Анализ конкурентного положения основных бизнес единиц компании с использованием матрицы маккинси

Подборка по базе: Практическая 1-8 задание родная речь.docx, праектная деятельность №1 практическое задание 1ъ.docx, 1.1. Задание.docx, Практическое задание 15, Гнездилова МА.docx, методология аудита задание 1.docx, Практическое задание 2 ОВ.docx, Практическое заданиеКонфликтология. .docx, инновационный менеджмент 3 часть.pdf, практическое задание № 6 гражданское право.pdf, Политология Практическое задание.doc

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»
Контрольно-курсовое задание

ФИО, ДО-___________________________________________________

Контрольно-курсовое задание

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

(максимальная оценка 49 баллов)
Выполнение курсовой работы предполагает создание целостного проекта на произвольном конкретном примере на следующую тему: «Разработка стратегии предприятия (организации) (на примере ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле»)».
1. Разработка стратегических целей

Для разработки стратегических целей необходимо:

1. Разработать (или проанализировать) миссию организации.
2. Разработать (или проанализировать) стратегическое видение организации.
3. Сформулировать стратегические цели организации.
4. Провести декомпозицию целей (построить «Дерево целей»).

2. Анализ внешней среды предприятия

При анализе внешней среды организации необходимо:

1. Провести PEST-анализ.
2. Провести отраслевой анализ.
3. Выявить и описать конкурентов.
4. Определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру).
5. Построить карту стратегических групп.
6. Определить основные группы влияния (стейкхолдеров) и выявить их ключевые интересы.

3. Анализ внутренней среды предприятия

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определить стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а также:

1. Построить цепочку ценности данной организации.
2. Описать технологическую цепочку деятельности предприятия: «поставщики – производство – потребители» (отраслевая цепочка ценности).
3. Определить конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли.
4. Провести SNW-анализ, при этом желательно получить ответы на следующие вопросы:

• Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал?
• Каково качество предлагаемой продукции (наше и основных конкурентов)?
• Каково качество обслуживание потребителей (наше и основных конкурентов)?
• Существует ли внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом?
• Насколько доступны новые ресурсы?
• Есть ли потенциал снижения издержек?

1. Провести ее анализ конкурентного положения всех (основных) бизнес-единиц компании с использованием матрицы МакКинси («конкурентоспособность организации – привлекательность отрасли»).
2. Провести SWOT-анализ на основе выявленных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Дать рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации (бизнес-единицы)

На основе проведенного анализа необходимо выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации (бизнес-единицы) и обосновать свой выбор.

1. Разработка стратегических целей

ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») образовано и действует с 24 февраля 2014 года. Компания занимается деятельностью по оказанию ресторанных услуг и услуг по доставке питания [1].

ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») европейский ресторан с дизайном под средневековье. Оригинальная кирпичная кладка, дубовая мебель, свечи – непринужденная атмосфера старой таверны. Отдельная гордость местной кухни – собственная коптильня, открытый мангал в зале и большой выбор блюд из озерной рыбы Северо-Западного региона [1]. Ресторан «Таверна Гролле» располагается в самом сердце Васильевского острова, адрес ресторана: г. Санкт-Петербург, Большой проспект В.О., 20.

Миссия предприятия – продвижение ресторанного питания высокого качества, на основе изысканного меню в атмосферном интерьере брутальной европейской кухни среди жителей Санкт-Петербурга и гостей города, формирование гастрономической этики клиентов.

Стратегическое видение:

— расширение ресторанного меню, формирование новых интересных для клиента гастрономических предложений;

— открытие новых 2-3 ресторанов в других районах Санкт-Петербурга;

— повышение конкурентоспособности в сфере качества ресторанных услуг и в широте ассортимента.

Далее сформулируем стратегические цели организации:

Исходя из характеристики основных элементов философии бизнеса ООО «Штолле СПб» (ресторан «Таверна Гролле») сформулируем стратегические цели ресторана на различные временные перспективы.

Краткосрочные цели, включают ежедневную работу по поддержанию концепции ресторана и созданию уюта в ресторане, работа над атмосферой эстетики и лучших гастрономических предложений в городе.

Среднесрочные цели направлены на увеличение объема продаж ресторанных и дополнительных услуг, привлечение новых сегментов клиентов.

Долгосрочные цели направлены на расширение ресторана, масштабирование работы, переход в формат сети (открытие новых ресторанов под брендом «Таверна Гролле» в городе Санкт-Петербург).

Дерево целей

Генеральная цель

Позиция лидера среди концептуальных ресторанов г. Санкт-Петербурга

Рисунок 1 – Дерево целей ресторана «Таверна Гролле»
Переход в формат сети (открытие новых ресторанов под брендом «Таверна Гролле» в городе Санкт-Петербург)

Масштабирование работы ресторана

Расширение ресторана

Привлечение новых сегментов клиентов

Формирование лучших гастрономических предложений в городе

Расширение ассортимента меню на основе потребительских предпочтений

Подцели долгосрочного

формата

Подцели среднесрочного формата

Увеличение объема продаж ресторанных и дополнительных услуг

Ежедневная работа над атмосферой эстетики и уюта

Ежедневная работа по поддержанию концепции ресторана

Подцели краткосрочного формата

2. Анализ внешней среды предприятия
PEST – анализ. С целью анализа внешней среды возникла необходимость в анализе всех основных факторов внешней среды, влияющих на предприятие, политических, экономических, технологических и социальных, которые мы объединили в PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для развития ресторана «Таверна Гролле» на рынке общественного питания в Санкт — Петербурге (табл. 1).

Таблица 1 — PEST – анализ рыночных тенденций для ресторана «Таверна Гролле» до 2024 года

В результате PEST – анализа рыночных тенденций для ресторана «Таверна Гролле» приходим к следующему выводу. Ресторан «Таверна Гролле» обладает массой неоспоримых преимуществ для дальнейшего перспективного развития. В частности, помещение ресторана находится в собственности у генерального директора ресторана, поэтому угроза постоянного повышения арендных платежей в данном случае не страшна. Ресторан обладает превосходной локацией, располагается в сердце Васильевского острова, в историческом, атмосферном месте. Также ресторан имеет интересную концепцию, тематическое интерьерное оформление (тематика Средневековья) и концептуальное меню.

Для более глубокого анализа внешней среды, осуществим анализ внешней микросреды ресторана. Основная клиентура ресторана «Таверна Гролле» это иностранные и отечественные туристы, а также жители города Санкт-Петербурга, предпочитающие концептуальные рестораны.

В процессе прохождения практики было проведено анкетирование посетителей ресторана «Таверна Гролле», всего было опрошено 100 человек.

Опрос был ориентирован на:

— выявление гостей-путешественников и гостей, проживающих в городе;

— на выявление преобладающих возрастных характеристик гостей;

— на выявление гастрономических предпочтений гостей;

— на определение частоты посещений ресторана;

— на определение среднего чека посетителей ресторана.

