Анализ лучших практик внедрения scrum в деятельности современных компаний зарубежный опыт - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

В последние годы во все сферы управления активно внедряются проектные технологии. По сути, все они нацелены на оптимизацию бизнес-процессов и построение эффективного взаимодействия между субъектами рынка. Данные технологии позволяют выстраивать эффективный управленческий процесс, организуют качественную работу в команде. Разработано огромное множество технологий в этом направлении, которые постоянно модернизируются. Одной из таких методик является технология Scrum, используемая в управлении проектами компаний. Проекты, разработанные с использованием данных технологий, отличаются четкостью и более высокой эффективностью внедрения в деятельность компаний. В статье рассмотрены особенности данной методики и возможности ее реализации на примере крупных современных компаний.

Ключевые слова:

scrum, управление проектами, система, методология, управленческие решения, эффективность.

In recent years, project technologies have been actively implemented in all areas of management. In fact, all of them are aimed at optimizing business processes and building effective interaction between market participants. These technologies allow you to build an effective management process, organize high-quality team work. A huge number of technologies have been developed in this direction, which are constantly being upgraded. One of these techniques is the Scrum technology used in project management of companies. Projects developed using these technologies are characterized by clarity and higher efficiency of implementation in the activities of companies. The article discusses the features of this technique and the possibilities of its implementation on the example of large modern companies.

Keywords:

scrum, project management, system, methodology, management decisions, efficiency.

Для исследования успешных примеров внедрения Scrum технологий стоит представить суть данной методики, которая включается в систему менеджмента и управления сотрудниками в команде. Scrum выстраивает последовательность работы сотрудников в команде при разработке и внедрении проектов. По сути, Scrum является разновидностью Agile-методологии, представляющей собой технологию гибкого управления проектами, по которой должны работать сотрудники организации [1].

Обращаясь к более точному определению методики Scrum, стоит пояснить, что это процесс реализации проекта, используя который сотрудники могут решать проблемы, появляющиеся в ходе самой работы над проектом [2].

В соответствии с другим подходом, Scrum представляется методологией управления, позволяющей правильно формировать имеющиеся в компании ресурсы и максимально использовать потенциал команды, для получения результата [3].

Данная методика была разработана программистами Кен Швабер и Джефф Сазерленд программистов в 2010 году и представляет собой общие правила того, как должна работать команда и компания для получения результатов [4].

В указанном документе представлен набор конкретных инструкций (или если называть по-модному — мануал), действуя на основании которых компания и команда сможет развиться быстро и безубыточно. Стоит отметить, что изначально данная методика была продумана на создании IT-решений (разработка программ), в системе которых имеются наиболее процессы сложные и очень долгосрочные решения.

Именно поэтому и сама философия, и прочие методологии (помимо Scrum, есть еще XP или каскадно-водопадные) были заложены именно ими.

Само слово «scrum» было взято из регби, игры, в которой спортсмены разыгрывают мяч, «уперевшись головами друг в друга», направив взгляд вниз. Именно регби — это командная игра, в которой важен каждый участник.

В методологии Scrum разработка проекта разбивается на части, в каждой из которых выделяются определенные временные рамки.

Все это называется спринтом, по завершении которых, команда, ответственная за свою часть, должна завершить свой подпроект и отчитаться за него. Для наибольшей наглядности основные этапы Scrum приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные этапы Scrum

Этап	Тип поведения участников команды	Пояснения
1. Спринт	итерация	срок, в течении которого команда работает над проектом.
2. Команда	Команда, работающая над частью проекта, состоит из участников разноплановой направленности.	команды сами решают, как лучше ее выполнить, чтобы прийти к желаемому результату.
3. Роли	Владелец продукта; Скрам-мастер; Команда-разработки.	можно получить гораздо более широкий взгляд на проект и гораздо лучше применить знания каждого

[Источник: составлено автором]

Переходя к подробностям этапов данной методики, описанных в таблице, стоит пояснить, что перед началом работы над каждой задачей, все договариваются, какой продолжительности будет проект. Обычно этот срок составляет от одной до 4-х недель. В дальнейшем срок не меняется, пока не будет готов финальный продут.

Пример можно привести в отношении компании Nokia, использующей данный подход к разработке проектов. Срок спринтов Nokia составляет 6 месяцев [5].

В тоже время у Apple срок спринта редко превышает 3 недели. Менеджеры компании уверены, что чем короче спринт, тем более гибкий процесс разработки проекта, тем быстрее получается обратная связь и тем быстрее можно найти недостатки и внести улучшения [6].

