Анализ логистической деятельности логистической компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современные предприятия уделяют пристальное внимание вопросам логистики, в целях обеспечения непрерывности производственной и торговой деятельности. Эффективность организации логистики на предприятии зависит от формирования системы логистики предприятия. Система логистики является элементом организации деятельности предприятия. Ее применение позволяет интегрировать различные процессы предприятия и организовывать внутренние процессы с минимальными затратами при оптимальном приспособлении внутренней среды фирмы к внешним факторам, влияющих на ее деятельность. Процесс формирования системы логистики предприятия является сложным, поэтому целесообразно его разделить на несколько этапов.

Основными составляющими функционирования логистики является поставка, производство, маркетинг, сбыт, складское хозяйство, транспортное хозяйство, персонал. Поставка обеспечивает поступление материальных потоков в логистическую систему.

Все составляющие функционирования логистики являются одним из факторов формирования логистической системы предприятия. Материальный поток проходит через каждую из перечисленных функциональных составляющих логистики. Во время этого процесса происходит постепенное превращение материального потока на различных стадиях его движения под влиянием других логистических потоков и функций. Все процессы, происходящие в этих составляющих должны быть логически структурированы, а основой их функционирования должна быть максимальная взаимодействие между собой и другими факторами формирования логистической системы. Буфером взаимодействия должна выступать логистика на предприятии. Такой принцип функционирования обеспечит эффективное управление логистическими потоками на любом этапе их движения в любой функциональной области логистики. Еще одним фактором формирования системы логистики является составляющие организации логистики на предприятии.

Соответственно, каждое предприятие должно постоянно проводить анализ организации логистики, чтобы определять развитие данного направления своей деятельности.

Целью курсовой работы является определение направлений совершенствования организации логистики на примере предприятия ООО «КопирТехСервис».

Для достижения поставленной цели, в работе будут решены следующие задачи:

— рассмотреть и виды логистической системы на предприятии;

— раскрыть процесс формирования логистической системы;

— представить характеристику деятельности ООО «КопирТехСервис»;

— проанализировать систему логистики ООО «КопирТехСервис»;

— разработать рекомендации по совершенствованию логистики на ООО «КопирТехСервис».

Объектом исследования является ООО «КопирТехСервис», торговое предприятие. Предмет исследования – логистическая система предприятия.

Методы исследования: сравнение, сопоставление, анализ, наблюдение, комплексный метод.

Структура работы обусловлена поставленной целью и задачами и включает введение, две главы, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе будут раскрыты теоретические основы организации логистики на предприятии: понятие логистической системы и принципы ее организации.

Вторая глава посвящена исследованию логистики на ООО «КопирТехСервис». В данной главе проводится анализ логистической системы предприятия и направления ее совершенствования.

1 Теоретические основы организации ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ предприятия

1.1 Понятие и виды логистической системы

Понятие логистической системы является частным по отношению к общему понятию системы. Система (греч. «целое, составленное из частей, соединение») – множество элементов, находящихся в связях друг с другом, образующих единую целостность, единство [11, с. 126].

Классификация систем представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Основные классификации систем

Выделим пять свойств системы:

• целостность и членимость, т.е. система состоит из элементов;
• наличие связей, между элементами системы должны существовать связи более мощные, чем связи отдельных элементов с внешней средой, иначе система не сможет существовать;
• организация, т.е. связи должны быть упорядочены, представлять определенную структуру [11, с. 127]

При формировании межэлементных связей образуется определенная структура системы. В зависимости от вида организации из комбинации элементов и их связей можно создавать различные структуры. Любой элемент системы обладает определенным количеством свойств, одни из которых при формировании межэлементных связей подавляются, другие усиливаются. Это дает основание к возникновению систематизирующих факторов. Таким образом, система может разрушиться не только из-за внешних воздействий, когда они сильнее внутренних связей системы, но и из-за износа и перерождения внутренних связей [5, с. 89].

Кроме того, можно выделить еще следующие принципы:

• вхождение в систему высшего порядка;
• интегративные качества, т.е. присущие системе в целом, но не присущие ни одному из ее элементов в отдельности [12, с. 128].

Примеры систем: ручка, человеческий организм, логистическая система.Логистические системы относятся к сложным, динамическим (стохастическим), открытым (адаптирующимся) системам.

Рассмотрим последний пример, т.е. логистическую систему «предприятие»:

• совокупность элементов: закупка, склады, запасы, транспорт, кадры, сбыт, обслуживание производства;
• существуют связи – как внутренние, так и с внешней средой;
• связи упорядочены, причем они обычно имеют циклический характер, т.к. отражают стадии последовательной передачи материального потока между контактирующими подсистемами, а также внешней средой;
• предприятие входит в состав логистической цепи, которая, в свою очередь, может быть частью логистического объединения на государственном или международном уровне;
• интегративное свойство: способность доставить нужный товар в определенное время, в указанное место, необходимого количества и качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса, выход из строя технических средств и т.д.) [10, с.25].

Под логистической системой понимают совокупность функционально соотнесенных элементов, нацеленную на выполнение основной задачи логистики – доставку товара необходимого количества и качества в нужные время и место с минимальными затратами.

Логистическая система представляет собой упорядоченную структуру, в которой осуществляются планирование и реализация движения и развития совокупного ресурсного потенциала, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды вплоть до реализации конечной продукции. Логистическая система может допускать относительную изолированность от внешней среды в информационном аспекте, в материально-энергетическом аспекте её границы должны быть абсолютно проницаемы [14, с. 87 — 88].

Выделяют три вида логистических систем:

• логистические системы с прямыми связями (потребитель – производитель);
• логистические системы эшелонированные (производитель – посредник(и) – потребитель);
• гибкие логистические системы (производитель – (посредник) – потребитель) [11, с. 129].

Логистические системы делятся на макро- и микросистемы. Макрологические системы представляют собой определенную инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран. Это крупная система управления материальными потоками, охватывающая промышленные предприятия, посреднические, торговые, транспортные организации. Микрологистические системы – включают технологически связанные производства, объединенные общей инфраструктурой. Они объединяются в макрологистику на базе товарно-денежных отношений.

Формирование логистических систем должно быть направлено на достижение целей хозяйствования. Под экономической надёжностью логистических систем подразумевается их свойство достигать планируемых экономических показателей, способствующих достижению цели обслуживаемой и обслуживающей систем.

1.2 Процесс организации логистической системы на предприятии

Процесс формирования системы логистики предприятия является сложным, поэтому целесообразно его разделить на несколько этапов:

1-й этап – определение основных аспектов формирования логистической системы;

2-й этап – учет основных факторов формирования логистической системы;

3-й этап – формирование логистической системы предприятия [18, с. 26].

На первом этапе процесс формирования системы логистики предприятия необходимо рассматривать с нескольких точек зрения. Логистические методы известны своей многоаспектностью на практике, поэтому при формировании системы логистики предприятия нужно придавать этому большого значения [13, с. 48].

Формировать систему логистики предприятия необходимо с точки зрения главных и второстепенных аспектов. К главным аспектам следует отнести: организационный, функциональный, информационный. К второстепенным аспектам формирования системы логистики предприятия целесообразно отнести: кадровый, финансовый. Учет всех выше предложенных аспектов при формировании системы логистики предприятия обеспечит многогранность логистики и подтвердит ее универсальность как науки на практике. Результатом такого подхода будет гибкость, мобильность системы, а главное ее успешное функционирование в будущем. Определив все аспекты формирования системы логистики предприятия можно переходить ко второму этапу его формирования. Основой этого этапа является учет основных факторов формировании системы логистики.

Представим подробную характеристику основных факторов формирования системы логистики на предприятии.

Миссия предприятия – это четко очерченная причина существования конкретного предприятия. Как правило, миссией современного предприятия можно считать производство продукции или предоставление услуг для удовлетворения требований рынка и получения прибыли. Она дает обобщенные ориентиры по функционированию предприятия и его места в определенной сфере бизнеса [12, с. 169].

На основе миссии предприятия формулируются цели ведения хозяйственной деятельности. На формирование системы логистики миссия предприятия имеет огромное влияние. Должна существовать четкая взаимосвязь между этими элементами. Логистическая система должна формироваться в одном направлении с миссией и целями предприятия.

Это поможет конкретно и точно рассчитать эффективность функционирования предприятия, выявить действия и решения, препятствующие эффективно вести хозяйственную деятельность, обеспечит реализацию синергических функций логистической системы, обеспечит коррекцию функционирования логистической системы во времени, поскольку все цели миссии предприятия имеют кратко-, средне-или долгосрочный срок прогнозирования [18, с. 27].

Стратегия предприятия связана с деятельностью предприятия в целом и направлена на выполнение его главной миссии. В процессе ее реализации используются материальные, трудовые, информационные, финансовые ресурсы. Поэтому связь процессов формирования и функционирования системы логистики со стратегией предприятия является очевидным. Основные составляющие функционирования логистики необходимо рассматривать в контексте ее основных функций.

Основными составляющими функционирования логистики является поставка, производство, маркетинг, сбыт, складское хозяйство, транспортное хозяйство, персонал. Поставка обеспечивает поступление материальных потоков в логистическую систему [8, с. 28].

Производство – это процесс, направленный на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Он включает в себя управление материальными потоками на стадии производства. Запасы позволяют оптимизировать функционирование всей системы и выполняют важную роль на стадиях обмена между снабжением, производством, транспортировкой и сбытом.

Маркетинг – это выявление требований и предпочтений потребителей. Иными словами этот процесс можно охарактеризовать как исследование рынка.

Сбыт – это процессы, направленные на доведение готовой продукции до потребителей.

Склады – это специальные здания и приспособления, предназначенные для приема, размещения, обслуживания и хранения сырья и материалов, готовой продукции.

Под транспортным хозяйством понимаются транспортные средства и материально-техническая база, с помощью которой реализуются транспортные процессы в рамках производитель-потребитель.

Кадры – определенным образом организованный персонал, осуществляющий управление логистикой, логистическими операциями и реализует выполнение логистических задач для достижения логистических целей.

Все составляющие функционирования логистики являются одним из факторов формирования логистической системы предприятия. Материальный поток проходит через каждую из перечисленных функциональных составляющих логистики. Во время этого процесса происходит постепенное превращение материального потока на различных стадиях его движения под влиянием других логистических потоков и функций [20, с. 132].

Все процессы, происходящие в этих составляющих должны быть логически структурированы, а основой их функционирования должна быть максимальная взаимодействие между собой и другими факторами формирования логистической системы. Буфером взаимодействия должна выступать логистика на предприятии. Такой принцип функционирования обеспечит эффективное управление логистическими потоками на любом этапе их движения в любой функциональной области логистики. Еще одним фактором формирования системы логистики является составляющие организации логистики на предприятии [16 с. 62].

Коммерческие процессы современного предприятия тяжело представить без компьютеров и других информационных, электронных, технических средств. В логистике известно, что из всех логистических потоков именно информационный поток лежит в основе процессов преобразования всех других логистических потоков. Поэтому формирование логистической системы предприятия без логистической информационной системы является неэффективным.

