Антикризисная финансовая политика компании курсовая

Антикризисная политика предприятия

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования

«Тихоокеанский
государственный университет»

Кафедра «Социально-культурный
сервис и туризм»

Курсовая
работа

Выполнила:

студентка группы СКС-02

Трухачева А.

Руководитель работы:

Хабаровск —
2013

Реферат

антикризисный политика риск стратегия

Курсовая работа содержит страницу 38 пояснительной записки формата А4,
включающих 25 литературных источника, приложений формата А4.

Кризис, антикризисная политика, методика, оценка, сущность анализ,
задачи.

Объект исследования — антикризисная политика на предприятии туризма

Цель работы — разработка антикризисной политики на предприятии.

Курсовая работа состоит из трех глав, каждая из которых содержит два
пункта. Первая глава содержит Основные понятия, сущность, виды содержание
антикризисной политики. Вторая глава включает в себя анализ и оценку потенциальных
рисков на предприятии. Третья глава содержит мероприятия по борьбе с кризисом

Практическая значимость данной курсовой заключается в том, что данные
мероприятия могут быть применены в туристических фирмах и иных предприятиях.

Содержание

Введение

.
Теоретико-методологические основы формирования антикризисной политики

.1 Сущность,
виды и содержание антикризисной политики предприятия

.2
Классификация и методы маркетинговой стратегии на антикризисной политике
предприятия

. Анализ и
оценка потенциальных рисков на предприятии

2.1 Общая
характеристика туристкой фирмы ООО «Лидер тур»

.2
Организационная структура предприятия

. Разработка
антикризисной политики предприятия

.1
Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации

.2 Расчёт
социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий и период
окупаемости

Заключение

Список
использованной литературы

Приложение А
— Последствия кризиса

Приложение Б
— Портфель предприятия (корпоративный портфель)

Приложение В
— Модель БКГ

Приложение Г
— 5 К Портера

Приложение Д
— Модель метод SWOT

Приложение Е
— Организационная структура

Введение

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе
внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм
хозяйствования и управления производством, активизация предпринимательства.
Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной
деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика
развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения,
осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения
эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его
подразделений, работников.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на
грань банкротства многие предприятия. Основная масса наемных работников не
имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению
дохода. В результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и
предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю.
Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов
заменил бартер. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег.
Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение
рентабельности и производительности труда.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что
первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма
управления и недопущение банкротства. Подобный подход позволяет достичь
устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое
значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма
управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического
состояния. С учетом постановки стратегических целей деятельности.

Многие предприятия в современных рыночных условиях сталкиваются с
кризисами, которые отражают собственные ритмы развития каждой отдельной
организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития
других организаций.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что для
преодоления кризисных ситуаций используется антикризисная политика предприятия.
Это управление, когда поставлено определенным образом предвидение опасности
кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий
кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Состояние предприятия в первую очередь определяется по его финансовому
положению. Для того, чтобы определить текущее финансовое положение предприятия
и, соответственно, принять определенные решения для его стабилизации при
возникновении кризиса, необходимо проводить анализ показателей деятельности
предприятия. Для менеджера предприятия важна оценка эффективности принимаемых
им решений, эффективность используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и
полученных итоговых финансовых результатов.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов
диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в
условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для
предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по
стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку
ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить
негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Таким образом, тема данной курсовой работы «Разработка антикризисной
программы деятельности предприятия» является практически значимой как для
предприятий, оказавшихся в тяжелой финансовой ситуации, так и для тех компаний,
чья деятельность является прибыльной.

Цель работы — анализ финансового оздоровления предприятий как важнейшего
направления антикризисной политики фирмы.

Для достижения поставленной цели, автором были поставлены следующие
задачи:

собрать фактический материал для определения сущности антикризисной
политики

собрать фактический материал для анализа и оценки потенциальных рисков на
предприятии

дать общую характеристику ООО «Лидер»

разработать мероприятия по борьбе с кризисом.

1. Теоретико-методологические основы формирования антикризисной политики

.1 Сущность,
виды и содержание антикризисной политики предприятия

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов — постоянное явление.
Первопричиной, т.е. возможностью возникновения кризисов, является разрыв между
производством и потреблением товаров.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по
отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий
воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте
безработицы и других социально-экономических потрясениях.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической
системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Понятие
кризиса неразделимо связано с понятием риска

Внутренние причины кризиса являются результатом деятельности самого
предприятия.

Таким образом, предприятие попадает в кризисное состояние вследствие
совокупности внутренних причин конструкторско-технологического, экономического,
финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического
управления,

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и
разнообразные последствия — возможно, обновление организации или ее разрушение,
оздоровление или возникновение нового кризиса. Кризисы могут возникать как
цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на
довольно продолжительное время /2/.

Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами:
его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому,
продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в
развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и
количественными, обратимыми и необратимыми (Приложение А)

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и
характером антикризисного управления, которое может смягчать, или обострять
кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели,
профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понятия причин и
последствий, ответственности. А теперь хотелось бы перейти к самому понятию
антикризисная политика предприятия /3/.

Антикризисная политика предприятия — генеральное направление деятельности
руководства предприятия, совокупность принципов, методов и форм
организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение
финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование
механизма управления, способного своевременного реагировать на постоянно меняющуюся
конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла
предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур
процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно.
Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в
активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости.
В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается
хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере
усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его
осуществления:

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса;

управление процессами выхода из кризиса;

стабилизация неустойчивых ситуаций;

минимизация потерь и упущенных возможностей;

подготовка к кризису и минимизация его последствий /2/.

Необходимость проведения антикризисной политики предприятия определяется
целями развития.

Все проблемы антикризисной политики предприятия можно распределить по
четырем группам:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Вторая группа проблем связана с методологическими проблемами
жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем
финансово-экономического характера.

Проблематику антикризисной политики государства можно представить и в
дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в
самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов
развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих
решений.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала,
которая всегда сопровождает кризисные ситуации /3/.

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность
человека. Антикризисная политика предприятия имеет предмет воздействия —
проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления
неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего
проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно
содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм
управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.
Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.
Сущность антикризисной политики предприятия определяют следующие
характеристики:

кризисы можно: предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной
мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться, кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства,
специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из
кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. В
зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления
им. Но система антикризисной политики предприятия должна соответствовать
следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам
управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация
управления; децентрализация управления; повышение интеграции. Особенности
процессов и технологий антикризисной политики предприятия можно выразить в
следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении
изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых
методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса
реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих
решений и оптимизации управленческих решений. Приоритетными средствами
антикризисной политики предприятия должны являться:

мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;

поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение
конфликтов;

интеграции по ценностям профессионализма;

развитие инициативы в решении проблем развития;

корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Важным элементом системы антикризисной политики предприятия являются его
функции.

Функции антикризисной политики предприятия — это виды деятельности,
которые реализуют предмет антикризисной политики и определяют его результат.
Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на
всех стадиях кризиса.

Можно выделить шесть функций:

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса,

·управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых
ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных
возможностей, своевременное принятие решений /4/.

1.2 Классификация
и методы маркетинговой стратегии на антикризисной политике предприятия

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления —
сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной
ситуации. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику,
разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий
производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования
результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом
стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее
положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для
его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов. Следует обратить
внимание на то, что стратегия в маркетинге — более устойчивый инструмент, чем
цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии
организации. Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую
последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая
стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга
обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности /5/.

Выделяют типичные для маркетингового цикла четыре стадии: — анализ и
оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; — отбор целевых
рынков; — разработка комплекса маркетинга; — разработка и реализация
маркетинговых программ /6/.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как
базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений,
направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. Чаще всего в
кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая
стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе.
Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить
организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса
неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые
антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана
организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана, или по
предотвращению кризиса. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются
стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых
рынках, диверсификации /7/. При выборе маркетинговой стратегии существенную
помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий.
Особенностью такой классификации будет являться выделение признаков, комплексно
характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его
достижения

Классификация антикризисных маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам;
ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

. Рыночные стратегии:

стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и
наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения
организации на рынке является ее доля на этом рынке.

. Интеграционные стратегии:

макроэкономическая стратегия;

микроэкономическая;

региональная;

внутриотраслевая;

межотраслевая;

стратегия производственной сферы;

стратегия непроизводственной сферы.

. Антикризисные стратегии:

стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

стратегия преодоления кризисной ситуации;

стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

.Стратегии факторов производства:

стратегия производственных факторов;

стратегия финансовых факторов;

стратегия инвестиционных факторов;

стратегия кадровых факторов;

стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии
факторов производства) являются по своей сути подготовкой
социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных
преобразований /8/.

Методы, используемые для формирования антикризисной политики предприятия

. Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы:
методика построения и сферы использования

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность
относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц
бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу (Приложение Б)

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и
сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты/9/

Цель портфельного анализа — оценка товарно-рыночных возможностей
корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного
решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью
диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Предназначение портфельного анализа

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений
корпорации

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными
подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительных задач

проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и
другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению
или сокращению бизнеса)

Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в
маркетинге Звезды».

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо
сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но,
несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход
достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения
высокого темпа роста /10/.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных
коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их
привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций
и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно
направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд»
(Приложение В).

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого
уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От
«собак» нужно избавляться /11/.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные
лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей»
необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками
/12/.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор
Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению
главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с
которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера,
включающая следующие пять сил:

. риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности
компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать
доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

. соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под
влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров
выхода в отрасли;

. возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу
давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

. давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены,
вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно,
и прибыль;

. угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью
заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены
компании и ее прибыльность /13/.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных
конкурентов.

Существуют три основных источника барьеров входа:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны
перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства
обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести
новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими
компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве
стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов
и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. /14/.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний:
Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые
удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой
серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются
излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой
конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие
мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования,
если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не
диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли /15/.

Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения
сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии,
цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того
чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать
внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке.
Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив.
Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной
подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим
стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно
представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные
действия /16/.

Стратегические группы в отрасли

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в
отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным
признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов
товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса,
качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну
стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку.
Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:
1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы
отрасли; 2) положение фирм наносится на двух координатный график; 3) отмечаются
фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой
группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны
отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не
коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их
относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри
группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений
конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о
следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший
ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена
все время находиться в защитной позиции.

Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения,
которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет
очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера /17/.

. Метод SWOT-анализа

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна
реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию,
необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы.
Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет
решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять,
поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они
внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это
внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT
анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же
возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в
результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке
стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

·Strengths — сильные стороны

·Weakness — слабые стороны

·Opportunities — возможности

·Threats — угрозы

O. Возможности. Угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон
организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды.
«S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и
«T» к внешнему окружению организации /18/.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания
внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и
противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего
устранения.

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и
стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение
посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со
стороны /9/. Приложение Д

Таким образом можно сделать вывод, что существует много видов
классификаций маркетинговых стратегий и методов по выведению предприятия из
кризиса

2. Анализ и
оценка потенциальных рисков на предприятии

.1 Общая
характеристика туристкой фирмы ООО «Лидер тур»

Туристическая фирма «Лидер тур» была основана 30 Марта 2010
года.

Фирма расположена по адресу: Владивостокская, 24.