Перед началом каждого спринта ставится цель, которую должна достичь команда по его окончании. В идеале цель должна стать мотивирующим фактором для дальнейших спринтов и завершения всего проекта в целом.

В течение каждого «забега» проводятся ежедневные совещания (дневные спринты), на которых каждый член команды должен ответить на следующие вопросы:

Что было сделано вчера?
Что я должен сделать сегодня?
Какие у меня были препятствия в работе надо проектом и как их устранить?

Главная задача дневного спринта — это понять, в какой ситуации находится команда сейчас и как она близка к завершению работы над проектом в рамках отпущенных им сроков. Длится он не более 15 минут и проводится ежедневно в одно и то же время.

После завершения спринта команда проводит спринт-митинг (совещание по итогам), это аналог большой планёрки в обычной жизни. В результате такой встречи должны появиться ответы на два вопроса:

Что мы можем сделать лучше в следующий раз/в следующем «забеге»?
Какие были проблемы в этом спринте?

Именно ответы на указанные вопросы значительно улучшают эффективность работы над проектом в последующем.

Поскольку деятельность бизнеса не подразумевает выполнение одноразовых задач по Scrum, как правило это повторяющиеся процессы, хотя бы близко. Но если компания решает делать всё по скраму, даже одноразовые задачи, то спринт-митинг скорее всего уже не нужен.

На этапе «формирования команды» можно получить гораздо более широкий взгляд на проект и гораздо лучше применить знания каждого.

Количество участников команды, как правило, связано с тем, что для работы с большим числом участников требуются большие временные ресурсы. А меньшее количество несет опасность того, что команда (за счет меньшего количества умений) не сможет справиться со своей частью проекта за спринт.

Этап распределения ролей в методологии Scrum отличает ее от многих других.

Так как в Scrum нет руководителей и явных лидеров (это собственно главный принцип agile-методологии), то кто-то должен модерировать работу команды и работу над проектом в целом. И для этого в методе Scrum могут быть выделены следующие роли [7]:

Владелец продукта;
Scrum -мастер;
Команда-разработки.

Таким образом, в команде нет лидеров и организационной структуры, что в целом повышает уровень неформального общения между участниками и делает ее более эффективной. Однако, есть функции, которые должны выполняться в независимости от степени общения. Более подробно функции каждого участника приведены в таблице 2.

Таблица 2

Функции участников

scrum

Участник

Роль

Задачи в

проекте

Владелец продукта

человек из команды, который берет на себя роль заказчика

Видение со стороны конечного пользователя итогового продукта;

Решения о любых изменениях в проекте;

Связь команды и заказчика.

Скрам-мастер

руководит всем проектом

Контролирование хода всего проекта;

Организация спринтов и совещаний;

Выявление затыков и их устранение;

Доработка продукта до идеального состояния.

[Источник: составлено автором]

В целом каждый подход управления проектами является своеобразным аккумулятором, в котором есть положительная и отрицательная клемма, то есть плюс и минус.

Для доказательства сказанного стоит рассмотреть примеры внедрения технологии в деятельности крупных компаний.

Так в компании «WiseAdvice», основная задача которой автоматизация бизнеса на платформе 1С, Scrum-мастер занимается только основной деятельностью 100 % времени, без совмещений, на full time. Если старший менеджер назначил кого-то Scrum-мастером, ничего не получится. Все строится на том, что этот человек постоянно общается с коллегами из других компаний, постоянно занимается именно этой деятельностью, чтобы как можно лучше понять Scrum и научиться его применять [8].

Поэтому максимум, что могут поручить Scrum-мастеру в компании — это работу с одной до двух-трех команд в зависимости от их масштаба и прочих контекстов.

Владелец продукта– это единственный человек, который отвечает за управление бэклогом продукта. В функции данного сотрудника включены:

– описание элементов бэклога продукта в понятном виде (формулирование этих элементов);

– управление порядком элементов бэклога и структурой;

– ответственность за то, что команда разработки в достаточной степени.

Владелец продукта непосредственно участвует в основных событиях или встречах Scrum — т. е. в ходе планирования, при обзоре или ретроспективе спринта.

К тому же в данном контексте владелец продукта обязан (так же, как и Scrum-мастер):

– знать техники анализа требований и основы проектирования ИТ-систем;

– обладать хорошим знанием автоматизируемой предметной области (без этого никакого видения продукта не получится);

– и знать основы платформы 1С и заодно тех типовых прикладных решений, которые вы развиваете.