Управление логистической системой, как и любой другой экономической системой, должно осуществляться на основе общеизвестных базовых принципов управления в экономике. Мы считаем, что вполне целесообразно применить основные функции менеджмента для управления системой логистики предприятия и организации ее основных процессов. Миссия предприятия, стратегия предприятия, составляющие функционирования логистики и составляющие организации логистики на предприятии являются факторами внутренней среды формирования логистической системы предприятия и предприятие, как правило, может влиять на их ход [23, с. 53].

К факторам формирования логистической системы предприятия, относящиеся к внешней среде, по нашему мнению, необходимо отнести логистические риски деятельности предприятия и процессы внешней среды предприятия, влияющих на его деятельность. На эти факторы предприятие влиять не может, но они прямо или косвенно влияют на его деятельность.

Процессы внешней среды предприятия, влияющих на его деятельность можно условно разделить на две категории: процессы прямого воздействия и процессы косвенного воздействия, которые в свою очередь делятся на группы.

К процессам прямого воздействия относятся потребители, поставщики, посредники, конкуренты, контактные аудитории, другие субъекты рынка.

К процессам косвенного воздействия – экономические, политические, законотворческие, наукотворчи, демографические, социально-культурные, технико-технологические, природно-ресурсные и экологические процессы [20, с. 133].

Величина влияния того или иного фактора определяется в зависимости от условий деятельности конкретного предприятия: сферы его деятельности, величины, местоположения, масштаба действия и тому подобное. Логистическая система в процессе своего функционирования попадает под влияние определенных рисков, которые могут изменить в худшую сторону ее конечный результат.

Поэтому при формировании логистической системы во избежание непредвиденных обстоятельств нужно обязательно это учитывать. Основными видами логистических рисков, как видим, являются риски низкой квалификации персонала (человеческий фактор), коммерческие, социальные, технические, экономические, природные риски.

Учет рисков при формировании системы логистики предприятия обязателен. В современных условиях хозяйствования, которые существенно могут варьироваться за короткие промежутки времени, предприятие должно иметь резервные ресурсы, дополнительные варианты развития и возможные пути корректировки миссии, основных целей и стратегии предприятия на случай возникновения того или иного риска. Последним, завершающим этапом формирования системы логистики предприятия является именно формирование системы [17, с. 33].

Логистика, как новая наука, имеет свои определенные особенности организации в практической деятельности. Для того чтобы система логистики функционировала эффективно, процесс ее формирования должен базироваться на системном подходе с учетом разработанных выше аспектов и факторов ее формирования. В основе системного подхода лежит принцип последовательного перехода от общего к частному. Такой подход формирования системы обеспечит плавность и бесконфликтность перехода от одной функциональной области логистики на следующую.

Структурно-организационная модель формирования системы логистики охватывает значительный перечень структурных единиц предприятия и структурных единиц функционирования рынка, в данном случае является ее элементами или подсистемами.

До структурных единиц предприятия целесообразно отнести:

• отдел снабжения;
• отдел маркетинга;
• отдел сбыта;
• оптовый склад или распределительный центр;
• отдел транспортировки;
• отдел логистики [3, с. 71].

До структурных единиц функционирования рынка необходимо отнести:

• производители;
• посредники, транспортные и экспедиторские организации.

В практической деятельности интеграция этих элементов образует систему логистики предприятия.

2 Анализ и совершенствование ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО «КОПИРТЕХСЕРВИС»

2.1 Характеристика деятельности ООО «КопирТехСервис»

«КопирТехСервис» является единственной компанией республики, в которой с 2008 года функционирует демонстрационный зал Offitec, где каждый покупатель при желании может подробно ознакомиться с возможностями поставляемого оборудования в процессе работы.

С 2011 года на официальном сайте компании www.copierts.ru работает Интернет-магазин. Сейчас интернет-сервис «КопирТехСервис» способен охватить не только город, но и все улусы, поставляя оборудование на заказ в самые отдаленные уголки республики.

В своей деятельности «КопирТехСервис» ориентируется на стандарты, принятые мировыми лидерами в сфере продаж и сервиса компьютерной техники и полиграфического оборудования.

Стратегия компании базируется на клиенториентированной модели бизнеса, которая подразумевает не только широкий ассортимент и привлекательные цены, но и возможность для покупателя получить исчерпывающую информацию о товаре, воспользоваться квалифицированной консультацией по выбору аксессуаров и подключению дополнительных устройств, а также сформировать индивидуальное решение для дома и офиса.

Миссия компании: мы несем стабильность и уверенность в завтрашнем дне, основанную на передовых технологиях, на опыте и знаниях коллектива.

Цели компании:

— работать во благо жителей республики, предоставляя им качественные товары, услуги, сервис и социальную поддержку незащищенным слоям населения;

— быть лучшими на рынке передовых технологий, чтобы стать первыми в сознании людей.

АУП ООО «КопирТехСервис» находится по адресу: Республика Саха (Якутия), г. Якутск, Вилюйский переулок, 8.

Торгово-выставочный зал

Телефон: 8 (4112) 35-33-30, 36-31-40 факс

Адрес: г.Якутск, Вилюйский пер. 8

График работы магазина: будни: с 9:00 до 18:00, суббота, воскресенье: выходной

Магазин салона оргтехники

Телефон: 8 (4112) 40-30-35, 40-30-60, 40-30-70

Адрес: г.Якутск, ул.Пояркова, 20/1

График работы магазина: будни: с 9:00 до 19:00, суббота: с 11:00 до 17:00, воскресенье: выходной

Сервисный центр (заправка картриджей, ремонт оргтехники и компьютерной техники):

Телефон: 8 (4112) 35-33-35, 35-33-23

Адрес: г.Якутск, Вилюйский переулок 8

График работы сервисного центра: будни: с 9:00 до 18:00, суббота, воскресенье: выходной

В соответствии с документами ООО «КопирТехСервис» следующие виды ти:

— розничная и оптовая реализация , компьютерной, комплектующих, периферийных и сопутствующих товаров;

— сервисное обслуживание и по настройке цифровой ;

— транспортно-экспедиторские услуги.

Предприятие действует на территории г.Якутска.

в табл. 1 основные финансовые деятельности ООО «КопирТехСервис» за анализируемый период (с 2017 по 2018 годы) по данным с официального сайта предприятия.

1 – Динамика финансовых деятельности ООО «КопирТехСервис» в 2017-2018 гг.

Как можно отметить из таблицы 1, годовая выручка ООО «КопирТехСервис» в анализируемого резко увеличилась на тыс. руб., или на 61% и составила 7 527 992 тыс. руб. Причиной этого является рост продаж, так как повышается спрос на продукцию предприятия, как правило, копировальная техника и компьютерная техника являются предметами постоянного спроса, а так как магазин ООО «КопирТехСервис» имеет большой ассортимент, низкие цены и предлагают хорошее обслуживание, то продажи возрастают, соответственно, увеличивается и выручка от реализации товаров.

Изучая расходы по видам деятельности, отметить, что организация не возможность общехозяйственные расходы в условно-постоянных, включая их в себестоимость производимой (выполняемых , оказываемых услуг). показатель «Управленческие » за отчетный период в №2 отсутствует. Так как возросли продажи, увеличились и расходы по обычным видам деятельности, рост их составил в 2018 году по сравнению с предыдущим годом также 61%, расходы выросли соответственно темпам роста выручки, так как данные показатели являются взаимосвязанными.

В качестве расходов по обычным видам деятельности выделяются покупная стоимость товаров, заработная плата, содержание магазинов и другие расходы, необходимые для осуществления деятельности предприятия. Рост данных расходов определяется развитием продаж, так как многие расходы являются переменными и зависят от объема продаж товаров на предприятии розничной торговли.

Динамика выручки и себестоимости определяет динамику прибыли от продаж, которая характеризует эффективность деятельности предприятия по реализации товаров народного потребления.

от продаж за 2018 год 489 318 тыс. руб. За период имело место , на 191 041 тыс. руб., повышение результата от . Причиной этого является рост продаж, а также рост цен, который происходит на предприятии ежегодно, так как увеличивается в связи с инфляцией закупочная стоимость товаров. не применяет ПБУ 18/02 » расчетов по налогу на «, что допустимо в случае, организация субъектом малого и вправе применять способы ведения учета.

Таким образом, выручка значительно выросла, что привело также к росту чистой прибыли ООО «КопирТехСервис» в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Таким образом, рост выручки и прибыли говорит о динамичном развитии основной деятельности предприятия, увеличиваются продажи, что приводит к повышению эффективности деятельности предприятия и росту чистой прибыли. Основными причинами роста является рост продаж, так как товары ООО «КопирТехСервис» пользуются спросом, а также рост цен в связи с инфляцией, который приводит к увеличению закупочной стоимости товаров предприятия.

2.2 Анализ логистической системы предприятия

Проанализируем основные этапы процесса логистики в ООО «КопирТехСервис»/ Логистика в ООО «КопирТехСервис» начинается с анализа рынков сбыта, который проводится непосредственно директором предприятия. Цель проведения исследований рынка закупок товаров определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах), опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками), рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов), новые рынки.

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство товаров ООО «КопирТехСервис» закупает в крупных оптовых фирмах – ритейлерах, которые реализуют нужную продукцию.

Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
• посещение выставок и ярмарок;
• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков также проводится лично директором предприятия, так как ассортимент товаров большой, но однотипный (цифровая и копировальная товары).

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции. К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• удаленность поставщика от потребителя;
• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
• наличие резервных мощностей;
• организация управления качеством у поставщика;
• психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока
• службы поставляемого оборудования;
• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

Недостатком в системе закупочной логистики ООО «КопирТехСервис» является то, что не проводится третий этап — оценка результатов работы с поставщиками. Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Каждый заведующий магазином в зависимости от потребности каждого магазина высылает определенному поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующие товары, количество, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей.

На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и товар поступает в отдел закупок.

В общем виде схема торгово-технологического процесса ООО «КопирТехСервис» представлена на рисунке 2.

Поступление товаров

Разгрузка транспортных средств

Доставка товаров в зону приемки

Приемка товаров по количеству и качеству

Доставка товаров

В зону хранения

В зону подготовки к продаже

В торговый зал

Выкладка товаров на рабочем месте продавца

Отборка товаров покупателями

Доставка товаров в узел расчета

Расчет за отобранные товары

Учет и контроль товарно-материальных ценностей и денежных средств

Рисунок 2 Схема торгово-технологического процесса

Первой технологической операцией закупочной логистики на ООО «КопирТехСервис» является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица – заведующие магазинами. При приемке товаров по количеству проверяется соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов.

Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все изделия должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на изделия должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями.

Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Следующей операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

Рассмотрим динамику закупок и продаж в течение исследуемого периода.

Равномерность продаж рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2 – Равномерность объема продаж ООО «КопирТехСервис» по кварталам 2015-2018 гг.

Как можно отметить по таблице, наибольшая часть продаж приходится на 4 квартал года – более 30% дохода предприятие получает именно в этом квартале. Основной причиной роста продаж являются новогодние праздники, к которым хорошо раскупают телефоны (в подарок), ноутбуки, фотоаппараты и другие товары.

Во втором и третьем квартале также высокие объемы, что обусловлено приобретением товаров на лето, в подарок выпускникам и т.д. Доли продаж соответственно составляют около 22-25% в каждом из кварталов.

