стратегический успех требует от руководства компаний ясного понимания потребностей рынка и удовлетворения потребностей клиентов эффективнее и с большей пользой, чем конкурентами. PapulovaE., PapulovaZ. (2006) отмечают, что в этом и заключается смысл реального конкурентного преимущества — удовлетворение потребности клиента эффективнее, чем конкуренты в данном сегменте рынка [2]. Мы отмечаем, что успех хозяйствующего субъекта во многом зависит от знания специфики и конъюнктуры рынка, от достижения на этой основе конкурентоспособности конкурентных преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение [6]. А управление устойчивым развитием рынка в определенном сегменте является динамическим процессом, требующим постоянного мониторинга состояния деятельности предприятия [3].

В данном контексте теория конкурентных преимуществ является современным инструментом для анализа конкурентоспособности как отдельных стран, так и производств на уровне региона с выявлением последствий в развитии (Портер М., 1995) [1]. Теория способствует пониманию (усилению) конкурентных преимуществ начиная с отдельных отраслей промышленности выстраивая цепочку ценностей доя экономики в целом.

Одним из инструментов теории, является цепочка создания ценности Майкла Портера, позволяющая глубже понять внутрифирменные процессы. Во многих источниках данный инструмент носит название: ценностной системы, общая цепочка поставок и т. д. Впервые концепция цепочки создания ценности была описана в 1985 г. М. Портером в книге «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance» [10]. Цепочка ценностей (англ. Valuechain) — ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. В общем смысле это инструмент, направленный на стратегическое планирование, с целью подробного изучения деятельности организации. Предлагаемая автором концепция может быть представлена на рис. 1.

Рис. 1. Цепочка создания ценности М. Портера

Сущность концепции в том, что организация, осуществляя предпринимательскую деятельность, создает для своих клиентов набор ценностей. А клиенты, в свою очередь, на самом деле должны нуждаться в этой ценности и быть готовыми за нее платить.

М. Портер внутри цепочки ценностей разбивал деятельность организации на основную и вспомогательную [1; 10]. При этом основной вид деятельности на прямую (непосредственно) добавляет стоимость к конечному продукту или услуге предприятия; а вспомогательные виды деятельности косвенно способствуют рациональному и эффективному выполнению основного вида деятельности.

В таблице 1 более детально рассмотрим основные составляющие цепочки создания ценности.

Таблица 1

Составляющие цепочки создания ценностей

Как и любая концепция, концепция цепочки создания ценности, имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относят информацию полученную в итоге анализа, на её основе можно проверить насколько каждый из видов деятельности организации соответствует лучшим показателям в отрасли. В дальнейшем при помощи этого, возможно эффективнее планировать деятельность, определять пути повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, и соответственно выбирать наиболее оптимальный способ минимизации издержек.

Единственным и весьма значимым недостатком, для реализации концепции цепочки создания ценности, является недоступность информации об издержках других организаций, так как данная информация является конфиденциальной. К тому же, сравнение по издержкам не всегда возможно, потому что компании-конкуренты стараются и пытаются применять различные друг от друга методы учета определения своих затрат.

На рис. 2 представим цепочку создания ценности для предприятия ООО «СибМет» (далее — предприятие А), основной вид деятельности которого, связан с ломоперерабатывающей составляющей металлургической отрасли. Рисунок иллюстрирует факторы, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия А относительно аналогичных ломоперерабатывающих организаций в отрасли.

Рис. 2. Цепочка ценности для предприятия А

Представленная цепочка ценностей наглядно демонстрирует конкурентные преимущества предприятия А и является весьма простой для понимания. Но в связи со спецификой работы организации уточним некоторые моменты:

− слово «маржа» в конце цепочки означает разницу между произведенной общей стоимостью и совокупными издержками по всем видам деятельности;

− соответствие нормативам принимающей площадки означает, что у каждого металлургического комбината есть необходимый перечень стандартов для приемки лома на свою ЖД площадку (для дальнейшего его использования), основанный на ГОСТе 1639–2009 [11];

− предприятие А выступает в роли перекупщика лома: сначала производится закупка и сбор с пунктов приема металлолома, которые непосредственно принадлежат предприятию, затем осуществляется перевозка на сырьевую базу где происходит сортировка, резка и прессовка лома под нужные категории для реализации. Далее на основании заключенных договоров осуществляется поставка;

− необходимо отметить, что за ЖД перевозки (основной вид транспорта) платить конечный потребитель лома (металлургический комбинат), так же металлолом не облагается НДС.