При ведении более чем одного продукта (например, двух продуктов) владелец продукта физически не сможет совмещать свою роль с какой-то иной деятельностью в компании. Поэтому если у владельца продукта два и более продукта, то 100 % времени он должен заниматься только этой деятельностью.

Еще сложнее ситуация, когда автоматизация идет не снизу вверх (не от проблем бизнеса, когда что-то в системе не работает, и нужно сделать какую-то «заплатку»), а когда автоматизация идет «сверху вниз», и создается новая система с нуля — когда автоматизируются какие-то новые процессы.

В данном случае:

– видение продукта есть у собственников бизнеса или у высшего руководства бизнеса;

– пользователями при этом будут являться рядовые сотрудники;

– а ответственность за внедрение будет возложена на руководителей этих пользователей.

И в этом случае не понятно, как все эти роли совместить в одном человеке. Это должна быть какая-то очень уникальная личность — 100 % занятый только этим.

На самом деле, учитывая, что вопросы анализа проектирования систем во фреймворке Scrum практически не урегулированы, для их регулирования еще придется прибегать к другим фреймворкам, методологиям, библиотекам и стандартам.

Команда разработки является самоорганизующейся и кроссфункциональной. Это означает, что команда не должна зависеть от каких-то иных людей в компании в выполнении своей работы. Если она начнет от них зависеть, то она начнет перекладывать ответственность за какие-то проблемы на каких-то внешних людей. Пример, когда тестировщики плохо отработали, либо сисадмины не развернули какую-то тестовую среду, и так далее.

Поэтому очень важное требование к команде разработки — что она должна быть самодостаточная и кроссфункциональная.

На примере крупной проектной компании «МБП проект» применение методики Scrum может быть представлено в таблице 3.

Таблица 3

Пример применения методики Scrum в

проектной компании «МБП проект»

Этап	Участники	Описание этапа
Собирается Scrum-команда	3D-меделлеры, 3D-визуализаторы, аниматор, специалист по визуальным эффектам, специалист по пост-обработке, программист, дизайнер интерфейса и так далее	Вначале деятельность команды происходит в классической версии Scrum, команда занимается обозначенным проектом. При согласовании очередного спринта с клиентом, возникает пауза (день, два, неделя…).
Согласование спринта с клиентом	специалист по пост-обработке, программист, дизайнер интерфейса и так далее	Согласование проходит по нескольким инстанциям
Переключение команды на другие проекты	Участники команды	Каждый из компонентов использует одну и ту же трехмерную модель, над которой работает отдельная команда

[Источник: составлено автором]

В целом в рамках проекта планируются 3 продукта [9]:

3D-ролик.
Интерактивная touch-панель (большой телевизор, расположенный горизонтально, реагирующий на прикосновения как планшет). Устанавливается такой сенсор в офисе продаж, в него загружается необходимое ПО. С его помощью клиент может просматривать жилой комплекс и квартиры с разных ракурсов, предварительно фильтруя список объектов по нужным ему параметрам.
«Прогулка в шлеме VR». Это технология, с помощью которой потенциальный клиент может еще на стадии строительства дома выбрать квартиру, «прогуляться» по ней, в полной мере оценив планировочное решение и отделку. Такая прогулка хорошо вовлекает клиента в проект, и за счет wow-эффекта человек получает некое переживание, что в итоге помогает застройщику продавать квартиры. Каждый из компонентов использует одну и ту же трехмерную модель, над которой работает отдельная команда. И над всеми тремя компонентами работают три разные команды.

В компании «Toyota» применяет технологию посредством доски [9].

Доска разбивается на 3 вертикальные части:

Крайняя левая часть — это бэклог (список задач, расставленных по степени важности),

Центральная часть — для стикеров с обозначением текущих задач («в процессе»),

Крайняя правая — это «выполнено».

Такая разбивка позволяет увидеть в любой момент, в какой стадии готовности проект находится. Главное — по стикерам, зависшим в колонке «в процессе», можно своевременно выявить проблемные места проекта, вовремя разобраться с ними.

Apрle до сих пор, начиная с 2007 года, работает именно в таком ключе. Им важнее выпустить совершенный новый гаджет, чем правильную инструкцию к нему. Так у первого iPhone, на момент его презентации Стивом Джобсом в 2007 году, не было полной инструкции и готовой технической документации. При этом был телефон, который перевернул мир. А технические инструкции доделывали уже потом в быстром темпе [10].

