Ави кац рынок это вы как основатель cofix ави кац находит идеи для бизнеса

1. Поищите на поверхности

Выбор вектора развития должен заключаться в идее, помогающей клиенту, иначе шансов на успех почти нет. Современный потребитель имеет возможность выбирать — он сравнивает цены, учитывает наличие и тональность отзывов, доступность, сервис и еще множество факторов.

Каждый новый проект следует измерять этим показателем, а оценку ситуации начинать с понимания того, что в первую очередь рынок — это и есть вы. Необходимо анализировать, чего вам или вашим знакомым не хватает как потребителям, и на основе этих данных создавать соответствующий продукт или услугу. Например, если в вашем районе нет приличного кафе или парикмахерской, почему бы не стать тем, кто их откроет?

Нужно научиться осознавать потребность. Вот какие потребности в свое время осознал я.

Кейс № 1. Как ошибка оценщика бриллиантов навела на дельную мысль

В день рождения моя спутница получила в числе подарков золотые серьги с выращенными бриллиантами весом один карат. В Израиле принято страховать украшения от потери и кражи, и специалисты оценили серьги в $33 тыс., так как приняли бриллианты за природные. Они были практически бесцветными, очень прозрачными, но тем не менее их стоимость на самом деле была значительно ниже — $4 тыс.

Cofix, одна из крупнейших израильских сетей кофеен формата coffee-to-go, была основана в 2013 году. Сегодня сеть включает 128 кофеен и 24 супермаркета с товарами по фиксированной цене. Именно с торговли в формате «все за $1» начинал свой бизнес Ави Кац, основатель и владелец Cofix.

В прошлом году кофейни этой сети появился в России. В Москве были запущены три «пилотных» кафе, где пятьдесят рублей стоит не только кофе, но и другие  блюда: выпечка, салаты, сэндвичи и свежевыжатые соки. По отзывам посетителей, там чисто и мило, разве что, места маловато.

Почему Ави Кац решился запустить свой бизнес в России? Каковы итоги первого года? И почему бизнесмен считает, что его кофейни — это больше, чем просто «кофе на вынос»? Об этом глава Cofix рассказал Forbes.

Идея

Шестнадцать лет назад я купил свой первый Mercedes. У дороги, по которой я часто ездил, открылась новая бензоколонка с магазинчиком, где мы с партнером остановились перекусить. Мы заказали кофе, пару бутербродов и жвачку. Все это удовольствие стоило 60 шекелей (сейчас около $15), и наличных, которые были в кармане, не хватило, чтобы расплатиться. Нам пришлось вернуться в машину и взять еще денег. Рядом со мной остановился грузовичок, водитель которого, молодой парень, тоже вернулся за деньгами. Я подумал тогда, что если меня на Mercedes это настолько раздражает, то что же чувствует простой работяга? И в эту минуту я решил, что хочу изменить ситуацию. Но чтобы понять,  что продукты, стоившие тогда 60 шекелей, стоят на самом деле меньше 20, мне потребовалось 13 лет.

Дешевое не должно быть плохим

Меня воспитывала мать-одиночка, у которой было мало денег. И как-то в детском магазине она выбирала мне игрушку. Продавец знал о нашем положении и предложил ей товар подешевле, но в помятой коробке. И моя мать была очень обижена —любой человек всегда хочет купить первый сорт, не второй. Вывод? Попытка продать нечто второсортное  и некачественное не работает никогда, тем более сегодня, когда у каждого потребителя есть действенный рычаг влияния на качество. Вся информация настолько доступна, что любой потребитель в режиме реального времени может проверить и прочитать отзывы об услугах и товарах. И негативные, и положительные отзывы моментально оказываются в интернете.

Почему сегодня в России стоит открывать кофейни

Когда я  выбираю страну для расширения бизнеса, я  проверяю три вещи:

• какова разница в себестоимости и в конечной цене продукта для потребителя?
• велика ли доля населения, лишенная доступа к этому рынку и к благам?
• созрела ли общественная и экономическая ситуация для социальной революции?