Проведенная оценка конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, способствует определению позиции бизнеса (в том числе предприятию А) в отрасли.

М. Портер утверждал, что организация может обладать конкурентным преимуществом исключительно только в пределах одной из двух типовых стратегий: дифференциацией или лидерством по показателю издержек [10]. Возможность конкурировать одним из способов вытекает из предварительного анализа конкурентных сил, а так же понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей. В табл. 2 перечислим основные слабости предприятия А, которые не были учтены при составлении цепочки ценности.

Таблица 2

Общая оценка конкурентных сил предприятия А

На основании цепочки ценности предприятия А логично предположить, что стратегия организации направлена на достижение лидерства по издержкам, так как экономия от масштаба, охват большого рыночного пространства, минимизация издержек на рекламу является составляющими типовой стратегии лидерства по издержкам.

В настоящее время концепция цепочки создания ценности является одним из самых удобных и простых для понимания инструментов стратегического анализа, даже спустя 30 лет с момента её формирования. Большинство предприятий в своей деятельности используют данную концепцию, но поскольку цепочки создания ценности в сегодняшнем глобализованном мире стали более рассредоточены и сложны, внешние факторы (риски исходящие от источников за пределами цепочки) становятся все более значимыми.

К внешним факторам риска можно отнести:

1) экологические риски, такие как рост населения, ограниченность ресурсов и состояние окружающей среды;

2) геополитические риски: экстремальные погодные условия, ситуации политической и социальной нестабильности в государстве и т. д.;

3) риск «электронной дезинтеграции» — интернет перестает быть надежным средством коммерции и коммуникации [4].

Перечисленные риски оказываются вне прямого контроля предприятия, но в значительной мере влияют на недоработку внутри самой цепочки ценности. И не удивительно, что в данной ситуации риск использования концепции цепочки создания ценности с каждым годом увеличивается. В связи с этим каждая организация старается разработать и внедрить принципы повышения устойчивости цепочки.

Для достижения данной устойчивости предприятие А реализует следующие принципы:

1) анализ и адаптация — руководство предприятия меняет и улучшает по мере необходимости свою тактику, стратегию и возможности, так же учится на собственном опыте и на опыте конкурентов (в том числе на опыте опасных происшествий) [12];

2) контакты и взаимосвязи — информация о рисках распространяется как внутри предприятия, так и по всей цепочке создания ценности;

3) локатор рисков — у предприятия А имеется отдел аналитиков, при помощи которые получается предвидеть проблемы, воспользоваться новыми возможностями;

4) быстрое реагирование — диверсифицированные активы и ресурсы, во-первых, позволяют быстро среагировать на меняющуюся обстановку, а во-вторых, оперативно использовать процедуры для восстановления нормальной деятельности [9].

Выбор инструментов, способов и принципов реализации повышения устойчивости цепочки зависит от размера и структуры организации, конкретной ситуации, а так же и от масштаба возможностей. Таким образом можно сказать, что использование концепции цепочки создания ценности в современных условиях находится под угрозой. Но предприятия стараются решить данный вопрос, при помощи принципов повышения ее устойчивости. Конкурентоспособность организации является неотъемлемым условием выживания и устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы и нестабильного внешнего окружения.