В первом квартале продажи чуть ниже, что обусловлено сезонным снижением спроса – холодное время года, отсутствие денежных средств у населения в начале года и т.д. Соответственно, на первый квартал приходится всего около 18% продаж за весь год.

Проанализируем обеспеченность плана продаж продукции по поставкам договорам в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ обеспеченности плана производства продукции договорами (заявками) на поставку за 2018 год

Как видно из таблицы 3, план продаж полностью обеспечен договорами на поставку. По поставке для предприятий и учреждений, клиентов ООО «КопирТехСервис», запланированный выпуск был обеспечен договорами на поставку соответственно на и 71,99%. Причиной снижения обеспеченности является рост конкуренции на рынке, недостатков товара на рынке.

Чтобы оценить риск невостребованной товаров, проанализируем динамику остатков товаров (табл. 4).

Таблица 4 – Анализ динамики остатков товаров за 2018 год (в тыс.руб.)

Из таблицы видно, что за отчетный год значительно возросли остатки нереализованных товаров, особенно по цифровой технике, спрос на которые незначительно снизился, что требует от предприятия принятия определенных мер по недопущению убытков от невостребованных товаров, например, снижение цен на данные виды товары или дополнительные затраты на рекламу и т.д. В противном случае, если эти виды товаров будут не востребованы покупателями, предприятие получит убытки в размере фактических затрат на ее производство и хранение.

Для оценки выполнения плана по ритмичности используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели — коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмичности, удельный вес производства продукции за каждую декаду (сутки) к месячному выпуску, удельный вес проданных товаров за каждый месяц к квартальному выпуску, удельный вес выпущенной продукции за каждый квартал к годовому объему продаж, удельный вес товаров, проданных в первую декаду отчетного месяца, к третьей декаде предыдущего месяца.

Косвенные показатели ритмичности — наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции, наличие сверхнормативных остатков незавершенного производства и готовой продукции на складах (таблица 5).

Таблица 5 – Ритмичность продаж по декадам (в среднем в году)

Коэффициент вариации () определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому объему продаж::

где х² — квадратическое отклонение от среднедекадного задания;

п — число суммируемых плановых заданий;

х — среднедекадное задание по графику.

В нашем случае коэффициент вариации составляет 7,75 %. Это значит, что продажи по декадам отклоняются от графика в среднем на 7,75 %. Для оценки ритмичности продаж на предприятии рассчитывается также показатель аритмичности как сумма положительных и отрицательных отклонений в продаже от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. В нашем случае можно сказать, что предприятие работает ритмично.

Главной тенденцией на рынке цифровой техники стал рост доли эконом-класса. Также можно констатировать импортозамещение в этой ценовой категории: раньше техника была почти все европейская и японская, теперь они качественного китайского производства и более доступны. Сегодня в этой нише идет конкуренция на уровне брендов азиатских производителей.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в течение исследуемого периода особых изменений в товарной политики предприятия не последовало. Структура товарооборота значительно не изменилась. Это свидетельствует о том, что управление поставками товаров на предприятие осуществляется достаточно эффективно.

2.3 Рекомендации по совершенствованию логистики на предприятии

Проведенный анализ позволил определить, что управление закупками на ООО «КопирТехСервис» является достаточно эффективным, так как предприятие является небольшим, соответственно, товарные потоки небольшие, количество поставщиков ограничено. Единственным недостатком системы управления логистикой на предприятии является отсутствие отдела логистики (для масштабов деятельности предприятия подойдет и специалист-логист), а также автоматизации логистических процессов.

Наем квалифицированного специалиста логиста и установка соответствующей программы позволит решить такие проблемы, как отсутствие единого подхода, отсутствие анализа закупочной деятельности – данные функции не выполняются директором или заведующими магазинами ввиду их занятости, так как данные сотрудники осуществляют широкий спектр функций в управлении предприятием и не могут сосредоточиться только на закупочной логистике.

Приоритетным направлением в области внедрения логистического подхода к товародвижению в организации является снижение издержек на управление запасами. Одними из первоочередных задач ООО «КопирТехСервис» по снижению издержек производства и обращения, которые позволит решить логистический подход в управлении, являются:

— снижение запасов на всем пути движения материального потока;

— сокращение времени прохождения товаров по логистической цепи;

— снижение транспортных расходов.

Для повышения эффективности закупочной логистике ООО «КопирТехСервис» предлагается автоматизация логистических процессов.

Рассмотрим конкретные системы для автоматизации логистической деятельности торговых предприятий.

Немалую долю рынка автоматизации торговли, особенно в малых торговых компаниях, заняли системы, созданные компанией 1С и ее партнерами. Компания 1С известна своими разработками в области экономического и делового программного обеспечения. Программы семейства «1С: Предприятие» стоят в десятках тысяч организаций Беларуси. Многие розничные торговые организации в своей работе используют «1С: Предприятие. Управление торговлей». В данной системе реализуются следующие логистические функции:

• управление поставками;
• управление складскими запасами;
• планирование продаж и закупок;
• мониторинг и анализ показателей торговой деятельности.

Основные функции подсистемы управления закупками:

• оперативное планирование закупок;
• оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
• платежный календарь расхода денежных средств.

Поддерживаются различные схемы приема товаров от поставщиков, прием на ответственное хранение, на реализацию. Предусмотрена возможность оформления «неотфактурованных поставок» – товаров, которые по тем или иным причинам требуется принять на склад и пустить в продажу до поступления необходимых сопроводительных документов. В дальнейшем при регистрации полученных от поставщика сопроводительных документов они автоматически «связываются» с реальными продажами товаров.

В системе реализован детальный оперативный учет товаров на складах, обеспечивается полный контроль товарных запасов предприятия в оптовой и розничной торговле. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов – поступление товаров, перемещение товаров, реализация товаров, инвентаризация и т.п. Система позволяет вести учет товаров в различных единицах измерения (упаковках), складской учет на множестве складов (мест хранения).

Поддерживается раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, товаров, принятых на ответственное хранение, а также учет возвратной тары.

Реализован партионный учет товаров, в том числе по серийным номерам, срокам годности и сертификатам, обеспечивается контроль правильности списания серийных номеров, товаров с определенными сроками годности и сертификатами. Расчет себестоимости ведется по методам FIFO и LIFO. Поддерживается ведение партионного учета в разрезе складов, возможность задания произвольных характеристик партии (цвет, размер и т.д.).

Мощные средства статистического контроля запасов позволяют оценить «привлекательность» каждого товара по его доле в общем обороте или прибыли компании (ABC-анализ), стабильность продаж (XYZ-анализ), коэффициент оборачиваемости товара. Такой интегрированный анализ служит основой эффективного управления запасами, позволяет определять обоснованные нормативы складских запасов, регулярность закупок товаров различных групп. В результате снижается риск затоваривания склада и появляется возможность высвободить значительные оборотные средства за счет сокращения или отказа от закупок неходовых товаров.

«1С: Предприятие. Управление торговлей» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.

Таким образом, в данной информационной системе возможно:

• 1. Управление товарной номенклатурой магазинов.
  2. Оптимизация складских запасов.
  3. Эффективное использование системы заказов товара.
  4. Анализ эффективности дисконтной системы.
  5. Ведение бухгалтерского и налогового учета.

Программа, которую можно применять для фирмы ООО «КопирТехСервис», в полной мере решает задачи клиента, в том числе:

Автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета;

Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам;

Автоматизировано формирование заказа поставщикам. При формировании заказа система учитывает множество параметров: минимальный остаток, результаты продаж предыдущего периода, исключение праздничных и выходных дней, а также дней «нулевого остатка товара», учитывает уже заказанные товары. Заказ формируется по одному или нескольким поставщикам с возможностью выбора лучшего по нескольким критериям оценки.

Таким образом, данная информационная система, позволяет обеспечить единое информационное пространство, исключать сбои в работе, поддерживать высокий уровень качества, сервиса и ассортимента, которые предприятие ООО «КопирТехСервис» гарантирует своим многочисленным клиентам.

Можно сделать вывод, что описанная выше информационная система наиболее оптимальна с логистической точки зрения, как для отдельного предприятия торговли, так и для группы таковых предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Логистическая система может быть определена как адаптивная (самонастраивающаяся или самоорганизующаяся) система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции, состоящая, как правило, из нескольких подсистем и имеющая развитые связи с внешней средой.

Системы логистики классифицируются по ряду признаков, среди которых:

• объект управления;
• отраслевая специализация компании;
• сектор бизнеса;
• уровень бизнеса.

Формирование системы логистики предприятия должно осуществляться за счет согласованности и синхронизации функциональных областей логистики: снабжения, производства, сбыта, транспортного, складского хозяйства и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия. Игнорирование некоторых факторов приведет к конфликтности функциональных областей системы, негативных последствий в процессе планирования, прогнозирования.

Суть функционирования разработанной структурно-организационной модели системы логистики заключается в ориентации развития предприятия в тех направлениях, которые соответствуют его интересам и возможностям организационно-экономического развития, повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности за счет формирования экономического потенциала.

Формирование системы логистики предприятия обеспечит плавный переход от одного внутрипроизводственного процесса к следующему, это универсальный инструмент повышения конкурентоспособности, с помощью которого можно устранить препятствия на пути формирования внутрипроизводственной товарно-информационно-финансовой системы для конкретного предприятия и оптимально приспособить ее к внешним макроэкономических систем. За счет формирования системы логистики предприятия повышается качество и производительность труда рабочих, что свидетельствует о мотивационные свойства логистики для персонала. Функционирование логистической системы позволяет объединить все внутренние процессы предприятия в единое целое, координировать их деятельность для оптимизации и бесконфликтно связать их с процессами, происходящими во внешней среде с целью получения максимальной прибыли.

Проведенный анализ сделать выводы. Главные ООО «КопирТехСервис» – это появление конкурентов. Основные стороны и – широта ассортимента: ООО «КопирТехСервис» предлагает не , чем у других, цифровой , но при этом у предприятия высокая представленность новинок, а выгодные условия и доступные приемлемые .

Анализ основных показателей позволил определить, что деятельность предприятия развивается. Об этом свидетельствует положительная динамика всех показателей, в частности, рост выручки и себестоимости продукции. При этом, показатели реализации товаров ООО «КопирТехСервис» в течение исследуемого периода характеризовались положительной динамикой, выросли показатели выручки и прибыли.

Логистикой на предприятии управляет непосредственно директор предприятия, так как поставщиков немного, ассортимент товара уже определен.

Так как предприятие реализует иностранные товары (производства Япония, Швейцария, Китай, Индия), закупая их у официальных представителей в России, то логистический канал является двухуровневым.

Управление логистикой осуществляется без использования специализированного отдела – директором предприятия, а также по каждому магазину потребность в товарных запасах определяется заведующими данными магазинами.

Оценка эффективности закупочной логистики показала, что в целом она является эффективной.

Для повышения эффективности закупочной логистики ООО «КопирТехСервис» предлагается создание специализированной логистической службы (достаточно нанять одного специалиста) и автоматизация логистических процессов.

Чтобы автоматизированная система розничной торговли была эффективна с логистической точки зрения, прежде всего в ней необходимо оптимизировать транспортные потоки в распределительном центре (на складе) торгового предприятия ООО «КопирТехСервис».