Телефоны. 31-00-50

Фирма имеет собственный офис. Внутри помещения имеются места для отдыха
посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии
предлагаемых туров. Обращаясь в турфирму «Лидер тур» клиенту в первую
очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а
также гарантии и обязательства фирмы и свои права /19/.

Вид собственности:

Общество с ограниченной ответственностью» Туристическая
компания» Лидер Тур», именуемое в дальнейшем «Общество»,
учреждено на основании Гражданского Кодекса РФ.

Специализация:

туристские поездки, пляжный, познавательный, оздоровительный, деловой,
горнолыжный туризм, а также корпоративное обслуживание.

Миссия компании: В своей работе они используют высокие технологии,
уникальные информационные системы бронирования, которые позволяют четко
отслеживать каждого туриста   Цель: Наше хорошее настроение после возвращения с
отдыха, Ваши положительные отзывы о нашей компании, Ваше постоянство в
путешествиях с ними, Ваша любовь к туризму и приключениям!

Виды деятельности компании ООО «Лидер тур»:

выездной туризм

въездной туризм

корпоративное обслуживание

Услуги, предоставляемые клиентам:

автобусные туры

Индивидуальные туры

Детские туры

Свадебные туры

Туры для беременных

Круизы

Спортивные туры

Оздоровительные туры

бронирование и продажа авиабилетов на регулярные рейсы российских и
зарубежных авиакомпаний;

бронирование гостиниц в России и за рубежом;

организация корпоративных мероприятий;

визовую поддержку.

Каждому сотруднику предоставляют возможность поехать по рекламному туру и
на себе прочувствовать, то что должны говорить туристам. /20/.

.2 Организационная структура предприятия

Когда у предприятия или объединения предприятий возникают проблемы, тому
есть множество причин. Причины эти могут быть как и внешние — изменение
законодательства, стихийные бедствия, падение цен рынке, экономический кризис и
так далее, так и внутреннее — неэффективное расходование ресурсов, низкая
производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том числе очень
важный, изначальный фактор работы любого бизнес-образования: эффективность
организационной структуры (Приложение Е).

Организационная структура предприятия — это «скелет», и
важность его трудно переоценить /21/.

В организационную структуру предприятия входит директор, четыре менеджера
и бухгалтер

— осуществление в соответствии с законодательством общего руководства
основной, административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
туристской организации;

организация работы и эффективного взаимодействия структурных
подразделений туристской организации, направление их деятельности на
обеспечение высокой культуры и качества предоставления туристского продукта;

определение перспективных направлений развития туристской организации;

распоряжение в пределах предоставленных прав расходованием материальных и
финансовых ресурсов туристской организации, обеспечение их экономного и рационального
использования /22/

Функции менеджера:

— разработка маршрутов;

составление экскурсионных программ и развлечений;

бронирование мест в отелях;

выкуп билетов на регулярные авиарейсы;

организация чартерных авиарейсов;

переговоры с принимающей стороной;

оформление страховок и виз;

формирование пакетов туров;

проведение рекламных кампаний;

разрешение конфликтных ситуаций с представителями принимающей стороны
/12/.

Функции бухгалтера:

— Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств
и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных
ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов
хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за
предоставленные услуги и т.п.).

Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на
соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим
участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением
основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг),
выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов,
подготавливает предложения по их предупреждению.

Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный,
региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные
внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на
финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих,
других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное
стимулирование работников предприятия /23/.

3. Разработка антикризисной политики предприятия

.1 Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из
кризисной ситуации

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для проработки
детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в
жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки
антикризисного плана бизнес-плана — оперативность составления

Составление антикризисного бизнес плана должно начинаться с анализа
причин, повлекших текущий кризис. Чем раньше начнется этот процесс, тем быстрее
и проще организация сможет преодолеть кризис. Основные требования к процессу
диагностики:

диагностика должна быть оперативной

при формировании выводов должны принимать участие все сотрудники
предприятия

при анализе нужно уделить внимание всем выявленным фактам, в том числе и
не значительным.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий
причины наступившего кризиса, такие как выработка оперативных решений и
постановка цели

Когда причины кризиса выявлены на их основе сформулированы стратегические
и оперативные цели можно считать, то менеджмент предприятия готов к составлению
бизнес-плана. Его разработкой должны заниматься один — два человека.

Антикризисный бизнес- план должен первым делом помогать менеджерам
компании в осуществлении их функций /24/.

Начинать антикризисный бизнес план следует с резюме. В нем описывается
причины, повлекшие наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце
рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается
его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании

Цели под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти
из кризисной ситуации. Ими могут служить:

Организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация
существующего производства. Ошибки в выборе цели не допустимы, так как для их
исправления придется возвращаться в начальный этап, на это не будет времени.
Следующий этап позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и
описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности
предприятия. Стоит остановиться на ёмкости рынка, основных игроках, их
преимущество относительно компании, перспективах развития, существующей и
планируемой доли на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию.
Следующее продукт

Нужно ответить на следующие вопросы:

Какие потребности призван удовлетворить продукт?

Чем отличается т продукции конкурентов, почему потребители предпочтут
именно его?

Каковы слабые и сильные стороны продукта?

Можно добавить фотографию продукта. Следующий раздел Стратегия и тактика
маркетинга описание нынешних и потенциальных покупателей, основные методы
позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду
товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегия цен, система скидок,
принципы выстраивания отношений с партнерами, покупательские предпочтения

Следующий этап Производственная деятельность, описывается организация
процесса производства с детальным рассмотрением. Следующий этап Организационный
план и менеджмент описывается структура управления фирмой, предложения по её
оптимизации. Особое внимание нужно уделить описанию позиций тех работников,
которое будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной
стратегии. Следующий этап это Персонал здесь рассматриваются следующие вопросы:
оценка персонала, обучение и повышение квалификации, развитие корпоративной
культуры

Следующий раздел Финансирование в нем проводится расчёт основных финансовых
показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ
платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. Формируя
финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический,
пессимистический, и наиболее реальный, что позволяет просчитать менеджерам
планируемые доходы и расходы. Следующий раздел это Анализ и оценка рисков.
Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за
составление антикризисного бизнес плана, должны проконтролировать, чтобы до
руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо
повлиять на запланированный результат. Для удобства восприятия риски могут быть
классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические,
финансовые, социальные. Помимо указания рисков необходимо указать способы
избегания, уменьшения и борьбы с ними. Завершает антикризисный бизнес план
Приложения в них указывается организационная структура предприятия, структура
капитала, основных фондов, собственников фирмы, перечень основных партнеров,
результаты маркетинговых исследований /25/. Таким образом, можно сделать вывод,
что для правильной борьбы с кризисом, предприятие может сделать антикризисный
бизнес план и по нему проводить различные мероприятия по борьбе с кризисом.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для
этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней
среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное
значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок,
ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить
реальное положение предприятия.

Мероприятия, проводимые для выхода из кризисной ситуации

. Реклама

2. Обучение
менеджеров технологиям продаж

Обучение персонала направлено на повышения качества и количества личных
продаж менеджеров.

. Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях
кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств,
поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка.
Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с
существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции,
а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов:

проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель
исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов
продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то
есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые
обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных
характеристик, а следовательно, сократить затраты;

выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль.
Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по
продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для
этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают
различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;

пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить
точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об
объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше
объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть
ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность
снятия её с потока тур предложений

. освоение новых технологий, разработка и выпуск новой продукции, выход
на новые рынки

. проведение аттестации работников с целью оценки успешности работы
каждого из них

. формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать
программу выживания развития предприятия

. преобразование форм управления компанией

.2 Социально-экономический эффект

Для того чтобы провести мероприятия для выхода предприятия стоит
предпринять следующие меры. Для рекламы заказать три больших баннера и
развесить в центре города

пот. = Sб

Sпот.- затраты на предпочтение потребителя, руб.;б — затраты на
напечатание баннеров руб.

*15000=150000

создание сувениров, а так же одежды, в фирменном стиле турфирмы
«Лидер тур». Вещи с фирменной символикой фирмы будут распространяться
среди клиентов и работников турфирмы. Оценим материальные затраты, необходимые
для реализации данного предложения. Предлагается выпустить 250 футболок, 500
ручек и 100 календарей. При оптовом заказе стоимость одной футболки вместе с напечатанной
на ней символикой составляет порядка 500 рублей, стоимость одной ручки
составляет порядка 5 рублей и стоимость календарей примерно 20 рублей.

Таким образом, общая сумма затрат составит порядка 50 тыс. рублей.

Обучение менеджеров

Затраты:

Обучение на курсах для одного человека стоит порядка 30000 р.
Предлагается оплатить обучение для 3 сотрудников, работающих в компании не
менее года.

Затраты = количество обучаемых сотрудников * стоимость обучения

Затраты = 3 * 30000 = 90000р.

Таким образом, общая сумма для обучения менеджеров составит 90000 тысяч

Точка безубыточности в денежном выражении

Тбд. = В*Зпост/(В — Зпер)=150000*140000/(150000-140000)=0

Зпер — затраты переменные

Зпост — затраты постоянны

Заключение

В данной курсовой работе были решены все поставленные
задачи. В первой главе рассмотрены сущность и понятие антикризисной политики
предприятия. Во второй главе была дана общая характеристика ООО «Лидер
тур» и проведено исследование, целью которого являлось разработка
антикризисной политики на предприятии.

— Необходимо разработать мероприятия по разработке антикризисной политики
предприятия

формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать
программу выживания развития предприятия

.освоение новых технологий, разработка и выпуск новой продукции, выход на
новые рынки

Проведя анализ социально-экономического эффекта
предприятия, необходимо было провести мероприятия по рекламе. Выше изложенные
мероприятия могут быть актуальны в современных условиях на туристическом рынке.
Таким образом, данная курсовая работа может быть применена к предприятиям
туризма. Предложенные мероприятия в данной работе принесут положительные
результаты на уровне края, а также приведут к эффективной и оперативной
деятельности.

Список использованной литературы

1.
Антикризисное и внешнее управление 2011 год

.
Антикризисное управление 2013 год

. Бахрах
Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Теория корпоративного управления. М.:
Норма, 2005.

. Згонник
Л.В. Антикризисное управление учебник для вузов Москва 2010 г.

5. Каплан Р.,
Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в
материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

6. Карпушенко
П.Б. Маркетинговая деятельность компаний в условиях кризисных ситуаций:
автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05

. Коротков
Э.М. Антикризисное управление. — М: Юнити-Дана, 2009.

. Кузнецов
С.Ю. Антикризисное управление: Курс лекций: Учеб.-метод. пос. М.: Финансы и
статистика, 2010.

. Кузнецов
С.Ю. Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами
предприятия. М.: Финакадемия, 2008.

. Малахов
В.В. Анализ деятельности предприятий. — М., 2008

. Менеджмент
сегодня 2012 год

. Менеджмент
в России и за рубежом 2012 год

. Менеджмент
сегодня 2011 год

Попов Р.А Антикризисное
управление, учебное пособие для вузов Москва 2009 г.

. Приходько
В.И., Теория организации. М.: Кнорус, 2008

. Чернов
Антикризисная книга 2010 год

. Чернявский
А.Д Антикризисное управление 2007 г.

.
#»881772.files/image001.gif»>

Приложение Б — Портфель предприятия (корпоративный портфель)

Приложение В — Модель БКГ

Приложение Г — 5 К Портера

Приложение Д — Модель метод SWOT

Приложение Е — Организационная структура

метки: Управление, Стратегия, Анализ, Рынок, Предприятие, Бизнес, Приложение, Производство

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизация предпринимательства. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений, работников.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода. В результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменил бартер. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег. Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма управления и недопущение банкротства. Подобный подход позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния. С учетом постановки стратегических целей деятельности.