Россия подходит по всем трем пунктам. Разница в себестоимости и конечной ценой на кофе для потребителя достигает показателя «в 20 раз». Себестоимость кофе около 20 рублей, но где в Москве он стоит дешевле 200? Для сравнения: в Израиле до появления Cofix эта разница составляла семь раз. Сейчас она упала до двух. Та же закономерность распространяется и на другие продукты. При этом большое число людей, которые не считают себя бедными или малообеспеченными, никогда не останавливаются купить что-то в кафе, если знают, что смогут через пару часов поесть дома. Чтобы они об этом задумались, в головах у людей должна произойти революция. В этом смысле общая ситуация в России, по моим впечатлениям, похожа на ту, что была в Израиле 4 года назад. В воздухе витают перемены. Революция ведь не обязательно должна быть политической, она может быть социальной, экономической. Роль правительства в этом случае, как у светофора, заключается в организации порядка.

Результаты по итогам года в России

Пока мы открыли три тестовые точки – это был пилотный проект. Осмотрелись, перевели дух и внесли коррективы: учли больший процент выбрасываемых продуктов, бесполезный расход рабочего времени и очень высокие продажи кофе – нам придется поставить более мощные кофе-машины для обеспечения хорошей проходимости. Из пятидести блюд в меню мы скорректируем или заменим те позиции, которые не пользуются спросом или продаются не настолько хорошо как другие. Теперь можно полноценно выходить на рынок: в 2017 году мы планируем открыть около 100 точек по Москве и Санкт-Петербургу, а в ближайшие пять лет – до 1000 кофеен.

Чем отличаются Cofix в России и Израиле

Когда мы начинали бизнес в Израиле, мы хотели избежать франшизы, но общественное давление было столь велико и нашлось столько желающих, что пришлось уступить. Кроме того, мы собирались стремительно расширяться, а франчайзинг это позволяет. Но если в Израиле франчайзинг был опцией, то в России —  это неизбежность. В любом ресторане и кафе есть стандартный процент выбрасываемых продуктов. В Израиле у собственника бизнеса, который лично руководит процессом, –  это 1%, а если задействованы  работники по найму, то 3%. В наших пилотных точках процент списания доходит до 1% и мы уверены, что эта же цифра останется актуальной и для франчайзинговых точек при должном уровне контроля.

Если говорить об экономической составляющей, то в Израиле самую большую долю в расходах занимает персонал, там дорогая рабочая сила. В Москве самые  большие расходы приходятся на аренду — до 15% в структуре затрат, а в Израиле – около 8%. Зато в России в структуре себестоимости на 25% меньше доля зарплат. В Нью-Йорке,  например, просто невозможно открыть Cofix, где все по доллару. В городе слишком высокий для этого уровень зарплат.

Cofix — это не только кофе. В Израиле сэндвич с тунцом, выпечка и свежевыжатый морковный сок приносят большую выручку, чем продажи кофе. Там доля кофе —  12% от оборота, а в России продажи кофе достигают 35%.

Парадоксально, но кофе именно в России оказался лидером продаж. Действительно, все опасения, что в России пьют преимущественно чай, для нашего бизнеса оказались нерелевантными.

Речь не о кофе, а о справедливости

Если смотреть с этой стороны, то Cofix — это не кафе и не магазин, это новый месседж. Я его сравниваю с ключом, открывающим коробку с секретом. А секрет в том, что можно продавать продукты по 50 рублей и зарабатывать на этом. Такой секрет обратно спрятать уже невозможно. Наши клиенты больше не переплачивают за такой же товар и уже не позволяют  себе снова вытащить эти деньги из кармана.

В России будет все больше продуктов продаваться по сниженным ценам. Это неизбежный тренд, который витает в воздухе! Именно такая революция случилось в Израиле, когда мы вошли на рынок.

17 мая 2022, 12:10


7159 просмотров

Ави Кац, основатель международной сети кофеен Cofix, выходит на российский рынок с новой франшизой – магазинами орехов, сухофруктов и сладостей «Щелкунчик». Идея проекта родилась в 2021 году, а первый магазин открылся в феврале 2022 года. Сейчас в московских ТЦ работают две торговые точки. Ежегодно в рамках франшизы планируется открытие 30–40 магазинов площадью от 50 до 80 кв. м. По замыслу Ави Каца, концепция предполагает симбиоз рынка с супермаркетом – эдакая современная бакалейная лавка. Retail.ru попросил основателя сети рассказать о планах развития, об ассортименте и основных отличиях «Щелкунчика» от конкурентов.