Для решения задач контроля и оптимизации товарных потоков на самом складе предназначены специализированные автономные решения или модули управления складом в системах используемой на предприятии программы 1С.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Российская газета. – №238-239. – 08.12.1994.
2. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. /М.С.Абрютина — М.: Дело и Сервис, 2018.- 512 с
3. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин.- М.: Проспект, 2014. – 432 с.
4. Бакаева,  В.В. Организация и технология розничной торговли. / В.В.Бакаева – Новосибирск: СибУПК, 2014. – 326 с.
5. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия /Т.Б.Бердникова — М.: Инфра — М, 2017.- 215 с.
6. Бобкова В. М. Логистика распределения / В. М. Бобкова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2014. – 91 с.
7. Валевич, Р.П. Экономика торгового предприятия. Учебник / Р.П.Валевич, Г.А.Давыдова – Минск: Вышейш. Шк., 2014. – 320 с.
8. Васильев Г.А. Логистика. — 5-е изд., испр. и доп. / Г.А. Васильев. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2015 — 351 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. / В.Р.Веснин – М.: Ин-т международного права и экономики, 2018. – 418 с.
10. Волгин, В.В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В.В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 457 с.
11. Гаджинский, А.М. Логистические решения / А.М. Гаджинский.- М.: ТК Велби, 2013. – 122 с.
12. Жиделева, В.В. Менеджмент предприятия: Учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. / В.В.Жиделева, Ю.Н.Каптейн — М.: Инфра-М, 2015. — 133 с.
13. Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб: Издательство Политехнического университета, 2016. – 659 с.
14. Козлов, В.К., Уваров, С.А Логистика фирмы. — Издательство Санкт — Петербургского университета экономики и финансов, 2015. -264с.
15. Коровин, В.В. Торговая деятельность / В.В.Коровин, Т.В.Кузнецова – М.: 2015. – 480 с.
16. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.Н.Крейнина – М.: Дело и сервис, 2015. – 412 с.
17. Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В.М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2015. – 512 с.
18. Курочкин, Д.В. Логистика: транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная: курс лекций / Д.В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2014. – 268 с.
19. Логистика: учеб. пособие / И. М. Баско, В. А. Бороденя, О. И. Карпеко; под ред. д-ра экон. наук, профессора И. И. Полещук. – Минск: БГЭУ, 2015. – 431 с.
20. Логистика: учебник / под ред. Б.Н. Аникина – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 220 с.
21. Неглинный И.Р. Основы логистики: Учебник для вузов / И.Р. Неглинный, С.Е. Каменипер, Ф.М. Русинов. – СПб.: Высшая школа, 2015. – 335 с.
22. Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред. Аникина Б.А. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 270 с.

Пурлик В.М. Логистика снабженческой деятельности / В.М. Пурлик, А.С. Рогожин. – Мн.: Высшая школа, 2013. – 202 с.

1. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учеб. / Под ред. А.Н. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2014.- 295 с.
2. Экономика и управление на предприятии / Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева и др.; Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2018. – 406 с.

Страницы: 1 2 3

2. Анализ функционирования предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

2.1 Общая характеристика логистической деятельности транспортного предприятия на примере ООО «ТЭК ТрансНерудКавка»

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» – организация по перевозке и экспедированию грузов на железной дороге России и стран СНГ. Место расположения ООО «ТЭК ТрансНерудкавказ»: Юридический адрес: 127474, г. Москва, Бульвар Бескудниковский д. 4

Поч. адрес: 143407, Московская область, г. Красногорск, ул. Речная д.20 корпус 4 к. 141. ИНН 7713575702, КПП 771301001, БИК 046015281 ОГРН 1067746091632, Р/с 40702810346000045159 в филиале ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Ростове-на-Дону, Кор/с 30101810500000000281 в ГРКЦ ГУ Банка России по РО, Тел: (963)299-05-26, тел: (495)727-28-33, E-mail: [email protected]

Правовое положение ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» определяется Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом об обществес ограниченной ответственностью, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО ТЭК «ТранНерудКавказ» имеет в собственное имущество, что подразумевает тот факт об ответе за это имущество. Данная компания имеет резервный фонд, который составляет 30% от общего числа прибыли. Ежегодно происходят отчисления, в резервный фонд которые составляю 10 % от все чистой прибыли компании. ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» самостоятельно ведет распределения и поэтапность направления в использовании собственной прибыли на основании учредительных документов и настоящим законодательством. Резервный фонд расходуется только в том случае, если генеральный директор ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» даст свое согласие. В противном случае расход не может быть использован.

Компания имеет свой уставной фонд и баланс, что дает право на приобретение и осуществления имущественных прав. Что касается дивидендов, то они являются частью прибыли и направляются между учредителями ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» согласно ст. 28 ФЗ № 14, дивиденды компании собственники бизнеса могут получать ежеквартально, раз в полгода или в год. Решение должно приниматься собранием участников общества и оформляться соответствующим протоколом Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Главным органом общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор, в обязанности которого входят решение проблем компании, рассмотрение отчетов о деятельности предприятия, а также распределения дивидендов между участниками организации. Если посмотреть на финансовый отчет, то он в обществе с ограниченной ответственностью определяется на основании бухгалтерского баланса. Число приобретаемых акций прямо пропорционально числу голосов, что говорит об преимуществах и неравном их распределении. Все отчеты такие как оперативный бухгалтерский и статистический общества с ограниченной ответственностью осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» ведет полную документацию в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации, а также осуществляет   контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества с ограниченной ответственностью. А осуществляется это избранным ревизором на собрании в соответствии с уставом и порядком его деятельности.  Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности проводится по итогам деятельности общества с ограниченной ответственностью за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению генерального директора в случае необходимости. Порядок реорганизации и ликвидации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» определен уставом.

Миссия компании: «Мы работаем для того, чтобы стать лучшей транспортно-экспедиционной компанией, фундаментом которой является солидарность, честность, компетентность, доброжелательность и высокая степень обслуживания.» [8].

«Первым кирпичом в строительстве нашей компании было доверие клиентов при перевозках товара по территории Ростовской области и ЮФО. Затем стали поступать новые предложения, потребности клиентов начали расти географически. Поэтому мы расширили свои границы до междугороднего и международного транспорта. Мы сделаем все что бы железнодорожные перевозки стали доступными для каждого, как в плане цен, так и быстроты доставки» [9].

Для ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» характерна линейно-функциональная организационная система управления, что подразумевает под собой сбор всех функции управления лежит в главном звене управлении фирмы.

Если посмотреть более подробно, то в линейные звенья управления отвечают за обязанности, а также имеют право на управление и принятие каких-либо решений. Что касается функциональных звеньев (например, финансовый), то здесь существует ответственность за четкое планирование и руководство при подготовке, реализации решений и планирования, организации, а также ведется учет, контроль и анализу всей деятельности транспортно-экспедиционной компании.

Данная организационная структура отождествляется с пользование чисто формальных процедур и норм, и в свою очередь имеет за собой полную власть на фирме, что говорит о едином решении. Если говорить об участниках, то здесь существует иерархия подчинения только одному начальнику. В данной схеме участник получает все наставления и решения по его работе непосредственно от руководителя. Между руководителем и отделами предприятия существуют информационные связи, для того что бы консультировать друг друга. А чтобы решение функционального подразделения стало обязательным для выполнения решение должен принять руководитель.

Даже если посмотреть на то, что, все руководители компании являются управленцами, нельзя говорить о том, что все они выполняют одни и те же функции. Одним руководителям приходится тратить время на организацию работы других руководителей, которые, в то же время, регулируют работу сотрудников более пониженного уровня и т.д. до уровня руководителя, который отвечает за действия неуправленческого персонала – работников, занимающихся физическим трудом или оказывающих услуги. Все это вертикальное развертывание разделения труда, образующие уровни управления.

ООО «ТЭК ТранснерудКавказ» включает в себя определенное количество частей, которые выполняют функцию по работоспособности данного предприятия. В особенности они распространяет свое управление в главной структуре фирмы, которая в свою очередь определяет весь смысл постоянных взаимосвязей в организации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ.

В целом, на многих предприятиях, подчеркивают несколько видов взаимосвязей: линейные и функциональные.

Линейные связи – это связь, в которой директор осуществляет свои права в области власти над подчиненными и осуществляет прямое управление над работниками компании, т.е. взаимосвязь выстраивается горизонтально и проявляется в виде указа, предписания, команды, распоряжения, приказа. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

В итоге можно говорить о том, что связи помогают нам обеспечивать целостную работу компании и объединяют все его части.

Основная деятельность предприятия заключается в функциональных обязанностях подразделений компании. Это они в конечном счете определяют целостность деятельности предприятия.

Для того что бы работало предприятие нам нужно, чтобы все его отдельные части работали строго по определенному графику и в согласии с потребностями рынка т.е. они должны быть гибкими, но в свою очередь работали в соответствии с требованиями компании и в полном объеме выполняли свою работу.

Если говорить о компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», то здесь генеральный директор имеет право и доступ ко всем денежным средствам и имущество компании, а также может ими распоряжаться, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. По совместительству он в ответе за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия и условий и охрана труда. В общем генеральный директор должен создать благоприятные условия для комфортной работы своих подчиненных, и в то же время он должен нести ответственность за состояние и деятельность компании.

Логистическая служба компании «ТЭК ТрансНерудКавказ» занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств, а также оказанием транспортных услуг на железной дороге. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами для наших клиентов. В целом, на фирме служба логистике на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба занимается вопросами поддержания транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

«Основными задачами технической службы предприятия являются:

• – Организовать надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска вагонов на линию и прием их,
• – Разработать и решить вопросы, которые связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
• – Оперативно спланировать все виды технического и ремонта вагонов. Организовать выполнение этих работ и контроль за их качеством, провести технический учет и отчетности по подвижному составу (начальник ремонтной службы);
• – Управление всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);
• – Формирование и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов перевозок, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности».

Исходя из вышеперечисленных задач техническая, служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава также лимитировать расходы топлива.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится финансовая службе. На основе систематического анализа работы предприятия транспорта и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности компании.

В состав финансовой службы предприятия входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение фирмы, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Отдел кадров – неотъемлемая часть компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». Сущность которого заключается в поддержании оптимального кадрового состава, с целью наилучшим образом соответствовать экономическим интересам, целям и задачам деятельности предприятия.

Ведение кадровой работы на фирме организуется и осуществляется исходя из реальных организационных и материальных возможностей нашей компании, а также с учетом особенностей экономической и политической ситуации в стране.

Таблица 2.1 – Взаимосвязь кадровой работы и функций кадрового органа предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Рассмотрим процесс организации транспортировки ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

• 1 Подписание транспортно-экспедиционной компанией договора с клиентом на оказание ему услуг по транспортно-экспедиционному обслуживанию грузов и их транспортированию.
• 2 Получение документов о подходе вагонов с грузами.
• 3 На основании информации о грузе осуществляется запрос экспедитором инструкции по транспортно-экспедиционному обслуживанию его грузов.
• 4 Запрос разнарядки у клиента.
• 5 Контроль выгрузки груза с вагонов и расположение его на терминале станции, отбор образцов для таможенного досмотра и получение необходимых сертификатов. (если это международные перевозки).
• 6 В случае доставки груза со станции конечным получателям конвенциональным способом – организация экспедитором разгрузки контейнеров.
• 7 В случае контейнерной доставки – предоставление экспедитором контейнеров для таможенного досмотра.
• 8 Оформление экспедитором железнодорожной разнарядки-поручения или заявок на автомобильный транспорт.
• 9 Контроль экспедитором процесса отгрузки груза конечному получателю.