Многие предприятия в современных рыночных условиях сталкиваются с кризисами, которые отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что для преодоления кризисных ситуаций используется антикризисная политика предприятия. Это управление, когда поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Состояние предприятия в первую очередь определяется по его финансовому положению. Для того, чтобы определить текущее финансовое положение предприятия и, соответственно, принять определенные решения для его стабилизации при возникновении кризиса, необходимо проводить анализ показателей деятельности предприятия. Для менеджера предприятия важна оценка эффективности принимаемых им решений, эффективность используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных итоговых финансовых результатов.

10 стр., 4771 слов

Проблемы эффективности производства в условиях рыночной экономики

… управления предприятиями (объединениями), отраслями и комплексными целевыми программами развития экономики. Современная Россия активно развивает рыночные отношения. Рыночная экономика по своей сущности является средством, стимулирующим рост производительности труда, всемирное повышение эффективности производства. Однако и в этих условиях …

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Таким образом, тема данной курсовой работы «Разработка антикризисной программы деятельности предприятия» является практически значимой как для предприятий, оказавшихся в тяжелой финансовой ситуации, так и для тех компаний, чья деятельность является прибыльной.

Цель работы — анализ финансового оздоровления предприятий как важнейшего направления антикризисной политики фирмы.

Для достижения поставленной цели, автором были поставлены следующие задачи:

собрать фактический материал для определения сущности антикризисной политики

собрать фактический материал для анализа и оценки потенциальных рисков на предприятии

дать общую характеристику ООО «Лидер»

разработать мероприятия по борьбе с кризисом.

1. Теоретико-методологические основы формирования антикризисной политики

1 Сущность, виды и содержание антикризисной политики предприятия

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов — постоянное явление. Первопричиной, т.е. возможностью возникновения кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Понятие кризиса неразделимо связано с понятием риска

Внутренние причины кризиса являются результатом деятельности самого предприятия.

Таким образом, предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления,

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия — возможно, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время /2/.

Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

12 стр., 5685 слов

Антикризисная политика государства

… целью темы курсовой работы является раскрытие причин и типов экономических колебаний, суть и структура самого цикла, а также выяснения основных факторов, определяющих антициклическую политику государств. Глава … остается нерешенной и сегодня, хотя становится все более актуальной, поскольку экономический кризис впервые за несколько последних десятилетий поразила и народное хозяйство России. В …

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми (Приложение А)

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понятия причин и последствий, ответственности. А теперь хотелось бы перейти к самому понятию антикризисная политика предприятия /3/.

Антикризисная политика предприятия — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременного реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:

• предкризисное управление;
• управление в условиях кризиса;
• управление процессами выхода из кризиса;
• стабилизация неустойчивых ситуаций;
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• подготовка к кризису и минимизация его последствий /2/.

Необходимость проведения антикризисной политики предприятия определяется целями развития.

Все проблемы антикризисной политики предприятия можно распределить по четырем группам:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Вторая группа проблем связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Проблематику антикризисной политики государства можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем).

Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации /3/.

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисная политика предприятия имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия. Сущность антикризисной политики предприятия определяют следующие характеристики:

4 стр., 1594 слов

Влияние мирового финансового кризиса на фискальную политику государства

… к манипулированию налогами и государственными расходами. фискальная политика — это совокупность финансовых мероприятий государства по регулированию правительственных доходов и расходов2 . фискальная политика — это меры правительства по изменению государственных расходов, налогообложения и состояния государственного бюджета, направленные на обеспечение полной …

• кризисы можно: предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться, кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Но система антикризисной политики предприятия должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции. Особенности процессов и технологий антикризисной политики предприятия можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. Приоритетными средствами антикризисной политики предприятия должны являться:

• мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;
• поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• развитие инициативы в решении проблем развития;
• корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Важным элементом системы антикризисной политики предприятия являются его функции.

Функции антикризисной политики предприятия — это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисной политики и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса.

Можно выделить шесть функций:

• предкризисное управление;

управление в условиях кризиса,

·управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений /4/.

1.2 Классификация и методы маркетинговой стратегии на антикризисной политике предприятия

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления — сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов. Следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге — более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности /5/.

11 стр., 5229 слов

Причины кризиса предприятия и направления выхода из него

… Причины кризиса и направления выхода из него Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, … рынка. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. …

Выделяют типичные для маркетингового цикла четыре стадии:

• анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации;
• отбор целевых рынков;
• разработка комплекса маркетинга;
• разработка и реализация маркетинговых программ /6/.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе. Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности).

Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана, или по предотвращению кризиса. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых рынках, диверсификации /7/. При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий. Особенностью такой классификации будет являться выделение признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения

Классификация антикризисных маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

• Рыночные стратегии:
• стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;
• стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;
• стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

• Интеграционные стратегии:
• макроэкономическая стратегия;
• микроэкономическая;
• региональная;
• внутриотраслевая;
• межотраслевая;
• стратегия производственной сферы;
• стратегия непроизводственной сферы.
• Антикризисные стратегии:
• стратегия, направленная на предотвращение банкротства;
• стратегия преодоления кризисной ситуации;
• стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.
• Стратегии факторов производства:
• стратегия производственных факторов;
• стратегия финансовых факторов;
• стратегия инвестиционных факторов;
• стратегия кадровых факторов;
• стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований /8/.

11 стр., 5257 слов

Формирование инвестиционной стратегии предприятия

… предприятием. финансовая инвестиция стратегия капитал Глава I. Формирование инвестиционной стратегии предприятия 1.1 Понятие ИС и ее роль в развитии предприятия Инвестиционная стратегия … необходимого для организации того или … (инвестиционные фонды и компании) аккумулирующих … предприятий, которые очень динамично развиваются и работают в отраслях, сильно подверженных влиянию НТП. ИС таких предприятий …

Методы, используемые для формирования антикризисной политики предприятия

• Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу (Приложение Б)

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты/9/

Цель портфельного анализа — оценка товарно-рыночных возможностей корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Предназначение портфельного анализа

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительных задач

проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса)

Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге Звезды».

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста /10/.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд» (Приложение В).

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

3 стр., 1101 слов

Особенности организации и управления предприятием малого бизнеса …

… развития любого государства определяется крупной промышленностью, большими компаниями и фирмами, значение малого бизнеса в деловой жизни страны трудно переоценить. Малые предприятия имеют ряд преимуществ по сравнению с крупной промышленностью. В управлении — простота …

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться /11/.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками /12/.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

• риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
• соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
• возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
• давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
• угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность /13/.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов.

Существуют три основных источника барьеров входа:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. /14/.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
• эмоциональное тяготение к отрасли;
• экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли /15/.

Оценка возможных действий конкурентов

20 стр., 9929 слов

Экономика предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на примере …

… курсовой работы является рассмотрение и разработка механизма управления экономической деятельностью ресторанного хозяйства с целью обеспечения его эффективного развития на примере ресторана … представляют собой небольшие по размеру предприятия и их деятельность контролировать … и развитию сервиса в ресторанном бизнесе, менеджменту . Сервис и … акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых …

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия /16/.

Стратегические группы в отрасли

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.).

Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двух координатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера /17/.

• Метод SWOT-анализа

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

13 стр., 6085 слов

Особенности аудита предприятий малого бизнеса

… самостоятельно, и используются при проведении аудита и сопутствующих услуг. 1.3.Методическая база для аудита предприятий малого бизнеса Основным методическим документом для проведения аудита предприятий малого бизнеса Правило (стандарт) аудиторской деятельности «Особенности аудита малых экономических субъектов» (одобрено Комиссией по аудиторской …

Аббревиатура SWOT означает:

·Strengths — сильные стороны

·Weakness — слабые стороны

·Opportunities — возможности

·Threats — угрозы

O. Возможности. Угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации /18/.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны /9/. Приложение Д

Таким образом можно сделать вывод, что существует много видов классификаций маркетинговых стратегий и методов по выведению предприятия из кризиса

1 Общая характеристика туристкой фирмы ООО «Лидер тур»

Туристическая фирма «Лидер тур» была основана 30 Марта 2010 года.

Фирма расположена по адресу: Владивостокская, 24.

Телефоны. 31-00-50

Фирма имеет собственный офис. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. Обращаясь в турфирму «Лидер тур» клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства фирмы и свои права /19/.

Вид собственности:

Общество с ограниченной ответственностью» Туристическая компания» Лидер Тур», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено на основании Гражданского Кодекса РФ.

Специализация:

туристские поездки, пляжный, познавательный, оздоровительный, деловой, горнолыжный туризм, а также корпоративное обслуживание.

Миссия компании: В своей работе они используют высокие технологии, уникальные информационные системы бронирования, которые позволяют четко отслеживать каждого туриста Цель: Наше хорошее настроение после возвращения с отдыха, Ваши положительные отзывы о нашей компании, Ваше постоянство в путешествиях с ними, Ваша любовь к туризму и приключениям!

Виды деятельности компании ООО «Лидер тур»:

выездной туризм

въездной туризм

корпоративное обслуживание

Услуги, предоставляемые клиентам:

автобусные туры

Индивидуальные туры

Детские туры

Свадебные туры

Туры для беременных

Круизы

Спортивные туры

Оздоровительные туры

бронирование и продажа авиабилетов на регулярные рейсы российских и зарубежных авиакомпаний;

• бронирование гостиниц в России и за рубежом;
• организация корпоративных мероприятий;
• визовую поддержку.

Каждому сотруднику предоставляют возможность поехать по рекламному туру и на себе прочувствовать, то что должны говорить туристам. /20/.

2 Организационная структура предприятия

Когда у предприятия или объединения предприятий возникают проблемы, тому есть множество причин. Причины эти могут быть как и внешние — изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен рынке, экономический кризис и так далее, так и внутреннее — неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том числе очень важный, изначальный фактор работы любого бизнес-образования: эффективность организационной структуры (Приложение Е).

Организационная структура предприятия — это «скелет», и важность его трудно переоценить /21/.

В организационную структуру предприятия входит директор, четыре менеджера и бухгалтер

• осуществление в соответствии с законодательством общего руководства основной, административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью туристской организации;
• организация работы и эффективного взаимодействия структурных подразделений туристской организации, направление их деятельности на обеспечение высокой культуры и качества предоставления туристского продукта;
• определение перспективных направлений развития туристской организации;

распоряжение в пределах предоставленных прав расходованием материальных и финансовых ресурсов туристской организации, обеспечение их экономного и рационального использования /22/

Функции менеджера:

• разработка маршрутов;
• составление экскурсионных программ и развлечений;
• бронирование мест в отелях;
• выкуп билетов на регулярные авиарейсы;
• организация чартерных авиарейсов;
• переговоры с принимающей стороной;
• оформление страховок и виз;
• формирование пакетов туров;
• проведение рекламных кампаний;
• разрешение конфликтных ситуаций с представителями принимающей стороны /12/.

Функции бухгалтера:

• Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности;
• расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).

Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению.

Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия /23/.

3. Разработка антикризисной политики предприятия

1 Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для проработки детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного плана бизнес-плана — оперативность составления

Составление антикризисного бизнес плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Чем раньше начнется этот процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Основные требования к процессу диагностики:

диагностика должна быть оперативной

при формировании выводов должны принимать участие все сотрудники предприятия

при анализе нужно уделить внимание всем выявленным фактам, в том числе и не значительным.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса, такие как выработка оперативных решений и постановка цели

Когда причины кризиса выявлены на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели можно считать, то менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Его разработкой должны заниматься один — два человека.