Были выявлены следующие характеристики клиентов (см. рис. 2 — 6).

Рисунок 2 — Группы клиентов ресторана «Таверна Гролле» среди опрошенных гостей, 2021 г.

Рисунок 3 – Возраст гостей ресторана «Таверна Гролле» среди опрошенных гостей, 2021 г. (%)

Рисунок 4 – Гастрономические предпочтения гостей «Таверна Гролле», 2021 г.

Рисунок 5 – Частота посещений ресторана «Таверна Гролле» среди опрошенных гостей, 2021 г.

Рисунок 6 – Средний чек в ресторане «Таверна Гролле» среди опрошенных гостей, 2021 г.
Исходя из данных рисунков можно выявить целевую аудиторию исследуемого ресторана, в данный момент это отечественные туристы, именно указанная группа клиентов самая многочисленная и составила 54% от всех посетителей ресторана. Падение доли иностранных клиентов в данном случае связано с эпидемиологическими ограничениями, обусловленными пандемией COVID – 19. Возраст целевой аудитории данного ресторана составляет от 36 до 45 лет, в гастрономическом плане клиенты данного ресторана, это прежде всего ценители концептуальных (рыбных) блюд, наибольшая часть среди опрошенных гостей, посетили данный ресторан в первый раз, средний чек среди опрошенных гостей составил от 1501 до 3000 руб. на человека.

Компания ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») имеет несколько ключевых поставщиков.

Так, оптовый поставщик «Берёзка Food» являясь поставщиком продуктов для сферы общественного питания выступает официальным дистрибьютором продукции таких торговых марок как: Kraft-Heinz, Макфа, McCain, AgroBar, Тогрус, УМК, Русский Мрамор, Lamb Weston.

Компания «Джуйси Тим» является прямым поставщиком экзотических фруктов и овощей из Таиланда и Колумбии для ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле»).

Еще одним ключевым поставщиком ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») является ООО «Планета Ферм» — производитель вяленой рыбы, овощных солений и полуфабрикатов. Полуфабрикаты производятся как по классической, так и авторской рецептуре. Широкий ассортимент замороженных пельменей, котлет, блинчиков, вареников, купат и колбасок изготавливается из мяса животных и птиц, выращенный на в собственной ферме и других фермерских хозяйств. На всех этапах производства действует строгий контроль качества.

Еще один ключевой поставщик ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») группа компаний «Алиди». Поставщиком алкогольных напитков для ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») является ООО «АГРОИМПЕКС».

Ключевыми поставщиками свежей рыбы с Ладожского озера и озера Ильмень для ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») являются частные рыболовные хозяйства Ленинградской области и Новгородской области.

ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») сотрудничает с несколькими банками. В качестве основного банка, ведущего расчетные счета компании, а также зарплатный проект для работников ресторана выступает банк «ВТБ», банки – держатели расчетных счетов ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») для сотрудничества с некоторыми бизнес-партнерами, например, поставщиками, — это «СберБанк» и «Банк Санкт-Петербург».

ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») практически не сотрудничает со средствами массовой информации. Исключение составляют редкие случаи проведения рекламных компаний на радио «Питер – FM», на телевидении 5 канал». ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») имеет собственный сайт в сети Интернет. Режим доступа: Ресторан «Таверна Гролле» (Санкт-Петербург) (grolle.ru). Сайт современный, очень информативный, насыщен визуальными эффектами и максимально полно раскрывает информацию о ресторане.

Так как руководство ООО «Штолле СПб» планирует открытие еще минимум двух ресторанов под брендом «Таверна Гролле» в других районах города, потенциальными партнерами ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле») являются районные администрации, налоговые инспекции и страховые фонды Приморского и Выборгского районов, бизнесмены, владеющие коммерческой недвижимостью в данных районах, при условии, что интересующая недвижимость отвечает требованиям для оборудования и запуска ресторана, рекламные и маркетинговые агентства.

В целом на сегодняшний день можно говорить о благоприятных рыночных тенденциях для ООО «Штолле СПб» («Таверна Гролле»), так как ресторан помимо удачной концепции, интерьерных и гастрономических решений, обладает интересной и перспективной локацией, в период строгих эпидемиологических ограничений в 2020 году в ресторане была создана система доставки ресторанных блюд клиентам. Кроме того, ресторан имеет уже сложившуюся целевую аудиторию, собственных «гастрономических» поклонников, проверенных временем надежных поставщиков продукции.

Отраслевой анализ.

Спецификой ресторанного бизнеса в отраслевом аспекте на сегодняшний день является тот факт, что «на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 1500 – 2000 руб. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений – кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары. Одной из тенденций развития общественного питания становится рост доли сетевых проектов. Особенно в Санкт-Петербурге заметно это в сегментах фаст-фуда, кофеен и блинных» [3].

В частности, 2019-й был годом «фуд-холлов и фуд-моллов». В России появилось около десятка точек подобных форматов, в том числе в Санкт-Петербурге громкими событиями ресторанного рынка стало открытие фуд-холла на Василеостровском рынке, City Food на Коломяжском проспекте и Eat Market в ТРК «Галерея». По данным обзора «Ресторанные тренды 2019–2020 гг.», проведенного «РБК Исследования рынков», самым актуальным форматом на российском рынке по-прежнему оставался фаст-фуд [4].

Бум открытий новых заведений наблюдался в сегменте кофеен и кафе-кондитерских за счет роста актуальности демократичных заведений и формата «на вынос». Для предприятий общественного питания большое значение имеет локация. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект, районы станций метро «Сенная», «Владимирская», «Чернышевская», «Технологический институт», «Василеостровская», «Петроградская» [4].

Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. Динамика оборота предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге за 2010 – 2020 гг. представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Динамика оборота предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге за 2010 – 2020 гг. (млн. руб.) [2]

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Необходимо отметить, что рынок общественного питания Санкт-Петербурга, демонстрировавший бурный рост в период с 2014 по 2019 год, в связи с пандемией COVID-19 и введенными ограничениями в 2020 году показал беспрецедентное падение показателей социально-экономической деятельности.

Сегодня рынок общественного питания восстанавливается, также и за счет того, что со второй половины апреля 2021 года наблюдается бум внутреннего туризма. И несмотря на то что в 2021 году вряд ли стоит ожидать восстановления потока иностранных туристов, объемы внутреннего туризма растут. Растет спрос на недорогие концептуальные кафе и рестораны. В свою очередь сложившаяся ситуация на рынке ресторанных услуг требует от «выживших» в новом «посковидном» экономическом пространстве предприятий общественного питания проектирования новых маркетинговых стратегий ибо сегодня ни один ресторан не может рассчитывать на стабильность внешней среды и универсальность потребительского спроса, поэтому детальное изучение специфики разработки маркетинговой стратегии для организации, действующей в сложившихся социально-экономических условиях является актуальной проблемой [3].