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Общие тенденции развития в 2014 году предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» оценивается как удовлетворительные. Объем перевезенных грузов по сравнению с 2013 г. уменьшился на 7,56 % в связи с уменьшением количества контрагентов [14].

Увеличились доходы:

– от ПРР на 85,83 %;

– от деятельности, не связанной с основной в 2 раза (208,9 % к 2013 году) это: ремонт и техническое обслуживание железнодорожных путей и локомотивов сторонних организаций, сдача в аренду локомотивов, отстой вагонов заказчика на железнодорожных путях ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ».

По основным направлениям деятельности достигнуты следующие показатели:

В 2014 году всеми силами предприятия выполнено услуг на сумму, в

238554,08 тыс. руб. в т.ч.:

– перевезено 1150 тыс. тонн на сумму 152688,9 тыс. руб.;

– погрузочно-разгрузочных работ 15,61       тыс. тонн   на      сумму 1201,97 тыс. руб.;

– прочие (аренда, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и другие) на сумму 84537,3 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 12 %, производительность труда 929,5 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2014 году составила 36364 руб. (в 2013 г. – 32032 руб.). За период 2015 года наблюдается стабильное развитие предприятия. Объем перевезенных грузов соответствует объемам 2014 года, но наблюдается увеличение доходов от деятельности, не связанной с основной: аренда вагонов – на 27 %, отстоя вагонов в 2.5 раза, что составило 120253,7 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 7,3 %, производительность труда 1010,2 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2015 году составила 37930,0. (в 2013 г. – 36364,0 руб.).

В течении 2016 года всей  компанией было выполнено услуг всего на

262,2 тыс. руб. в т. ч.:

– перевезено 1120 тыс. тонн на сумму 138946,8 тыс. руб. (по сравнению с 2015 годом наблюдается спад на 6,8 %);

– прочие на сумму 123308 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 8,5 %.

Полученные данные можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.2 – Фактические значения (перечень показателей) на период 2014–2016 гг.

На основе полученных данных, был составлен график, показывающий долю доходов от каждого вида производства, выраженный в процентном эквиваленте (рисунок 2.2).

При анализе структуры общей суммы доходов, полученных от всех видов деятельности компании видно, что большая часть выручки приходится на основную деятельность – перевозка грузов (50–65 %) (рис. 2.2). Также значимые доли имеют доходы от предоставления прочих услуг (включающие в себя аренду, ремонт вагонов, железнодорожных путей, отстой вагонов и другие) (30–40 %), хотя их величину довольно сложно прогнозировать.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в период 2014–2016 гг. фиксируется значительный спад спроса на потребление услуг основного вида деятельности.

Рисунок 2.2 – Структура доходов компании за 2014–2016 годы

Снижение показателей обосновано тем, что на рынке транспортных услуг, в период кризиса, отмечается значительный упадок использования железнодорожного транспорта в целом, включая грузовой, в связи с низкой конкурентоспособностью с автомобильным транспортом.

Таблица 2.3 – Финансовые результаты за 2014–2016 гг.

Для эффективной работы, предприятие ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» проанализировало какие нерудные материалы, более востребованные в 2016 г.

Рисунок 2.2 – Схема показателей (%) количества перевозимого груза за 2016 г.

По данным схемы, можно сказать, что потребность клиентов ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» заключается в перевозке гравийного щебня –

45 %, на втором месте гранитный щебень – 15 % и на третьем месте песочно- гравийная смесь – 9 % от общего объема перевозимого груза.

Следовательно, основные клиенты компании:

• ООО «Шепетовский гранитный карьер», Украина.
• ЗАО «Репняское карьероуправление» Ростовская область.
• ООО «Кампания Карьер Милицкого» Оренбургская область.
• ООО «Андреедмитриевский Щебзавод».
• ООО Карьер «Черек» Северная Осетия.
• ОАО «Дагнеруд» Дагестан.
• ГУП СК «Кочубеевский карьер» Ставропольский край.
• ОАО «Первая нерудная компания» Приморский край.
• ОАО «Национальная нерудная компания» Краснодарский край.
• ОАО «Гранит-Кузнечное» Ленинградская область.

Так же был проведен анализ прибыли от оказания услуг.

Таблица 2.4 – Прибыль от оказания услуг ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Таким образом, на основе произведенного анализа, можно выделить следующие основные проблемы в деятельности компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:

• 1 Получение в неполном объеме предприятием прибыли от своей деятельности
• 2 Заниженная производительность труда (возможно, в связи с низкой квалификацией персонала)
• 3 Отсутствие роста потребления услуг на аренду, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и в следствии невыполнение плановых показателей

При анализе логистической деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», были получены данные о качественном составе работников предприятия за период 2014–2016 годов. Полученные данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Так, в ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» за период 2014–2016 гг. по уровню образования наибольший удельный вес занимают работники с высшим (более 30 %) и среднеспециальным образованием (более 45 %). О высоком квалификационном уровне и профессионализме специалистов предприятия говорит продолжительность работы в отрасли транспорно-экспедиционного обслуживания и в целом возрастная структура работников.

В период с 2014 года по 2016 год численность персонала по предприятию в целом увеличилась на 16 человек. В основном этот рост кадров происходит из-за весьма значительного увеличения объемов производства.

К основным производственным фондам анализируемого предприятия относятся здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь и другие виды основных средств.

Анализ начнем с изучения объема основных средств, их динамики и структуры за последние 3 года – 2014–2016 гг. (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Анализ основных средств предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Продолжение таблицы 2.6

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что стоимость зданий, принадлежащих ООО «ТЭК         ТрансНерудкавказ»    постепенно увеличивается, в среднем на 1 % в год. В тоже время стоимость сооружений в 2015 году по отношению к 2014 году значительно сократилась – на 24 %, а в 2016 году по отношению к 2015 – на 43 %.

Произошло значительное сокращение стоимости передаточных устройств в 2015 году по отношению к 2014 году – на 37,93 %, в 2016 – на 43,52 %.

Также за эти годы постепенно снизилась стоимость машин и оборудования – в 2015 году на 25 %, в 2016 году – на 36,47 %.

Общая стоимость основных средств предприятия в 2015 году сократилась на 14,41 %, в 2016 году – увеличилась по отношению к 2015 году – на 17,09 %.

Анализ показал, что за три года в структуре основных средств пред-тия

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» произошли незначительные изменения. Доля зданий возросла на 17,78 % в 2015 году и на 21,81 % в 2016 году. Доля сооружений в 2015 году увеличилась на 13,92 %, а в 2016 году сократилась на 58,74 %.

В то же время доля передаточных устройств в 2015 году, по отношению к 2014 году существенно сократилась – на 27,47 %, а в 2015 году – на 32,88%.

Подводя итоги можно сказать, что в настоящее время предприятие ОО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является одной из немногих компанией в сфере предоставления населению и организации транспортно-экспедиционных услуг в области перевозки в городе Ростов-на-Дону. Проведенный экономический анализ деятельности компании за три года показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно-экспедиционных услуг, основные финансовые показатели организации снижаются. Это связанно с высокой конкуренцией на рынке транспортно-экспедиционных услуг, постоянными растущими ценами на расходные материалы – топливо и ГСМ, снижением доходной ставки на единицу продукции.

На основании полученных данных, выявленных проблем на предприятии были разработаны мероприятия по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности на предприятии ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». А также проведен SWOT-анализ.

2.3 SWOT-анализ ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

 Рассматриваемый железнодорожная компания отвечает всем установленным правилам при обеспечении качества перевозок и оказании транспортных услуг.

Инфраструктура анализируемого представляет возможность обеспечивать своевременное и качественное обслуживание парка вагонов. В ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» работает круглосуточная ремонтная зона, оперативная служба, которая состоит из механиков и охраны.

Если анализировать конкуренцию, то она наиболее интенсивно проявляется в междугородных перевозках. Наличие конкуренции в этой сфере ‒ это положительный момент для получателя услуги, ведь, несмотря на инфляцию, она заставляет некоторых перевозчиков незначительно повышать тарифы или даже их сдерживать.

Но необходимо наряду с положительными моментами выделить и проблемы, с которыми сталкиваются транспортные предприятия. Среди множества проблем основные – постоянная потребность в оборотных средствах, которых не хватает; нет информации об изменении потребностей на рынках (фактических и потенциальных) сбыта; нет единой маркетинговой стратегии; цены на транспортную продукцию не соответствуют реальным издержкам производства; отсутствие системы, позволяющей укреплять взаимосвязь между транспортным предприятием и его клиентурой ‒ потребителем услуг. Указанные проблемы не позволяют транспортно-экспедиционным предприятиям общего пользования вывести их производственно-хозяйственную деятельность на конкурентоспособный уровень. Эти же проблемы являются тормозом при формировании конкурентных преимуществ предприятия.

При анализе конкурентов ООО «ТЭК ТансНерудКавказ», фирме в первую очередь нужно знать своих конкурентов, их методы работы на рынке. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, и это самый очевидный фактор внешней среды. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.

Главной проблемой для ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является то обстоятельство, что сложно выявить всех конкурентов, а также сложно наблюдать за всеми, так как их очень много.

Данный анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением.

На рынке транспортных услуг основные угрозы и риски можно охарактеризовать следующими факторами.

• 1 Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретает большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие методы борьбы
• 2 Значительное удорожание и/или дефицит сырья, материалов и комплектующих для железнодорожного транспорта

Но при этом существуют возможности:

• — возможность расширения сбыта за счет увеличения объемов грузоперевозок на региональных и международных рынках;
• — возможность привлечения новых клиентов за счет увеличения собственной рекламной политики;

Отметим слабые стороны в особенностях текущего состояния пред-тия ООО «ТЭК ТранснерудКавказ», оказывающие негативное влияние:

• 1 У предприятия возникают финансовые затруднения в связи с неплатежеспособностью клиентов, предприятие склонно работать с традиционной клиентурой независимо от ее нынешней платежеспособности, не намереваясь уходить с непрерывных сфер деятельности
• 2 Не имеет хорошо поставленной коммерческой службы, а маркетинг и планирование не охвачены организационной структурой предприятия
• 3 У фирмы налицо недостаток рекламной деятельности
• 4 Снижается общее количество клиентов и, в тоже время, недостаточно ведется поиск новых клиентов

Положительными факторами текущего состояния предприятия являются:

1 ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» обладает парком вагонов, марка и вид которых очень удобны для транспортировки груза

2 Конкурентоспособные и экономически обоснованные тарифы на предлагаемые виды грузоперевозок

3 Информационное обеспечение деятельности позволяет обеспечить транспорту обратную загрузку, выбор оптимального маршрута движения с учетом графика заказов

4 ООО «ТЭК ТранснерудКавказ»» обеспечивает кредитную форму расчетов за сервисные услуги технического характера на территории России и в странах СНГ по кредитным картам.

После определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды, и присущей внутренней составляем итоговую матрицу SWOT–анализа в таблице 2.7 проставив рейтинговую оценку от 1 до 6 каждому фактору.

Таблица 2.7 – Матрица SWOT-анализа ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Продолжение таблицы 2.7

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» имеет очень большие возможности для транспортной деятельности, проявляет заинтересованность в повышении спроса на грузоперевозки, расширяет границы своей деятельности (расширяет свой парк вагонов, ассортимент предоставляемых услуг, а также географию перевозок). При этом в настоящее время рынок грузоперевозок, быстро насыщаясь фирмами-перевозчиками и испытывая интенсивное давление рекламы, окончательно приобрел черты высоко конкурентного. В этих постоянно ожесточающихся условиях хозяйствования крайне важными для успешного развития бизнеса становятся меры по оптимизации расходов, поиск новых форм решения вопросов жизнедеятельности предприятия, способных принести доход.

Можно отметить, что своевременный анализ факторов микро-и макросреды предприятия позволит фирме объективно и наиболее точно обеспечить выделение наиболее сильных и слабых сторон деятельности. При этом хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.

Таким образом, SWOT-анализ позволяют указать следующие перспективные направления в деятельности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:

• — стремиться к дальнейшему решения проблем оптимизации количества и структуры транспортного парка;
• — приложить все усилия для того, чтобы сохранить прежних клиентов;
• — необходимо увеличить объем оказываемых услуг на региональном, а также международном рынках;
• — необходимо усовершенствовать систему договорных отношений, а также тарифную политику для повышения привлекательности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» для потребителей услуг;
• — необходимо снижать затраты организации;
• — необходимо совершенствовать организацию перевозок;
• — необходимо расширять рекламную политику предприятия.

На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия, и анализа системы, отражающей логистическую деятельность компании, внесем предложение, которое заключается во введении дополнительной функции, как перевозка автомобильным транспортом. Данное мероприятие должно способствовать улучшению состояния дел в области оказания услуг на железной дороге, которая завоевывает все большую популярность в бизнес среде.

Страницы: 1 2 3

Анализ логистической деятельности ОАО ‘Водмашоборудование’

Введение

закупочный
логистический система

Логистика охватывает всю сферу и спектр
деятельности предприятия, но на всех стадиях развития производства она с
помощью совокупности различных видов деятельности, способов и средств стремится
сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в
установленные сроки и в установленном месте.

Логистика включает в себя следующие
функциональные области: сбытовая логистика, транспортная, информационная,
кадровая, производственная и закупочная логистика. Именно о закупочной
логистике и пойдет речь в этой курсовой работе.

Цель работы исследовать теоретические и
практические аспекты концептуальных положений логистики, проанализировать
логистическую систему ОАО «Водмашоборудование» на примере закупочной логистике
и внести предложения по совершенствованию.

Задачами данной курсовой работы являются:

.Изучение сущности и содержания логистической
деятельности на предприятии;

.Изучение основных логистических концепций и
систем;

.Анализ опыта использования логистических систем
на отечественных промышленных предприятиях в современных условиях.

. Анализ и оценкасостояния закупочной
деятельности на предприятии ОАО «Водмашоборудование»

. Разработка рекомендации по совершенствованию
закупочной деятельности логистической системы на предприяти.

1. Теоритические аспекты организации
логистической деятельности на предприятии

.1 Сущность и содержание
логистической деятельности на предприятии

Материально-техническое обеспечение — звено в
производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном
производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных
объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов
необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными
частями и т. п.).

Закупочная логистика является одной из основных
логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов,
комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Закупочная логистика, рассматриваемая в данном
курсовом проекте — это управление материальными потоками в процессе обеспечения
предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное,
так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное
хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению
компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами
материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется
purchasing/procurement — закупки/управление закупками (снабжением). Эта же
область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор
называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях
оптовой торговли — товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали
определять как закупочную логистику.

В зарубежной логистической науке и практике
также нет единого подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д.
Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс указывают: снабжение включает закупки и организацию
внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых
продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады
промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины. Процесс
приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственной деятельности
обычно называют закупками, в государственном секторе — снабжением, в розничной
торговле и складской хозяйстве — покупками. Часто этот же процесс определяют
как «логистика на входе» или «внутренняя логистика».

Стандартное определение общих целей функции
закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и
количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика,
своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до
осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить основные
цели закупочной логистики:

. Необходимость обеспечения непрерывного потока
сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы
компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства
и соответственно к большим накладным расходам — росту эксплуатационных затрат в
связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов
к срокам доставки продукции.

. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и
расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока
материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных
запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала,
который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса
может составлять 20-50 % общей стоимости активов.

. Поддержание и повышение качества. Производство
продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что
ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

. Поиск компетентных и надежных поставщиков.
Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать
отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего
поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную
деятельность.

. Приобретение по возможности
многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно
изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями,
компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости,
образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас
без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и
расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также
повышение конкуренции среди поставщиков.

. Соблюдение принципа «цена-качество»
в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого
объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей
стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки
и сервиса.

. Повышение конкурентоспособности. Предприятие
будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с
закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать i неприбыльной
деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для
этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе
дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.

. Достижение гармоничных отношений, эффективного
сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная
деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и
сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным
отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.
д.

. Снижение административных расходов. Если
деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок
будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от
специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития
и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует
компания, конкурентоспособности.

Достижение этих целей закупочной логистики
требует выполнения различных стандартных операций, для чего следует рассмотреть
наиболее характерные задачи, способствующие рационализации системы закупок.

Основными задачами, решаемыми закупочной
логистикой, являются:

• определение предмета (структуры) закупок;

• выбор поставщика;

• определение объема закупок;

• условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается
совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом
определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и
эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация
поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка
интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и
предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос
находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с
другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией).
Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество
материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад
находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или
ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже
предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут
участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.).
Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена,
условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз
принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у
другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве,
если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе
производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются
законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое
литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а
закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает
на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом
фирм, а не производит их самостоятельно.

Логистика объединяет стадии закупки,
производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление
движением потоков материалов осуществляется как управление единой,
интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки
(изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от
частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной
организации.

Логистическую систему можно представить как
адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические
функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые
связи с внешней средой. Организационный механизм реализации отмеченных целей
может быть представлен в виде системы логистики.

Планирование, управление, контроль и
осуществление логистической деятельности тесно переплетается с другими видами
деятельности на предприятии. Зачастую логистическая функция «растаскивается» по
различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия
занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом
готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать
с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего
через предприятие. Взаимодействие службы логистики с другими отделами
предприятия приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Примерное распределение
логистических функций между подразделениями предприятия.

Наиболее существенная взаимосвязь у логистики с
маркетингом. Служба логистики на предприятии также тесно взаимодействует с
планированием производства. Это обусловлено тем, что производство зависит от
своевременной доставки сырья, материалов, комплектующих частей в определенном
количестве и определенного качества. С другой стороны, логистика
взаимодействует с производством в процессе организации сбыта готовых изделий.
Управляя материальными потоками в процессе реализации и имея исчерпывающую
информацию о рынке сбыта, служба логистики, естественно, должна участвовать в
формировании графиков выпуска готовой продукции. Слабая взаимосвязь
производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению
запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производств
Деятельность по управлению материальными потоками на предприятии, как правило,
сопряжена с большими расходами. Соответственно деятельность службы логистики
тесно связана с деятельностью службы финансов.

1.2 Основные логистические концепции
и системы

Для эффективного функционирования закупочной
логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно
материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информация содержится в плане закупок,
главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех
внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких
задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых
материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на
поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством,
сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т.
п.

Процессу планирования закупок предшествует
исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с
информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего
экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье,
продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании;
производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут
приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит
информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других
расходов.

На большинстве предприятиц действует закон
Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20 % товара
расходуется более 80 % средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и
поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе
материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами
наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план
покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное
уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться
в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам
планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика
в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося
запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические
системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых
можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.Их
эволюцию с 1950-х годов до настоящего времени целесообразно представить в виде
рисунка 1.1. За рассматриваемый промежуток времени произошел переход от
ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя»,
существенную роль стали играть требования потребителя к высокому качеству
товаров, скорости, гибкости и индивидуальному подходу при выполнении
заказа[11].

Рис. 1.1 — Эволюция подходов к организации
материальных и информационных потоков

Таблица 1.2-Основные логистические системы

Каждая из приведенных систем относится либо к
«толкающему» типу (Pullsystem), либо к «тянущему» (Pushsystem).

«Толкающая» система представляет собой
«выталкивание» материального ресурса с одного звена логистической системы на
другое. При этом «выталкивание» происходит по ранее сформированному графику в
независимости от того, готово ли следующее звено принять данный материальный
ресурс.

«Тянущая» система представляет собой
«вытягивание» материального ресурса из одного звена логистической системы в
другое. При этом «вытягивание» происходит по мере необходимости. Жесткий график
движения материального потока отсутствует. Пополнение происходит, когда в этом
возникает необходимость, вследствие чего на очередном звене логистической
системы запасы минимальны. К данному типу системы относятся JIT,
Leanproduction, Kanban.

Логистические подсистемы мы можем представить их
взаимосвязи на рисунке 1.2, где наглядно отражена структура развития систем.

Рисунок 1.2 — Взаимосвязь логистических систем

Система «JIT» (поставки «точно в
срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических
функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в
интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня
качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей.
Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время
выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 %
уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем
продукцию.

Микрологистическая система KANBAN является одной
из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок». Система
предусматривает, что на все производственные участки строго по графику
поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно
необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ
деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической
системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции —
на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы
материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя
выявлять «узкие места» в производственном процессе.

Рисунок 1.3 — Схема организации производства по
методу «точно в срок» («Канбан») — снизу, Схема традиционной организации
производства — сверху.

Система MRP-1 — одна из наиболее популярных в
мире, основанная на логистической концепции «планирования
потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами,
компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса
на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы — удовлетворение
потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки
потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов,
незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных
операций, графиков доставки, закупочных операций.

Рисунок 1.4. — Блок-схема MRP 1

Система MRP-II — система планирования
потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную
микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и
логистические операции. Данная система является эффективным инструментом
планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике,
маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными
ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе
контроля над всеми стадиями производственного процесса.

Исследования, проведенные в США, показали, что
использование логистической системы MRP-II позволяет сократить
товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность
производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на
16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Исторически концепция ERP
(EnterpriseResourcePlanningSystem — Система планирования ресурсов предприятия)
стала развитием концепций MRP I / MRP II. Используемый в ERP-системах
программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование,
моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и
подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

Система SDP — это усовершенствованная система
«точно в срок» — представляет систему планирования потребностей в
материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их
количества.

