Авторами концепции реинжиниринга бизнес процессов являются

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как «Почему мы обязаны делать то, что делаем?», «Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?», «Какой компания хочет быть?». Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

Реинжиниринг — что это такое?

Коренная перестройка — в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 — 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции.
• Процессы планирования и управления.
• Ресурсные процессы.
• Процессы преобразования.
  

Бизнес-процесс характеризуется:

• Существующей технологией реализации бизнес-процесса.
• Существующей структурой бизнес-системы.
• Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обспечивающими реализацию процесса.
  

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.
2. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.
3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
   

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Причины возникновения реинжиниринга.

           С
середины, а еще более — в конце 80-х годов темп изменения внешней среды
промышленных предприятий ускорился, в том числе за счет внедрения
информационных технологий. Во всем мире изменения в организации
производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Со
стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиции
маркетингового анализа:

•  возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
•  резко
  возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к
  срокам их предоставления;
•  из-за
  роста возможностей выбор, который имеют потребители, стало резко уменьшаться
  время жизни товара или услуги на рынке;
•  сильно
  возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

         В
качестве конкретных объективных причин, вызывающих необходимость существенных
изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три
внутренние (во многом взаимосвязанные) причины:

1.  Рост
   сложности новых продуктов, причем в такой степени когда, ни отдельный
   человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.
   Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и
   инвестиционных компаний, и для ресторанов «быстрой еды».
   Соответственно усложняются управленческие задачи.
2.  Неэффективность
   дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для
   решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа сотрудников на средних
   уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько
   факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость
   правительственных организаций в области законодательного регулирования и
   глобализации коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, когда рост числа
   персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин —
   стоимость труда: некоторые страны применили схему бизнеса в США при существенно
   меньшей стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы — нелинейный рост числа
   управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих
   собственно сам продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост
   запозданий и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой. семеро с
   ложкой».
3.  Недостаточная
   отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии
   (ИТ). Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы
   эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с
   60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты
   на них составили более двух триллионов долларов, однако рост
   производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная
   причина: использование компьютеров не меняло ничего в то, как велись дела, не
   менялись объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п. Только
   появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как
   подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные
   средства.

         По
мотивам к проведению реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить три категории
предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

1. Предприятия находятся в большой тревоге (те, например, которые теряют клиентов,
   объем продаж, имеют плохие финансовые показатели);
2. Предприятия
   у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные
   проблемы в будущем. если имеющаяся организация не изменится;
3. Предприятия, которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом
   будущем, но хотят реорганизации, для того чтобы стать недостижимыми для
   конкурентов.

         Для
России и стран СНГ можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы. Например:

1. Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки. экспорт
   сырья, авиаперевозки и др.).
2. Прогноз
   появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм.
3. Стремление
   создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное
   предприятие.
4. Желание
   перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы
   (как на национальном, так и на зарубежном рынках).

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

1. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания».
2. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
   

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа; 
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа; 
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
  

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
   
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
   

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Участники реинжиниринга.

         Реинжиниринг проводят не
компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса
реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и
организация определяют успех этого мероприятия.

    Работая с компаниями, проводящими
реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или
в различных сочетаниях:

• лидер:
  старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и
  обеспечивает мотивацию;
• руководитель
  процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
• команда
  по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего
  процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный
  комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую
  стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник
  штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов
  реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов
  реинжиниринга компании.

         В идеале между ними должны
существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот
собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника
штаба и при содействии организационного комитета.

Методологии моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
   

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. 
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. 
• Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.
• Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. 
  

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting — методология Construct и Andersen Consulting — методология Eagle. П.Хармон  отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга

         Использование инструментальных средств
(ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все
используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:

        1.
Средства управления проектом.

        Назначение: Используются на подготовительном этапе BPR для
планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля
и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории
могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания
модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.

        Основные функции:

• формирование календарных графиков работ,
  построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать
  различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по
  завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и
  доступности ресурса и т.д.;
• управление ресурсами, включающее возможность
  задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов,
  проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;
• управление затратами, позволяющие рассчитывать
  финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта,
  учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.

        Примеры:
CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project
(Microsoft), Time Line (Symantec).

        2.
Средства создания диаграмм.

       Назначение: Это средства, используемые на этапах визуализации,
обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей
существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории
используются при разработке информационной системы (ИС) нового бизнеса.

       Основные функции:

• формирование функциональной модели бизнеса или
  информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции –метод SADT (технология IDEF0), позволяющий описать бизнес-процесс или
  процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой
  входящими/исходящими потоками (материальными, финансовыми, информационными),
  управляющими воздействиями, исполнителями;
• формирование информационной модели
  бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения
  и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции
  – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного
  пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты
  (сущности), их свойства (атрибуты), отношения с другими объектами (связи);
• анализ эффективности организации бизнеса,
  включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов,
  функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и
  распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ)
  – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе
  функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

       Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных
функций.

       Примеры: Design/IDEF
(Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware
(Staffware plc)

       3. Средства имитационного
моделирования/анимации.

       Назначение: Средства этой категории используются на этапах
визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики
бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

       Основные функции:

• построение потоковых диаграмм, в которых
  представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также
  информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков
  учитываются различные метрики (например, частота появления заявок, время
  выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);
• «проигрывание» моделей в сжатом времени или
  пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по
  принципу «что — если». При этом используются анимационные эффекты для
  демонстрации работы модели.

       Наиболее распространенный метод имитационного моделирования —  CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети
Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая
проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и
распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

      Примеры: ServiceModel
(ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).

      4.
Средства создания информационных систем

      Назначение: Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга
для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

      Основные функции:

• формирование функциональной структуры
  (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод
  реализации данной функции — DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных)
  —  методология структурно-функционального
  анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты
  данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;
• структурирование (моделирование) данных, в том
  числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая
  генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод
  построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра
  DSSD (Data Structured Systems Development);
• быстрая разработка приложений (визуальное
  программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются
  RAD-средствами (Rapid Application Development). Они представляют собой
  визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют
  создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

        Примеры: S-Designor
(PowerSoft), CASE*Designer (Oracle), Power Builder, Rational Rose (Rational
Software)

        5. Интегрированные многофункциональные
средства.

        Назначение: Это средства,
автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по
проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового
бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового
бизнеса.

        Основные функции:

• спецификация бизнес-процессов, построение и
  анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF,
  потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);
• возможности имитационного моделирования;
• включение средств разработки приложений или
  стыковка с RAD-средствами.

      Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают
многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют
методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях
плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

      Примеры: G2
(Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).

Система ReThink.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов — системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей — менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения — потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, — например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача — создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

CASE (Computer-Aided Software Engineering) — совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.

• инструменты управления конфигурацией;
• инструменты моделирования данных;
• инструменты анализа и проектирования;
• инструменты преобразования моделей;
• инструменты редактирования программного кода;
• инструменты рефакторинга кода;
• генераторы кода;
• инструменты для построения UML-диаграмм.