В заключении следует отметить, что современная среда является сложной, многофакторной, постоянно изменяющейся системой, обуславливающей необходимость постоянного совершенствования методов и способов оценки и управления конкурентоспособностью предприятий. Цепочка создания ценностей является практичным инструментов для обобщения задач, стоящих перед предприятием, позволяя определить потенциальные возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества организации. Фактически каждый вид деятельности в цепочке создания ценности является потенциальным источников конкурентного преимущества. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1. Michael E. Porter (1995) The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review, 55- 71.
2. Papulova E., Papulova Z. (2006) COMPETITIVE STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGES OF SMALL AND MIDSIZED MANUFACTURING ENTERPRISES IN SLOVAKIA // (http://www.g-casa.com/download/Papulova-CompetitiveStrategy.pdf)
3. Васильева А. Г. Экономическийроств России: проблемыи перспективы [Электронныйресурс]: монография / А. Г. Васильева, Н. В. Кузнецова, А. С. Игнатюк, В. А. Черненко, Е. В. Бодрова, В. В. Калинов, В. И. Голодяева, Т. В. Рассохина. — St. Louis, Missouri, USA: Publishing House Science and Innovation Center, 2015. — 192 с. — DOI:10.12731/nkras.ru/EGR.2015.192.
4. Глобальные Риски. Всемирный Экономический Форум, 2014.
5. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: Монография / Бийбосунова С. К., Бобровицкий А. В., Гладкий А. В., Гукалова И. В., Запотоцкий С. П., Кузнецова Н. В., Позмогов А. И., Позмогов И. А., Рассохина Т. В. — Новосибирск: Изд. «СибАК», 2015. — 246 с.
6. Кузнецова Н. В. Управление конкурентоспособностью в региональном аспекте (на примере горнолыжного курорта ООО «Абзаково») // Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: инновационные подходы. – 2014. — № 1. — С. 62–65.
7. Кузнецова Н. В., Алексеева Е. А. Исследование внутренней среды организации как предпосылка стратегического анализа ее конкурентного окружения // Современный менеджмент: теория и практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Магнитогорск, 2016. С. 24–32.
8. Кузнецова Н. В., Терентьева Ю. Г., Алексеева Е. А. Конкурентоспособность предприятия: к вопросу выбора оптимального метода оценки // Проблемы современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции.Ч. 1. — Уфа: АЭТЕРНА, 2015. — С. 137–142.
9. Лыкошев Д. Н., Некоторые аспекты ценообразования в металлургии и металлообработке проблемы повышения конкурентоспособности продукции// Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». – 2006. – № 10. — С. 21–27.
10. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 715 с.
11. Постановление Правительства РФ № 1287 от 12.12 2012 «О лицензировании деятельности по заготовке, хранению, переработке и реализации лома черных и цветных металлов».
12. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 408 с.

Ценностная цепочка включает в себя такие основные виды деятельности:

• Складирование, сортировка сырья.
• Превращение ресурсов в продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение бесперебойного процесса, деятельность по защите окружающей среды).
• Доставка товара до потребителя (физическая доставка, складская деятельность, отгрузка, транспортировка и пр.).
• Виды деятельности, связанные с продажей и продвижением товара (реклама, маркетинговые исследования, планирование, поддержка дилеров и пр.).
• Сервисная поддержка клиентов (установка, ремонт, рассмотрение жалоб, информирование).

К вспомогательной деятельности, которая тоже входит в ценностную цепочку, относят административные функции компании, управление персоналом, развитие и материально-техническое обеспечение основной деятельности.

Анализ ценностей цепочки

Сначала нужно составить ценностную цепочку своей компании, после чего необходимо провести анализ ценностей цепочки.

Анализ уместно проводить в формате фасилитации или мозгового штурма. Это обеспечит вовлеченность персонала в процесс. На страницах блога мы не раз описывали различные техники фасилитации, а также описывали, как провести мозговой штурм и какие есть виды мозгового штурма. Грамотно организованный процесс даст больше пользы и сэкономит время.

При необходимости можно обучиться техникам или принять решение доверять проведение важных обсуждений и фасилитацию стратегических сессий профессиональным фасилитаторам.

В ходе анализа по каждому звену цепи нужно определить:

• Сильные и слабые стороны.
• Реальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные источники конкурентных преимуществ.
• Важность каждого вида деятельности с точки зрения добавленной ценности.
• Эффективность каждого вида деятельности.
• Конкурентная стратегия.
• Оптимальное сочетание видов деятельности для реализации конкурентной стратегии.
• Целесообразность инвестиций, их продолжения или прекращения.
• Самые затратные факторы.
• Влияние затрат одного звена на затраты остальных звеньев.
• Второстепенные виды деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
• Звенья, в которых компания имеет самый большой опыт.
• Звенья с максимальной ценностью, на которые стоит сосредоточить ресурсы и опыт.

Цепь можно рассмотреть и под другим углом, разбив ее на лицевую часть, обратную и внутреннюю.

На лицевой (передней) части будет распределение продукции, которое включает в себя стратегию отношений с дистрибьюторами и ценовую политику. Передняя часть цепи подлежит корректировке за счет внутренней части.   

Внутренняя часть включает в себя производство продукции, с которым связаны совершенствование технологий, оптимизация процессов, квалификации – все это подчиняется стратегии перераспределения издержек, которую в компании полезно разработать.