Среди ключевых трендов, которые определят развитие индустрии в ближайшем будущем, — усиление сегмента доставки, диджитализация и click and collect (возможность сделать предзаказ в мобильном приложении и забрать заказ в ресторане). Ведь для современного потребителя очень важны простота и скорость всех процессов [3].

Таким образом, резюмируя ситуацию на рынке общественного питания Санкт-Петербурга, можно с уверенностью утверждать, несмотря на эпидемиологические ограничения, существенное снижения притока иностранцев в Северную столицу, снижение потребительской способности населения – развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и квалификации персонала ресторана.

Анализ конкурентов предприятия.

Следующим этапом данного исследования стал анализ конкурентов ресторана «Таверна Гролле». Нами были выделены основные конкуренты, это концептуальные рестораны, имеющие идентичную локацию, особую атмосферу и сформировавшуюся целевую аудиторию.

Итак, ключевыми конкурентами ресторана «Таверна Гролле», являются следующие рестораны:

— ресторан «Репин»,

— ресторан «Времена Года»,

— ресторан «Market place»,

— ресторан «Пряности и радости».

Анализ пяти сил Портера.

Осуществим анализ конкурентных сил рынка на основе модели пяти сил Портера. Результаты представим в виде модели (рис. 8).

Рисунок 8 – Модель эталонных конкурентных позиций М. Портера для ресторана «Таверна Гролле»

Исходя из сформированной модели можно сказать, что основными угрозами для ресторана являются: потеря части клиентов, появление новых конкурентов и новых гастрономических предложений.

Карта стратегических групп.

С целью формирования карты стратегических групп необходимо определить ключевые характеристики, характеризующих конкуренцию между предприятиями общественного питания, в данном случае ресторанами. В данном случае ключевыми характеристиками будут: средний чек в ресторане и качество предлагаемых блюд. Как было рассмотрено выше, основными конкурентами ресторана «Таверна «Гролле» являются такие концептуальные рестораны, как: ресторан «Репин», ресторан «Времена Года», ресторан «Market place», ресторан «Пряности и радости». Величина круга на рисунке будет отражать охват ресторанного рынка в формате города. Графическое представление стратегических групп отразим на рисунке 9.

Рисунок 9 — Карта стратегических групп конкурентов

Анализ групп конкурентов свидетельствует о том, что основным конкурентом ресторана «Таверна «Гролле» является ресторан «Пряности и радости», по отношению к другим конкурентам, исследуемое предприятие облает видимым преимуществом.

Анализ основных групп влияния.

Результаты анализа основных групп влияния представим в таблице 2.

Таблица 2 – Основные группы влияния (стейкхолдеры)

3. Анализ внутренней среды предприятия
Цепочка ценностей предприятия.

На рисунке 10 отразим цепочку ценностей ресторана «Таверна «Гролле».

Рисунок 10 – Цепочка ценностей ресторана «Таверна «Гролле»

Цепочка ценностей ресторана дает возможность понимания бизнес-процессов ресторана.

Технологическая цепочка деятельности ресторана.

Рисунок 11 — Технологическая цепочка деятельности ресторана

Конкурентные преимущества.

Оценка конкурентных преимуществ ресторана осуществлялась по 14 критериям. Оценка осуществлялась по 10-ти балльной шкале. Результаты оценки отражены в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка конкурентных преимуществ ресторана «Таверна Гролле»

Результаты таблицы 3 свидетельствуют о том, что основными конкурентными преимуществами ресторана «Таверна Гролле» являются: локация, наличие концепции, состояние материально-технической базы, интерьер ресторана, внешний вид персонала, внимательность, вежливость и качество обслуживания, качество ресторанных услуг и питания.

Ключевым конкурентом ресторана «Таверна Гролле» является ресторан «Пряности и Радости», так как по выделенным критериям конкурентоспособности данный ресторан получил оценку – 135 баллов, в свою очередь «Таверна Гролле» — 132 балла. Радар конкурентоспособности отражен на рисунке 12.

Рисунок 12 — Радар конкурентоспособности
В целом можно заключить, что ресторан «Таверна Гролле» имеет устойчивое положение на рынке ресторанных услуг высокого класса, но для того чтобы занять лидерские позиции, необходимо сконцентрироваться на оптимизации следующих направлений работы:

— пересмотреть стоимость ключевых и дополнительных услуг в сторону снижения;

— расширить ассортимент услуг;

— обратить внимание на возможности повышения уровня профессиональных компетенций персонала.

SNW-анализ предприятия.

Ключевые критерии SNW – анализа внесем в таблицу 4, оценим сильные, нейтральные и слабые стороны внутренней среды ресторана «Таверна Гролле».

Таблица 4 – SNW–анализ

Исходя из данного анализа, можно говорить о превалировании сильных сторон в деятельности ресторана «Таверна Гролле», предприятие имеет только две слабых стороны: структуру затрат и уровень маркетинга. Структура затрат не отвечает современным требованиям рынка и с учетом эпидемиологических ограничений требует пересмотра, в свою очередь уровень маркетинга также нужно пересмотреть и внести предложения по совершенствованию данной сферы деятельности ресторана.

Анализ конкурентного положения с использованием матрицы МакКинси.

С целью оценки стратегического выбора необходимо выявить факторы, определяющие привлекательность рынка общественного питания и стратегическое положение бизнеса (см. табл. 5).

Вариации оценок:

— низкий уровень (H);

— средний уровень (C);

— высокий уровень (B).

Таблица 5 — Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение ресторана «Таверна Гролле»

Далее определим позицию исследуемого предприятия в контексте матрицы МакКинси. Графическое представление отражено на рисунке 13.

В данном случае можно говорить о том, что позиция ресторана «Таверна Гролле» на рынке с высоким уровнем привлекательности и конкурентным статусом предприятия, имеющего высокий потенциал определяет следующую стратегию:

— борьба за лидерство;

— развитие избирательных «сильных» направлений бизнеса;

— укрепление слабых сторон предприятия.

Рисунок 13 – Позиция ресторана «Таверна Гролле» в контексте матрицы МакКинси

SWOT–анализ предприятия.

Далее определим сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности (табл. 6).

Таблица 6 — Матрица SWOT–анализа ресторана «Таверна Гролле»

4. Выбор стратегии развития предприятия

Продолжение таблицы 7
С целью осуществления выбора стратегии развития ресторана «Таверна Гролле» составим модель жизненного цикла рынка и модель базовых стратегий данного ресторана, результат представим на рис. 14.

Рисунок 14 — Модель жизненного цикла рынка и модель базовых стратегий ООО «Штолле СПб» (ресторан «Таверна Гролле»)
Как видно из рисунка 14, ООО «Штолле СПб» (ресторан «Таверна Гролле») на данный момент находится в жизненном цикле «рост», характерен этап коллективности, неформальное общение и структура и высокие обязательства.