Теория реинжиниринга на практике

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации воз­можностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали — теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Заключение

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один — это рост электронной коммерции, а второй — стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Но существует и критика реинжиниринга:

• Массовые увольнения.
• Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, — бездейственность либо же неэффективность процессов.
• Реинжинирнг не берет во внимание факт «скованности» фирмы.
• Результат может не оправдать ожиданий.
• Акцентрируется внимание на производительности и технологиях, пренебрежение людьми в компании.
  

Последствия реинжинирнга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных поздразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предприсанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8. Функции менеджеров изменяются от контролирующим к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
    

Список литературы

1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с. 
2. Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA,  М.: ИНФРА-М, 2005г. — 578 с.
   
3. В.А. Силич, М.П. Силич. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие  — Томск: Томск, гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2007. — 200 с.
4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997. — 224 с.
5. Ю. Ф. Тельнов «Реинжиниринг бизнес-процессов», Москва — Финансы и статистика,  2005 г. – 320 с. 2-е издание, переработанное и дополненное.
6. Л.Ю.Григорьев,  Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ — М.: Альбина Паблишерс, 2010. – 692 с.
7. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г. – 288 с.
8. Андерсен Б. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования /М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с, илл. (Серия «Практический менеджмент»).
9. Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации — 178 с, 2003г.
10. Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько. Реинжиринг бизнес-процессов : учебное пособие. — Минск : Книжный дом : Мисанта, 2006. — 210
11. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. — М.: страховое ревю, 2008
12. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. — HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009 -144с.
13. Ильин В. В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, , — М.: — Вильямс, 2008 г,  256с.
14. Оболенский Н. Н.,  Практический реинжиниринг бизнеса. М. — ЛОРИ, 2004, 368с.
15. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.
16. Мишурова И. В., Кутелев В. П., Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса, — М.: МарТ Издательский центр , 2003 г., 176с.
17. Елиферов В. Г., Репин В. В.,  Бизнес-процессы: Регламентация и управление.  М.: Инфра-М, 2005. — 319 с. 
18. Скубченко А. И.» Рапопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса — М. : Тандем, Экмос, 2001. — 239 с
19. Журнал «Аудит и финансовый анализ» от 02.2008 —  «Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного времени»
20. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. ‘Реинжиниринг инновационного предпринимательства’, М — Юнити, 1999, 414 стр.

  Статью подготовили  Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М., Мельников В., Попов К.  

Основные понятия РБП

Этот раздел включает материалы для тех, кто хочет получить общее представление о РБП. Наибольший интерес они представляют для читателей, которые впервые знакомятся с концепцией реинжиниринга. В раздел включены два компилятивных обзора, слайдовая презентация К. Саймона и глоссарий терминов, полезный при чтении материалов по РБП.

Ольга Мордкович

1. Обзор РБП (Overview of Business Process Reengineering) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1995 год

http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/5536.htm#SectionI

Библиотека электронного колледжа инновации процессов принадлежит американскому Министерству обороны (Department of Defence, или DoD). В соответствии с политикой DoD о раскрытии информации все документы находятся в открытом доступе. Последние публикации по теме РБП относятся к 1996 году. Во всех материалах DoD реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается в рамках единой программы «совершенствования процессов» (Process Improvement), включающей, кроме классического BPR, и элементы всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM).

Обзор РБП изложен в разделе «Введение» руководства по оценке реинжиниринговых проектов. Если вы хотите получить представление о РБП за десять минут, прочтите этот обзор до раздела «Реинжиниринг и управление информацией» включительно. Очень ясно и доступно изложены определение и отличительные признаки РБП, содержание понятия бизнес-процесса, роль информационных технологий в РБП. Раздел не содержит ни одной (!) ссылки или цитаты на классиков РБП. Приводится, в том числе, и собственное определение реинжиниринга бизнес-процессов как «систематического, организованного подхода к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии». Определены и другие существенные понятия РБП, такие как потребитель (customer) процесса и «заинтересованное» лицо» (stakeholder). Вот выдержка из определения последнего термина: «Заинтересованные лица» — это те отдельные личности или группы людей, которые определяют ресурсы для, зависят от или каким-либо способом оказывают существенное влияние на программы действий, продукцию и услуги».

Рассматриваются три класса бизнес-процессов, обсуждаются риски при выполнении проектов РБП.

2. Редизайн бизнес-процессов: обзор (Business Process Redesign: An Overview), Йогеш Малхотра, 1996 год

http://www.brint.com/papers/bpr.htm

Йогеш Малхотра (Yogesh Malhotra) — консультант в области менеджмента и управления знаниями, основатель электронного центра знаний BRINT (Online Resource for Contemporary Business & Technology Executives, http://www.brint.com), автор многочисленных статей и обзоров по вопросам управления знаниями и другим актуальным проблемам технологии и менеджмента.

Статья Й. Малхотра удачно дополняет предыдущий обзор. Автор приводит определения РБП по Давенпорту и Тенгу. (Давенпорт пользуется термином «редизайн», то есть перепроектирование бизнес-процессов, что не должно смущать читателя. Название «реинжиниринг бизнес-процессов» вошло в широкое употребление только после выхода в 1993 году в свет книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпораций»).

РБП, по Давенпорту, есть «анализ и проектирование потока работы и процессов внутри организаций и между ними». Тенг определяет РБП как «критический анализ и коренное перепроектирование существующих бизнес-процессов для достижения прорыва в производительности».

Малхотра также останавливается на отличии РБП от методов TQM, приводит определение бизнес-процесса по Давенпорту-Шорту (бизнес-процесс определяется как «набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности»), приводит пять мифов о РБП, бытующих в популярной литературе, описывает связь РБП и информационных технологий, обсуждает причины неудачи РБП-проектов и перспективные (в 1996 году) направления развития теории. Малхотра использует в обзоре материалы классических работ Давенпорта, Шорта, Хаммера и др. В отличие от обзора в библиотеке электронного колледжа инновации процессов этот материал читается с трудом, так как на 90% состоит из ссылок и цитат. Любопытно, что классическая работа Хаммера-Чампи «Реинжиниринг корпорации» в библиографию не включена.

3. Введение в РБП (Introduction to BPR),
Кай Саймон, 1994 год

http://www.informatik.gu.se/~kai/oh/bpreng1.pdf

Кай Саймон (Kai A. Simon) — известный специалист в области информационных технологий, автор многочисленных публикаций, докладов и учебных курсов по менеджменту и информационным технологиям, директор исследовательского института Виктория (Швеция).

Введение в РБП — презентация в двух частях в формате PDF (для просмотра требуется Adobe Acrobat Reader). Очень выразительные и информативные слайды делают презентацию понятной даже в отсутствие сопровождающего текста. Рассмотрены исторические корни РБП, приведены определения РБП по Давенпорту, Хаммеру-Чампи и Стадлеру, стратегия РБП, роль новых технологий в РБП, связь РБП с другими подходами к управлению, методы РБП, причины неудачи РБП-проектов. Прекрасно подходит для первоначального знакомства с РБП. Если вы собираетесь просмотреть только одну работу по РБП, выберите эту. Профессионалы в области РБП, возможно, позаимствуют идеи для собственных презентаций.