Система LP («плоского/стройного
производства») по существу также является развитием концепции «точно
в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования
потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше
ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство
единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д.

В зарубежной практике среди прочих
микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение
получили различные варианты концепции/технологии «Логистика, ориентированная на
спрос» (demand-driventechniques, DDT).

Концепция «точки заказа (перезаказа)
(rulesbasedreorder RBR) использует одну из старейших методик контроля и
управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) ROP (reorderpoint)
и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для
определения и оптимизации уровня страховых запасов в целях элиминирования3
колебаний спроса.

Концепция «быстрого реагирования»
(quickresponse, QR) представляет собой логистическую координацию между
розничными торговцами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой
продукции в их распределительных сетях в ответ на предполагаемые изменения
спроса..

Логистическая стратегия «непрерывного пополнения
запасов» (continuousreplenishment, CR) является модификацией концепции
«быстрого реагирования» и предназначена для устранения необходимости в заказах
на пополнение запасов готовой продукции[15].

Дальнейшим развитием стратегий «быстрого
реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая
концепция «автоматического пополнения запасов» (automaticreplenishment, AR).
Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции)
необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и
категориям.

Системы SCM предназначены для автоматизации и
управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего
товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше
удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на
логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и
распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных
областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство,
поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

1.3 Опыт применения логистических
систем на отечественных промышленных предприятиях в современных условиях
хозяйствования

В современной ситуации на рынке организация
эффективной логистической деятельности производственного предприятия является
условием, обеспечивающим его коммерческий успех. Поэтому внедрение в практику
российских предприятий и широкое применение ими логистики является важнейшим
фактором повышения эффективности бизнеса.

В отечественной экономике расширяется сфера
применения современных логистических систем и технологий. Это прежде всего
предприятия по добыче и переработке нефти и газа, металлургические и
автомобилестроительные заводы, ритейл. Они задают тон в построении
корпоративных логистических систем, рациональных организационных структур
управления логистикой в аспектах интегрированных цепей поставок, выборе
оптимальных логистических технологий и информационных систем поддержки принятия
решений. Этим же вплотную начинает интересоваться и средний бизнес.

Логистика дает возможность фактически без
значительных инвестиций добиваться увеличения выручки и снижения затрат при
поставках ресурсов на предприятие и продвижении готовой продукции до ее
покупателей.

Роль поставок ресурсов и сбыта готовой продукции
в обеспечении экономической эффективности работы предприятия, а также специфика
рыночных условий переходного периода требуют развития существующих и разработки
новых принципов и методов организации деятельности коммерческой службы.

Интерес отечественных производителей к
использованию логистики вызван проникновением на российский рынок ведущих
иностранных фирм, которые используют логистические методы. Развитие
логистической инфраструктуры и все более широкое внедрение средств
телекоммуникаций в хозяйственную практику представляют значительные резервы для
экономического роста отечественного производства. Как показывает опыт
зарубежных предприятий, использование логистических концепций занимает
существенное место в управленческой идеологии.

Интенсивная разработка логистических систем за
рубежом началась в 60-х годах и была связана с развитием компьютеризации. В
Японии фирмой «Тойота» (ToyotaMotorCompany) была разработана система JIT
(Just-in-time — «Точно вовремя»). В США усилиями О. Уайта и Д. Орлики были
сформулированы алгоритмы планирования, известные как MRP
(materialrequirementplanning — планирование потребностей в материалах). В
Израиле разработаны методы OPT (оптимизированная технология производства). Их
появление было связано с отсутствием информационного обеспечения,
сбалансированности закупок, производства и сбыта, грамотно выстроенных
взаимоотношений с поставщиками и потребителями и высокоорганизованного труда
персонала.

Внедрение «вытягивающей» системы в Японии в 50-х
годах дало ошеломляющие результаты. Япония довольно быстро начала составлять
конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. Со временем система
развивалась, расширяя географию своего применения.

Обеспечение высокого уровня качества продукции и
услуг в системах «тянущего» типа является важным и основополагающим параметром
системы. Перепроизводство и брак, допустимый в системах «толкающего» типа,
недопустимая роскошь в условиях жесточайшей конкуренции. Известный специалист
МасаакиИмаи в своей книге «ГембаКайдзен» указывает, что перепроизводство —
наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает
всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь
реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно
рассматриваться как преступление.

Системы «тянущего» типа базируются на
логистической концепции: ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет
необходимость. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают
заводы, которые работают эффективно, с прибылью, и продолжают наращивать свои
обороты.

Сегодня опыт применения систем «тянущего» типа,
таких как JIT, Leanproduction, Kanban и т.п., активно проецируется на
отечественные предприятия автомобильной промышленности. Традиционно на
предприятиях данной отрасли применялись и применяются системы управления,
построенные по типу «толкающих». Но в условиях возрастающей конкуренции
применение данных систем не дает необходимого эффекта.

Программа по внедрению lean-технологий на ИАЗ
стартовала в 2008 году. В 2009 году за счет реализации инструментов БП на
«пилотных» проектах ИАЗ удалось существенно снизить затраты на производство
компонентов для самолета А-320 в рамках программы международной промышленной
кооперации. Общий экономический эффект составил около 11 млн. рублей. В
механосборочном производстве удалось увеличить объем производства на 16%;
снизить трудоемкость на 29 651 чел/час; повысить эффективность использования
высокопроизводительного оборудования в среднем на 10%; высвободить 193 кв. м
производственных площадей; снизить цеховые материальные запасы на 73% (на
пилотных проектах). Общий экономический эффект составил около 20 млн. рублей.

По словам директора по бережливому производству
Иркутского авиазавода, в результате мер, которые будут приняты в текущем году,
планируется снизить трудоемкость производства самолетов по действующим
программам, увеличить объемы производства компонентов для А-320 на 100%,
снизить себестоимость производства компонентов самолета А-320 на 15%, сократить
энергозатраты на технологические цели на 5%. Ожидаемый экономический эффект от
внедрения Lean-технологий в 2010 году составит 600 миллионов рублей.

Использованию бережливого производства
содействуют Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром — один из
ведущих российских провайдеров услуг по освоению бережливого производства.
(Специалисты Центра Оргпром употребляют термин «лин».) Форум завоевал статус
крупнейшей федеральной площадки по обмену передовым опытом бережливого производства.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ)
о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из
735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский
опыт. Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство,
являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, НефАЗ,
Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто,
Сбербанк России ОАО и др.

Судя по результатам опросов, проведенных ИКСИ
среди промышленных предприятий России в 2010 и 2011 гг., распространенность
современных методов улучшения организации производства остается невысокой: 53%
из участвовавших в опросах предприятий вообще не занимаются подобной
деятельностью; 26% применяют методы, основанные на опыте компании Toyota; 21%
предприятий используют такие инструменты, как сбалансированная система
показателей, система менеджмента качества и собственные разработки. Что
касается степени внедрения Лин, то она также невысока — большинство предприятий
пока ведут работы на «пилотных» участках или в отдельных производственных
подразделениях, используя при этом один-два инструмента из арсенала бережливого
производства. К тому же, как показали опросы, значительное число компаний,
начавших в 2010 г. применять некоторые Лин-инструменты, к 2011 г. отказались от
них, не добившись ощутимых результатов. В то же время около четверти компаний,
принимавших участие в опросах ИКСИ, продолжают использовать эти инструменты, а
почти 13,5% предприятий еще и осваивают новые.

Как правило, целесообразность и эффективность
применения тех или иных методов управления или организации производства зависит
от общей стратегии предприятия. По нашему мнению, главным средством борьбы с
нахлынувшими проблемами для многих руководителей стала «судорожная скупость»,
как результат поиска легких решений. В итоге, резко повысился спрос на
Лин-экспертов, в надежде на то, что с их помощью удастся существенно сократить
издержки и избежать трудностей. Однако, нельзя забывать, что, во-первых,
главной целью Лин-преобразований является совершенствование операционных
процессов, а не просто устранение потерь, во-вторых, их невозможно осуществить
силами одного нанятого консультанта или даже целого подразделения, и,
в-третьих, они направлены на долгосрочную перспективу. Для оперативных
антикризисных мер Лин не годится, и рассчитывать на него как на волшебную
палочку бессмысленно и опасно. Однако это совсем не означает, что заниматься
преобразованиями не нужно вовсе.

Успех внедрения инструментов бережливого
производства во многом зависит именно от сотрудников, поэтому особое внимание
необходимо уделять обучению персонала. Как уже было отмечено выше, Лин
постепенно проникает в различные сферы экономики, однако среди организаций,
вставших на путь бережливого производства, пока преобладают крупные и средние
промышленные предприятия. Вместе с тем, нарастает проблема, связанная с
дефицитом и квалификацией кадров рабочих специальностей. Одновременно со
старением промышленного персонала падает и престиж рабочих профессий среди
молодежи, а качество знаний и навыков выпускников профессиональных учебных
заведений не соответствует тем требованиям, которые предъявляют работодатели.
Это обусловлено, во-первых, недостаточной квалификаций преподавателей, а,
во-вторых, незначительной долей специальных дисциплин и производственной
практики в образовательном процессе. Решение данных проблем достигается путем
установления сотрудничества между учебными заведениями и предприятиями. Кроме
того, в результате подобного взаимодействия создаются благоприятные условия для
формирования бережливого образа мышления непосредственно в процессе обучения, а
это, в свою очередь, способствует успешному внедрению Лин на предприятиях.

Можно предположить, что среди факторов, влияющих
на эффективность применения Лин-инструментов, лидерство является одним из
ключевых: лидер определяет стратегию, выстраивает коммуникации, и, по сути,
выступает носителем всяческих изменений. Однако, если судить по выступлениям
участников конференции, единственным условием, при котором внедрение принципов
бережливого производства может привести к положительным результатам, является
совокупность всех перечисленных условий.

Рассматривая опыт внедрения прогрессивных систем
и концепций вытягивающего производства, не стоит забывать о системах присущих
выталкивающему — пока что доминирующему принципу в российской промышленности:
MRP/MRPII, ERP/ERPII.

Современная система управления предприятием
класса ERP поддерживает не только выталкивающее производство в соответствии со
стандартом MRPII, но и вытягивающее. Сейчас информационные системы управления —
это уже не тяжелый неповоротливый мастодонт, а гибкий инструмент, помогающий
оперативно реагировать на изменения внешней среды и добиваться ощутимых
результатов. В качестве примера можно привести платформу MisrosoftDynamics AX,
функциональные и технологические возможности которой позволяют консалтинговым
компаниям-партнерам внедрять эффективные инструменты управления
машиностроительным предприятием.

Например, компания «Ижавто»
автоматизировала на базе системы MicrosoftDynamics AX весь жизненный цикл
производства автомобилей, начиная с планирования закупок, непрерывного
конвейерного производства, и заканчивая продажей конечным покупателям с учетом
сквозного контроля качества и в соответствии с принципами
«бережливого» производства.

Компания «СервисМонтажИнтеграция»,
ведущий поволжский производитель и поставщик электрооборудования, смогла за
счет внедрения MicrosoftDynamics AX повысить оперативность обработки
производственных заказов в 1,5 раза и при этом обеспечить точность и
своевременность закупок производственных материалов без увеличения складских
запасов.