На сегодняшний день в соответствии с жизненным циклом роста компания ищет новые сегменты рынка сбыта в условиях роста конкуренции. Маркетинг пытается укрепить конкурентные позиции лидера на рынке. В такой ситуации ресторан может отказаться от максимальной текущей прибыли, чтобы получить еще большую прибыль в будущем.

Таким образом оптимальной стратегией для ресторана в данном случае является стратегия активного поиска новых сегментов рынка в ресторанном бизнесе. Указанная стратегия позволит предприятию использовать весь имеющийся потенциал и опыт предыдущего развития. Указанная стратегия может быть реализована за счет открытия новых ресторанов, а также за счет добавления новых форматов работы ресторана.

Список источников

1. Официальный сайт ресторана «Таверна Гролле». Режим доступа: Ресторан «Таверна Гролле» (Санкт-Петербург) (grolle.ru) (дата обращения: 18.08.2021).
2. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики: Розничная торговля, услуги населению, туризм. Оборот общественного питания. Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/folder/23457?print=1 (дата обращения 22.08.2021)
3. Рестораны-2020-2021: прогнозы лидеров отрасли (по данным РБК) Режим доступа: http://tp.usue.ru/sobytiya/721-restorany-2020-2021-prognozy-liderov-otrasli-po-dannym-rbk/ (дата обращения 20.08.2021)
4. Состояние потребительского рынка Санкт-Петербурга. Аналитическая справка. Санкт-Петербургский информационно-аналитический центр. Февраль 2021 года. Режим доступа: SPb IAC template (gov.spb.ru) (дата обращения: 19.08.2021).

Чтобы решить, куда вкладываться, какие продукты развивать, компании используют в бренд-маркетинге модель GE/McKinsey. Это одна из популярных методик в нашей стране, при помощи которой анализируют стратегические позиции бизнеса.

Определение модели Маккинси (McKinsey)

Практически во всех интерпретациях названия модели Маккинси (матрица General Electric/McKinsey либо Маккинси, модель GE/McKinsey, мультифакторный анализ General Electric и др.) фигурируют наименования ее основателей. Ими являются: многоотраслевая американская корпорация Дженерал Электрик (General Electric) и международная компания Маккинзи (McKinsey & Company), занимающаяся консалтингом. Отсюда и появилось общеизвестное название «модель GE/McKinsey».

Во всех случаях речь идет о матрице, состоящей из 9 ячеек и предназначенной для исследования стратегических направлений бизнеса.

В ней отображают привлекательность, конкурентность продукта, услуги, бренда. При помощи матрицы Маккинси можно определить:

1. Менее привлекательные направления бизнеса.
2. Товары для продвижения.
3. Неконкурентные товары.
4. Направления для последующего развития.
5. Где может образоваться ущерб в будущем.
6. Как продуктивнее распределить ресурсы в компании.

Этапы разработки матрицы Маккинси

Построение матрицы включает следующие основные этапы:

1. Отбор критериев, по которым нужно оценить привлекательность рынка и конкурентную способность компании по сегментам.
2. Рассмотрение избранных критериев с т. зр. их значимости в рамках проводимого исследования.
3. Оценка сегментов по данным критериям с позиции их привлекательности, конкурентности и нахождение их резерва с участием трендов рынка.
4. Определение основных стабильных значимых сегментов рынка.
5. Оптимальное распределение ресурсов компании.
6. Раскрытие (прогноз) стратегического потенциала сегментов.

Основные показатели матрицы Маккинси

Важно! Модель Маккинси базируется на двух показателях: привлекательность и конкурентная способность.

О привлекательности рынка судят по разным факторам, к которым относят:

• размер рынка;
• количество присутствующих на нем «отраслевых» конкурентов;
• возможности для сбыта и др.

Оценка данных факторов позволяет понять, привлекательным ли будет выход на такой рынок и насколько. Конкурентоспособность определяют внутренние факторы компании, такие как, например:

• доля на рынке и ее развитие;
• состояние бренда и отношение покупателей к нему;
• создание новых товаров;
• отношения с госорганами и др.

Все это помогает сделать вывод о компетентности компании, ее способности конкурировать.

Показатели для оценки конкурентоспособности товара

Подобная оценка производится путем сопоставления товаров компании с конкурентами. При этом в основе ее заложена оценка способности к долгосрочной конкуренции с лидерами конкретного сегмента. Способность к конкуренции определяют по факторам, подразумевающим возможности, потенциал ресурсов компании, силу ее преимущества и конкурентности на рынке.

Конкурентоспособность товара

Товар, который, действительно, конкурентоспособен, обладает так называемым уникальным торговым преимуществом. Он дифференцируется на рынке, имеет все базовые характеристики должного либо более высокого уровня. Следовательно, если у продукции, которую производит компания, имеется данное уникальное преимущество, можно говорить о ее способности конкурировать на рынке.

В модели Маккинси факторы конкурентоспособности стоят на первом месте. Товары, которые компания реализует на рынке, должны обладать лучшими, уникальными, отличительными от других товаров качествами, а также быть более доступными, удобными в пользовании. Именно от этого зависит успешность компании при выходе на новый сегмент рынка.

Ресурсы компании

На конкурентную способность товаров влияют следующие ресурсы компании:

• товарный знак (марка);
• финансовые, маркетинговые ресурсы;
• квалификация и профподготовка работников;
• способы реализации товара (пути сбыта);
• принятие логистических решений, быстрая грамотная реакция на рыночные изменения и др.

Конкурентоспособность компании – это сила перечисленных ресурсов. При достаточности финансовых, маркетинговых ресурсов, сильном энергичном бренде, наличии высококвалифицированных специалистов и т. п. компания будет конкурентоспособной в любом сегменте.

Сила конкуренции

Понятие «конкуренция» само по себе подразумевает жесткое соперничество или даже борьбу продавцов, производителей за лучшее удовлетворение запросов покупателей. Сила конкурентности характеризуется:

• своей мощностью, предполагающей перенасыщенность рынка, активность конкурентов и т. п.;
• наличием определенных угроз, которые несут новые участники рынка,
• образованием препон, барьеров со стороны других участников рынка;
• возможностью занять свою нишу, найти своего потребителя.

Оптимальный вариант для компании – это малоконкурентный рынок либо сегменты, где соперники не столь активны и не способны быстро отвечать, поэтому создаваемые им барьеры несущественны.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка (market attractiveness) оценивается комплексно и по Маккинзи предполагает:

• некий потенциал продаж на долгосрочный период;
• практическое отсутствие препон для новых участников при входе на новый сегмент рынка;
• минимизацию рисков – возможных угроз, которые приводят к нестабильности положения.

Чтобы успешно освоить новый сегмент рынка, компании следует оценить свои реальные возможности в плане привлечения покупателей. Найти своего покупателя, завоевать его проще, продавая товар с уникальными свойствами, который не имеет аналогов и удовлетворяет актуальные потребности потребителя.