4. Глоссарий терминов (Glossary of Terms) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1994 год

http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/mglossry.htm

Глоссарий терминов, встречающихся в статьях о РБП. Как и все рабочие материалы DoD, изложено очень ясно. Расшифровывает распространенные акронимы. Если ваш интерес к реинжинирингу не выходит за рамки обычной любознательности, используйте глоссарий в справочных целях. Все остальные, включая экспертов в области РБП, с удовольствием прочтут его целиком.

Критика подходов

Сюда отнесены статьи авторов, скептически взирающих на настоящее и будущее реинжиниринга. В раздел включены два критических материала Пола Страссмана (убежденного консерватора и весьма авторитетного аналитика) и статья одного из отцов РБП Томаса Давенпорта.

5. Фокус-покус реинжиниринга (The Hocus-Pocus of Reengineering), Пол Страссман, 1994 год

http://www.strassmann.com/pubs/hocus-pocus.html

Пол Страссман (Paul A. Strassmann) — признанный авторитет в области информационных систем, автор более 150 статей и пяти книг по управлению информацией, бывший руководитель проекта CIM (Corporate Information Management — корпоративное управление информацией) DoD, в рамках которого был создан электронный колледж инновации процессов. Пол Страссман ведет ежемесячную колонку в Computerworld.

Статья Страссмана, вероятно, была безумно смелой в 1994 году — в разгар победного шествия реинжиниринга. Сейчас она кажется резонерской, и, более или менее, сводится к набору прописных истин: ничто не ново под луной, тише едешь — дальше будешь, семь раз отмерь — один отрежь. Неофитам реинжиниринга чтение этой (и других) работ Страссмана поможет сбалансировать свои оценки. Всем остальным стоит прочитать работу ради старательно подобранных Страссманом цитат из Хаммера — автор считает, что они доказывают идейное родство основателя РБП с Робеспьером, Лениным, Мао, Че Геварой и Аль Капоне. Цитаты подобраны действительно колоритные. Приводим одну из них: «Реинжиниринг подходит к существующей организации, вооружившись топором и автоматом».

6. Истоки реинжиниринга бизнес-процессов (The Roots Of Business Process Reengineering), Пол Страссман, 1995 год

http://www.strassmann.com/pubs/reeng/roots.html

Менее эмоциональная и более основательная статья Страссмана, анализирующая причину огромной популярности реинжиниринга бизнес-процессов. Анализируя показатели деятельности 1000 американских корпораций, Страссман приходит к выводу, что более половины из них имеют серьезные проблемы управления и, следовательно, заинтересованы в радикальных улучшениях. Интересная методика анализа эффективности управления, предложенная Страссманом, заключается в анализе EVA (Economic Value-Added) как основного показателя эффективности управления. EVA при этом рассчитывается как чистая прибыль за вычетом стоимости капитала. Страссман указывает, что в большинстве американских компаний управление не добавляет стоимости — более того, EVA, рассчитанная суммарно для 1000 американских компаний, составляет отрицательную величину (-76805 млн. долл. США в 1993 году.). В такой ситуации, согласно заключению Страссмана, менеджмент, естественно, склонен принимать на веру любую, даже самую шарлатанскую, методику, если она обещает быстрые и коренные улучшения. Статья содержит взвешенную критику сложившейся практики применения РБП как панацеи при решении всех проблем управления.

7. Течение, которое забыло о людях (The Fad That Forgot People), Томас Давенпорт, 1996 год

http://www.fastcompany.com/online/01/reengin.html

.

Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport) — один из основоположников теории реинжиниринга, автор новаторских работ «Информационные технологии и редизайн бизнес-процессов», 1990 год (совместно с Дж. Шортом), и «Инновация процессов», 1992 год, а также многочисленных статей о реинжиниринге процессов.

Давенпорт возвращается к истокам реинжиниринга — в 1990 год, когда два университетских профессора написали статью об интересной концепции «редизайна бизнес-процессов». С тех пор реинжиниринг проделал путь от академической концепции до многомиллиардной индустрии, и его триумфальный путь был усеян множеством жертв — компании тратили миллионы на РБП-проекты, выбрасывали на улицу тысячи сотрудников… и разорялись.

Может быть, самая интересная часть статьи повествует о дальнейшей судьбе компаний, вошедших в раздел success stories книги Хаммера «Реинжиниринг корпораций», этой библии реинжиниринга, и в другие публикации раннего BPR. Читателям будет интересно узнать, например, что компания Mutual Benefit Life (описание которой перекочевало из статьи М. Хаммера 1990 года во множество других публикаций по РБП) потеряла место на рынке. Давенпорт рассказывает и о том, как, повинуясь моде, компании переписывают свою историю, выдавая задним числом свои успешные проекты за реинжиниринг. Так, изменения в бизнесе, произведенные компаниями Ford Motor и Taco Bell, принесли хорошие результаты и стали хрестоматийными образцами BPR-проектов, однако в реинжиниринг они были превращены постфактум. Лейтмотивом статьи могли бы послужить ее первые строки: «Когда мы придумали слово реинжиниринг, оно не было синонимом бездумного кровопролития».

Методология и практические рекомендации

В раздел включены материалы, которые могут заинтересовать в первую очередь тех, кто на практике занят осуществлением РБП-проектов. Сюда отнесены два документа, которые знакомят с методами и техниками DoD, и два обзора методик консалтинговых компаний, в том числе Andersen Consulting и Boston Consulting Group (BCG).

8. Схема управления совершенствованием процессов. Приложение H: Методология организации работ (Framework for Managing Process Improvement. Appendix H: Methodology Work Breakdown Structure) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1994 год

http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/3003ah.htm

Подробная схема организации работы, включающая четыре стадии, 25 этапов, 193 (!) шагов, описывает не только внутреннюю структуру реинжинирингового проекта, но и его место в общей схеме управления совершенствования процессом. Выполнение работ по усовершествованию процесса разделено на следующие стадии: стратегическое планирование и бизнес-планирование; собственно реинжиниринг бизнес-процесса (в котором выделены следующие этапы — анализ существующего состояния, анализ целевого состояния, реинжиниринг/редизайн процесса, проведение экономического анализа); планирование управления изменениями организации; планирование управления изменениями технологии; инжиниринг предприятия; выполнение проекта (включает в себя элементы постоянной деятельности по обеспечению эффективной работы процессов методами TQM). Схема не столько интересна для чтения, сколько полезна для практического применения.

9. Схема управления совершенствованием процессов. Раздел 10: Техника совершенствования процессов (Framework for Managing Process Improvement. Section 10: Techniques for Process Improvement) в библиотеке электронного колледжа инновации процессов, 1994 год

http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/3003sa.htm

Очень добросовестный, но плохо организованный обзор техник, применяемых в РБП. К сожалению, кроме невразумительного разделения в начале обзора на категории — графические, статистические, текстовые (сюда отнесены, например, такие техники, как мозговой штурм и бенчмаркинг) — и техники моделирования, в дальнейшем изложении техники сгруппированы только по стадиям выполнения проекта. Обзор трудно читается из-за недостаточной стуктурированности объемного материала, но, если вас не останавливает необходимость прибегать к текстовому поиску, его можно использовать для справок. Описания техник достаточно подробны и содержат рекомендации по применению.