Задняя часть цепочки включает в себя снабжение. Это стратегия по отношениям с поставщиками, объему и качеству поставок. Эту часть тоже можно корректировать за счет внутренней части.

Как это учитывать? Если проблемы возникают на начальной, задней, части цепочки, компании необходимо:

• Искать более выгодные условия поставок.
• Улучшать взаимодействие с поставщиками.
• Искать способы контроля поставщиков.
• Искать замену или других поставщиков.
• Искать источники экономии в других звеньях цепи.

Если недостаточно эффективна передняя часть цепи:

• Ищут более привлекательные условия для участников каналов сбыта.
• Проводят работу с покупателями или посредниками.
• Ищут источники снижения затрат.

Ценностную цепочку следует рассматривать как систему, в которой существуют связи, влияющие на общую эффективность.

Анализ звеньев цепи и взаимосвязей между ними может привести к различным решениям, например:

• О взаимной поддержке нескольких видов деятельности.
• О рациональном использовании ресурсов.
• О пересмотре последовательности цепочки.
• Об упрощении цепочки.
• О поиске альтернативных способов выполнения работ и решения рабочих задач.

Издержки можно исключить или снизить за счет:

• Роста масштабов производства.
• Обучения работников и накопления ими опыта.
• Условий приобретения и стоимости ресурсов.
• Связей с другими звеньями ценностной цепи.
• Целей компании и конкурентной позиции.

Если учесть, что ценностная цепочка отдельно взятой компании пересекается с ценностной цепочкой поставщика и других задействованных сторон, станет понятно, что ценностные цепочки компаний формируют одну ценностную систему отрасли.

В поисках лучших комбинаций ценностной цепочки, компаниям важно заботиться о собственной гибкости и неуязвимости.

Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость

Стратегическая неуязвимость оценивается по степени концентрации продаж и прибылей. Сколько продаж обеспечило компании планируемую прибыль? Одна крупная? Две-три и то за счет постоянных клиентов? В таком случае можно сказать, что компания уязвима. Необходимо думать, как организовать ценностную цепочку так, чтобы продажи были разными и поступали из разных каналов. Тогда если станет невозможным один, компания не встретится с кризисом.

Важно также проанализировать каналы продвижения. Сколько их? Все заказы поступают только от рекламы определенного вида? Что произойдет, если этот канал закроется? Для неуязвимости и гибкости необходимо постоянно экспериментировать с новыми каналами продвижения и сбыта, постоянно работать над привлечением потенциальных клиентов и удержанием текущих.

Анализ стратегической гибкости включает в себя:

• Определение наиболее вероятных стратегических неожиданностей, способных пошатнуть конкурентные позиции.
• Определение силы влияния каждой из таких неожиданностей. Такие неожиданности (риски) могут быть как позитивными, так и негативными. Их нужно собрать в список и оценить по шкале от -1 до -10 или от 1 до 10. Стоит также оценить вероятность риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе (до 5 лет и более 5 лет).
• Определение общей гибкости. Сложите по отдельности все положительные и отрицательные оценки каждого риска с учетом вероятности. Первое число будет показателем гибкости при наступлении риска, второе – показателем уязвимости или негибкости. Сумма показателей станет показателем общей гибкости.
• Определение вероятного влияния рисков на компанию по каждой стратегической зоне. Сумма всех даст ответ, насколько неожиданность может повлиять на компанию.
• Определение общего показателя гибкости компании. Вычисляется сумма показателей гибкости каждого звена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
• Установка ориентировочного показателя. Определяется максимальная доля прибыли с учетом установленного уровня нестабильности.

Для повышения гибкости и неуязвимости компании нужно научиться не только вычислять показатели уровня нестабильности и собственную гибкость, но и укреплять свои позиции. Если результаты окажутся неутешительными – стоит провести обучение по управлению рисками. Мало кто учитывает, что эти важные в наше время навыки способны сделать компанию более гибкой и неуязвимой, а в ряде случаев даже спасти ее.