Рыночные факторы

К ним причисляют:

• величину того либо иного сегмента;
• вместимость, развитие сегмента за предшествующие три года;
• рыночная емкость (совокупность предлагаемых и приобретаемых товаров и услуг);
• перспективы для бренда при входе в сегмент (в части расширения ассортимента);
• рекламу, распространяемую в сегменте;
• число участников в сегменте, активность и результативность их продаж.

Привлекательным признается большой сегмент, который входит в первую тройку-четверку лидеров на рынке. Для него характерно превышение темпов роста по стоимости и в натуральном выражении над ростом, который отмечается на рынке. В таком сегменте участников мало, а реклама фактически отсутствует. При удачном входе на него компания сможет далее расширить свой ассортимент.

Потребительские факторы

Принято считать, что данный фактор тяготеет к потребителю готовой продукции и имеет значение для компаний, производящих продукцию, которую сложно перевозить. Эти факторы являются существенными для модели Mckinsey, т. к. увязываются со свободными нишами на рынке. Среди потребительских факторов выделяют:

• размер целевой группы, потенциальных покупателей, которые, как предполагается, будут заинтересованы продукцией и, скорее всего, будут ее покупать;
• уровень потребительской культуры сегмента;
• наличие скрытых, неудовлетворенных потребностей покупателей;
• знание конкурентных товаров, отношение к ним.

Эти факторы признаются привлекательными при крупной потребительской базе, занимающей 1-4 место в условиях рынка, невысоком уровне потребительской культуры и отсутствии информации о конкурирующих брендах. И при наличии неудовлетворенных, латентных потребностей потребителей.

Тенденции рынка

Основные тенденции:

1. Прогнозирование возможного роста сегмента на 5 лет.
2. Анализ тенденций потребительского поведения.
3. Исследование рисков, связанных с изменением макросреды, оказывающей косвенное влияние.

Применительно к названым тенденциям сегмент признается привлекательным при следующих условиях:

1. Благоприятный прогноз для сегмента на долговременную перспективу в плане роста.
2. Привлекательность трендов для сегмента, на который планируется выход.
3. Минимизация воздействия микросреды на емкость рынка.

Завершающий этап анализа (проверочное действие)

После построения матрицы Маккинси производится оценка возможностей сегмента комплексно, по нескольким параметрам. В первую очередь, это:

• разница, существующая между текущей и возможной емкостью рынка;
• прогнозирование роста сегмента на последующие 3–5 л.;
• технологические изменения произ-ва;
• трансформация системы потребительских ценностей, любые подвижки на рынке, в части конкуренции и др.

После анализа конкурентоспособности продукции, наиболее заманчивых сегментов, компания переходит к следующему этапу – разработке стратегии по развитию продукции.

Пример расчета

Рассмотрим принцип построения матрицы McKinsey с использованием условных данных, приведенных далее в таблицах.

Оценка конкурентности компании – средняя = 5 ((3 + 5 + 7) /3)

Оценка привлекательности рынка – средняя, 6 ((4 + 7 + 7) / 3). По аналогии производят остальные расчеты (по видам товаров и др.), требуемые значения усредняют, а результаты отображают в матрице Маккинси.

Широко
известной матрицей анализа портфеля
бизнесов (продукции) является матрица
«Привлекательность отрасли —
конкурентная позиция», разработанная
консультационной компанией МакКинзи.

Как
следует из названия матрицы, позиционирование
СЕБ (стратегическая единица бизнеса)
ведется в системе координат, одной из
осей которой является привлекательность
отрасли, в которой функционирует
стратегическая единица бизнеса, а другой
осью — конкурентная позиция стратегической
единицы бизнеса в ее отрасли. Для того
чтобы установить степень привлекательности
отрасли, необходимо выполнить следующие
действия.

1.
Устанавливается набор параметров, по
которым будет оцениваться привлекательность
отрасли. Такими параметрами могут быть
интенсивность конкуренции, прибыльность
отрасли, рост отрасли, ее размер,
технологическая стабильность и т.п.

2.
Разработчики матрицы дают каждому
параметру вес его относительной
значимости для фирмы. Тем параметрам,
которые с точки зрения фирмы наиболее
важны для оценки привлекательности
отрасли, даются более высокие веса. И
соответственно менее важным — меньшие
веса.

3.
Каждому из параметров дается оценка
степени его привлекательности для
компании в оцениваемой отрасли. Эта
оценка параметров ведется в зависимости
от того, насколько заключенная в параметре
характеристика отрасли несет в себе
возможности для достижения целей фирмы.

4.
Оценка относительной значимости каждого
параметра умножается на соответствующую
оценку привлекательности этого параметра
и все эти произведения складываются. В
сумме получается интегральная оценка
привлекательности отрасли от 1 до 5.

В
табл. приведен гипотетический пример
расчета привлекательности отрасли.

Для
того чтобы оценить конкурентную позицию
СЕБ в их отрасли, применяется следующая
процедура.

1.
Для каждой отрасли, в которой функционирует
фирма, составляется список ключевых
факторов успеха. Этими факторами могут
быть, например, издержки, производительность,
исследовательский потенциал, доля рынка
и т.п.

2.
Разработчики определяют относительные
веса факторов, отражающие степень их
значимости для достижения в отрасли
устойчивой конкурентной позиции. Сумма
весов должна быть равна единице.

3.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется
степень ее конкурентной силы в отрасли
по каждому из ключевых факторов успеха.

4.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной
позиции СЕБ в ее отрасли. Результат
сложения дает интегральную оценку
конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В
табл. приводится гипотетический пример
расчета конкурентной позиции СЕБ в
отрасли.

После
того как получены оценка привлекательности
отрасли и оценка конкурентной позиции
каждой СЕБ, строится матрица позиционирования
СЕБ. По горизонтали откладывается
конкурентная позиция, а по вертикали
привлекательность отрасли. Каждая из
осей разбивается на три равные части,
характеризующие степень привлекательности
отрасли (высокая, средняя, низкая) и
состояние конкурентной позиции (хорошее,
среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется
девять квадратов, попадание в которые
при позиционировании СЕБ (продуктов)
указывает на то, какое место в стратегии
фирмы должно им отводиться в будущем.

По
отношению к тем СЕБ (продуктам), которые
попали в квадраты «Успех», фирма
должна применять стратегию развития.
Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную
позицию в привлекательных отраслях,
поэтому явно им принадлежит будущее.
Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате
«Вопросительный знак», могут иметь
хорошее будущее, но для этого фирме
следует приложить большие усилия по
улучшению их конкурентной позиции.
Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате
«Доходный бизнес», являются
источником получения денег. Они очень
важны для поддержания нормальной жизни
фирмы. Но они могут умереть, так как
привлекательность для фирмы отрасли,
в которой они находятся, низкая.

Попадание
в квадрат «Средний бизнес» не дает
возможности однозначно судить о
дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к
ней решение может быть принято только
по результатам анализа состояния всего
портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в
значительной мере это замечание относится
и к СЕБ, попавшим в один из трех
рассмотренных типов квадратов.