10. Обзор методологии реинжиниринга (Reviewing Reengineering Methodology), BPR Online Learning Center

http://www.prosci.com/methodology.htm

BPR Online Learning Center создан компанией ProSci, специализирующейся на исследовательской и издательской деятельности в области инновации бизнес-процессов. BPR Online Business Center содержит более 150 статей, посвященных РБП. ProSci поддерживает также HR Online Business Center (http://www.iplabs.com/hr/), куда помещает, в частности, материалы, посвященные бенчмаркингу и управлению изменениями.

Рассматривается сравнение четырех методологических подходов к РБП, используемых не названными «известными консалтинговыми компаниями». Статья анализирует преимущества и слабые стороны каждой из методик и дает представление о разнообразии подходов к РБП.

Упомянут интересный метод, не предусматривающий в качестве этапа изучения состояния процесса «как есть» (as-is) — метод предлагает создание «видения» нового бизнес-процесса исключительно на основе идеальных представлений о работе процесса. Авторы обзора критически рассматривают возможность разработки «видения» без детального изучения потребностей клиентов процесса и технологических возможностей; но, с другой стороны, предостерегают РБП-команды и от слишком детального изучения существующего процесса.

11. Различные подходы консалтинговых компаний к реинжинирингу бизнес-процессов (Different Consulting Approaches to Business Process Reengineering), Harvard Business School, 1996 год

http://www.hbs.edu/mis/reengineer/projects/team1/reeng.htm

Очень интересный обзор, выполненный группой студентов факультета управления информационными системами Harvard Business School в качестве курсовой работы по реинжинирингу в 1996 году. Во вводной части обзора приведены данные о динамике рынка консалтинговых услуг в области РБП и его разделе. В основной части проводится подробное сравнение методологий РБП таких крупнейших консалтинговых компаний, как Andersen Consulting, контролирующей 16% американского рынка консалтинговых услуг в области РБП, McKinsey&Co (8%), Bain&Co (2%) и BCG (3%). Для сравнения методологий выбраны такие параметры, как ключевые факторы успеха РБП, этапы выполнения типичного РБП-проекта, роль информационных технологий, области компетенции, крупные РБП-проекты и достигнутые при их реализации результаты. Раздел, посвященный собственно сравнению методологий, написан несколько слабее остальных, но собранный объем фактического материала, недоступного из других источников (вряд ли, скажем, читателям удастся самостоятельно ознакомиться с внутренними материалами компании BCG или проинтервьюировать Хаммера), вызывает уважение. Чтение обзора доставит удовольствие всем серьезно интересующимся РБП.

О следующей теме

В следующем обзоре мы обратимся к ресурсам Internet, посвященным группе стандартов ИСО 9000, сертификации на соответствие этим стандартам и связанными с ними проблемами управления качеством. В выпуск будут включены следующие разделы: основные понятия, обзор Web-узлов официальных организаций, тексты стандартов и комментарии к ним, а также примеры внедрения стандартов. В дальнейшем мы планируем вернуться к теме РБП и посвятить еще один обзор таким оставшимся за пределами настоящего выпуска темам, как теоретическая основа РБП, анализ конкретных проектов (case studies) и др. В будущем мы намечаем обратиться и к другим темам, например, к публикациям в Internet, посвященным виртуальным корпорациям, малому бизнесу и «Y2K» — проблеме 2000 года.

Электронная версия данного обзора находится на сервере «Россия-Он-Лайн» (http://www.online.ru/people/olik/).

Концепция реинжиниринга берет свое начало от теорий управления, разработанных еще в девятнадцатом веке. Реинжиниринг деятельности выполняется с целью «сделать все организационные процессы лучшими в своем классе». В 1880-х годах Фредерик Тейлор предложил руководителям использовать методы реинжиниринга процессов для повышения качества выполняемой работы и для оптимизации производительности [7]. BPR – это подход к перестройке и реструктуризации работы, чтобы лучше поддерживать миссию организации и сократить расходы [6]. Это основной путь, благодаря которому организации становятся более эффективными, модернизируются и достигают высокой производительности. BPR – это ключ к изменению того, как люди работают в поисках лучшей производительности на своих рабочих местах. Даже если изменения в процессах незначительны, они могут оказать существенное влияние на денежный поток. Реинжиниринг бизнес – процессов важен для организации и её положения в бизнесе, в связи с быстроизменяющейся экономической ситуацией в мире.

Изменяющаяся экономическая среда также привела к растущей потребности в BPR фирмы по всему миру. Одно исследование, проведенное в Европе, показывает, что около 87% опрошенных фирм участвуют в проектах BPR, либо сообщают о своем намерении приступить к реализации проектов BPR в ближайшие несколько лет [13]. Одной из причин принятия BPR является модернизация. Модернизация характеризуется жесткой конкуренцией на местном и глобальном уровнях. Для эффективной модернизации бизнеса, BPR стала настоящим двигателем организационного выживания [8].

Различные процессы, такие как проектирование, планирование и производство, в настоящее время адаптируются к цифровым технологиям. Таким образом, передовые информационные технологии рассматриваются как средство для эффективных показатели деятельности организаций. BPR не является исключением, и организации, стремящиеся к его практической реализации, должны начать адаптировать ИТ в процессах по реинжинирингу и реструктуризации своей бизнес-деятельности.

В этом документе основное внимание уделяется анализу того, как ИТ могут способствовать реализации подхода BPR к процессам реструктуризации с целью повышения эффективности и результативности процессов. В нем представлены роли ИТ в BPR для организаций. Затем рассмотрены проблемы для организаций при внедрении BPR.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов

BPR является радикальным изменением бизнес-процессов для достижения значительных улучшений показателей эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость [4]. Реинжиниринг имеет
четыре концепции:

1. Инновационное мышление – это процесс, который зависит от творчества, вдохновения.
2. Функция процесса – это набор действий, которые предлагают один или несколько видов входа и создают выход. Типичный процесс включает упорядоченную организационную структуру.
3. Радикальные изменения – изменение в корне, например, трансформация организационного элемента, который важен для выживания организации. Намеченное изменение приводит к новым идеям, технологиям, инновациям и совершенствованию организационных процессов. Поэтому важно, чтобы организация признавала необходимость перемен и научилась эффективно управлять процессом.
4. Организационное развитие и Производительность – это показывает уровень эффективности работы фирмы и способы улучшения её текущего уровня производительности, чтобы соответствовать стандартам и выдерживать конкурентное давление. Один из способов увеличения производительности организации заключается в сравнении ее с другими компаниями. В процессе сравнения можно выделить и принять опыт конкурентов [13].

Информационные технологии

Информационные технологии – это совокупность аппаратного и программного обеспечения, которая объединяет инструменты для эффективного использования информации [10]. Использование передовых ИТ-решений, например, персональных компьютеров и коммуникаций позволяет сотрудникам работать вне офиса, оставаясь при этом подключенным к офису.

Мультимедийные системы связи, помогают вести переговоры не присутствуя при этом на рабочем месте. Компьютерные программы помогают в проектировании, планировании и контроля производства. ИТ обеспечивает экономию средств и повышает точность обмена данными, помогает избегать человеческих ошибок при использовании сложных и повторяющихся задач, экономя деньги, поскольку это уменьшает ошибки и время, необходимое для выполнения задач, объединяя и координируя несколько функций одновременно и повышение организационной эффективности, и результативности за счет устранения задержек, административных посредников и избыточные этапы обработки и путем обеспечения лучшего доступа к информации [12].

Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии

Деятельность BPR в настоящее время поддерживается инструментами и услугами, связанными с ИТ. Применение ИТ является одним из того, что улучшило характеристики BPR. Данные инновации отличает BPR от других подходы улучшения реструктуризации процессов. ИТ рассматривается как фактор поддержки BPR как в сфере производства, так и в сфере услуг. Например, Внедрив BPR, банки изучили возможности, предоставляемые ИТ-системами и инструментами для автоматизации улучшения качества обслуживания, и таким образом повысили удовлетворенность клиентов,  путем включения электронного банкинга, интегрирования филиалов в сеть и т.д. [8]. В обрабатывающей промышленности ИТ используется в BPR для реструктуризации процессов, связанных с клиентами, поставщиками и другими партнерами по бизнес-процессу [12].

Хаммер [4] рассматривает ИТ как ключевой фактор в BPR для организации, которая хочет стать свидетелем «Радикальных изменений» в его деятельности. В этой работе было сказано, что использование ИТ, присущее рабочим процессам, существовавшим с давних времен до появления современные компьютерные и коммуникационные технологии. Арему и Сака [8] утверждают, что ИТ является стратегическим ресурсом, который облегчает серьезные изменения в конкурентном поведении, маркетинге и обслуживании клиентов. Таким образом, ИТ позволяет фирме достичь конкурентных преимуществ по сравнению с другими на рынке, которые не в состоянии должным образом адаптировать ИТ в процессах, связанных с BPR. Давенпорт и Шорт [3] также сообщили, что BPR требует более широкого взгляда на ИТ, деловую активность и отношения между BPR и ИТ. ИТ следует рассматривать как нечто большее, чем автоматизация или механизация; оно вносит значительные изменения способа ведения бизнеса. Однако следует отметить, что IT и BPR имеют рекурсивные отношения. Давенпорт и Шорт [3] относятся к этому расширенному, рекурсивному представлению об ИТ и BPR как о новом промышленном инжиниринге бизнес – процессов, поскольку он представляет собой новый подход к координации всей фирмы. Считается, что информационные технологии являются мощным инструментом для снижения затрат на координацию.

Роль информационных технологий в BPR

Как на практике, так и в литературе было отмечено, что ИТ играют очень важную роль в BPR, которая была определена и классифицирована в отношении транзакционного, аналитического, управления знаниями, географические, информационные, автоматические, последовательные, отслеживающие роли. ИТ способствует изменениям в организации работы, интеграции бизнес – функций и трансформаций конкурентных сил [1]. ИТ позволяет финансовым компаниям обрабатывать различные платежи и увеличивать объем клиентов [1]. Благодаря применению ИТ в BPR финансовая компания может принимать запросы клиентов в любой момент, исключая многочисленные звонки клиентов, уменьшая громкость call – центра, автоматическое обновление каждой учетной записи по запросу клиента и удаление дублирующих данных и возможные ошибки. Другие роли, которые ИТ могут играть в банковском секторе, включают следующее:

Управление денежными средствами в отделении: банкоматы в банках должны содержать достаточное количество денежных средств, уровень обслуживания потребителей и коммерческих клиентов. BPR разработал модели отслеживания наличности для филиалов и банкоматов, чтобы повысить процентный доход за счет снижения уровня наличности [1].

Сервисный сбор: до инициативы реинжиниринга, возмещение расходов на обслуживание осуществлялось вручную. Данные записывались в филиальной сети банка и отправлялись по факсу в офис для обработки. Процессы были модифицированы и автоматизированы, чтобы позволить филиалам обрабатывать запрос в точке обращения.

Розничный перевод средств: благодаря применению ИТ, обработка в реальном времени запросов клиентов в точках обращения заменил ручное вмешательство на территории офиса. Эта роль ИТ в BPR позволила сократить время обслуживания запросов клиентов на перевод и отслеживание запросов, и, наконец, приносит операционную экономию.

Автоматизация (локализованная эксплуатация): автоматизация означает использование ИТ для улучшения эффективности сотрудников в офисах. Например, рассмотрим две взаимосвязанные рабочие единицы – инвентарь, система управления в единице склада и система кредиторской задолженности в единице учета. Каждый операционный менеджер может быть очень заинтересован в автоматизации для повышения его операционной эффективности. Это то, что Венкатраман [6] назвал «локальной эксплуатацией» ИТ. Вкратце, автоматизация – это использование ИТ для повышения производительности конкретного функционального процесса.

Горизонтальная интеграция: после, автоматизируя функциональные блоки, элементарные виды деятельности снова перестраиваются для формирования более высокого уровня рабочего процесса, включая технические связи и интерфейсы различных систем и приложений, которые решаются посредством взаимозависимости ИТ и бизнес-процессов, которая переопределяет организационные роли и обязанности через функциональные линии. Другими словами, автоматизация делает процедуры более эффективными [8]. Это приводит к устранению функциональных границ за счет интеграции горизонтальных действий [6].

Модернизация бизнес – сетей: это применение ИТ для улучшения интерфейса и создания стратегического альянса и сотрудничества между участниками бизнес – сети. Модернизация бизнес – сети варьируется от связи организации с ее клиентами и поставщиками через EDI для создания возможностей, для стратегического альянса и для контроля знаний [6].

Проблемы, связанные с адаптацией информационных технологий в процессах BPR

ИТ изменило способ ведения бизнеса в современном бизнесе [10]. BPR предлагает один метод для управления этими изменениями, в то же время делая возможным достижение значительных успехов в бизнесе. Однако не все проекты BPR были успешными в достижении результатов [1], несмотря на попытки применить BPR в своей деятельности. На самом деле, [2] только 30% проектов BPR достигли прорыва в производительности. Причины неудачи включают в себя: (1) Чрезмерные приверженность и лидерство, (2) нереальные масштабы и ожидания, (3) сопротивление изменениям, (4) Отсутствие системы мотивации. Если высшее руководство не оказывает сильной поддержки во внедрении BPR и применении ИТ, в организации может привести к провалу. Эмпирическое правило в BPR реализации заключается в том, что успех может быть достигнут только в том случае, если руководство находится во внимании. Одной из наиболее сложных задач внедрения BPR является сопротивление со стороны уполномоченных к реализации. ИТ переоценка и состав инфраструктуры являются жизненно важным фактором успешного внедрения BPR. ИТ инфраструктура и BPR являются взаимозависимыми в том смысле, что решение информационных требований для новых бизнес – процессов определяют составляющие ИТ –инфраструктуры. ИТ – инфраструктура зависит от определения информационных потребностей бизнес – процессов.

Заключение

Таким образом, BPR значительно повышает производительность организаций, при помощи использования ИТ в процессе реинжиниринга. Безусловно, BPR является подходом для улучшения бизнес – процессов, хоть это и требует значительных изменений в работе организации. ИТ включает в себя увеличение рабочих систем, функций, знаний и организационных ценностей. Таким образом, BPR требует значительного вложения усилий и ресурсов. В этом документе представлены роли ИТ для выполнения BPR с целью, улучшения переменных, таких как, затраты, качество, производительность.