Нам было важно принести в отрасль изобилие, свежесть и аутентичность рынка и сделать это в комфортном месте с современным дизайном. После многих лет, в течение которых наша компания поставляет финики из Израиля в Россию, мы заметили, что подобных форматов здесь нет.

– Какие планы по развитию сети ставите на ближайший год и в дальнейшей перспективе? В каких городах планируется открытие точек?

– Мы намерены развивать «Щелкунчик» с помощью франчайзи по всей стране. На начальном этапе планируем сосредоточить свое внимание на крупных городах. У нас уже работают два собственных магазина в московских торговых центрах, и здесь же ведутся переговоры с новыми партнерами по интеграции концепции «магазин в магазине». Следующие «Щелкунчики» появятся в Санкт-Петербурге и Сочи. Мы ставим перед собой амбициозные цели и планируем открывать около 30–40 торговых точек в год.

– Каких инвестиций потребует развитие сети?

– Для открытия нового магазина на старте потребуется 8 млн рублей, 2 из которых составит паушальный взнос. При этом уже через год при ежемесячном обороте от 3 млн рублей чистая прибыль предпринимателя составит 700 тыс. рублей.

При этом наши предыдущие проекты подтверждают, что бизнес, открытый по франшизе, обеспечивает возврат вложенных инвестиций и гарантированно приводит к положительному финансовому результату.

– Расскажите подробнее о формате магазина, что нового может предложить «Щелкунчик» своим потребителям?

– Покупателей «Щелкунчика» мы погружаем в новый формат продуктового шопинга, где обычный поход по магазинам превращается в атмосферное и эстетическое удовольствие.

В отличие от конкурентов мы предлагаем большее разнообразие выбора. Ассортимент «Щелкунчиков» включает не только орехи всех видов, сухофрукты и сладости, но и множество других позиций. Кроме того, мы добавляем то, что не представлено у российских ритейлеров, – обжарку и глазировку орехов на месте, а также круглогодично готовим свежевыжатые соки по фиксированной цене.

Средний чек в «Щелкунчике» составляет 550 рублей, что, по сути, является ценой покупки в дискаунтере. Однако здесь покупатель не следует потребительским шаблонам, продиктованным поставщиками и продавцами, и получает гораздо больше выбора и удовольствия.

Мы стараемся сделать поход за покупками как можно комфортнее. Магазины «Щелкунчик» представляют собой просторные помещения площадью 50–80 кв. м со штатом от 5 до 8 человек – чтобы каждому покупателю можно было уделить внимание.

– Какой товар будет представлен в магазинах, импортный или отечественный? Со сколькими поставщиками удалось договориться?

– Мы стараемся максимально взаимодействовать с локальными поставщиками и включаем в ассортимент все, что они могут предложить. Однако некоторые позиции не выращиваются и не производятся в России. В таком случае мы обращаемся к иностранным партнерам.

Большинство орехов и сухофруктов в «Щелкунчике» привезены из стран бывшего СССР или дальнего зарубежья. В будущем мы планируем обеспечить импортозамещение некоторых из этих продуктов и начать производить их локально. Например, финиковые шарики с разными вкусами.

На данный момент уже заключены договоренности с 50 поставщиками, ключевым из которых является компания Delight Season, имеющая собственные плантации и производства. Наличие такого партнера дает нам преимущество над конкурентами и позволяет предложить лучшую цену на рынке.

– В чем преимущества вашей бизнес-модели?

– Франшиза – это комбинация малого бизнеса с крупным и опытным игроком ритейл-рынка, позволяющая сочетать уже работающие маркетинговые инструменты и собственные идеи. С ней предприниматели могут быстро занять место на рынке и повысить свои шансы на рентабельность инвестиций.

Бизнес такого типа, который предполагает возможность товарных потерь, затраты на рабочую силу и ответственность за свежесть и обслуживание, должен управляться франчайзи, знающим, как снизить разницу между прибылью и убытками.

– Как вы считаете, для каких компаний и для какого бизнеса Россия продолжит оставаться интересной?

– Сегодня я вижу у российских предпринимателей сильное желание развиваться. На мой взгляд, любое бизнес-направление, которое предложит новый формат, будет полезным потребителю и предоставит качественную продукцию или услугу по справедливой цене, примется в России с большим энтузиазмом.