Антикризисный бизнес- план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций /24/.

Начинать антикризисный бизнес план следует с резюме. В нем описывается причины, повлекшие наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании

Цели под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить:

Организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства. Ошибки в выборе цели не допустимы, так как для их исправления придется возвращаться в начальный этап, на это не будет времени. Следующий этап позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия. Стоит остановиться на ёмкости рынка, основных игроках, их преимущество относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доли на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию.

Нужно ответить на следующие вопросы:

Какие потребности призван удовлетворить продукт?

Чем отличается т продукции конкурентов, почему потребители предпочтут именно его?

Каковы слабые и сильные стороны продукта?

Можно добавить фотографию продукта. Следующий раздел Стратегия и тактика маркетинга описание нынешних и потенциальных покупателей, основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегия цен, система скидок, принципы выстраивания отношений с партнерами, покупательские предпочтения

Следующий этап Производственная деятельность, описывается организация процесса производства с детальным рассмотрением. Следующий этап Организационный план и менеджмент описывается структура управления фирмой, предложения по её оптимизации. Особое внимание нужно уделить описанию позиций тех работников, которое будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной стратегии. Следующий этап это Персонал здесь рассматриваются следующие вопросы: оценка персонала, обучение и повышение квалификации, развитие корпоративной культуры

Следующий раздел Финансирование в нем проводится расчёт основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический, и наиболее реальный, что позволяет просчитать менеджерам планируемые доходы и расходы. Следующий раздел это Анализ и оценка рисков. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление антикризисного бизнес плана, должны проконтролировать, чтобы до руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат. Для удобства восприятия риски могут быть классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические, финансовые, социальные. Помимо указания рисков необходимо указать способы избегания, уменьшения и борьбы с ними. Завершает антикризисный бизнес план Приложения в них указывается организационная структура предприятия, структура капитала, основных фондов, собственников фирмы, перечень основных партнеров, результаты маркетинговых исследований /25/. Таким образом, можно сделать вывод, что для правильной борьбы с кризисом, предприятие может сделать антикризисный бизнес план и по нему проводить различные мероприятия по борьбе с кризисом.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия.

Мероприятия, проводимые для выхода из кризисной ситуации

2. Обучение менеджеров технологиям продаж

Обучение персонала направлено на повышения качества и количества личных продаж менеджеров.

• Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов:

• проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;

• выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;

— пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность снятия её с потока тур предложений

• освоение новых технологий, разработка и выпуск новой продукции, выход на новые рынки
• проведение аттестации работников с целью оценки успешности работы каждого из них
• формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания развития предприятия
• преобразование форм управления компанией

2 Социально-экономический эффект

Для того чтобы провести мероприятия для выхода предприятия стоит предпринять следующие меры. Для рекламы заказать три больших баннера и развесить в центре города

пот. = Sб

Sпот.- затраты на предпочтение потребителя, руб.;б — затраты на напечатание баннеров руб.

*15000=150000

создание сувениров, а так же одежды, в фирменном стиле турфирмы «Лидер тур». Вещи с фирменной символикой фирмы будут распространяться среди клиентов и работников турфирмы. Оценим материальные затраты, необходимые для реализации данного предложения. Предлагается выпустить 250 футболок, 500 ручек и 100 календарей. При оптовом заказе стоимость одной футболки вместе с напечатанной на ней символикой составляет порядка 500 рублей, стоимость одной ручки составляет порядка 5 рублей и стоимость календарей примерно 20 рублей.

Таким образом, общая сумма затрат составит порядка 50 тыс. рублей.

Обучение менеджеров

Затраты:

Обучение на курсах для одного человека стоит порядка 30000 р. Предлагается оплатить обучение для 3 сотрудников, работающих в компании не менее года.

Затраты = количество обучаемых сотрудников * стоимость обучения

Затраты = 3 * 30000 = 90000р.

Таким образом, общая сумма для обучения менеджеров составит 90000 тысяч

Точка безубыточности в денежном выражении

Тбд. = В*Зпост/(В — Зпер)=150000*140000/(150000-140000)=0

Зпер — затраты переменные

Зпост — затраты постоянны

Заключение

В данной курсовой работе были решены все поставленные задачи. В первой главе рассмотрены сущность и понятие антикризисной политики предприятия. Во второй главе была дана общая характеристика ООО «Лидер тур» и проведено исследование, целью которого являлось разработка антикризисной политики на предприятии.

• Необходимо разработать мероприятия по разработке антикризисной политики предприятия

формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания развития предприятия

• освоение новых технологий, разработка и выпуск новой продукции, выход на новые рынки

Проведя анализ социально-экономического эффекта предприятия, необходимо было провести мероприятия по рекламе. Выше изложенные мероприятия могут быть актуальны в современных условиях на туристическом рынке. Таким образом, данная курсовая работа может быть применена к предприятиям туризма. Предложенные мероприятия в данной работе принесут положительные результаты на уровне края, а также приведут к эффективной и оперативной деятельности.

Список использованной литературы

1. Антикризисное и внешнее управление 2011 год

— Антикризисное управление 2013 год

— Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Теория корпоративного управления. М.: Норма, 2005.

— Згонник Л.В. Антикризисное управление учебник для вузов Москва 2010 г.

5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

6. Карпушенко П.Б. Маркетинговая деятельность компаний в условиях кризисных ситуаций: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05

— Коротков Э.М. Антикризисное управление. — М: Юнити-Дана, 2009.

— Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление: Курс лекций: Учеб.-метод. пос. М.: Финансы и статистика, 2010.

— Кузнецов С.Ю. Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008.

— Малахов В.В. Анализ деятельности предприятий. — М., 2008

— Менеджмент сегодня 2012 год

— Менеджмент в России и за рубежом 2012 год

— Менеджмент сегодня 2011 год

Попов Р.А Антикризисное управление, учебное пособие для вузов Москва 2009 г.

— Приходько В.И., Теория организации. М.: Кнорус, 2008

— Чернов Антикризисная книга 2010 год

— Чернявский А.Д Антикризисное управление 2007 г.

— #»881772.files/image001.gif»>

Приложение Б — Портфель предприятия (корпоративный портфель)

Приложение В — Модель БКГ

Приложение Г — 5 К Портера

Приложение Д — Модель метод SWOT

Приложение Е — Организационная структура

Содержание:

Введение

Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления, превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности.

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление требует специальных методов финансового управления. Решению этой задачи подчинена система мер, именуемая антикри­зисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кри­зисного состояния, в котором оно находится. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден, и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.

Экономическая значимость и актуальность антикризисного управления, и определили написание настоящей курсовой работы, так как антикризисное финансовое управление предприятием направленно на выявление факторов, влияющих на кризисное развитие, предотвращение банкротства, на выработку механизмов по выводу предприятия из кри­зисного состояния.

Целью курсовой работы является исследовать в теоретическом плане сущность и значение антикризисного финансового управления предприятием, а также провести анализ финансового состояния предприятия.

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

— изучить понятие и виды кризиса предприятия;

— определить сущность и задачи антикризисного управления;

— изучить процедуры банкротства;

— определить показатели оценки финансового состояния предприятия.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием

1.1. Понятие и виды кризиса предприятия

Финансовый кризис предприятия представляет собой одну из наиболее серьезных форм нарушения его финансового равновесия, отражающую циклически возникающие на протяжении его жизненного цикла под воздействием разнообразных факторов противоречия между фактическим состоянием его финансового потенциала и необходимым объемом финансовых потребностей, несущую наиболее опасные потенциальные угрозы его функционированию.

Финансовые кризисы предприятия классифицируются по следующим основным признакам:

1. По источникам генерирования финансовый кризис подразделяется на следующие группы:

— финансовый кризис, генерируемый внутренними факторами. Факторами могут являться неэффективный финансовый менеджмент, неправильно выбранная финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности, недооценка отдельных видов финансовых рисков, высокая средневзвешенная стоимость капитала и другие. Как правило, такой финансовый кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного финансового управления;

— финансовый кризис, генерируемый внешними факторами. Примером таких факторов могут служить ужесточение налогового регулирования хозяйственной деятельности предприятия, неблагоприятные изменения конъюнктуры финансового рынка;

— финансовый кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами. Такой кризис является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.

2. По масштабам охвата финансовый кризис разделяют обычно на две группы:

— структурный финансовый кризис, который вызван постепенным и длительным нарастанием диспропорций в отдельных параметрах финансового потенциала и характеризует несоответствие структурных пропорций этих параметров изменившимся условиям финансовой деятельности и требованиям финансовой безопасности предприятия (этот вид кризиса иногда характеризуется как локальный финансовый кризис);

— системный финансовый кризис, который охватывает все основные направления и формы финансовой деятельности и отражает противоречия всей финансовой системы предприятия [10, с.44].

3. По структурным формам структурный финансовый кризис предприятия может быть подразделен на следующие группы:

— финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой капитала предприятия. Вследствие высокой доли используемого заемного капитала предприятие теряет свою финансовую устойчивость, вынуждено привлекать финансовые ресурсы из внешних источников на менее выгодных условиях, что в конечном итоге ограничивает возможности формирования его чистого денежного потока;

— финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой активов предприятия. Такая не оптимальность определяется, прежде всего, высокой долей внеоборотных активов предприятия, вызывающей замедление оборота всего авансированного капитала. Кроме того, оптимальность структуры активов характеризуется и высокой долей низколиквидных активов в общем составе оборотных средств предприятия;

— финансовый кризис, вызванный несбалансированностью денежных потоков предприятия. Такую форму структурного кризиса порождает несбалансированность объемов положительного и отрицательного денежных потоков предприятия, а также несинхронность их формирования во времени. Следствием такой несбалансированности является снижение уровня платежеспособности предприятия;

— финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой инвестиций. Такая не оптимальность вызывается наличием чрезмерно высокообъемных реальных инвестиционных проектов, превалированием инвестиционных проектов с высоким периодом окупаемости, а также реализуемых проектов с преимущественно заемными источниками финансирования;

— финансовый кризис, вызванный не оптимальностью структуры прочих параметров финансовой деятельности предприятия. К числу таких параметров может относиться состав портфеля дебиторской задолженности предприятия, состав его издержек в разрезе постоянных и переменных статей и другие.

4. По степени воздействия на финансовую деятельность различают:

— легкий финансовый кризис. Как правило, к нему относят одну из форм структурного финансового кризиса, который может быть быстро разрешен на основе использования отдельных внутренних механизмов антикризисного финансового управления;

— глубокий финансовый кризис. К нему относят, обычно, комплекс ряда форм структурного финансового кризиса, преодоление которого требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации, а в ряде случаев и отдельных форм внешней финансовой санации;

— катастрофический финансовый кризис. Это один из наиболее опасных видов системного кризиса, преодоление которого требует активного поиска преимущественно внешних эффективных форм санации.

5. По периоду протекания финансовый кризис предприятия дифференцируют следующим образом:

— краткосрочный финансовый кризис. Такой кризис может быть разрешен в течение нескольких месяцев (до одного квартала);

— среднесрочный финансовый кризис. Продолжительность такого кризиса составляет период до одного года;

— долгосрочный финансовый кризис. Такой кризис может длиться более одного года до полного его разрешения [16, с.24].