Кроме основного плюса, который можно назвать «коллективный разум», подобная команда обладает и рядом других преимуществ, среди которых:

Отсутствие бюрократии и довольные сотрудники
Готовый идеальный продукт
Функциональность. В команде собраны в основном люди различных специальностей.
Мотивация. Работа в команде — это один самых эффективных методов мотивации персонала. Она влияет на скорость и эффективность достижения высоких целей. Ведь каждый подтягивает друг друга и в какой-то степени вырастает, хоть и дружественная, но конкуренция.
Автономность. У проекта нет формального лидера, который всем руководит. Руководитель лишь ставит задачу, а команда (или команды, если их несколько) уже сама решает, как лучше ее выполнить, чтобы прийти к желаемому результату.
Работа в команде даёт свои плоды.

Вне зависимости от вышеперечисленных нюансов, Scrum остаётся наиболее популярным среди всех гибких методологий, включая Agile. Отдельные его компоненты применимы и в других сферах бизнеса, а принципы станут основой для создания собственной стратегии развития современной компании.

Литература:

Неретина Е. А., Бочкина О. Н. Управление проектами на основе Scrum методологии // УЭкС. 2017. № 4 (98). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-na-osnove-scrum-metodologii (дата обращения: 17.01.2021).
Пирс П. Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 560 с.
Сазерленд Дж. Scrum, Революционный метод управления проектами. -М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. — 288 с.
Кен Швабер и Джефф Сазерленд. Исчерпывающее руководство по Scrum: Правила игры: ноябрь 2020 года// https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Russian.pdf(дата обращения: 17.01.2021).
Рабочие места: Александр Бочкин, основатель сервиса CrocoTime [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://lifehacker.ru/2015/08/25/rabochie-mesta-aleksandr-bochkin-crocotime/(дата обращения: 17.01.2021).
Основные процессы при работе по Scrum. Планирование спринта: http://project-management.zis.by/agile/osnovnye-processy-pri-rabote-po-scrum.-planirovanie-sprinta.html (дата обращения: 17.01.2021).
Как использовать Agile и Scrum для управления проектамиhttps://skillbox.ru/media/management/kak_ispolzovat_agile_i_scrum/: (дата обращения: 17.01.2021).
Разработка по технологии Agile (Scrum)// https://wiseadvice-it.ru/uslugi-1s/vnedrenie/razrabotka-po-agile-scrum/(дата обращения: 17.01.2021)
Зарубина Анастасия Анатольевна Управление проектами: применение метода Scrum в маркетинговых проектах // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. № 3 (8). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-primenenie-metoda-scrum-v-marketingovyh-proektah (дата обращения: 17.01.2021).
Scrum: революционный метод управления проектами / Д. Сазерленд,- М.: Издательство МИФ, 2016.-288 с.

Основные термины (генерируются автоматически): владелец продукта, команда, проект, компания, команда разработки, методика, спринт, отдельная команда, трехмерная модель, широкий взгляд.

Источник

Приводим примеры внедрения и реализации Scrum. Разбираем типичные трудности внедрения и возможные пути решений.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Примеры внедрения и реализации Scrum.

Большим достоинством Scrum является то, что его всегда можно адаптировать к конкретной компании и проектам. Именно поэтому вопрос того, как внедряется Scrum в других компаниях может дать ясное понимание того, что может быть применено и в вашем бизнесе.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest

Команда адаптировала подход и было решено проводить планирование с каждым членом команды в отдельности. Такой подход может поставить под сомнение ключевые принципы Скрама, но при этом команда отметила повышение предсказуемости в работе: ошибок стало меньше.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке (v2)

Нужно не увеличивать спринт в зависимости от объема задач, а подбирать задачи в соответствии с временем спринта
Product Owner и Скрам–мастер имеют разный функционал, эти роли должны быть различными.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Внедрение Scrum

Большим достоинством и одновременно недостатком Scrum является то, что его всегда можно и нужно адаптировать к конкретной компании и к конкретным проектам.

Именно поэтому вопрос того, как внедряется и реализуется Scrum в других компаниях может дать ясное понимание того, что может быть применено в вашем бизнесе.

Хотя Scrum Guide ясно и недвусмысленно говорит о том, что изменение ключевых элементов этого подхода управления не позволяет называть этот подход Скрамом, это нормально, что команды экспериментируют с новыми подходами к организации командной работы.

Особенно это ценно, когда мы видим эффективность даже частичной реализации Scrum в компаниях.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest (v2)

Сложный продукт требует особого внимания к командным процессам, к организации работы разработчиков. Понимая это, Carrot quest перешли к работе по Scrum. В то же время, переход был реализован не полностью, а частично.