Retail.ru

— На вашем счету более 15 успешных бизнес-проектов,  у нас в России  самый известный ваш проект — это сеть кофеен Cofix. Могли бы поделиться своим опытом, как вы находите идеи для открытия нового бизнеса? 

Я редко сижу и думаю: «Какой бизнес открыть?». За годы опыта у меня выработалась привычка подмечать в окружающем мире те детали, которые могут стать толчком к открытию нового бизнеса. Проще говоря, я научился осознавать потребности, в первую очередь — свои. Я ведь тоже часть рынка, и если это поможет мне, это поможет всем. Дальше я додумываю эту потребность, чтобы понять, что уникального и нового я могу в неё привнести.

Определяющая часть любого бизнеса — это быть не только его владельцем, но и входить в число его потребителей. 

Тот же Cofix был открыт, потому что мне однажды не хватило денег на кофе. Его себестоимость, конечно, не равна нулю, но она гораздо ниже цен в кофейнях. Я решил, что мой кофе будет стоить в разы дешевле, чем в среднем тогда по рынку, придумал систему фиксированных цен, чтобы людям стало проще делать выбор, и мы навсегда изменили отрасль кофеен.

Или, например, другой мой российский проект — «Щелкунчик». Это сеть магазинов орехов, сухофруктов и сладостей. Вместе с компанией Delight Season мы много лет поставляли финики в Москву, я сам часто ем сухофрукты, и мне было горько видеть, как обращаются с этими товарами в России. Они лежат запечатанные в пластик, я не мог быть уверен в том, насколько они свежие и вкусные, поэтому в своих магазинах мы всё  продаём на развес и даём попробовать перед покупкой.

Что особенного во всех наших проектах в Израиле и России, так это то, что это только инновационные, новаторские вещи, отвечающие потребностям наших клиентов.

— У некоторых предпринимателей часто возникает вопрос, стоит ли пытаться реализовывать бизнес-идею, которую уже много раз реализовывали до тебя, какое ваше мнение? 

Конечно, есть сферы, которые будут актуальны если не всегда, то долгое время точно, и они вполне могут быть успешны. Но я сторонник мнения, что в любой уже реализованной идее есть, что улучшить, изучить какие-то промахи, доработать и предложить покупателю принципиально новый продукт.

Чтобы не придумывать идеи и не оценивать стабильность выбранного направления, можно взять готовый проект, где уже просчитали концепцию, бизнес-модель и еще обеспечивают поддержку в развитии. 

Речь о модели франшизы, которая предлагает сильный бренд и мощную поддержку на старте. Это позволяет избежать множества ошибок и минимизировать финансовые риски. С другой стороны, франшиза не дает свободу творчества, франчайзи необходимо существовать в определенных рамках. Но этот рынок достаточно большой и всегда можно выбрать концепцию, которая нравится и подходит по условиям.

— Есть ли какие-то конкретные инструменты, которые помогают придумать бизнес-идею?  

Осознавать существующую потребность — это, пожалуй, главное. А дальше есть просто несколько шагов, которые нужно пройти для проверки идеи и открытия бизнеса.

Сначала вы должны быть честны с собой и убедиться, что ваш будущий бизнес действительно может кому-то помочь и несёт в себе что-то новое. Такое предприятие с большей степенью вероятности будет успешным. Проверить этот момент можно ответив на вопрос, помогает ли это нам или нашим близким? Если ответ «Да», мы продвинулись на один шаг.

Пришло время изучить рынок и всё о конкурентах, как вести бизнес и как управлять сотрудниками. Составляем бизнес-план, вносим туда денежные потоки и отправляемся в путь.

По пути мы встретим два фактора неудачи. Во-первых, это страх, но если мы всё подготовили должным образом, мы не должны бояться, как альпинист не должен смотреть вниз. Второй фактор — это мир, который попытается сбить нас с намеченного пути. Здесь есть только один выход: записать первоначальную идею на табличке, держать её перед глазами и каждый раз перепроверять, верно ли мы идем, так,  как мы решили, собираясь в путь, или нет?

Нужно понимать, что каждый бизнес требует большого количества сил. Я видел глупых богатых людей, видел умных богатых людей, но никогда не видел ленивых богатых людей.

— Считаете ли вы для предпринимателя-основателя обязательным наличие бизнес-образования ДО первых серьезных попыток открыть свое дело? И нужно ли бизнес-образование для нанятого сотрудника?