6. По возможностям разрешения выделяют:

— финансовый кризис, разрешаемый на основе использования только внутренних механизмов. Состав таких механизмов определяется самим предприятием в процессе осуществления антикризисного финансового управления;

— финансовый кризис, разрешаемый с помощью внешней санации. Такая санация дополняет систему внутренних механизмов разрешения кризиса;

— непреодолимый финансовый кризис. Это крайняя форма проявления финансового кризиса, идентифицируемая по результатам его диагностики, при которой любые формы санации предприятия являются неэффективными в силу необратимых изменений его финансовой структуры.

7. По последствиям выделяют следующие виды финансового кризиса предприятия:

— финансовый кризис, приведший к восстановлению финансовой деятельности в прежних параметрах. Такие последствия характеризуют обычно краткосрочный структурный финансовый кризис в легкой его форме, вызванный краткосрочными изменениями конъюнктуры финансового или товарного рынка;

— финансовый кризис, приведший к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе. Такие последствия характерны преимущественно для системного кризиса, разрешаемого обычно с помощью внешней финансовой санации предприятия;

— финансовый кризис, вызвавший банкротство (ликвидацию) предприятия. Этот вид характеризует последствия непреодолимого финансового кризиса предприятия. Классификация финансового кризиса предприятия по этому признаку используется обычно при оценке результатов антикризисного финансового управления [5, с.413].

1.2. Сущность и задачи антикризисного финансового управления

финансового кризиса , эффективное его и ликвидация его последствий в процессе системы финансового , которая получила антикризисного финансового предприятием.

Антикризисное управление представляет систему принципов методов разработки реализации комплекса управленческих решений, на предупреждение преодоление финансовых предприятия, а минимизацию их финансовых последствий.

целью антикризисного управления является финансового равновесия и минимизация снижения его стоимости, вызываемых кризисами [18, с.202].

процессе реализации главной цели финансовое управление направлено на следующих основных :

1. Своевременное диагностирование финансового состояния и принятие превентивных мер предупреждению финансового . Эта задача путем осуществления мониторинга финансового предприятия и внешней финансовой , оказывающих наиболее влияние на финансовой деятельности. предкризисного финансового предприятия по такого мониторинга многих случаях избежать финансового за счет превентивных защитных или, по мере, существенно характер его протекания. Принятие мер по финансового кризиса является наиболее направлением антикризисного управления, обеспечивающим эффект (в снижения предстоящих ) на единицу в этих финансовых ресурсов.

2. неплатежеспособности предприятия. задача является неотложной в задач антикризисного управления предприятием диагностировании любой его финансового . В ряде реализация только задачи позволяет углубление финансового предприятия, восстановить имидж среди партнеров и необходимый запас для реализации антикризисных мероприятий. с тем помнить, что платежеспособности — это один из симптомов проявления кризисов предприятия, устранение неплатежеспособности осуществляться путем причин ее .

3. Восстановление финансовой предприятия. Это из основных , обеспечивающих реализацию цели антикризисного управления предприятием, небольших усилий затрат финансовых . Реализация этой осуществляется путем структурной перестройки финансовой деятельности . В процессе финансовой реструктуризации в первую должна обеспечиваться структуры капитала, активов и потоков, а отдельных случаях его инвестиционная .

4. Предотвращение банкротства ликвидации предприятия. задача стоит антикризисным финансовым предприятием при глубокого или системного финансового кризиса. Как , внутренние механизмы стабилизации и собственных ресурсов оказываются недостаточными преодоления такого кризиса. Поэтому предотвращения банкротства ликвидации предприятия процессе антикризисного управления должна эффективная внешняя санация (с соответствующего инвестиционного санации).

5. Минимизация последствий финансового предприятия. Эта реализуется путем позитивных результатов предприятия из финансового кризиса стабилизации качественных преобразований его деятельности с ее долгосрочной . Эффективность мероприятий преодолению негативных финансового кризиса по критерию потерь рыночной предприятия в с докризисным уровнем [15, с.18].

1.3 Банкротство

В соответствии Федеральным законом « несостоятельности (банкротстве)» (банкротство) – это арбитражным судом объявленная должником должника в объеме удовлетворить кредиторов по обязательствам и () исполнить обязанность уплате обязательных в бюджеты уровней и внебюджетные фонды.

признак банкротства – предприятия обеспечить требований кредиторов течение трех со дня сроков платежей. истечении этого кредиторы получают на обращение арбитражный суд признании предприятия – банкротом [2].

Банкротство самой сущностью отношений, которые с неопределенностью конечных результатов риском потерь.

субъекта хозяйствования быть:

— «несчастной» — не по вине, а непредвиденных обстоятельств ( бедствия, военные , политическая нестабильность , кризис в , общий спад , банкротство должника другие внешние );

— «ложной» (корыстной) результате умышленного собственного имущества целью избегания долгов кредиторам;

— «» вследствие неэффективной , осуществления рискованных .

В первом государство должно помощь предприятиям выходу из ситуации. Во случае злоумышленное уголовно наказуемо. распространенным является тип банкротства.

«» банкротство наступает, правило, постепенно. того чтобы предугадать и его, необходимо анализировать финансовое , что позволит его «болевые» и принять меры по оздоровлению экономики [9, .112].

Процедура банкротства собой совокупность актов, включающих признаков банкротства, дел о в арбитражном , выбор и конкретных мероприятий рамках дел банкротстве, удовлетворение кредиторов, завершение о банкротстве. РФ «О (банкротстве)» предусмотрены процедуры банкротства:

1. за должником – новая для практики процедура. вводится арбитражным в отношении с момента заявления. Цель процедуры – обеспечить имущества должника. поэтому с вынесения арбитражным определения о заявления:

— имущественные к должнику быть предъявлены с учетом ситуации; ранее дела, связанные предъявленными требованиями должнику, по кредитора приостанавливаются;

— исполнение исполнительных по имущественным , за исключением документов судов взыскании задолженности заработной плате, вознаграждений по договорам, алиментов, также о вреда, причиненного и здоровью, морального вреда;

— удовлетворение требований должника – юридического о выдаче (пая) в должника в с выходом состава его .

При введении арбитражный суд решение о временного управляющего. этом руководитель администрация должника осуществлять свои с ограничениями.

суд вправе руководителя должника должности и исполнение обязанностей на временного в случаях, : не принимаются меры по сохранности имущества ; чинятся препятствия управляющему при его обязанностей. может быть по ходатайству , участвующего в о банкротстве, временного управляющего.

анализа финансового должника являются достаточности принадлежащего имущества для судебных расходов, вознаграждения арбитражным , а также восстановления платежеспособности [19, с.29].

Одной обязанностей временного является определение и проведение собрания кредиторов. в месячный с момента уведомления временного о принятии судом заявления подать в суд и свои требования. , признанные установленными, сопровождении необходимых направляются временному [27, с.46].

Первое кредиторов должно в срок позднее 10 дней даты заседания суда. В принимают участие права голоса управляющий, руководитель и представитель должника. Первое кредиторов может следующие решения:

— обращении в суд с или о внешнего управления, о признании банкротом и открытии конкурсного ; решение о внешнего управления содержать предлагаемый и кандидатуру управляющего;

— определить состав комитета .

Арбитражный суд основании постановления собрания акционеров соответствующее решение: о признании банкротом, или введении внешнего , или об мирового соглашения. этого момента прекращается. Временный исполняет свои до назначения управляющего или управляющего.

2. Внешнее вводится арбитражным на основании собрания кредиторов срок не 12 месяцев, который быть продлен более чем 6 месяцев.

Целью управления является платежеспособности должника передачей полномочий управлению внешнему . Поэтому с его введения:

— должника отстраняется должности, а его делами на внешнего ;

— прекращаются полномочия управления должника собственника имущества – унитарного предприятия; управления должника течение трех с момента внешнего управляющего обеспечить передачу и другой , печатей и , материальных и ценностей внешнему ;

— снимаются ранее меры по требований кредиторов;

— мораторий на требований кредиторов денежным обязательствам обязательным платежам [28, с.121].

Мораторий удовлетворение требований распространяется на обязательства и платежи, сроки, которых наступили введения внешнего .

Внешний управляющий рассмотреть все кредиторов и их о в течение с момента . Он вправе распоряжаться имуществом , а в крупных сделок сделок, где заинтересованность внешнего или конкурсного , — с согласия или собрания . С их могут быть решения об расходов должника потребление, в числе на труда его .

Обязанностью внешнего является разработка течение месяца назначения плана управления и его на собранию кредиторов. плана является в определенный мер по платежеспособности должника, с ликвидацией банкротства, то ликвидация неисполненных срок более месяцев обязательств обязанностей. Утвержденный кредиторов план управления и собрания кредиторов в арбитражный внешним управляющим течение пяти после проведения [9, с.123].

В внешнего управления быть включены меры по платежеспособности должника:

— производства;

— закрытие производств;

— получение задолженности;

— продажа имущества должника;

— прав требования ;

— исполнение обязательств собственником его или третьими ;

— продажа предприятия ;

Внешнее управление отчетом внешнего на собрании не позднее, за 15 дней окончания срока. собранием кредиторов, в дальнейшем арбитражным судом внешнего управляющего основанием для производства по о банкротстве. том случае, по ходатайству кредиторов арбитражный устанавливает срок расчетов с (до 6 месяцев), по делу банкротстве прекращается окончания расчетов кредиторами. Если установленный срок не произведены, суд объявляет банкротом.

Расчеты кредиторами производятся управляющим в с реестром кредиторов, начиная дня утверждения внешнего управляющего судом [21, с.79].

3. производство открывается принятия арбитражным решения о должника банкротом. его – соразмерное требований кредиторов. оно на до одного с возможностью еще на 6 , а иногда более. Последствия конкурсного производства быть следующие:

— исполнения всех обязательств должника, также отсроченных платежей должника наступившим;

— прекращается неустоек (штрафов, ), процентов и финансовых санкций всем видам должника;

— отменяется характер и тайна в сведений о состоянии должника;

— ранее наложенные имущества должника иные ограничения распоряжению им;

— требования к могут быть только в конкурсного производства.

данной ситуации суд может одного или конкурсных управляющих распределяет между обязанности. К переходят все по управлению должника, в числе по его имуществом.

имущество должника, на момент конкурсного производства выявленное в ходе, составляет массу. Социально- объекты, жизненно для региона, передаче соответствующим органам местного .

У должника быть оставлен один счет банке, а подлежат закрытию. инвентаризации и имущества должника управляющий приступает продаже его, правило, на торгах на , одобренных собранием комитетом кредиторов. проданное на торгах имущество на повторных без торгов. , которое не продать и после погашения кредиторов, принимается баланс муниципальных [7, с.95].

Конкурсный не реже раза в представляет комитету собранию кредиторов о своей , информацию о состоянии должника, имуществе. После расчетов с конкурсный управляющий представить в суд отчет результатах проведения производства, к прилагаются:

— документы, продажу имущества ;

— реестр требований с указанием погашенных требований ;

— документы, подтверждающие требований кредиторов.

суд после отчета конкурсного выносит определение завершении конкурсного , что является для внесения единый государственный юридических лиц о ликвидации . С этого полномочия конкурсного прекращаются, конкурсное считается завершенным, должник – ликвидированным [27, .50].

4. Мировое соглашение и кредиторы заключить на стадии рассмотрения арбитражным судом. об этом собранием кредиторов голосов от конкурсных кредиторов при условии, за него все кредиторы обязательствам, обеспеченным имущества должника. со стороны принимается или должника, или либо конкурсным [7, с.83].

В соглашении могут третьи лица, на себя и обязанности, этим соглашением. условием мирового является то, оно может заключено после задолженности по кредиторов первой второй очереди. соглашение может условия об:

— или рассрочке обязательств должника;

— прав требования ;

— исполнении прав должника;

— исполнении должника третьими ;

— скидке с ;

— обмене требований акции;

— удовлетворении кредиторов иными .