Команда адаптировала подход под «свои реалии». В результате некоторые мероприятия были введены (ежедневные митинги), а некоторые трансформировались (планирование спринта).

Разберем планирование спринта. У команды возникла проблема в соблюдении сроков из–за того, что планирование спринта в присутствие всей команды занимало «слишком много времени».

Было решено проводить планирование с каждым членом команды в отдельности. Такой подход может поставить под сомнение реализацию прозрачность и инспекцию — ключевые принципы Скрама, создающие общий каркас и ценности командной работы.

Другие члены команды не имеют доступа к обсуждению того, о чем говорилось с другими членами команды, не имеют целостного понимания того, какой продукт они делают, чем занимаются коллеги.

Ежедневные встречи могут добавить необходимую прозрачность. Однако планирование спринта — важнейшее мероприятие, на котором принимаются ключевые решения о том, что будет реализовано в спринт.

На ежедневных встречах вопрос о том, что делается и зачем, уже подниматься не будет, поэтому если такой вопрос и мог возникнуть, этого не произойдет, и команда не сможет адаптировать развитие продукта.

Возможное решение — за соблюдением процесса планирования спринта и других мероприятий должен отвечать Скрам–мастер.

В данной ситуации Скрам–мастер мог бы принять новые решения о том, как будет проходить планирование, чтобы оно не занимало времени больше, чем на самом деле необходимо.

Время всегда утекает: на отвлеченные разговоры, на решение посторонних и коммуникативных вопросов, и даже на личные разборки. Именно поэтому так важна роль Скрам–мастера в команде, который фасилитирует мероприятия Scrum.

Важно отметить, что несмотря на эту особенность внедрения, команда отметила повышение предсказуемости в работе: ошибок в работе стало меньше.

Это обычный эффект внедрения Scrum, так как новые версии продукта выходят чаще, и появляется возможность начать вносить изменения раньше, если это требуется.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке

Нужно не увеличивать спринт в зависимости от объема задач, а подбирать задачи в соответствии с временем спринта
Product Owner и Скрам–мастер имеют разный функционал, эти роли должны быть различными. Именно после разделения этих ролей в команде улучшились процессы в команде и качество беклога

Scrum позволил команде разработки сократить количество микроменеджмента и сфокусироваться на задачах.

Особенно отметим, что в данном кейсе при внедрении Scrum было активное сопротивление отдельных членов команды появившимся нововведениям.

Такая ситуация является достаточно нормальной. Стремление к стабильности и привычному укладу имеется у каждого человека. У кого–то это стремление может быть сильнее, чем интерес и драйв от нововведений.

На уровне руководства было решено перевести таких людей на другие проекты, где в этот момент не были внедрены новые практики, и уклад был привычным для этих специалистов.

Хочется особенно отметить, что чаще всего негативно настроенных к изменениям сотрудников как правило удается убедить в полезности и ценности новых изменений в том числе для них самих (сокращение микроменеджмента, больше степеней свободы, большее пространство для самовыражения и т.д.).

Мы можем предположить, что такие проблемы возникли на первых этапах (на этапе внедрения), когда роль Владельца Продукта и Скрам–мастера совмещал один человек, что плохо не только для качества беклога, но и для групповой динамики — ведь одному человеку не хватает времени на обе задачи.

Именно после добавления роли Скрам–мастера как отдельного специалиста Скрам в данном кейсе начал показывать свою эффективность, скорость разработки начала повышаться.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Пример скрама — что получается?

В двух компаниях внедрение Scrum столкнулось с различными трудностями. Несмотря на то, что в каждой из них Скрам показал свою эффективность, путь к этой эффективности был осложнен тогда, когда не реализовывались принципы работы по Скрам.

Это с одной стороны говорит в пользу того, что фреймворк возможен для внедрения даже в том случае, если у команды нет богатого опыта использования этого фреймворка, если не было специального обучения.

С другой — это говорит о том, что для реализации полного потенциала новой системы может требоваться помощь со стороны. Это особенно актуально для бизнеса, в котором риски задержки готового продукта, и стоимость его разработки — очень высоки.

Источник

Публикация

Развитие талантов

Как найти нужных людей в команду?

Последнее время наши клиенты часто просят помочь им подобрать персонал. Нужно наполнять команды, а еще нанимать людей на специфичные роли: Скрам-мастеров, Владельцев продуктов, Менеджеров поставок. Ключевой вопрос не «где найти сотрудников», а «как захантить «своих» людей».