Библиографический список

1. Shin, N and Jemella, D.F., (2002), Business Process Reengineering and Performance Improvement: The Case of Chase Manhattan Bank, Business Process Mgt Journal, Vol. 8 No. 4, pp 351 – 363
2. Bashein B. J., Markus, M.L and Riley, P, (1994), Preconditions for BPR success: and How to prevent Failure, Information System Management, 11(2):7– 13.
3. Davenport, T.H. and Short, J.E., (1990), The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Slogan Management Review, pp. 11 – 27.
4. Hammer, M., (1990). “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, pp. 104–112
5. Harrington, H. J, (, 1991), Business Process Improvement, New York, NY: McGraw-Hill.
6. Venkatraman, N, (1994), IT enabled transformation: from automation to business scope redefinition. Sloan Management Review, 35 (2).
7. Kettingger, W.J., and Grover, V., (1995), “Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management” Journal of Information System, Summer, Vol. 12, No. 1
8. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно- методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Автоматизированные информационные технологии в экономике. Учебное пособие. Под ред. Г. А. Титоренко, М.: Юнити, 1998.
10. Васкевич Д. Стратегии Клиент/Сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. К.: Диалектика, 1996 г.
11. Волчков С. А., Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес- процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001:2000. Методы менеджмента качества. -2001 -№2.
12. Грабауров  В.А. Информационные технологии для менеджеров. М.: Финансы и статистика, 2001.
13. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятия: от структурной к процессной организации. – М.: Научтехлитиздат, 2000.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кочнев Дмитрий Сергеевич»

            Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм.

Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса.

Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

            Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

            В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев.

Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится.

Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

            В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

            Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

            Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес-процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход.

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем).

Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг.

Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес-структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственно реинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

• — Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.
• — Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.
• — Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.
• — Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).
• — Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей).

Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры.

По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8617-reinzhiniring-biznesa

Реинжиниринг бизнес-процессов

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.

Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

• Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
• Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

• Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
• Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
• Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

• Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.
• Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.
• Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.
• Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления.

Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

• Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.
• Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.
• Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.
• Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.
• Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента.

Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование.

После всех изменений, ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

• Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.
• Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.
• Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.
• Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.
• Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Читайте далее Примеры бизнес-процессов в организации

Источник: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html

Реинжиниринг бизнес-процессов: задачи, методы и этапы

Узнайте, что такое реинжиниринг бизнес процессов, каковы основные принципы и цели проектирования. Какая технология реинжиниринга бизнес процессов поможет вывести компанию на новый уровень.

Каковы задачи реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет переосмысление и перепроектирование, позволяющее достичь максимальной эффективности от процессов производственно-хозяйственной и экономической деятельности компании.

Термин «реинжиниринг» впервые ввел в оборот американский ученый М. Хамлер. Фундаментальное переосмысление всех процессов помогает достичь резкого улучшения всех показателей деятельности: качества, сервиса и темпов.

Скачайте документы по теме:

В понятие реинжиниринга бизнес-процессов входят ключевые элементы, такие, как:

• фундаментальный;
• радикальный;
• резкий или скачкообразный;
• процесс.

Скачать документ >>>

Необходимо учитывать, что в таком контексте основное слово – процесс.

Это достаточно сложно объяснить тем менеджерам, которые привыкли в процессе работы иметь дело с работами, задачами, соответствующими структурами, с персоналом, но не с изменяющимися процессами.

Большинство современных предприятий базируются в своей деятельности на принципах, которые сформулировал Адам Смит в своем фундаментальном труде, опубликованном в 1776 году под названием «Благосостояние наций. Весь производственный процесс предложено разбить на простые и элементарные задания, чтобы поручить их выполнение одному сотруднику. Высокого уровня квалификации при этом не требовалось.

Такие принципы по-прежнему остаются актуальными при выпуске типовой продукции. Работы выполняют сотрудники с низкой квалификацией, используя типовое простейшее оборудование. В настоящее время такие принципы работы отходят на второй план.

У потребителей имеется широкий выбор. Кроме этого сформированы соответствующие ожидания по отношению к предлагаемым товарам и услугам. Существенные изменения претерпели и средства производства, современных технологий.

А это значит, что старые методики управления не принесут ожидаемого успеха.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов считаются наиболее важным направлением для тех, кто стремится к реализации новейших технологий и получению высококвалифицированных человеческих ресурсов. Реорганизация всей деятельности основана на радикальных преобразования. Проводится реструктуризация всего бизнеса. Старые методы управления подлежат пересмотру и полному изменению.

Читайте в электронном журнале:

Эти процессы помогают выжить в меняющихся условиях, провести усовершенствование всех применяемых технологий, способов производства и организации деловых бизнес-процессов.

Что в свою очередь помогает улучшить сервис, качество выпускаемой продукции и темпы производственной деятельности.

Без таких радикальных перемен невозможно продолжать успешную производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Это становится невозможно.      

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов начинают с консалтинга, базирующегося на прошлом опыте. Выслушивают мнения специалистов, которые готовы предложить апробированные и проверенные решения. Сопоставляют мнения руководства.

Альтернативный вариант – это инженерная деятельность. Такой метод считается оптимальным, если поставленные задачи реинжиниринга бизнес-процессов решаются с помощью методик и правил, контроля полноты исполнения, основанной на концепциях и методах реинжиниринга бизнес-процессов и изменений.  

Полезная статья: Успех в HR-е – это любовь. К изменениям

Реинжиниринг бизнес-процессов компании базируется на наборе методов, приемов, используемых при проектировании бизнеса с учетом текущих и стратегических целей. При фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании всех протекающих процессов рационально ответить на ряд вопросов, которые позволят переосмыслить текущие правила и положения.  

Справка

Фундаментальная технология реинжиниринга бизнес-процессов предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1. почему компания в настоящее время делает то, что она делает;
2. почему это делается таким способом, а не другим;
3. какой в дальнейшем хочет стать компания.

При ответах на такие вопросы специалисты переосмысливают установленные положения и правила, которые не всегда сформулированы в письменном варианте.

Часто такие правила ведения бизнеса оказываются ошибочными, неуместными или устаревшими.

Радикальный реинжиниринг бизнес-процессов предполагает полное перепроектирование и изменение всех процессов существующей системы. Поверхностные преобразования при таком способе неуместны. В ходе создания такого проекта разрабатываются новые методики ведения всех работ.  

Полезная статья: Руководство хочет знать, что думают сотрудники о бизнес-процессах в компании. Выстраивайте систему обратной связи. Готовый план и опросники

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия резкий или скачкообразный применяется при необходимости увеличения или улучшения всех показателей основной деятельности на 10-100 процентов.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в следующем:

в повышении конкурентоспособности и рентабельности компании. Если организация находится на грани краха, решительные шаги неизбежны. В противном случае дальнейшее ведение бизнеса старыми методами приведет к неизбежному краху. Компания разорится;

в предотвращении возникновения трудноразрешимых проблем в дальнейшем. Если организация работает успешно на текущий момент, но появляются новые конкуренты, повышаются требования к качеству услуг или продукции, изменяется экономическое окружение, необходимо пересмотреть все бизнес-процессы, чтобы предотвратить негативные ситуации в дальнейшем;

в предотвращении потери завоеванных позиций на рынке. Например, компания проводит агрессивную маркетинговую политику. Но, являясь лидером, руководство не удовлетворено текущим состоянием дел. Как раз реинжиниринг бизнес-процессов управления позволит добиться лучших показателей и не заботиться о том, что произойдет потеря лидирующих позиций.