Мировое соглашение с заявлением , внешнего или управляющего об его и другими документами в арбитражный . Утверждение мирового арбитражным судом :

— на стадии или внешнего – прекращение производства делу о и снятие на удовлетворение кредиторов;

— на конкурсного производства – суда о должника банкротом об открытии производства не исполнению;

— прекращение временного, внешнего, управляющих;

— руководитель , внешний или управляющий приступают погашению задолженности кредиторами [12, с.148].

2. Анализ финансового предприятия ОАО «Авиакор»

2.1 Краткая организационно – характеристика предприятия «Авиакор»

ОАО «Авиакор»- самое современное предприятие в , основанное в 1976г. располагает общей площадью 1,5 млн..м и высококачественным, современным . «Авиастар» — интегрированное , в цехах выполняются практически операции: от и механообработки окончательной сборки, и окраски .

Закрытое акционерное «Авиастар-СП» в соответствии Гражданским Кодексом Федерации и Законом Российской «Об акционерных обществах», как коммерческая на основе учредителей для уставных целей. создано и на основе законодательства Российской и Устава. и обязанности лица ОАО «» приобретает с регистрации его документов в порядке. Общество на неопределенный .

Учредительным документом Устав ОАО «». Он включает себя следующие : общие положения, и виды общества, акционеры , правовое положение , уставный капитал , акции общества, и прибыль , дивиденд, органы и контроля, собрание акционеров, директоров общества, общества.

Основными деятельности ОАО «» являются, получение и направление на решение -экономических задач и трудового . Для реализации целей Общество следующие виды :

— производство, реализация, виды технического , ремонт, доработка модернизация авиационной , товаров народного , другой продукции услуг, отвечающих потребителей;

— научно- и опытно- работы в создания и авиационной и техники;

— строительство участие в , салонах, аукционах иных подобных внутри страны за рубежом;

— инвестиций в , строительство и сферы, в числе, развитие в местах предприятий Общества;

— посреднической и деятельности;

— участие капитале других , акционерных обществ общественных организаций;

— , обучение и квалификации кадров.

деятельности, подлежащие , осуществляются Обществом при наличии разрешения (лицензии), в соответствии действующим законодательством.

финансового состояния предполагает изучение « предприятия» (приложение ), «Отчета о и убытках» ( Б).

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016г. % к 2015г.
1. Валовая продукция, млн. руб.	756,6	1191,0	1523,8	127,94
2. продукция (выручка) . руб.	1166,6	1138,7	1486,9	130,56
3. Среднегодовая , чел.	8667	8725	8808	101,63
4. Стоимость фондов, млн. .	5012,8	5027,9	5040,9	100,26
5. Производственная площадь, .кв. м	1,5	1,5	1,5	100,0

1 – Основные показатели ОАО «Авиакор»

данным таблицы 1 сказать, что с каждым работает продуктивнее. отчетный год продукции было на 27,94% больше. произошло вследствие количества заказов финансирования. Увеличение продукции на 30,58% о повышении на выпускаемую (услуги). В этого предприятию дополнительная рабочая : численность увеличилась 1,63%.

2.2. Анализ ликвидности платежеспособности

Устойчивое положение предприятия важнейшим фактором банкротства. Поэтому знать, насколько организация и ее ликвидность.

предприятия – это способность своевременно свои финансовые . Они могут как денежными , так и оборотными активами. то же реальная возможность долгов оборотными зависит не от их величины, но ликвидности их [21, .74].

Под ликвидностью способность отдельных имущественных ценностей в денежную без потерь балансовой стоимости. обеспечивает своевременное краткосрочных обязательств активами. Основные , если только не приобретаются целью дальнейшей , в большинстве не могут использованы для текущей задолженности , во – первых, силу своей роли в производства и, – вторых, из- весьма затруднительных их срочной . Иначе говоря, считается ликвидной, она в выполнить свои обязательства, реализуя активы. Предприятие обладать большей меньшей ликвидностью, в состав активов входят оборотные средства, которых не легкореализуемые, но труднореализуемые для внешней и задолженности. В же время составе краткосрочных могут быть обязательства различной срочности. Поэтому из способов ликвидности на предварительного анализа сопоставление отдельных актива и баланса [24, с.191].

анализа ликвидности возникает в с необходимостью оценку кредитоспособности , то есть способности своевременно полностью рассчитываться своим обязательствам. ликвидности интересуются , поставщики, акционеры. оценки ликвидности привлекаются данные баланса. Информация, во втором актива баланса, величину текущих на начало конец отчетного . Сведения о обязательствах организации в разделе 5 баланса «Краткосрочные ».

Анализ ликвидности заключается в средств по активу, сгруппированных по их ликвидности расположенных в убывания ликвидности, обязательствами по , сгруппированными по их погашения расположенными в возрастания сроков [6, .66].

Уровень ликвидности от сферы , соотношения внеоборотных оборотных активов, оборота средств, оборотных активов, и срочности обязательств.

В от степени активы предприятия на следующие .

Актив	Расчет	информации (ф.1)
(наиболее ликвидные )	Денежные средства + финансовые вложения	.260 + стр.250
А2 ( реализуемые активы)	дебиторская задолженность + оборотные активы	.240 + стр.270
А3 ( реализуемые активы)	+ долгосрочная дебиторская + НДС – расходы периодов	стр. 210 + .220 + стр.230 – стр.216
(труднореализуемые активы)	активы	стр.190

2 – Группировка активов степени убывающей

Первые три активов могут меняться в хозяйственного периода относятся к активам предприятия. более ликвидны, остальное имущество.

предприятия (статьи баланса) также в четыре и располагаются степени срочности оплаты.

Пассив		Источник информации (.1)
П1 (наиболее обязательства)	Краткосрочная + расчеты по + прочие краткосрочные	стр.620 + стр.630 + .660
П2 (краткосрочные )	Краткосрочные кредиты займы	стр.610
(долгосрочные пассивы)	обязательства	стр. 590
(постоянные пассивы)	раздел «Капитал резервы» + доходы периодов + резервы расходов – расходы периодов	стр.490 + .640 + стр.650 – стр.216

3 – Группировка обязательств степени возрастания погашения

Предприятие ликвидным, если текущие активы его краткосрочные . Реальную степень и его можно определить основе ликвидности . На первой анализа указанные активов и сопоставляют в выражении. Баланс ликвидным при следующих соотношений активов и :

А1 > П1; > П2; А3 > ; А4 < П4. (1)

одного из трех неравенств о нарушении баланса. Выполнение неравенства свидетельствует соблюдении одного условий финансовой – наличии у собственных оборотных [4, с.226].

В , когда одно несколько неравенств противоположный знак, баланса в или меньшей отличается от . При этом, правило, недостаток по первой компенсируется избытком другой, но определяется лишь стоимостной величине, в реальной ситуации менее активы не заместить более .

Текущую ликвидность определить сопоставлением ликвидных средств быстрореализуемых активов наиболее срочными и краткосрочными .

Перспективную ликвидность сравнением медленнореализуемых с долгосрочными . Она представляет прогноз платежеспособности на основе будущих поступлений платежей.

Текущая свидетельствует о (или неплатежеспособности) на ближайший времени.

Перспективная представляет собой платежеспособности на сравнения будущих и платежей [11, .354].

Предприятие считается , если ее активы больше, долгосрочные и обязательства. Предприятие ликвидным, если активы больше, краткосрочные обязательства.

	Анализируемый период.		Анализируемый период.	излишек или
На начало	на конец	на начало	на конец	на начало	на конец
1.Наиболее ликвидные , А1	18 666	329	1.Наиболее обязательства, П1	802 232	929 885	-783 566	— 929 556
2. реализуемые активы,	784 996	1 064 491	2.Краткосрочные пассивы,	482 848	695 683	+ 302 148	+ 368 808
3.Медленно реализуемые , А3	2 589 424	3 056 338	3.Долгосрочные , П3	1 379 256	1 700 176	+1 210168	+1 356162
4.Труднореализуемые , А4	4 900 441	4 843 058	4.Постоянные пассивы, П4	5 629 191	5 638 472	— 728 750	— 795 414
Баланс	8 293 527	8 964 216		8 293 527	8 964 216	—	—

Таблица 4 – Анализ баланса ОАО «» за 2016г. (тыс..)

Расчеты показывают, сопоставление итогов по активу пассиву имеет вид:

Нормативное	Предыдущий год	год
А1 >	А1 < П1	< П1
А2 >	А2 > П2	> П2
А3 >	А3 > П3	> П3
А4 <	А4 < П4	< П4

Таблица 5 – итогов по и пассиву ОАО «Авиакор»

из этих , можно сделать , что баланс «Авиакор»не абсолютно ликвидным, не соответствует за исследуемый соотношение А1 П1. Причина – денежных средств. платежный недостаток покрытия срочных к концу возрос и 929 556 тыс. руб. обязательства можно только при реализации запасов , так как задолженности для недостаточно. В же время запасов может сказаться на деятельности предприятия.

означает достаточность активов для в любой всех своих обязательств перед . Превышение ликвидных над обязательствами вида означает устойчивость. Платежеспособность остатки денежных на расчетном – чем они , тем с вероятностью можно , что предприятие данное время достаточными средствами осуществления всех и платежей. предприятия определяется данным бухгалтерского . Недостаток определения платежеспособности заключается том, что рассчитываются на дату, тогда в ближайшие дней ситуация предприятии может . Для оценки предприятия в и перспективный рассчитываются коэффициенты , которые отражают предприятия погасить задолженность быстрореализуемыми :

1. Коэффициент абсолютной – Кал исчисляется наиболее ликвидных к сумме срочных обязательств. данного показателя важно для товарно-материальных и для , кредитующего предприятие.

= (Д + ЦБ) / , (2)

где Д – средства в и на и банке;

– ценные бумаги ( финансовые вложения);

– краткосрочные обязательства (, займы и задолженность).

Значение показывает, какую обязательств предприятие погасить немедленно. значение данного 0,2 – 0,5.

2. Коэффициент критической – Ккр.оц. ( ликвидности, промежуточного ) исчисляется отношением ликвидных и активов к обязательствам.

Ккр.. = (Д + ЦБ + ) / КО, (3)

где – дебиторская задолженность.

коэффициент показывает погашения краткосрочных предприятия при полного расчета дебиторами. Рекомендуемое 0,7 – 0,8. При расчете критической оценки расчет принимаются ликвидные активы ( учета запасов). обуславливается тем, запасы не быстро преобразуются денежные средства.

3. текущей ликвидности – .л. исчисляется всех текущих к краткосрочным . Этот показатель исходя из , что ликвидных у предприятия быть достаточно выполнения краткосрочных .

Кт.л.= ( + ЦБ + ДЗ + ) / КО или .л.= ТА / , (4)

где МЗ – запасы;

ТА – активы (2-й баланса).

Этот показывает платежные предприятия при не только дебиторской задолженности, и при в случае материальных оборотных . Нормативное ограничение показателя должно не менее 2 [14, с.290].

Экономический смысл показателей состоит том, что характеризуют способность удовлетворить все кредиторов и условия для своей деятельности.

неудовлетворительной структуре для проверки возможности предприятия свою платежеспособность, коэффициент восстановления сроком на 6 следующим образом:

.к + 6/Т (Ктл.к. – .н.)

К . = ————, (5)

2

где Ктл.., Ктл.н. – значение коэффициента ликвидности на и на отчетного периода;

2 – значение коэффициента ликвидности;

6 – период платежеспособности в ;

Т – отчетный в месяцах.