Мотивация Agile-команд (нефинансовая)

В отличие от классического подхода, в Agile единица ресурса не специалист, а команда. А именно команда мотивированных профессионалов, которая обладает компетенцией преобразовать бизнес-идею в готовый продукт. Так как же перейти от группы специалистов к команде мотивированных профессионалов?

Трансформация HR-сервиса в финтех-компании

Наш клиент — финтех-компания «Профи.Лаб». Компания начала трансформацию HR-сервиса с применением agile-подходов и уже спустя 3 месяца более чем в 2 раза повысила эффективность процесса найма.

Публикация

Agile, Scrum, Kanban–метод

Анализ стейкхолдеров проекта

Несмотря на то, что в базовом варианте работа agile-команды не предполагает такую процедуру как Управление проектом (как и саму роль менеджера проекта), часто бывает полезно применять хорошие практики, наработанные в рамках стандартных процедур управления проектами.

Одна из них — анализ стейкхолдеров проекта.

Что делать менеджеру в Agile-среде

Существует миф, что Agile означает исчезновение мидл-менеджмента. Потребность в менеджменте действительно снижается, но у организации появляется необходимость в других ролях.

12 Storeez —12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile

Мы визуализировали весь процесс производства и разделили его на ключевые блоки — разработка моделей, производство, логистика и продажа. Собрали данные текущего состояния в этих блоках и наладили взаимодействие между ними, обеспечившее непрерывный поток производства.

Модель принятия ответственности

«Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел».
Звучит знакомо?
В статье разберем уровни принятия ответственности, а также выясним, как стать ответственным за происходящее.

Лидерство как ключевой фактор Agile-трансформации

Сегодня термин «трансформация» в отношении бизнеса используется повсеместно. Однако нет единого понимания его значения. Каждый вкладывает в трансформацию собственный смысл. Особенно, когда речь заходит об Agile-трансформации.

Cнижение стоимости ИТ-поддержки на 40%

Крупная ритейловая компания столкнулась с проблемой: при активном росте сети магазинов затраты на ИТ-поддержку значительно превысили плановые показатели.

Agile как основа технологического бизнеса

Бизнес — это деятельность с целью получения прибыли. Технология — это знание, как делать что-либо. Соответственно, технологический бизнес — это знание того, как правильно действовать, чтобы получить прибыль.

Секрет головокружительного успеха ZARA

В 1975 году Амансио Ортега Гаона открыл первый магазин одежды ZARA. В мае 2016 года Forbes оценил стоимость бренда ZARA в 10.7 миллиарда долларов. Каким образом ZARA удалось занять лидирующие позиции в модной индустрии, оставив конкурентов далеко позади?

Источник

Всем привет!

В данной статье мы расскажем, что такое Scrum, какие у него принципы, для каких команд подходит и как работает. А также поделимся чек-листом по внедрению Scrum!

Автор статьи — Ольга Мигачева, agile-коуч и фасилитатор, growth-трекер Product Lab.

Что такое Scrum?

Scrum — это способ организации рабочего процесса, применимый как к разработке ПО, созданию продукта для клиента, так и к организации работы любой команды внутри компании. Фреймворк Scrum — это часть agile-подхода и гибкой методологии управления проектами. Одна из главных ценностей работы по Скраму — повышение качества и скорости разработки продуктов и реализации проектов за счет организации слаженной и эффективной для бизнеса и людей командной работы.

История появления:

Сегодня в 2022 г. этому подходу уже 27 лет.

Впервые как процесс Scrum опубликовали Джефф Сазерленд и Кен Швабер в 1995 г. Само название Scrum взято из терминологии регби, где мяч ловко передается между игроками внутри команды, в то время как она движется по полю как единое целое.

В 1993 г. за счет придуманного Дж.Сазерлендом скрам-процесса его команда Easel Corporation смогла за рекордно короткий срок в 6 месяцев создать сложный программный продукт для ФБР США, при этом уложиться в бюджет, допустить минимальное количество багов и успешно завершить проект, который другие подрядчики не могли завершить на протяжении 10 лет.

Катализатором создания гибких agile-подходов управления проектами, к которым относится Scrum, стали Теория ограничений, революционная практика бережливого производства и командной работы компаний Toyota, Honda, Fuji-Xerox, Canon. Необходимость создания инновационного подхода к разработке продуктов возникла в связи с тем, что Waterfall — классический последовательный подход — не позволял быстро и экономично, без срыва сроков и превышения бюджета, создавать продукты, максимально отвечающие требованиям клиента.