На чем основаны принципы проектирования при проведении реинжиниринга бизнес процессов

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в проведении:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66987-reinjiniring-biznes-protsessov-17-m12

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий.

К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.

В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Рассмотрим ключевые слова данного определения.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.

Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Цель бизнес-реинжиниринга — резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

• 1. резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• 2. глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки 365 дней в году,
• 3. повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные),положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management).

Случаи проведения реинжиниринга. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса — это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния.

Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.

Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы некоторые процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
• Сущность и особенность BPR заключается в сочетании следующих составляющих:

регламента — последовательности этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.;

1. методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;
2. эвристических правил реконструкции бизнеса (принципов реинжиниринга);
3. инструментальных средств поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.
4. Рассмотрим эти составляющие BPR, обращая особое внимание на проявление в них системного подхода.

Источник: https://studwood.ru/2005302/menedzhment/ponyatie_reinzhiniringa_biznes_protsessov

Тема 16. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие реинжиниринга бизнес-процессовПонятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [21].

К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.

В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга [21]: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Рассмотрим ключевые слова данного определения [21].

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.

Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — чтокомпания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные),положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management).

Сущность и особенность BPR заключается в сочетании следующих составляющих:

• регламента — последовательности этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.;
• методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;
• эвристических правил реконструкции бизнеса (принципов реинжиниринга);
• инструментальных средств поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

Рассмотрим эти составляющие BPR, обращая особое внимание на проявление в них системного подхода.

Основные этапы реинжинирингаНа рис. 5.6 приведена общая схема реинжиниринга, включающая 4 основных этапа [21]:

1. Визуализация — разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг — создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.

4. Внедрение — внедрение перепроектированных процессов.

В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

Этап «визуализация» BPR соответствует этапу «целевыявление» системной последовательности.

Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения — потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей.

По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы — сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Этап «обратный инжиниринг» BPR соответствует этапу «анализ» системной последовательности. Если 1-й этап BPR включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании.

Результатом работ является модель существующего бизнеса.

I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

Этап BPR «прямой инжиниринг» соответствует этапу «проектирование» системной последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса.

Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов.

Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.

Рис. 5.6. Последовательность проведения реинжиниринг

Этап BPR «внедрение» соответствует этапам «реализация» и «оценка» системной последовательности. Кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов, происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга.

На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

В [21] описана новая, так называемая «процессная», организационная структура, рекомендуемая для команды по реинжинирингу. Данная структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Она основана на выделении двух линий управления:

• управление ресурсами, соответствующее традиционному функциональному управлению линейными подразделениями;
• управление процессами, т.е. управление командами, выполняющими процессы и состоящими из работников различных функциональных подразделений.

Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов.

Методики моделирования BPRДля описания моделей вводится система понятий и обозначений (язык), основанная на объектно-ориентированном подходе.

Выделяется 2 типа моделей: внешняя (прецедентная, или П-модель) и внутренняя (объектная, или О-модель) [21]. Оба вида моделей строятся как при обратном инжиниринге для описания существующего бизнеса, так и при прямом инжиниринге для описания нового, реконструированного бизнеса.

Внешняя, или прецедентная, модель описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается клиентами и др. окружением.

П-модель отражает представление «что делать”, а не «как делать”.

Если проводить аналогию с моделями системного анализа, то П-модель можно отнести к функциональным моделям, описывающим деятельность системы, т.е. процессы, протекающие в системе.

В BPR термин «функция» относится лишь к видам деятельности, выполняемым отдельными функциональными подразделениями.

Бизнес-процесс включает в себя различные виды деятельности (функции), начинающиеся со входов и заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту.

Такие «внешние» бизнес-процессы, ориентированные на клиента, называются прецедентами. Прецеденты «пронизывают» оргструктуры.

Пример. Прецедент «обслуживание рейса» включает в себя такие функции, выполняемые работниками различных подразделений, как «регистрация пассажиров”, «прием багажа”, «техническое обслуживание самолета”, «обслуживание полета”, «выдача багажа”.

Прецеденты могут иметь множество вариантов хода событий. Каждый конкретный прецедент (вариант) называется экземпляром. Варианты группируются в классы, т.е. класс — это обобщенный прецедент.

Построение П-модели начинается с выделения прецедентов и элементов окружения — клиентов, партнеров, поставщиков. Окружение моделируется при помощи действующихлиц, которые называются субъектами.

Далее составляется описание прецедента последовательностью мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. Рассмотрим для примера описание прецедента «Продажа продукта». Основной поток событий:

1. Продавец получает заявку клиента.
2. Если в заявке указывается готовый продукт, то продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе. Далее прецедент продолжается с шага 5.
3. Если в заявке указывается заказной продукт, продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта.
4. Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента.
5. Продавец принимает от клиента оплату.
6. Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт.
7. Отправитель доставляет клиенту продукт.

С точки зрения системного подхода осуществляется декомпозиция процесса-прецедента на подпроцессы-события.

После описания прецедентов П-модель необходимо структурировать. Для структуризации используются отношения наследования и отношения типа «часть-целое”.

Внутренняя, или объектная, модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса, а именно: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют.

В О-модели объекты представляют участников процессов и различного рода сущности. Различают типы объектов:

• интерфейсные — объекты, осуществляющие взаимодействие с окружением (например Продавец);
• управляющие — активные объекты, управляющие процессами, но не имеющие контакта с окружением (например Проектировщик);
• объекты-сущности — пассивные объекты, которые обрабатываются бизнесом (например Заказ, Продукт).

Объекты (классы и экземпляры) связываются отношениями. Выделяются отношения наследования, отношения «является частью», отношения ссылки. Характеристики объекта моделируются атрибутами.

В терминах участвующих объектов. Удобно отображать описание прецедентов в терминах объектов с помощью диаграммы взаимодействия. В диаграмме взаимодействия объект представляется вертикальным столбцом. Пример диаграммы взаимодействия приведен на рис. 5.7.

Рис.5.7. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Продажа заказного продукта»

Можно заметить аналогию между методикой моделирования BPR и методологией построения иерархических содержательных моделей, описанной выше.

В методике ИСМ каждый процесс из иерархии процессов системы описывается с помощью так называемых структурных элементов (конечных продуктов, предметов деятельности, средств деятельности, кадров) и их параметров, а также параметров процесса.

В модели BPR каждый отдельный шаг (событие) прецедента также описывается в терминах объектов-участников процесса.

Эвристические правила (принципы) проведения реинжинирингаЭвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей. Можно выделить две основные группы правил.

Первая группа касается организационных взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процессов.

Рекомендуется использовать для новой реконструированной компании «процессную» организационную структуру, аналогичную той, которая рекомендуется для команды по реинжинирингу.

Даются рекомендации по упрощению потоков информации и организационных отношений, устранения лишних работ и связей, а также изменения личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений. Основные правила [21]:

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (делинеаризация процесса).

4. Процессы имеют различные варианты исполнения (выделение версий процессов).

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (перераспределение процессов между подсистемами).