Если нет высшего образования, то нужно как минимум пройти какие-то курсы по управлению бизнесом. Настали другие времена, нужны знания. Сейчас это обязательно, потому что конкуренция высока, и чтобы знать тонкие специфические места и быть впереди всех, нужно учиться. Я, например, занимался самообразованием.

Если же вы не изучали предметно конкретную сферу, не получали образование — самостоятельно или в ВУЗе, то шансы зайти на рынок равны нулю. В этом, кстати, преимущество франчайзинга, где большая сеть с готовой бизнес-идеей обучает франчайзи полностью с нуля.

Что касается нанятых сотрудников, иногда у людей бывает и несколько высших образований, но они не всегда разбираются в специфике. То есть должно быть и образование, и опыт, или по крайней мере человек должен хотя бы изучить специфику. 

— Вы широко известны как человек, принимавший участие в сделке с заводом Naaman. Что, по вашему мнению, было сложнее с точки зрения навыков предпринимателя: купить завод за такую низкую цену или продать за такую высокую?

Купить было легко. Владельцы этого завода сами хотели избавиться от него, он был убыточным. Сложность заключалась только в том, чтобы решить ввязаться в это дело и потенциально каждый год уходить в минус на миллионы долларов.

Naaman выпускал порцелан, тонкий фарфор. В Израиле для его производства нет ни сырья, ничего — всё нужно было завозить. Продукция продавалась в минус. Чтобы привести его к точке, когда актив можно выгодно продать, пришлось продумать ряд бизнес-решений. Главное из них — мы закрыли производство и сменили бизнес-модель, стали импортировать порцелан из Китая, и за два года вышли на IPO. В момент продажи годовая прибыль составляла 10 миллионов долларов (при покупке был такой же годовой минус).

— Часто о «дискаунтерах», работающих по модели фиксированных цен, говорят как о «маркерах инфляции»: если уж они повышают цены, то значит, кризис и правда углубляется. Планируете ли вы в ближайшее время повышать цены в своих сетях в России и мире? И какие есть главные факторы, которые могут к этому подтолкнуть?

Есть два варианта противодействия инфляции. Самый лёгкий путь — поднять цены, чтобы не остаться в проигрыше. Но мы предпочитаем найти других поставщиков, которые дают то же качество, но за меньшие деньги, чтобы мы могли придерживаться той же ценовой политики. Это сложнее, но эффективнее.

— Считаете ли вы бизнес, работающий по модели фиксированных цен, более или менее устойчивым к кризисам, волатильности на рынках, инфляции, сбоях в цепочках поставок и т. п. по сравнению с «классическим»?

Модель фиксированных цен определённо даёт преимущество перед поставщиками. Они знают, что попытки завысить цены поставок не возымеют успеха. Если Pepsi скажет: «Мы дороже, чем Coca-Cola», я скажу: «Хорошо, мы возьмём колу». Вдобавок к этому мы выстраиваем сети, которые занимают определенную долю рынка, и для своих поставщиков мы являемся большим покупателем. По этим двум причинам они не в состоянии диктовать свои условия, менять изначальные договоренности по ценам и по другим вопросам.

— Открыть или развивать бизнес в благоприятных условиях относительно легко. Как это сделать в условиях кризиса? Могли бы дать несколько советов, как малому бизнесу развиваться в новых условиях: какие бизнес-процессы стоит пересмотреть в первую очередь? 

В любом кризисе очень важно иметь финансовую подушку безопасности. Тот, кто в моменты турбулентности внимательно анализирует ситуацию и оперативно на нее реагирует, как правило, этот кризис преодолевает.

Ещё один совет — сокращать расходы беспощадно и без оправданий, как пожарная машина сносит забор и уничтожает газон, прорываясь к месту возгорания. Опытные предприниматели исключают всё, что не даёт отдачи в моменте или не участвует в прямых торговых цепочках: снижают аренду и офисные затраты, переводят персонал на удалённый формат работы и так далее.

— Какие преимущества открывает кризис для предпринимателей? Запускали ли вы бизнес во время сложных экономических условиях? 

Я всегда говорю, что для бизнеса нет плохого времени, есть плохие предпринимательские решения. В целом, моменты турбулентности на рынке — это отличная возможность как раз для новых игроков с хорошим продуктом.