Каскадная модель (Waterfall/Водопад) предполагает поэтапное продвижение к цели и работу по заранее согласованному техническому заданию, строго по изначальному плану. Процесс идет медленно, а поскольку готовый продукт поставляется по окончании проекта, часто итог абсолютно не удовлетворяет заказчика. Такая модель разработки и управления проектами подходит для предсказуемых процессов с четким техзаданием и низким объемом изменений, без вариативности в процессе создания. Например, для проекта по строительству здания.
Scrum создан как противоположность такому поэтапному подходу. Главное отличие Scrum от Waterfall в том, что это итерационная гибкая модель разработки, где требования к продукту могут меняться в процессе, заказчик видит промежуточный результат и может влиять на него уже в процессе разработки, т.к. тестирование происходит после каждой итерации, а не в конце проекта. Проекты, которые могут быть реализованы с использованием Scrum — это, например, разработка сайта, IT-продукта или образовательного курса.

Для какого вида бизнеса или коллектива Scrum наиболее применим

Изначально Scrum был создан для разработки программного обеспечения. Долгое время этот agile-фреймворк использовали только компании технологических отраслей, но на данный момент скрам-подход применяют компании в самых разных областях, стартапы и крупные корпорации, которым необходимо ускорение, прозрачная командная работа и качественный результат.

Scrum можно применять в любых видах деятельности, где в процессе создания продукта есть непрогнозируемый объем изменений и при этом требуется слаженная коллективная работа. Как agile-коуч я запускала и развивала скрам-команды в компаниях из сфер образования, онлайн-обучения, производства одежды, разработки сайтов, производства видеорекламы. Знаю, что по Скраму уже работают и нотариусы, и дизайнеры. Главное, чтобы размер одной скрам-команды не превышал 5-9 человек и все понимали правила и командные процедуры, по которым строится работа.

Скрам показал себя как сверхэффективный способ организации распределенных команд в период пандемии, когда большинство организаций были вынуждены перевести людей на удаленную работу и многие впервые выстраивали дистанционную командную работу.

Как и по каким принципам работает на практике

C 1995 г. Scrum совершенствовали и дополняли, а с 2010 года все основные положения собраны в Scrum Guide (скрам гайд): понятный документ с описанием всех составляющих фреймворка и инструкциями правильной работы по Скраму. В нем содержатся правила, мероприятия, артефакты, роли людей и их взаимодействие внутри процесса.

Scrum базируется на 3 ключевых принципах: прозрачность, инспекция и адаптация. Весь объем и процесс работы прозрачен и понятен всей команде, инспекция прогресса движения к цели и адаптация результата работы происходит регулярно на каждой итерации — спринте. Также в основе Скрама лежат 5 командных ценностей: смелость, сфокусированность, ответственность, уважение, открытость.

Оптимальное количество участников скрам-команды от 5 до 9 человек, причем важно соблюдать принцип кросс-функциональности: чтобы в команде были собраны люди, обладающие всеми необходимыми навыками и компетенциями для реализации проекта, создания продукта.

Команде важно распределить 2 роли: Владелец продукта (Product Owner) и Скрам-мастер (Scrum-master). Владелец продукта — ответственный за максимальную ценность продукта, реализацию проекта, определение бизнес-приоритетов и работу всей команды. Скрам-мастер отвечает за корректное внедрение Scrum, чтобы сам процесс был понятен всем участникам и эффективно работал по правилам.

Скрам-команда должна быть автономна и иметь полномочия самостоятельно определять, как и что делать для достижения бизнес-целей. Любые внешние, не включенные в скрам-команду, но заинтересованные в продукте команды лица называются Стейкхолдерами и не имеют права вмешиваться в рабочий процесс.

Таким образом, Scrum подразумевает высокий уровень самоуправления и самоорганизации людей, абсолютно не допускает традиционного для российских компаний директивного управления, где руководитель раздает задачи подчиненным.

Как работает Scrum процесс

Команда работает по спринтам — интервалам с одинаковой длительностью. Чаще всего это спринты длиной 1 или 2 недели, максимальный спринт — 1 месяц.

Каждый спринт состоит из одинакового набора регулярных мероприятий: Планирование спринта, ежедневные Daily стэндап-митинги, Обзор спринта и Ретроспектива спринта.