Относительно
СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение»,
следует сделать вывод, что она находится
в очень нежелательной позиции, требует
достаточно быстрого и эффективного
вмешательства с целью предотвращения
возможных серьезных негативных
последствий для фирмы.

Матрица
МакКинзи дает хороший инструментарий
для анализа портфеля бизнесов (продукции).
Основной вывод, к которому она подводит
исследователя, состоит в том, что
сбалансированный портфель должен иметь
в своем составе в основном бизнесы,
находящиеся в квадратах «Успех»,
немного бизнесов, находящихся в квадрате
«Вопросительный знак», и строго
определенное число бизнесов, находящихся
в квадрате «Доходный бизнес». Их
количество должно быть достаточным для
того, чтобы обеспечивать поддержание
«успешных» бизнесов и «вопросительных
знаков».

Соседние файлы в папке Шпаргалки

• #
• #

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Оглавление:

1. Определение
2. Этапы разработки матрицы
3. Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
4. Показатели для оценки привлекательности сегмента
5. Показатели для оценки конкурентоспособности товара
6. Завершающий этап анализа

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Матрица “привлекательность отрасли — конкурентоспособность” по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Определение

Впервые модель “привлекательность рынка — конкурентоспособность” появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году модель “привлекательность-конкурентоспособность” стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании;
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте.
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности.
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности.
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey / General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса;
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении;

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу McKinsey означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж;
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков;
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко- конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка;
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении);
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу;
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка);
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка;
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий;
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности.

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели McKinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально- культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив);
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок;
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал);
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал);
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть);
• изменение технологий производства;
• изменение экономического и политического климата на рынка;
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента;
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится далее.

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен;
• при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ.

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
• четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
• остерегаться прямой борьбы “лоб в лоб” с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент.

• Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство.
• Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте.
• Инвестиции в максимально возможный рост.
• Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы).
• Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару.
• Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ.
• Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется.

• Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях.
• Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов.

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ.

• Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ.
• Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них.
• Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.
• Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• Цель положения компании в сегменте: №1,2.
• Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы.
• Ограничить использование высокостоимостных медиа.
• Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ.
• Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется.

• При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
• Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте.
• Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка.

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста.

• Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж.
• Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка.

• Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие.
• Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Пример анализа с помощью матрицы Mckinsey/ General Electric

Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах< и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара

Уровень конкурентоспособности товара является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании.

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы Mckinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию “конкурентоспособность”:

Пример оценки сегментов по критерию “привлекательность”:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип “пальцем в небо”, так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:

Интерпретация полученных значений:

от 0-3 баллов: низкая
от 4-7 баллов: средняя
от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.

Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо “высокий по привлекательности”, либо “высокий по конкурентоспособности”.

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку “низкий” по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Источник: материалы сайта PowerBranding

Быстрая навигация: Каталог статей Иные вопросы Оцениваем привлекательность отдельных направлений деятельности АУ (Заглумина Н.А.)

Оцениваем привлекательность отдельных направлений деятельности АУ (Заглумина Н.А.)

Дата размещения статьи: 22.09.2014

Сегодня речь пойдет о матрице МакКинзи. Она представляет собой модифицированную модель первой матрицы и дает более реалистичное представление о позиции, которую занимает на рынке автономное учреждение или конкретное направление его деятельности.

Рассматриваемую модель часто называют «экраном бизнеса». Она была разработана для анализа ожидаемой прибыльности 43 бизнес-единиц корпорации General Electric. Использование этого инструмента частично решало проблему установления общей сравнительной базы для анализа тех направлений деятельности, которые сильно отличались друг от друга по характеру.

Центральным элементом модели МакКинзи является будущая прибыль, которая может быть получена организацией, либо будущая отдача от капиталовложений. Иными словами, основной упор в данном исследовании делается на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль способно оказать дополнительное финансирование конкретного направления работы. В отличие от матрицы БКГ каждая ось модели МакКинзи имеет не два, а три сегмента. Это расширяет возможности для анализа и одновременно позволяет воссоздать более реалистичную картину относительно устойчивости и перспективности разных направлений деятельности организации либо перспектив развития самой организации.

Структура матрицы

Матрица МакКинзи формируется по двум осям: конкурентное преимущество (конкурентоспособность) конкретного направления деятельности (горизонтальная ось) и привлекательность рынка (отрасли), в рамках которого развивается данное направление (вертикальная ось). Показатели по вертикальной оси практически неподконтрольны организации, а показатели по горизонтальной оси, наоборот, могут быть изменены.

В основу модели положена идея о том, что долгосрочная прибыльность каждого направления деятельности зависит от его конкурентоспособности, а также от наличия у организации намерения и возможности усиливать позиции данного направления на рынке.

В свою очередь, под привлекательностью рынка понимаются значительные денежные потоки (существующие или потенциальные). Высокая конкурентоспособность также означает способность получать большой доход. Эти составляющие матрицы можно оценить, зная конкретные факторы и их интерпретацию (балльную оценку). В таблице приведены некоторые показатели, которые могут быть использованы при анализе.

Матрица МакКинзи сочетает в себе объективно измеримые параметры (емкость и занимаемую долю рынка, рентабельность и т.п.) и субъективно оцениваемые. Последние должны анализироваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками учреждения (включая руководителей всех уровней) и сторонними специалистами. При этом целесообразно использовать либо нормированную шкалу от нуля до единицы, либо шкалу от 1 до 5, где 1 и 2 соответствуют оценке «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая». Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается. Итоговая оценка всех выбранных факторов, по которым анализируются направления деятельности организации (индекс конкурентоспособности, индекс привлекательности отрасли), определяет положение того или иного направления на каждой оси и в матрице в целом.

Значения квадрантов

Модель МакКинзи позволяет выделить три стратегии: «Победитель», «Промежуточный вариант» и «Проигравший». Если то или иное направление относится к первому типу стратегии, оно наиболее приоритетно для последующего финансирования. Отнесение ко второму типу означает, что приоритетность для финансирования средняя (вложения надо поддерживать на прежнем уровне), а к третьему — низкая (в анализируемой сфере нужно получить максимально возможную прибыль, после чего эту сферу покинуть).

В свою очередь, каждая стратегия объединяет три различные рыночные позиции. Дадим краткую характеристику каждой из них.

1. Победитель N 1 (высокая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). По данному направлению организация, скорее всего, является лидером. Поэтому стратегия развития такого направления (организации в целом) заключается в сохранении и усилении рыночных позиций, в том числе за счет приоритетного финансирования.

2. Победитель N 2 (высокая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Такая организация не является лидером рынка, но и не относится к отстающим. Следовательно, перед ней должны стоять две задачи: во-первых, выявить свои сильные и слабые стороны, во-вторых, направлять денежные средства для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для нивелирования слабых сторон.