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

7. Минимизация согласований.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

9. Преобладает смешанный (централизованный / децентрализованный) подход.

Другая группа правил касается применения в бизнес-процессах новых информационных технологий. Современные информационные технологии играют критически важную роль в BPR, поскольку позволяют радикально изменить правила работы компаний.

Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой».

Технология распределенных баз данных позволяет изменить старое правило: «Информация может появляться только в одно время в одном месте» на новое: » Информация может одновременно появляться в нескольких местах по необходимости» [21].

Слабым местом технологии BPR является то, что не предложены формальные процедуры воплощения принципов реинжиниринга при проектировании новых бизнес-процессов. Рекомендуется использовать лишь такие общие приемы, как мозговой штурм, разработка сценариев.

Инструментальные средства поддержки проведения BPRИспользование инструментальных средств (ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все используемые в BPR ИС можно разделить на следующие группы [21]:

1. Средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня, предназначенные для автоматизации первых этапов (описания целей и перспектив компании).

2. Средства описания потоков работ, позволяющие проектировать планы работ над проектами.

3. Средства имитационного моделирования/анимации, применяемые для анализа динамики бизнес-процессов, использующие специальные графические средства, специальные языки.

4. CASE-средства, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений (RAD-средства), используемые в основном для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие все основные этапы BPR. Как правило, эти средства поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию, стыковку с RAD-средствами, возможности имитационного моделирования.

Источник: https://www.std72.ru/dir/issledovanie_sistem_upravlenija/teorija_sistem_i_sistemnyj_analiz_uchebnyj_kurs/tema_16_tekhnologija_reinzhiniringa_biznes_processov/215-1-0-3678

1. Концепция рбп

Появлению
концепции реинжиниринга бизнес-процессов
предшествовали распространение системной
технологии вмешательства (СТВ),
теоретические исследования в области
теории бизнес-процессов, внедрения
информационных технологий, а также
работы в области стратегического
планирования и менеджмента, в частности,
идеи П. Друкера, о том, что в конце XX века
в связи с революцией в информационных
технологиях и интернационализацией
бизнеса будут происходить принципиальные
изменения в организациях, переориентация
на потребителя.

В 1993 г. американские специалисты по
менеджменту Майкл Хаммер и Джеймс Чампи
сформулировали концепцию реинжиниринга
бизнес-процессов. По их мнению,
“реинжиниринг есть фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
для достижения существенных улучшений
в таких ключевых для современного
бизнеса показателях результативности,
как затраты, качество, уровень обслуживания
и оперативность”.^[1]Это есть метод совершенствования
характеристик предприятия, который
приводит к радикальным изменениям
наряду с такими методами, как стратегическое
планирование, управление изменениями,
достижение тотального качества. В
табл.2.1 приведены развернутые определения
реинжиниринга бизнес-процессов,
используемые авторами в США, Швейцарии,
Англии и России.

2. Определения рбп

Таблица
2.1.

Определения
реинжиниринга бизнес-процессов

Определения,
приведенные в хронологическом порядке,
позволяют проследить эволюцию взглядов
на РБП: от быстрого и радикального
перепроектирования основных
бизнес-процессов (работы 1993-1995 гг.) до
систематизированного, организованного
подхода к перепроектированию
бизнес-процессов предприятия.

Следует
отметить, что термин “реинжиниринг
бизнес-процессов” вошел в широкое
употребление только после выхода в 1993
году книги Хаммера и Чампи “Reengineeringthecorporation:amanifestoforbusinessrevolurion”.

В литературе
также встречаются другие термины для
описания перестройки бизнес-процессов.
Так Т. Davenportиспользует
термин “инновация процессов”, определяя
как “существенное снижение стоимости
процесса или сокращение времени, или
значительное улучшение качества,
гибкости, уровня обслуживания или других
параметров бизнеса”.

Если обратиться
к работам отечественных исследователей
то можно сделать вывод, что некоторые
идеи РБП были изложены еще в 70-ые годы.
Так, в теории решения изобретательских
задач (ТРИЗ), предлагаемой Г.С. Альтшуллером,
существует принцип “вынесения”,
заключающийся в том, что необходимо
отделить от объекта “мешающую” часть
(свойство) или, наоборот — выделить
единственно нужную часть (нужное
свойство). В предлагается перестраивать
работу уничтожением: “реконструируйте
работы не автоматизацией, а упрощением
или удалением”. Отечественным аналогом
методологии реинжиниринга является
дисциплина “научная организация труда”
(НОТ).

Информационные
технологии рассматриваются, как
инструментарий реинжиниринга. В своей
первой работе (1993 г.) Хаммер и Чампи
отмечают “..информационные технологии
играют определяющую роль в реинжиниринге
бизнеса, но их возможности легко
неправильно истолковать. Современные
передовые информационные технологии
являются неотъемлемой частью любого
реинжинирингового мероприятия,
существенным конструктивным фактором
его успеха, поскольку они позволяютпроводить реинжиниринг…”.

Сейчас
наблюдается очень много работ по
расширению аппарата теории РБП, и, в
частности бизнес-процессов. Они ведутся
в направлениях унификации представлений
БП. Кроме того, стандартизация БП будет
способствовать развитию тиражируемых
бизнес-моделей. В настоящее время уже
существуют модели- “прототипы” для
бизнес-процессов, можно ожидать широкого
распространения тиражируемых решений
для бизнес-моделей.

Уникальный
вариант бизнес-модели будет заменятся
на усредненный, широко распространенный,
позволяющий уменьшить стоимость
внедрения и интеграции взаимодействующих
бизнес-процессов. Это также следует
считать усилением влияния информационных
технологий на принципы организации
бизнес-процессов. Чем более взаимосвязаны
бизнес-процессы, тем схожи бизнес-модели.

Соседние файлы в папке уп и рбп

• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-проектирование

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес — процессов (BPR — business process reengineering)

Давайте рассмотрим технологии
реинжиниринга бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга,
которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим
образом:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для
достижения существенных улучшений в таких ключевых для
современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество,
уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Разложив это определение на
составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики,
характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ
совершенствования бизнеса (см. табл. 12):

Таблица 12. Четыре ключевые
характеристики реинжиниринга

Первая характеристика
реинжиниринга – это фундаментальность . Она означает, что при
реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только
бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия
организации.

Вторая характеристика
реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после
реинжиниринга схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» сильно
различаются или не имеют ничего общего.

Третья характеристика
реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи
определяют реинжиниринг — как изменения, которые повышают ключевые
показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где граница
между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть
примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в
них были достигнуты следующие результаты по улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов в
компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в
100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении
реинжиниринга в компании «Ford«, численность отдела по оплате
счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е.
производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения
реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании
«Kodak» были достигнуты результаты по сокращению времени процесса
в два раза.

Поэтому можно считать, что
границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и
более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала
процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования улучшение
показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках
которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12
месяцев.

Последний элемент
реинжиниринга — это бизнес-процессы . Объектом изменения при
реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное
отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом
изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга
базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная
структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения
процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно
начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной
структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на
процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный
подход, что должно найти отражение в организационной структуре
организации.

Источник: www.betec.ru

К оглавлению