коэффициент восстановления 1, то значит, предприятия нет возможности восстановить . Значение коэффициента больше 1 свидетельствует реальной возможности предприятия восстановить платежеспособность [17, с.99].

таблице 6 приведен коэффициентов платежеспособности базе балансовых предприятия ОАО «».

Показатели	Анализируемый
На начало	на конец	изменения
I. данные 1.Оборотные , тыс.руб. них: 1.1. Запасы 1.2. задолженность 1.3. Денежные и краткосрочные вложения 1.4. Расходы периодов 2.Краткосрочная предприятия	3 587 889 2 589 424 784 996 18 666 194 803 1 285 080	4 418 481 3 056 338 1 064 491 329 297 323 1 625 568	+ 830 592 + 466 914 + 279495 — 18 337 + 102 520 + 340488
II. платежеспособности 3. Коэффициент ликвидности 4. Коэффициент оценки 5. Коэффициент ликвидности	0,015 0,63 2,64	0,001 0,66 2,54	— 0,014 +0,03 -0,10
III. восстановления платежеспособности	1,25

Таблица 6 – Коэффициенты ОАО «Авиакор» 2008г. (тыс.руб.)

данных таблицы 6 , что показатели организации не рекомендуемым значениям – за недостаточности средств. Даже условии полного с дебиторами по состоянию начало года погасить только 63,0% краткосрочных обязательств, к концу положение не (66,0%). Однако у существует возможность платежеспособности в 6 месяцев.

2.3. Анализ устойчивости предприятия

выживаемости и стабильности предприятия его финансовая , то есть состояние финансов, гарантирует его платежеспособность. Такой субъект за собственных средств вложенные в средства, не неоправданной дебиторской кредиторской задолженности расплачивается в по своим .

Финансовая устойчивость – такое состояние ресурсов, их и использование, обеспечивает развитие на основе прибыли и при сохранении и кредитоспособности условиях допустимого риска. Финансовая базируется на соотношении между видами активов (оборотными и активами с их внутренней ) и источниками формирования (собственными привлеченными средствами). качестве абсолютных финансовой устойчивости показатели, характеризующие обеспеченности запасов затрат источниками формирования [20, с.116].

оценки состояния и затрат данные группы «Запасы» раздела актива баланса. характеристики источников запасов определяют основные показателя:

1. собственных оборотных (СОС) – исчисляется разница между капиталом и (раздел III баланса) и активами (раздел актива баланса); чистый оборотный . Увеличение данного по сравнению предыдущим периодом о дальнейшем деятельности организации. формализованном виде оборотных средств записать:

СОС = — ВНА (6)

2. Наличие и долгосрочных источников формирования и затрат () – определяется разностью собственным капиталом, обязательствами (ДО) ( IV пассива ) и внеоборотными :

СД = (СК + ) – ВНА. (7)

Наличие можно определить увеличением значения показателя на долгосрочных обязательств:

= СОС + ДО (8)

3. величина основных формирования запасов затрат (ОИ) – путем увеличения показателя на краткосрочных пассивов ():

ОИ = СД + . (9)

Трем показателям источников формирования соответствует тип обеспеченности запасов их формирования [13, .102]

1. Излишек (+) или (-) собственных оборотных (∆СОС) — Фс :

∆ = СОС – З, З – запасы затраты. (10)

2. Излишек (+) недостаток (-) собственных долгосрочных заемных формирования запасов затрат (∆СД) — :

∆СД = СД – . (11)

3. Излишек (+) или (-) общей величины источников формирования (∆ОИ) — Фо :

∆ = ОИ – З. (12)

характеристики финансовой на предприятии четыре типа устойчивости:

1. Абсолютная финансового состояния – настоящих условиях экономики России крайне редко, условием:

± Фс ≥ 0; ± ≥ 0; ± Фо ≥ 0

При компонентный показатель = 1, 1, 1.

2. Нормальная устойчивость состояния, гарантирующая , соответствует условию:

± ≤ 0; ± Фт ≥ 0; ± Фо ≥ 0 , есть S = 0, 1, 1.

3. финансовое состояние, нарушением платежеспособности, котором сохраняется восстановления равновесия счет пополнения собственных средств увеличения СОС:

± < 0; ± Фт ≤ 0; ± Фо ≥ 0 , есть S = 0, 0, 1.

4. финансовое состояние – предприятия, находящегося грани банкротства, денежные средства, ценные бумаги дебиторская задолженность покрывают ее задолженности и ссуд:

± Фс < 0; ± < 0; ± Фо < 0 , то S = 0, 0, 0.

Влияние (или недостатков) средств для запасов и позволяет, в очередь, определить финансовой ситуации предприятии, для проводится экспресс – финансовой устойчивости следующей схеме, в таблице 7 [22, .25].

Возможные варианты	∆	∆СД	∆ОИ	финансовой устойчивости
1	+	+	+	устойчивость
2	—	+	+	Нормальная
3	—	—	+	Неустойчивое финансовое
4	—	—	—	Кризисное финансовое

Таблица 7 – Определение финансовой устойчивости

Анализ финансовой предприятия ОАО «» проведен по таблицы 8. Из таблицы 8 следует , что анализируемое имеет собственные средства, но наличие недостаточно. анализа показали, на ОАО «» неустойчивое финансовое , то есть, платежеспособность. Несмотря то, что конце года увеличение собственных средств на 176 309 .руб., долгосрочных на 271 800 тыс.., краткосрочных заемных на 212 835 тыс.., предприятие испытывает недостатка источников для формирования и затрат, именно в оборотных средствах долгосрочных источников . Можно сделать , что кредиторская используется не назначению – как формирования запасов. случае одновременного кредиторами погашения этого источника вообще не быть.

Показатели	начало периода	конец периода	( +; -)
1.Капитал и	5 808 643	5 927 569	+ 118 926
2.Внеоборотные активы	4 900 441	4 843 058	— 57 383
3. собственных оборотных (СОС)	908 202	1 084 511	+ 176 309
4.Долгосрочные и займы	13 894	285 694	+ 271 800
5. собственных и источников формирования и затрат, ()	2 287 458	2 784 687	+ 497 229
6. Краткосрочные кредиты заемные средства	482 848	695 683	+ 212 835
7. величина основных формирования запасов затрат, (ОИ)	2 770 306	3 480 370	+ 710 064
8. величина запасов затрат	2 373 779	3 033 313	+ 659 534
9. ∆СОС	— 1 465 577	— 1 948 802
10. ∆СД	— 86 321	— 248 626	Х
11. ∆	396 527	447 057	Х
12.Трехкомпонентный (S)	0, 0, 1	0, 0, 1	—
13.Тип ситуации	Неустойчивое состояние	Неустойчивое состояние	—

Таблица 8 – финансовой устойчивости «Авиакор»2016г. (тыс..)

Тем не , в ОАО «» сохраняется возможность равновесия за пополнения реального капитала и собственных оборотных , а также счет дополнительного долгосрочных источников заемных средств.

состояние предприятия их способностью текущие производственные и свои , формировать средства бы для простого воспроизводства. финансовая устойчивость зависит от использования капитала размещения основных оборотных средствах, ее финансовую целесообразно рассматривать базе коэффициентов, :

— состояние заемных собственных средств;

— оборотных средств;

— основных средств [33, .16].

Наряду с показателями финансовую характеризуют также коэффициенты, представленные таблице 9.

Показатели	оптимального значения	начало периода	конец периода
1. концентрации собственного	Кк.к. ≥ 0,5	0,68	0,64
2. концентрации привлеченных	Кп.с .≤ 0,5	0,32	0,36
3. соотношения заемных собственных средств	/с ≤ 1	0,46	0,56
4. Коэффициент устойчивости	К .у.> 0,8	0,85	0,82
5. Коэффициент левериджа	К .л. < 1	0,24	0,29
6.Коэффициент собственными оборотными	К об.. .> 0,1	0,25	0,25
7.Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами	Коб.. ≥ 0,5	0,38	0,36
8.Коэффициент маневренности капитала	К .с.к. .> 0,5	0,16	0,18

9 – Показатели, характеризующие устойчивость ОАО «»за 2016г.

Анализ коэффициентов по таблицы 9 позволяет вывод в об удовлетворительном предприятия. Оно достаточно высокую собственного капитала, собственными оборотными соответствует нормативному . Однако коэффициент собственного капитала ниже рекомендуемого , что свидетельствует недостаточности величины средств предприятия, в мобильной .

Заключение

Рассмотрев особенности и сущность антикризисного финансового управления предприятием, на основе проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

1. Антикризисное финансовое управление предприятием направлено на разработку и реализацию мер, предотвращающих возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке. На различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного финансового управления предприятием могут меняться.

2. Программа антикризисного финансового управления предприятием должна состоять из трех этапов: устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

3. Финансовый кризис предприятия предполагает:

— недостаток собственных средств;

— недостаточность или отсутствие инвестиций;

— нарастание долгов и неплатежей;

— увеличение затрат и их разбалансированность;

— уменьшение прибыли и снижение рентабельности;

— снижение финансовой устойчивости предприятия.

4. Несостоятельность (банкротство) – это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды.

5. Предусмотрены следующие процедуры банкротства:

— наблюдение: является первой судебной процедурой, цели, введения которой состоят в том, чтобы в течение после принятия судом заявления о признании должника банкротом и до рассмотрения дела сбалансировать интересы сторон, то есть предотвратить недобросовестные действия, как должника, так и кредиторов;

— внешнее управление: это процедура банкротства, применяемая к должнику, в целях восстановления его платежеспособности, путем осуществления независимым внешним управляющим активных действий, направленных на финансовое оздоровление должника;

— конкурсное производство: цель его состоит в соразмерном удовлетворении требований кредиторов;

— мировое соглашение: должник и кредиторы могут заключить на любой стадии рассмотрения дела арбитражным судом.

6. Необходимым средством профилактики банкротства предприятий при антикризисном управлении является диагностика их финансового состояния с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного предупреждения их развития и тем самым предотвращения кризисных ситуаций. Финансовое состояние предприятий характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых ресурсов.

Подводя итоги проведенного исследования необходимо отметить, что возможность банкротства заставляет предприятия принимать меры в процессе антикризисного управления деятельностью предприятия по обеспечению финансовой устойчивости, повышать эффективность и производительность труда.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 1 – 2.

2. Федеральный закон РФ « О несостоятельности (банкротстве)» №6-ФЗ от

16 октября 2015г.

3. Амосов, А.Н. Особенности антикризисного управления / А.Н.Амосов // Финансист. – 2014. — №2. – с.45.

4. Бабич, М.А. Финансы, денежное обращение, кредит: учебник / А.М.Бабич, А.М.Павлова. – Москва: ЮНИТИ – ДАНА, 2016г. — 420с.

5. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учебник / И.Т.Балабанов. – Москва: Финансы и статистика, 2017г.- 550с.

6. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебник / И.А.Бланк. – Москва:

Ника – Центр, 2015г. — 656с.

7. Баранникова, Н.П. Справочник финансиста предприятия. – Москва:

Инфра – М, 2015г. — 493с.

8. Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта: учебное пособие / А.Н. Богатко. — Москва: Финансы и статистика, 2016г. — 540с.

9. Большаков, С.В. Финансы предприятий: теория и практика: учебник / С.В. Большаков. – Москва: Книжный двор, 2014г. — 517с.

10. Бородина, Е.И. Финансы предприятия: учебник / Е.И. Бородина, Ю.С. Томинова, И.О. Колчима. – Москва: Банки и биржи ЮНИТИ, 2015г. — 603с.

11. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник / В.Я.Горфинкель. – Москва: Юнити – Дана, 2016г. — 718с.

12. Горфинкель, В. Я. Финансы предприятий: учебник / В.Я.Горфинкель. — Москва: Юнити, 2016 г. -516с.

13. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: учебник / В.Д.Грибов. — Москва: Финансы и статистика, 2016 г. — 315с.

14. Грязнова, А.Г. Антикризисный менеджмент: учебник / А.Г.Грязнова. – Москва: ЭКМОС, 2014г. — 300с.

15. Деева, А.И. Финансы: учебное пособие / А.И.Деева. – Москва: Экзамен, 2015г. -320с.

16. Дробозина, Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник / Л.А.Дробозина. – Москва: Юнити, 2016г. — 479с.

17. Ковалев, А.М. Финансовый менеджмент: учебник / А.М.Ковалева. – Москва: Инфра -М, 2016г. — 284с.

18. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник для вузов / Н.В.Колчина. – Москва: ЮНИТИ, 2016г. — 368с.

19. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учебник / В.В.Ковалев. – Москва: Проспект, 2015г. — 352с.

20. Колчина, Н.В. Финансы предприятий: учебник для вузов / Колчина Н.В, Поляк Л.Б. – Москва: ЮНИТИ – ДАНА, 2016г. — 386с.

21. Коротков, Э.А. Антикризисное управление: учебник / Э.А. Коротков. – Москва: ИНФРА – М, 2015г. — 390с.

22. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина. – Москва: Дело и сервис, 2015г. — 330с.

23. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я.Лукасевич. – Москва: Экзамен, 2014г. — 520с.

24. Миляков, Н.В. Финансы: курс лекций / Н.В. Миляков. — Москва: Инфра – М, 2013г. — 432с.

25. Незамайкин, В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие / В.Н. Незамайкин. – Москва: ЭКСМО, 2015г. — 556с.

26. Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / Г.Б.Поляк. – Москва: ЮНИТИ, 2016г. — 527с.

27. Семенов, В.М. Финансы предприятий: учебное пособие / В.М.Семенов. – Москва: Финансы и статистика, 2016г. — 239с.

28. Сергеев, И.В. Экономика предприятий: учебник / И.В.Сергеев. – Москва: Финансы и статистика, 2015г. — 330с.

29. Соколова, О.В. Финансы, деньги, кредит: учебник / О.В. Соколова. – Москва: Юрист, 2015г. — 418с.

30. Таль, Г.К. Арбитражное управление предприятием: практическое пособие / Г.К.Таль. – Москва: Дело, 2016г. – 410с.

31. Тулонина, Д. В. Антикризисное управление / Д.В.Тулонина // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2016г. — №10.

32. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: учебное пособие / А.Д.Шеремет. – Москва: Инфра – М, 2016г. — 343с.

33. Шеремет, А.Д, Сайфуллин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа предприятия: учебник / А.Д.Шеремет. — Москва: ЮНИГЛОБ, 2016г. — 80с.

34. Шуляк, П.Н. Финансы предприятий: учебник / П.Н. Шуляк. – Москва: Издательский Дом «Дашков и К», 2015г. — 752с.

35. Щербина, А.В. Финансы организаций: учебное пособие / А.В.Щербина. – Ростов на Дону: Феникс, 2015г. — 506с.

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

• пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
• найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
• разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

• Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
• Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
• Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Пример 1

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Выручка от реализации 2015 г.	80 000	110 000	130 000	90 000	410 000
Выручка от реализации 2016 г.	85 000	100 000	120 000	95 000	400 000
Отклонения в выручке	5000	–10 000	–10 000	5000	–10 000
Себестоимость реализации 2015 г.	70 000	95 000	110 000	81 000	356 000
Себестоимость реализации 2016 г.	72 000	88 000	105 000	84 000	349 000
Отклонения в себестоимости	2000	–7000	–5000	3000	–7000
Доход от продаж 2015 г.	10 000	15 000	20 000	9000	54 000
Доход от продаж 2016 г.	13 000	12 000	15 000	11000	51 000
Отклонения в доходах	3000	–3000	–5000	2000	–3000
Коммерческие расходы 2015 г.	7500	9000	12 000	8000	36 500
Коммерческие расходы 2016 г.	8500	9500	11 000	8500	37 500
Отклонения в расходах	1000	500	–1000	500	1000
Управленческие расходы 2015 г.	1000	1500	1700	1800	6000
Управленческие расходы 2016 г.	1500	1800	2000	1700	7000
Отклонения в расходах	500	300	300	–100	1000
Операционная прибыль 2015 г.	1500	4500	6300	–800	11 500
Операционная прибыль 2016 г.	3000	700	2000	800	6500
Отклонения в прибыли	1500	–3800	–4300	1600	–5000

Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.

Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.

Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.

Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).

Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.

Данные расчета эффективности работы компании «Волга» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Анализ эффективности деятельности компании «Волга»

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Доходность продаж 2015 г.	12,5 %	13,6 %	15,4 %	10,0 %	13,2 %
Доходность продаж 2016 г.	15,3 %	12,0 %	12,5 %	11,6 %	12,8 %
Отклонения в доходности	2,8 %	-1,6 %	–2,9 %	1,6 %	–0,4 %
Рентабельность бизнеса 2015 г.	1,9 %	4,1 %	4,8 %	–0,9 %	2,8 %
Рентабельность бизнеса 2016 г.	3,5 %	0,7 %	1,7 %	0,8 %	1,6 %
Отклонения в рентабельности	1,7 %	–3,4 %	–3,2 %	1,7 %	–1,2 %
Уровень коммерческих затрат 2015 г.	9,4 %	8,2 %	9,2 %	8,9 %	8,9 %
Уровень коммерческих затрат 2016 г.	10,0 %	9,5 %	9,2 %	8,9 %	9,4 %
Отклонения в уровне коммерческих затрат	0,6 %	1,3 %	–0,1 %	0,1 %	0,5 %
Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.	17,1 %	15,8 %	15,5 %	16,0 %	16,0 %
Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.	15,3 %	18,8 %	17,1 %	14,9 %	16,6 %
Отклонения в доле ФОТ производства	–1,9 %	3,0 %	1,7 %	–1,2 %	0,6 %

Анализ данных табл. 2 уже явно указывает на наличие кризисных явлений в работе компании «Волга».

Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.

Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.

После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.

На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.

Пример 2

Рассчитаем финансовые коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Волга» за 2016 г. Воспользуемся данными о хозяйственной деятельности (см. табл. 1) и показателями агрегированного баланса за 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3

Агрегированный баланс компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели баланса	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Основные средства	25 000	28 000	30 000	35 000
Капитальные вложения	6000	4000	2000	5000
Нематериальные активы	400	375	350	300
Итого внеоборотные активы	31 400	32 375	32 350	40 300
Запасы и материалы	6000	6400	7000	7200
Незавершенное производство	900	1225	1400	1000
Готовая продукция	8000	10 000	12 000	9000
Покупатели	15 000	18 000	21 000	19 000
Прочие дебиторы	1000	1300	1200	900
Денежные средства	800	1200	1500	1000
Итого оборотные активы	31 700	38 125	44 100	38 100
Финансовые вложения	700	800	950	1000
Прочие активы	200	200	100	100
Итого прочие активы	900	1000	1050	1100
АКТИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500
Уставной и добавочный капитал	400	400	500	500
Фонды и резервы	500	600	750	800
Нераспределенная прибыль	2000	3000	3800	2500
Итого капитал и резервы	2900	4000	5050	3800
Финансовые вложения	500	500	500	500
Долгосрочные займы	1500	1000	500	0
Итого долгосрочные обязательства	2000	1500	1000	500
Краткосрочные займы	18 000	25 000	32 000	35 000
Поставщики	32 000	31 000	30 000	32 000
Прочие кредиторы	6650	6900	5650	4850
Задолженность по зарплате	1200	1500	2000	1800
Задолженность по налогам и сборам	1000	1200	1500	1300
Прочие краткосрочные обязательства	250	400	300	250
Итого краткосрочные обязательства	59 100	66 000	71 450	75 200
ПАССИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500

В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:

• коэффициент быстрой ликвидности;
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент автономии;
• коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
• чистый оборотный капитал;
• оборачиваемость ТМЦ;
• оборачиваемость дебиторской задолженности;
• оборачиваемость кредиторской задолженности;
• баланс задолженностей.

Результаты расчетов — в табл. 4.

Таблица 4

Финансовые коэффициенты компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,46	0,50	0,40
Коэффициент текущей ликвидности	0,54	0,58	0,62	0,51
Коэффициент автономии	0,05	0,06	0,07	0,05
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	6,72	6,50	6,44	9,21
Чистый оборотный капитал	–27 400	–27 875	–27 350	–37 100
Оборачиваемость ТМЦ	4,43	4,63	5,59	9,77
Оборачиваемость дебиторской задолженности	5,15	5,13	6,00	10,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности	2,09	2,51	3,03	4,76
Баланс задолженностей	–17 000	–13 000	–9000	–13 000

Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.

Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.

Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.

Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.

Вывод

Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.

Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.

Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.

Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача	Действие	Результат	Расчетная база	Эффект, тыс. руб.
Увеличение выручки	Увеличение отсрочки платежа покупателям	3 %	400 000	12 000
Оптимизация ассортимента продукции	2 %	400 000	8000
Повышение дохода от продаж	Повышение сбытовой наценки	1 %	366 450	3665
Рост выручки	13 %	20 000	2550
Снижение переменных расходов	Оптимизация ФОТ	–3 %	58 000	–1740
Оптимизация коммерческих расходов	–3 %	37 500	–1125
Снижение стоимости кредитов	–2 %	35 000	–700
Снижение постоянных расходов	Сокращение расходов на связь	–15 %	500	–75
Перевод охраны на стороннюю организацию	–10 %	800	–80
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании	9935

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Разрабатываем план антикризисных мероприятий

При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.

Обратите внимание!

Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.

Пример 4

На основе выявленных экономической службой возможностей в компании «Волга» был разработан план антикризисных мероприятий (табл. 6).

Таблица 6

Антикризисный план компании «Волга» на период до 01.09.2017

Мероприятие	Результат	Целевой показатель	Ответственный	Срок выполнения
Пересмотр кредитной политики компании	Увеличение продаж за счет предоставления большей отсрочки платежа ключевым покупателям	Рост продаж не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.06.2017
АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции	Вывод из ассортиментной матрицы продукции с долгим сроком реализации и замена ее на более высоко оборачиваемую продукцию	Рост продаж не менее чем на 2 %	Коммерческий директор	01.07.2017
Пересмотр ценовой матрицы реализации продукции	Повышение торговой наценки на продукцию за счет уменьшения скидок для отдельных категорий покупателей	Рост средней по компании торговой наценки не менее чем на 1 %	Отдел маркетинга	01.05.2017
Пересмотр системы оплаты труда производственных рабочих	Оптимизация системы мотивации производства через уменьшение постоянной части фонда оплаты труда и минимизация неэффективных доплат и премий	Снижение фонда оплаты труда производства не менее чем на 3 %	Главный экономист	01.07.2017
Оптимизация коммерческих расходов	Сокращение неэффективных расходов на рекламу и бонусы покупателям	Снижение коммерческих расходов не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.08.2017
Анализ кредитного портфеля компании и ситуации на рынке кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих кредитных договоров на наиболее выгодных для компании условиях	Снижение стоимости привлечения внешнего финансирования путем реструктуризации кредитного портфеля	Снижение стоимости кредитов не менее чем на 2 %	Финансовый директор	01.09.2017

Реализация и контроль выполнения плана антикризисных мероприятий

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.