3. Победитель N 3 (средняя привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). В этом случае стратегия учреждения должна предусматривать выявление наиболее перспективных сегментов рынка, которые целесообразно завоевывать, и финансирование развития именно в этих сегментах. Кроме того, важно определить конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентных преимуществ организации.

4. Проигравший N 1 (средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Стратегия организации, попадающей в этот квадрант матрицы, должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон организации. Если такое осуществить нельзя, целесообразен уход из данной позиции.

5. Проигравший N 2 (низкая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Здесь усилия организации необходимо сконцентрировать на снижении рисков и защите ее интересов в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка. Кроме того, возможна продажа такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший N 3 (низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Оказавшись в этом квадранте, организация должна разработать реалистичный план мероприятий по выходу из данной рыночной позиции либо отказаться от инвестиций. Возможна даже ликвидация бизнеса.

7. Промежуточный вариант N 1 (высокая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Здесь применимы две альтернативные стратегии. Первая — перейти в «победители» за счет создания и развития сильных сторон организации, занять на рынке свою нишу, которая может приносить прибыль, и целенаправленно вкладывать средства в развитие собственных продуктов и услуг именно в этой нише. Вторая стратегия — переход в «проигравшие» (вплоть до реализации стратегии ликвидации).

8. Промежуточный вариант N 2 (средняя привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Это «самая средняя» из всех позиций матрицы. Поэтому и стратегия должна быть соответствующей: такая организация может позволить себе только избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и проекты.

9. Промежуточный вариант N 3 (низкая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). Организации, оказавшиеся в данном квадранте, часто называют производителями прибыли. Их стратегия должна предусматривать только «короткие» и эффективные денежные вливания, поскольку высока вероятность «сворачивания», исчезновения рынка, на котором присутствует организация.

Достоинства и недостатки матрицы

Матрица МакКинзи может быть применена в учреждении при наличии у него большого количества отдельных проектов и направлений работы — этот инструмент удобен при определении приоритетности финансирования различных видов деятельности, а также при перераспределении ресурсов. Модель может использоваться в разных масштабах: и на уровне учреждения в целом, когда нужно проанализировать составляющие портфеля услуг, и на уровне конкретного направления, проекта (исследуются отдельные продукты или услуги).

Общие выводы, которые делаются по результатам составления матрицы МакКинзи, таковы:

1) вкладывать средства, чтобы удерживать занятую рыночную позицию и следовать за развитием рынка;

2) осуществлять финансирование в целях улучшения занимаемой позиции, стремясь сместить организацию к правой стороне матрицы (в сторону повышения конкурентоспособности);

3) вкладывать средства, чтобы восстановить утерянные позиции (однако такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя);

4) снизить уровень вложений с намерением «собрать урожай» (например, посредством продажи бизнеса);

5) прекратить финансирование и уйти с рынка (из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где организация не может развить серьезные конкурентные преимущества.

Однако эти выводы не дают ответа на вопрос, как осуществлять рекомендуемые стратегии. А между тем при реализации некоторых из них могут возникнуть неожиданные проблемы. Например, существует опасность того, что ориентация на интенсивное развитие направлений деятельности, относящихся к категории «Победитель», однажды приведет к перегрузке этих областей денежными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Кроме того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность финансовых вливаний в проекты категории «Победитель», поскольку отдача от инвестиций может проявиться значительно позже.

Поэтому стратегии, предлагаемые матрицей МакКинзи, можно использовать как ориентир и отправную точку для дальнейшего углубленного анализа. Но руководству учреждения не следует рассматривать данные стратегии как сформированное управленческое решение.

Построение матрицы МакКинзи на примере вуза

Для построения матрицы необходимо совершить два основных шага.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данной отрасли);

6) присвоить каждому фактору вес, который будет отражать значимость этого фактора для учреждения в свете поставленных перед ним целей (сумма коэффициентов должна быть равна единице);

в) оценить рынок по каждому из выбранных критериев, используя шкалу от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

г) умножить вес фактора на оценку привлекательности, суммировать полученные значения по всем факторам и получить средневзвешенную оценку — рейтинг привлекательности рынка.

2. Оценить конкурентные преимущества учреждения по аналогичному алгоритму.

Построим матрицу МакКинзи на примере образовательного учреждения «Архитектурно-строительный университет». Для данного учреждения будут важны следующие критерии оценки привлекательности отрасли:

1) размер рынка. В городе-миллионнике, где располагается архитектурно-строительный университет, объем рынка образовательных услуг очень большой: работает 17 университетов, 11 академий, 15 институтов. Всего на рынке присутствует 43 высших учебных заведения;

2) темпы роста рынка. Они невысоки. Кроме того, в связи с проведением Минобрнауки мониторинга эффективности российских вузов и отзывом лицензий на ведение образовательной деятельности ряд учебных заведений прекратил свою работу;

3) уровень конкуренции. Его можно охарактеризовать как очень высокий. Преимуществами архитектурно-строительного университета являются его месторасположение (центр города) и удобное расположение корпусов (находятся на одной территории);

4) рентабельность — ее уровень невысокий, поскольку основным источником доходов государственных вузов является бюджетное финансирование;

5) потребители услуг (абитуриенты, студенты, преподаватели);

6) дифференциация услуг. Кроме бесплатного высшего образования, вуз предлагает ряд платных услуг: платное высшее образование, центр обучения иностранным языкам, автошкола, тренажерный зал, спортивные секции, доступ в Интернет, услуги печати, продажа канцелярских товаров, платное питание, организация развлекательных мероприятий.

Оценка привлекательности отрасли представлена в таблице:

Теперь определим критерии, по которым будет оцениваться конкурентоспособность учреждения. К ним относятся:

1) качество услуг. Его высокий уровень подтверждается различными наградами. Например, по итогам конкурса «Европейское качество» учреждение было трижды признано призером в номинации «100 лучших вузов России» и ему присуждалась золотая медаль. В 2010 г. университет стал лауреатом конкурса «100 лучших организаций России в области науки и образования» и также получил золотую медаль;

2) доля рынка. В рейтинге, составленном Минобрнауки в 2012 г., данный университет занимает 67 — 79 места (из 157) в группе «Технические и технологические вузы»;

3) квалификация персонала (старшие преподаватели, доценты, кандидаты наук, профессоры);

4) научная деятельность. Учреждение участвует в межвузовских конкурсах, олимпиадном движении, конкурсах выпускных работ, имеет звание «Лучшие образовательные программы инновационной России», включено в Национальный реестр «Ведущие научные организации России»;

5) международное сотрудничество. Вуз динамично развивает это направление, охватывающее как сферу образования, подготовки и переподготовки кадров, так и научные исследования. В структуре университета имеется целый ряд подразделений (кафедра ЮНЕСКО, Международный институт экономики, права и менеджмента, отделы международных связей, обучения иностранных студентов и др.), их деятельность непосредственно основывается на международном сотрудничестве с зарубежными организациями и учреждениями.