1.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРТСВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (СПбГЭУ)
Факультет менеджмента
Кафедра экономики и управления предприятиями
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА (КТ-1)
по дисциплине «Модели стратегического анализа»
Тема контрольной работы:
Анализ цепочки ценности (value chain) М.Портера
Выполнили:
Студенты 3 курса, группы М1312
Болдырева Ксения
Калистратова Юлия
Преподаватель: к.э.н., доцент Русецкая О.В.
Санкт-Петербург
2015

2. История возникновения метода

Концепция цепочки создания ценности впервые
была описана М. Портером в 1985 г. (США) в книге
«Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance» («Конкурентное преимущество: создание и
поддержание превосходной производительности»).
В своей книге автор ставил задачу
разработать такую концепцию
современной фирмы, которая позволяет
увидеть ее внутреннее строение,
ее механизмы и взаимосвязи,
для выявления источников
конкурентных преимуществ.

3.

Анализ ценностной цепочки Портера помогает понять,
каким образом различные виды деятельности организации
способствуют увеличению ценности продукции и услуг по
сравнению с затратами на используемые ресурсы.
Продукт может быть произведен путем различной организации
деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает
понять, насколько эффективно и продуктивно размещена и
скоординирована производственная деятельность в
организации. Критерием может послужить оценка стоимости,
добавленной в процесс преобразования ресурсов в конечную
продукцию. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель
готов заплатить за товар.

4.

Цепочка ценности разделяет деятельность компании
на стратегически важные виды деятельности с целью
изучить издержки и существующие и возможные средства
дифференциации. Конкурентное преимущество компании
возникает как результат выполнения этих стратегических
видов деятельности лучше конкурентов.
Таким образом, цепочка ценности М. Портера может
быть использована при анализе внутренней
среды компании.

5.

Основная (первичная) деятельность
группируется в следующие пять областей:
Логистика
Операции
Например,
хранение
поступающих
материалов,
сбор данных,
контакт с
потребителем по
месту его
пребывания.
Например,
производство
компонентов,
сборка,
операции в
филиалах.
Исходящее
материальнотехническое
обеспечение
Например,
обработка заказов,
складирование,
подготовка отчетов.
Маркетинг и
продажи
Послепродажное
обслуживание
Например,
торговые
агенты,
продвижение,
реклама,
торговые
выставки,
составление
предложений.
Например,
установка, поддержка
потребителей,
рассмотрение жалоб,
ремонт.

6. Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных

этапов, не работают непосредственно
над продуктом и не взаимодействуют с клиентами.
Выделяют четыре категории вспомогательных видов
деятельности:
1. Инфраструктура фирмы (например, финансирование, планирование,
отношения с инвесторами).
2. Управление трудовыми ресурсами (например, наем на работу, обучение,
система компенсаций).
3. Развитие технологии (например, разработка изделий, тестирование,
исследование материалов).
4. Снабжение (например, компоненты, станки, реклама, обслуживание).

7. Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

Стандартная цепочка ценности компании:

8. Применение цепочки ценности

• Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а
не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами,
поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать
над основными источниками издержек, а также определить
возможность создания дифференциации за счёт одного или
нескольких этапов.
• Смежные виды деятельности внутри организации должны
быть объединены в отделы, так как в таком случае
снижаются издержки координации. Способность
организовать части компании в соответствии с видами
деятельности из цепочки ценности выступает важным
конкурентным преимуществом, которое непосредственно
влияет на успешность реализации стратегии.

9. Действие данной концепции распространяется:

10. Преимущества концепции

Дает возможность проверить, насколько каждый вид
деятельности компании соответствует лучшим показателям
в отрасли.
Дает возможность минимизации издержек, определить
пути повышения конкурентоспособности фирмы по
издержкам.
Помогает выстроить организационную систему компании в
соответствии с её долгосрочной стратегией.
Способность организовать части компании
в соответствии с видами деятельности
из цепочки ценности выступает важным
конкурентным преимуществом,
которое непосредственно влияет на
успешность реализации стратегии.

11. Недостатки концепции

Недостаток применения концепции состоит в том, что
получить информацию об издержках других компаний
всегда довольно сложно, так как она является
конфиденциальной.
Кроме того, сравнение информации по
издержкам не всегда возможно из-за
того, что конкурирующие компании
стараются использовать отличные друг
от друга методы учета для определения
затрат.

12. Процесс практического применения метода

Чтобы реально оценить конкурентные возможности
компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри
цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
3. Выявить те виды деятельности, которые являются
определяющими для удовлетворения потребности
потребителя и успеха на рынке.
4. Провести соответствующую сравнительную оценку
издержек компании и сравнить структуру издержек с
конкурентами (определить, какие виды деятельности
являются главными, а какие эффективнее осуществляются
другими фирмами).