Многие сервисы и продукты ушли с российского рынка, освободив множество ниш и дав возможность реализоваться локальным предпринимателям. Внутренний рынок становится открытым как для местного производства, так и для импорта. Если есть хорошие бизнес-идеи, которые могут принести доходность в краткосрочной перспективе, то самое время анализировать происходящие на рынке изменения и заходить на него.

Я открыл «Щелкунчик» в России в начале 2022 года. Мы начали планировать это ещё в 2020 году, и я совершенно не видел повода откладывать открытие из-за текущей геополитической обстановки. 

Мы, разумеется, столкнулись со сложностями, связанными с закрытием внешней торговли с большинством стран и логистическим проблемами с теми, кто остался. В апреле поставщикам «Щелкунчика» пришлось экстренно пересматривать цепочки снабжения, что привело к снижению предложения товаров на рынке, и это в совокупности с резким скачком курса дало значительное повышение цен. Мы наблюдали дефицит по таким позициям, как миндаль, кешью, грецкий орех, импортёрами этих товаров являются США, Чили и Вьетнам. 

В нашей ситуации решением стал выход из зоны комфорта и оперативный поиск новых поставщиков, который позволил восполнить выпавшие объемы поставок, а где-то ещё и  улучшить свои позиции по ценам. Например, грецкий орех, который мы раньше закупали в Чили, теперь поставляется из Китая по меньшей цене. Это позволило не только восполнить запасы, но и остаться в изначальной ценовой нише.

—  На ваш взгляд, какой бизнес сейчас актуален в условиях кризиса в России? 

Этот вопрос нужно рассматривать не с точки зрения, ЧЕМ именно должен заниматься бизнес, чтобы быть актуальным, а КАК он должен действовать.

Бизнес-направление может быть любым, главное, чтобы оно могло предложить потребителю полезный и, желательно, новый формат, подразумевающий под собой качественную услугу либо продукт по справедливой цене. Такое не может восприниматься без энтузиазма, особенно в России.

— Сталкивались ли вы в России или других странах, где вы ведете деятельность, с проявлениями дискриминации или антисемитизма? Что делали, чтобы избежать этого в будущем? 

Нет, никогда с этим не сталкивался и не чувствовал ничего подобного. Я работал со многими странами по всему миру — ЮВА, Китай, Средняя Азия, Америка, Россия. Напротив, люди проявляют уважение, интересуются опытом и говорят о том, что у нас, евреев, многому можно поучиться.

Если человек приезжает в другую страну с уважением к местной культуре и законам, приходит с идеями, серьезными намерениями, знаниями и опытом, то люди, разумеется, видят это и понимают, кто перед ними. Даже приверженцы антисемитских настроений меняют своё мнение, поскольку видят перед собой умного и опытного человека.

— Если говорить о некоторых итогах прошлого года, то почему предприниматели открывали бизнес по франшизе в 2022 году? 

2022 год — это год после пандемии. Люди осознали, что они не настолько сильны перед такими бедствиями, как им казалось. Это обострило потребность в жизненной опоре. Франшиза — это именно опора для небольшого предпринимателя.

— На ваш взгляд, в связи с последними экономическими новостями, что будет  с франчайзингом в мире в ближайшие три года? Ожидает ли нас  рост франшиз новых индустрий? 

Вне зависимости от новостей, в мире в целом растет интерес к теме франчайзинга. А последние события и вовсе подталкивают людей открывать бизнес именно по франшизе. 

Есть две свойственные человеку вещи, неизменные в любой ситуации. Первая — это стремление стать бизнесменом. Вторая — страх перед ситуацией в мире. Чтобы преодолеть страх и построить бизнес, люди идут во франчайзинг. Там они получают безопасность, поддержку и партнёров, чувствуют, что за ними стоит сильный бренд.

Советы от Ави Каца предпринимателям. 

— Чтобы вы посоветовали себе, когда только начинали путь предпринимателя?
Никогда не слушай людей, которые пытаются сказать, что тебе не стоит что-то делать, начинать,  пробовать. Опыт приходит с возрастом! Если бы я слушал всех тех, кто советовал мне остановиться и не рисковать, я никогда бы не стал Ави Кацем. Для меня всегда имело значение лишь мнение людей, имеющих большой багаж жизненных знаний.