Оценка конкурентных преимуществ учреждения также представлена в виде таблицы:

В завершение составим матрицу «привлекательности отрасли — конкурентоспособности учреждения» для архитектурно-строительного университета.

Из матрицы видно, что учреждение находится в квадранте «Средний бизнес». Такое положение определяет осторожную линию поведения вуза: осуществлять выборочное инвестирование только в перспективные и наименее рискованные мероприятия. Свои позиции университет может улучшить за счет правильной дифференциации услуг. Данная стратегия предполагает создание и развитие прибыльных сегментов (например, сферы международного сотрудничества) и введение для конкурентов входных барьеров в такие сегменты. Это будет способствовать повышению позиций вуза в общем рейтинге, росту престижности учреждения, что, в свою очередь, даст возможность привлечь новых студентов и преподавателей, увеличить долю учреждения на рынке образовательных услуг.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:



Вернуться на предыдущую страницу

Матрица Мак Кинзи является одним из наиболее распространенных методов определения места предприятия в отдельно взятом сегменте и в сравнении с другими компаниями. При правильном построении матрицы и учете необходимых деталей предприниматели четко понимают, куда и как им надо двигаться.

Общая характеристика

Матрица Мак Кинзи General Electric, или, как ее еще называют, экран бизнеса, – метод, который используется в бренд-маркетинге и менеджменте, чтобы помочь управленцам принять решение о развитии продукта. Прослеживается концептуальная схожесть с матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы), но описываемый инструмент на порядок сложнее.

Матрица McKinsey General Electric разработана консалтинговой компанией «Мак Кинзи» специально для «Дженерал Электрик» в 70-х прошлого столетия. Уже спустя десять лет модель стала очень востребованной для определения позиции бизнеса и товара на рынке.

Главная особенность описываемого метода – применение весовых коэффициентов и учет всех тенденций развития отрасли. Такой анализ дает ответы на следующие вопросы:

• в каком направлении необходимо развиваться;
• деятельность, которая будет приносить большие убытки;
• какие товары не отвечают требованиям потенциального клиента;
• какой товар является приоритетным в продвижении;
• как рационально и эффективно распределить ресурсы и т. д.

Поэтапная разработка

Разработка матрицы Мак Кинзи – достаточно трудоемкий и непростой процесс. В общих чертах его можно распределить на пять отдельных фаз.

1. Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во всех интересующих сферах.
2. Определение веса или важности выбранных критериев.
3. Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания матрицы.
4. Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
5. Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.

Все этапы гораздо легче понять, когда перед глазами стоит уже готовый пример матрицы Мак Кинзи.

Оценка привлекательности сегмента

Сперва необходимо разобраться с понятием «привлекательности» отрасли. Оно показывает, выгодно ли компании входить на данный рынок и конкурировать с уже развитыми фирмами и предприятиями-новичками. Среди основных факторов, влияющих на оценку, фигурируют три группы:

• Рыночные. К ним относятся: емкость рынка, уровень развития, темп роста сегмента за последние три года, количество игроков на данном «участке» и степень рекламной поддержки.
• Потребительские: размах целевой аудитории, культура потребления и уровень лояльности к предложениям конкурентов.
• Тенденции рынка. Здесь необходимо выделить потребительские тренды и риски, вызванные изменением макросреды (речь идет о демографических, социальных, культурных, научно-технологических, экологических и прочих факторах).

Привлекательным рынок считается при:

• больших объемах потенциальных продаж;
• низких барьерах для входа;
• возможности обеспечить прибыль компании в долгосрочной перспективе;
• минимальных рисках.

Оценка конкурентоспособности товара

Что касается конкурентоспособности, то здесь все гораздо проще. На данном этапе оцениваются силы фирмы для борьбы с существующими и потенциальными конкурентами. Главными показателями для оценивания считаются:

• Конкурентоспособность товара, а именно его уникальное торговое преимущество.
• Ресурсы компании. Внимание обращается на торговую марку, ресурсы в разных областях (логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.), квалифицированность персонала.
• Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование барьеров и монополий.

Данные критерии помогают отобразить долгосрочную способность фирмы конкурировать с другими представителями отрасли, чтобы занять лидерские позиции на рынке. Когда уже определены показатели и расставлены все коэффициенты, можно создавать на примере предприятия матрицу Мак Кинзи.

В зависимости от того, в каком из квадрантов находится компания или отдельные единицы бизнеса (СБУ), выбирается стратегический комплекс.

Выбор стратегии

При распределении ресурсов и инвестиций важно определить стратегию на всех уровнях.

1. Расти. Это возможно в случае, если компания или СБУ обладают крайне достойными позициями. Они привлекают инвесторов благодаря гарантированной отдаче в будущем. Лучше всего ресурсы отдать на исследования и технологические разработки, обширную рекламу и расширение производства путем покупки последних свершений науки.
2. Селективность, или неоднозначность. В данном случае необходимо вкладывать деньги только с учетом потенциального развития бизнеса благодаря корпоративным и управленческим способностям. Соответственно необходимо финансировать сферу менеджмента.
3. Урожай. Фирма работает в непривлекательной отрасли и делает это крайне плохо. Здесь необходим переход в другую сферу или же срочная ликвидация. Самое лучшее решение — реализовать продукцию по наиболее выгодным ценам и избегать инвестирования.

Так, рассмотрены все возможные исходы. Грамотный руководитель и инвестор сможет правильно объединить необходимые стратегии в комплекс, что поможет предприятию пробиться к победителям.

Недостатки матрицы

Матрица General Electric, несмотря на свою популярность, обладает рядом минусов:

• сложность в объективной оценке веса каждой категории;
• трудоемкая работа стоит больших денег;
• место фирмы в матрице и подобранные альтернативы совершенствования носят исключительно рекомендательный характер.

Помимо этого, матрица рассматривает развитие компании и всех ее частей в одном направлении. На самом же деле возникает необходимость в повторной разработке функциональных стратегий для каждой бизнес-единицы.

Также матрица не учитывает неожиданных ситуаций, резких изменений не только на локальном рынке, а и в мировом. Из-за этого результаты исследования не обладают высокой точностью.

Преимущества метода

Несмотря на недостатки, исследуемая модель имеет некоторые преимущества, которые обуславливают ее высокую популярность при разработке бизнес-стратегии предприятий:

• повышение осведомленности менеджеров об эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предлагаемого продукта;
• понимание желаний клиента и динамику его предпочтений;
• предоставление данных о потенциальных рыночных возможностях;
• широкий стратегический выбор;
• изучение информации о сильных сторонах и изъянах компании, исправление ошибок;
• это более детализированный метод в сравнении с матрицей БКГ.

Так, если четко понимать, что матрица Мак Кинзи носит только рекомендательный характер, то можно правильно построить индивидуальный стратегический портфель с учетом всех особенностей компании.