Scrum
Команда записывает в Бэклог список функций, требований к продукту, желаний заказчика, добавляет в него новые задачи по ходу работы. На Планировании спринта по выбранным Владельцем продукта приоритетам бэклога команда определяет цель спринта и задачи на спринт для ее достижения. Ежедневно проводит короткие 15-минутные митинги для синхронизации и обсуждения, что из плана спринта сделано за вчера, что будет сделано сегодня и есть ли проблемы, требующие решения. В конце спринта команда проводит Review-обзор спринта с презентацией результата работы и подведением итогов достижения цели спринта. А после на Ретроспективе спринта обсуждает, как может улучшить сам процесс и командное взаимодействие.

Такая последовательность мероприятий обеспечивает сфокусированность команды на цели, полную прозрачность работы, ежедневную синхронизацию и возможность своевременно решать проблемы в момент их появления. В результате многократно повышается продуктивность, результативность команды и качество выпускаемых продуктов.

Чаще всего участники скрам-команд говорят, что их мотивирует сам процесс: ясность целей на спринт, четко определенный объем задач, прозрачность работы в команде без хаоса и то, что каждый видит свой вклад в общий результат. Такой подход развивает в компаниях и людях культуру непрерывных улучшений.

Пошаговый алгоритм внедрения в компании

Для запуска Scrum лучше выбрать для эксперимента некрупный проект, с небольшой продолжительностью в 2-3 месяца, но высокой важностью для бизнеса и высокой вовлеченностью людей.

Чтобы понять, как организовать работу по Scrum в компании, рекомендую пройти специализированный тренинг, в процессе которого на практике изучить все составляющие Скрама и проконсультироваться со специалистом.

Опорный чек-лист внедрения выглядит так:

сформируйте кросс-функциональную скрам-команду
прочитайте и обсудите в команде скрам-гайд
распределите роли в команде: команда разработки, Владелец продукта, Скрам-мастер
определите длительность спринта
организуйте работу команды: где будете фиксировать все задачи (например, Trello, Jira) и когда проводить все регулярные скрам-встречи
сформируйте бэклог
приоритизируйте бэклог — Владелец продукта определяет, что из всего списка имеет самый высокий приоритет и пойдет в работу в первую очередь
проведите первое планирование и распределите, кто и что конкретно будет делать в спринте — все участники команды сами определяют и фиксируют свои задачи
контролируйте процесс и динамику выполнения задач на ежедневных стэндапах — это задача Скрам-мастера
в конце спринта подведите в команде итоги, что получилось, что нет и почему
завершите спринт ретроспективой — узнайте, как дела у людей, с которыми вы работаете, обсудите, как вы можете улучшить командное взаимодействие
повторите новый спринт
обкатайте процесс на одной команде и только потом переходите к масштабированию на департамент или всю компанию

В реализации плана спринта руководствуйтесь правилом: “планируем только то, что будет сделано и делаем только то, что запланировано”. Оно означает, что после проведения планирования план спринта не изменяется, новые задачи, не связанные с целью спринта, не добавляются, а отправляются в бэклог и там приоритизируются перед новым спринтом.

Подводные камни использования Scrum

На первый взгляд Scrum может показаться довольно простым, но подводные камни видны только в процессе практики применения.

То, как пройдет процесс внедрения Скрама в отдельной компании, сильно зависит от гибкости и готовности сотрудников и руководителей бизнеса к изменениям не только в процессах и способах командного взаимодействия, но и в майндсете. Применение гибких методологий требует изменения мышления и подхода к работе всех участников, высокого уровня вовлеченности и ответственности каждого в команде.

Сложности, с которыми может столкнуться компания при внедрении:

сопротивление изменениям со стороны линейных сотрудников и топ-менеджеров
неуместный микроменеджмент: когда работаем по Скрам, но по старой памяти директивного менеджмента руководитель в середине спринта меняет цели и докидывает всей команде незапланированные задачи
product owner и scrum-мастер в одном лице: у человека не хватает времени на качественную работу по своему приоритету. Не стоит объединять эти 2 роли в одном человеке, у них разные приоритеты и функционал. Скрам-мастер заботится о процессе, командных встречах, людях и атмосфере в команде, Владельцу продукта же нужно фокусироваться на приоритизации бэклога и результативности работы всего направления.

Если в компании пока нет человека с опытом работы по Scrum, пригласите в команду профессионального скрам-мастера, кто сможет грамотно построить процесс, обучить всех методологии Scrum и поддерживать здоровую командную динамику в организации. Так внедрение пройдет легче, а компания быстрее увидит качественный результат от нового подхода к работе.

Если вы хотите научиться применять на практике Agile, Scrum и Kanban и получить все преимущества от использования гибких подходов, тогда регистрируйтесь на наш ближайший тренинг Agile Certified Professional 22-25 ноября 2022 в онлайн формате!