Тем не менее, ситуация с внедрением ERP
решений в России имеет свою национальную специфику. Весьма условно можно
считать, что эта специфика вытекает из двух основных моментов:

·        особенностей реализации
отечественных систем, которые условно можно отнести к категории ERP;

·        особенностей внедрения собственно
западных ERP-решений в России.

Часто стоимость внедрения ERP-системы равна
стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее.

Говоря о том, что отечественные решения можно
отнести к классу ERP-систем весьма условно, мы не слишком лукавим; в сущности,
так оно и есть. Все дело в том, что какого-либо документа, описывающего
требования к современным ERP-системам, практически не существует. Естественно,
что функциональными возможностями зарубежных ERP
отечественные программные продукты если и обладают, то в очень усеченной форме.
Например, известны отзывы сотрудников одного автомобилестроительного
предприятия о довольно известной российской системе, которая «годится
только для сборки зажигалок». Кроме того, отечественные продукты, как
правило, являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими
осуществленные операции, и в них слабо представлены возможности планирования.

С другой стороны, появляющиеся на нашем рынке
ERP-решения отвечали требованиям, как ни странно, западного потребителя. И
если, например, производственное планирование везде осуществляется практически
по одной схеме, то бухгалтерия в США отнюдь не учитывает требований российского
законодательства. Поэтому западные ERP-системы зачастую впервые были внедрены в
России в представительствах зарубежных компаний. И по сей день именно
несоответствие западных продуктов отечественному законодательству в области
бухгалтерского учета вызывает наибольшие нарекания. Еще одно узкое место
зарубежных продуктов — кадровые модули. Требования к учету кадров для разных
стран разные, поэтому многие производители предпочитают вообще не заниматься
созданием решений в данной области. Стандартная российская практика при
поставке западных продуктов — их интеграция с отечественными кадровыми
системами.

К сожалению, отечественные продукты уступают
зарубежным не только по функциональным возможностям (кроме поддержки
отечественного законодательства), но и по методикам внедрения. Как правило,
отечественные производители программного обеспечения не имеют методик
внедрения, которые по проработке приближались бы к зарубежным аналогам.
Зачастую многие вопросы решаются «в уме» или делаются «по
аналогии».

2. Анализ состояния организации
логистической деятельности на предприятии

.1 Характеристики
производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Открытое акционерное общество — завод
«Водмашоборудование» — ведущее и динамично развивающееся предприятие России по
производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод и по производству
противопожарного оборудования.

Открытое акционерное общество завод
«Водмашоборудование» создано в результате реорганизации АООТ
«Специализированный трест по бурению скважин на воду и комплексным работам по
охране подземных вод «Спецкоммунводстрой». Основным видом экономической
деятельности Общества является производство разных машин специального
назначения и их составных частей.

В настоящее время завод выпускает около 50
наименований оборудования, применяемых на крупных городских очистных
сооружениях, отдельно стоящих объектах в посёлках городского типа, промышленных
предприятиях и сельскохозяйственных комплексах, производящих очистку воды.
Продукция завода имеет посезонный характер.

Предприятие обладает необходимыми элементами
инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства, мощным производственным
потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями, всем
необходимым оборудованием. Это позволяет заводу успешно выполнять обязательства
перед партнерами, участвовать в специализированных федеральных программах,
оперативно осваивать производство новых видов продукции.

Государственная регистрация: № 1023601608876 от
08.08.2002г.

Организационно-правовая форма: открытое
акционерное общество

Полное юридическое название: ОАО
«Водмашоборудование»

Адрес: 394646, г. Воронеж, проспект Труда,
д.111. Телефон коммерческой службы : (4732) 21-01-39 (4732) 21-02-22 (4732)
21-07-83; секретарь: (4732)21-00-38

Общество является ведущим предприятием России по
производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод.

Основным видом продукции Общества являются
пожарные гидранты, отгрузка потребителю пожарных гидрантов в 2009 году
составила порядка 30%, однако в 2010 году в целом эта цифра увеличится примерно
до 70% — из-за бушевавших в стране пожаров спрос очень сильно увеличился.

ОАО «Водмашоборудование» также выпускает
следующую продукцию:

— оборудование для водопроводного хозяйства;

ремонтные и специальные машины;

оборудование для очистки сточных и поверхностных
вод;

оборудование для систем водоотведения;

оборудование первичных и вторичных отстойников;

оборудование для песколовок;

оборудование для обработки осадков;

оборудование реагентных хозяйств и т.д.

Предприятие обладает необходимыми элементами
инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства (энергетика, связь,
железнодорожный путь, складское хозяйство), мощным производственным
потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями,
необходимым заготовительным чугунолитейным, механообрабатывающим,
газо-резательным и сварочным оборудованием. Это позволяет Обществу успешно
выполнять обязательства перед партнерами, участвовать в специализированных
Федеральных программах, оперативно осваивать производство новых видов
продукции. Предприятие сохранило деловые связи с ведущими
научно-исследовательскими центрами России, занятыми проблематикой очистки воды,
в частности с Академией коммунального хозяйства им. Панфилова, НИИ КВОВ г.
Москва, постоянно поддерживает связь с Российской Ассоциацией водоснабжения и
водоотведения (РАВВ), объединяющей в настоящее время более 200 Водоканалов
Российской Федерации.

Общество имеет ряд базовых представительств в
России и успешно развивает внешнеэкономические связи — возобновлена поставка
оборудования в страны Прибалтики, республики Беларусь, Казахстан, Украину,
Киргизию.

Постоянными заказчиками предприятия являются ГУП
«Водоканал Санкт-Петербурга», ООО «Калужский областной водоканал», МУП
«Брянский городской водоканал», МУП «Сактывкарский водоканал», ООО «Орск
Водоканал», МУП «Саратовводоканал», МУП «Белебейский водоканал», ГУП Республики
Хакасия «Хакресводоканал», водоканалы республики Башкоторстан, спецкомбинаты
«Радон» и многие другие предприятия. Длительное и плодотворное сотрудничество с
научно-исследовательскими и проектными организациями позволяет предприятию
ежегодно осваивать 3-4 наименования нового вида продукции, значительно улучшать
параметры очистки, осуществлять переход на выпуск оборудования с применением
нержавеющих сталей, что увеличивает срок эксплуатации изделий в 5 раз.

Организационная структура управления ОАО «ВМО»
относится к линейно-функциональному типу организационных структур, т.е. в ней
выделяются функциональные группы, подчиняющиеся линейным руководителям. Деление
организации осуществляется по горизонтали на широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности: главный бухгалтер, зам. Директора по
экономике и финансам, главный инженер, зам. директора по строительству и быту,
зам. директора по производству, зам. директора по качеству, зам. директора по
информационным технологиям, зам. директора по тех развитию, руководитель коммерческой
службы, помощник директора по управлению персоналом. Организационная структура
управления ОАО «Водмашоборудование» представлена в приложении 1.

Данная структура является смешанной. Она имеет
несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему
органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции.

Проанализируем обеспеченность материальными
ресурсами предприятия ООО Водмашоборудование, основным видом деятельности
которого является производство гидрантов, пожарных кранов и илососов.

Исходные данные для анализа: Форма №1
бухгалтерского баланса за 2009,2008 год.

Таблица 2.1- Анализ структуры и динамики
оборотных средств за 2007-09т.р.

Из табл.2.1 видно, что в составе активов
предприятия оборотные средства в 2009 году составили 69,82%. За анализируемый
период они возросли более чем на 30% и в 2011 году составили 325721 тыс. р.,
что составило 76,33% от суммы всех активов. Увеличение оборотных активов
произошло за счет значительного увеличения запасов.

Так, если в 2009 году стоимость материальных
запасов составила 113784 тыс. р., то в 2011 г. — 225565 тыс. р, что связано с
ростом объемов реализации продукции организации.

2.2 Анализ организации закупочной
деятельности на предприятии

Отдел материально-технического снабжения (далее
ОМТС) является структурным подразделением ОАО «Водмашоборудование», основным
органом по своевременному и бесперебойному обеспечению производства сырьем и
материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, разнообразными
средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их
закупки.

Отдел материально-технического снабжения
представляет собой организационно-структурное подразделение предприятия, в
обязанности которого входят поставка на предприятие основных и вспомогательных
материалов, топлива, покупных полуфабрикатов, инструментов и технологической
оснастки, оборудования, станков, аппаратов и агрегатов. Структура ОМТС
предоставлена ниже.

Рисунок 2.1 — Организационная структура отдела
материально-технического снабжения предприятия ОАО «Водмашоборудование»

Основными задачами ОМТС являются: организация
своевременного, планомерного и комплектного обеспечения завода всеми
необходимыми материальными ресурсами в соответствии с номенклатурой
закрепленной за отделом, соблюдение оптимальных размеров производственных
запасов сырья и материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат,
связанных с приобретением, доставкой и хранением ценностей. Деятельность данной
службы неразрывно связана с другими отделами предприятия.

Таблица 2.2 — Взаимосвязь ОМТС с другими
отделами ОАО «Водмашоборудование»

Отдел материально-технического снабженияна ОАО
«ВМО»осуществляет снабжение материалами и техникой в интересах всех отделов и
цехов.

Преимущества применяемой системы
централизованных закупок:

• простота стандартизации купленных материальных
ресурсов или готовой продукции;

• отсутствие административного дублирования;

• возможность совместного (несколькими отделами
предприятия) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой
объем заказа;

• лучший контроль за выполнением обязательств по
закупкам;

• развитие профессиональных навыков специалистов
по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего
использования времени.

Такая структура службы закупок предприятия,
предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках — в
отделе МТС. Такая структура создает широкие возможности логистической
оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают
за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от
внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие
функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция (цеха и
отделы).

Организация процесса закупок имеет определенные
этапы:

. Определение потребности в материальных
ресурсах.

. Определение нужных характеристик и количества
товаров и услуг.

. Анализ и определение возможных источников
снабжения.

. Определение цены и условий закупок.

. Подготовка и размещение заказа на закупку.

. Контроль выполнения заказа и/или
экспедирование.

. Получение и проверка товаров.

. Обработка счета и оплата.

. Учет поступлений материальных ресурсов.

После того, как заказ на закупку отправлен
поставщику, ОМТС контролирует ход его выполнения и/или ускорят выполнение
заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция
контроля выполнения заказа — стандартная функция, контролирующая способность
поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование
заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои
обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или
ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может
применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в
будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения. Следующий и
очень важный этап — оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой
продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов
являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения
заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту
назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на
получение материальных ресурсов. Счет на оплату налагает обязательства на
покупателя, выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость
изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые
сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов
документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

. Журнал заказов на закупку, в котором ведется
учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа — выполнен/не
выполнен.

. Реестр заказов на закупку, содержащий копии
всех заказов на закупку.

. Товарный реестр, показывающий все закупки
каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену,
номер заказа на закупку).

. Реестр с историей поставщика, отображающий все
закупки.

Основным документом, регулирующим
взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор
поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик
(изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий
материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию
обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом
количестве), а потребитель — принять и оплатить эту продукцию.