13. Практическое использование цепочки ценности М.Портера на примере компании Starbucks

• Starbucks — американская
компания по продаже кофе и
одноимённая сеть кофеен.
Управляющая компания —
Starbucks Corporation.
• Starbucks является самой
крупной кофейной компанией в
мире, с сетью кофеен более 22,5
тыс. в 66 странах.
• Штаб-квартира компании —
в Сиэтле, штат Вашингтон, США.

14. Исходные данные

Starbucks обеспечивает контроль над
производственным процессом, поддерживая
связь с фермерами для обеспечения сырьём,
обжаривая зёрна самостоятельно и обеспечивая
доставку во все точки розничной торговли.
Компания помогает продвигать
успешную модель для международного
производства и торговли высококачественным
кофе, инвестируя в страны-производители
кофе, помогая семьям фермеров,
отраслевым сообществам и окружающей
среде.
Starbucks старается вносить
значительный вклад в жизнь и развитие
общества, в котором живут и работают его
клиенты и сотрудники (партнеры).

15.

Основная
деятельность фирмы
— Инфраструктура фирмы (планирование, финансовая деятельность и т.д.): включает
юридический, финансовый департаменты и департамент менеджмента.
— Управление трудовыми ресурсами: программы тренинга персонала рассчитаны на
создание у работников лояльности, которая и образует корпоративную культуру в целом.
— Развитие технологии: запуск сайта, на котором клиенты могут оставить отзывы и
предложения, задать вопросы, поделиться опытом. Использование бесплатного WI-FI, что
позволяет клиентам использовать кофейню в качестве места встречи.
Снабжение: Выстраивание долгосрочных партнерских отношений с лучшими поставщиками
сырья Азии, Африки, Латинской Америки.
Входящая
Производство
Исходящая
Маркетинг и
логистика
Доход компании
логистика
продажа
Компания
от собственных
Продажи
Компания делает
Starbucks
точек сбыта
осуществляются акцент на высоком
контролирует составляет 79%, в
только в
качестве
всю цепочку
то время как
собственных или
продукции, а
поставок от
компании,
лицензирован маркетинговую
производителей
имеющие
ных точках сбыта.
деятельность
кофейных зерен
лицензию
реализует через
до поставки их в
Starbucks,
дегустацию
кофейни.
начисляют 9% от
продукции в
собственного
точках продаж.
дохода.
Послепродажное
обслуживание
Поддержания
лояльности за
счет обеспечения
высокого качества
продукции и
продажи
сопутствующих
товаров (чашки,
кофе, и т.д.).
Позиционирование прибыли фирмы
Вспомогательная
деятельность фирмы
Результаты использования инструмента стратегического анализа в компании «Starbucks»

16. Рекомендации Starbucks по результатам анализа цепочки ценностей

Развитие технологии: помимо
запуска сайта, компания также может
разработать мобильное приложение, с
помощью которого клиент сможет
выбрать и сделать заказ, ознакомиться
с меню кофейни, а также оставить свои
отзывы, пожелания и предложения.
Сокращение расходов за счет
снижения логистических затрат:
например, осуществление доставки
сырья собственным транспортом.
Диверсификация продукции,
ограниченные сезонные предложения.

17. Источники

1.
https://ru.wikipedia.org – Википедия – свободная энциклопедия;
2.
http://uecs.ru – журнал «Управление экономическими системами:
электронный научный журнал»;
3.
http://www.mevriz.ru – журнал «Менеджмент в России и за
рубежом»;
4.
http://www.investopedia.com — «Инвестопедия»;
5.
http://starbuckscoffee.ru – официальный сайт
компании Starbucks.

18. Вопросы к аудитории

1. Когда и где впервые была описана концепция
цепочки создания ценности М. Портера?
(в 1985 г. (США) в книге «Конкурентное
преимущество..»)
2. Назовите пять групп основных видов деятельности
компании?
• входящая логистика,
• операции,
• исходящая логистика,
• маркетинг и продажи,
• сервис
3. Назовите недостаток инструмента?
(получить информацию об издержках других
компаний всегда довольно сложно, более того,
конкурирующие компании стараются использовать
отличные друг от друга методы учета для
определения затрат)

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!