Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Книга Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.

Другие версии

О чем

Если вы понимаете, что прежние способы управления вашей компанией неэффективны или безнадежно устарели, подумайте о бирюзовом управлении.

Бирюзовые организации — новый, формирующийся сейчас тип, основанный на принципах контролируемого самоуправления и отсутствии вертикальной иерархии. Огромный плюс «бирюзы» в том, что каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества, решать очень сложные задачи и полноценно реализоваться в процессе достижения общей цели.

О том, как правильно перейти на бирюзовое управление — с чего начать, какие приемы помогут адаптировать сотрудников к новой системе, с какими сложностями неизбежно придется столкнуться, — делится своим бесценным опытом маститый практик, топ-менеджер «ВкусВилл» Валера Разгуляев, успешно внедривший в компании систему гибкого самоуправления.

Эта книга не имеет аналогов на рынке. Она адресована всем, кто уже действует в бирюзовом направлении, присматривается к нему или собирается начать в ближайшем будущем. Почерпнуть из неё интересные методы улучшения работы своей компании и по-новому посмотреть на привычные вещи сможет каждый руководитель.

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев.
Электронная книга t.me/kudaidem/1932

“Бирюзовый” подход к управлению бизнесом набирает популярность во всем мире, а компании, его применяющие, называют организациями будущего.

Одной из первых российских компаний, которые пошли по этому пути, стала розничная сеть “ВкусВилл”. В своей книге Валерий Разгуляев, топ-менеджер “ВкусВилла”, отвечавший за переход на “бирюзу”, описывает суть этой системы управления, раскрывает различные методы ее внедрения с учетом российской специфики, а также делится опытом “ВкусВилла” по использованию “бирюзовых” принципов на практике.

В книге приводятся практические задания, нацеленные на лучшее усвоение “бирюзового” инструментария.

З причины рекомендовать книгу:

Практические советы. Конкретные примеры. Рассказ инсайдера.

Семь основных идей книги.

1. В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

5. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Первая идея.

В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Наиболее популярные из них – теория “спиральной динамики” Дона Бека и Кристофера Кована и концепция Фредерика Лалу, описанная в книге “Открывая организации будущего”.

Заимствуя некоторые идеи Лалу, можно представить типичные подходы к управлению организацией в виде палитры, где с черным цветом ассоциируется отсутствие управления, то есть полная анархия, а с белым – идеальная система из будущего.

Красным цветом обозначается единоличное “монархическое” управление, желтым – бюрократическая организация,

 зеленым – предприятие-“семья”, где внутренняя атмосфера важнее результатов,

синим – группа высококлассных экспертов, каждый из которых отвечает за узкий участок работы.

Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны – как внутренней (между подразделениями и между сотрудниками), так и внешней (конкурентная борьба между компаниями).

И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой – самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.

В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.

Поэтому можно говорить о бирюзовом или красном управлении и его инструментах, но было бы неверно давать определение “бирюзовый”, “красный” и так далее конкретным людям или компаниям.

В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления.

Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего – классических пурпурных корпораций.

Эти проблемы – высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты.

Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.

Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств.

Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.

Любой сотрудник, требующий четкого алгоритма для своих действий, должен быть заменен таким алгоритмом​​.

Организация – это организм, а не механизм.

Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции.

Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Благодаря бирюзовому управлению организации обретают “гибкость, эффективность и скорость”, а их сотрудники тратят меньше времени и сил, получают больше самостоятельности и работают в атмосфере искренности и открытости.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

Бирюзовое управление – это управление, которое “увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения ее эволюционной цели”.

Таким образом, основные элементы – “три кита” – бирюзовой модели таковы:

1. “Эволюционная цель” – конечный результат, ради достижения которого создана компания. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага.
2. “Целостность” – состояние человека, в котором он способен принимать самые лучшие решения. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди – их личность, эмоции, человеческие качества.
3. “Самостоятельность” – право сотрудников самостоятельно принимать решения и претворять их в жизнь, не опасаясь быть наказанными. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них.

В российской компании “ВкусВилл” соединение прав и ответственности “в одних руках” реализовали в форме “обещаний”, позаимствовав эту идею в статье Гэри Хэмела.

Постановка задач в компании осуществляется с помощью вопроса:

“Что тебе нужно, чтобы ты смог пообещать сделать то-то?”

В ответ сотрудник перечисляет права, которые ему нужны, чтобы он смог гарантировать выполнение задачи. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.

Важно, что в таких обещаниях-обязательствах фиксируется результат работы (“Обещаю, что пол будет чистым”), а не процесс его достижения (“Обещаю мыть пол”).

Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.

Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности.

Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, – тогда и результат выдается по максимуму.

С системой обещаний во “ВкусВилле” тесно связан такой управленческий прием, как “задвоение”, то есть введение в штат новых людей, дублирующих функции уже работающих специалистов.

Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов.

Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.

Неэффективного работника никто не наказывает – он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.

Во-вторых, “задвоение” позволяет разгрузить очень загруженных сотрудников.

В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров.

Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.

Решение о необходимости “задвоить” того или иного специалиста во “ВкусВилле” принимают его внутренние клиенты – заказчики работ. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.

6. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы.

“Превентивное доверие”. 

К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Лишь в том случае, если он это доверие не оправдывает, его выводят в “круг недоверия”. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать.

Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки.

Например, в магазинах “ВкусВилл” ведется видеозапись, но это делается не для контроля за сотрудниками, а с целью обеспечить возможность объективного разбора спорных ситуаций.

• Отказ от “плохой” прибыли. Деньги, заработанные на чьих-то страданиях, обернутся для бизнеса гораздо бóльшими потерями в будущем.
• Полная информационная открытость. У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников.
• Отказ от бюджетов. Вместо бюджетирования применяется ежедневный контроль за движением денежных средств, расходами и доходами предприятия. Сотрудники, имеющие право на расходование средств, несут ответственность за его результаты. Расходы снижаются: никто не пытается на всякий случай запросить бюджет побольше, а потом любой ценой его освоить.
• Отказ от планов. Известно, что официально утвержденные планы лишь тормозят работу, так как исполнители обычно стараются сделать план заведомо выполнимым и ни в коем случае его не перевыполнить.
• Отказ от привилегий. Любые знаки особого статуса – личный секретарь, отдельный кабинет и так далее – недопустимы. Все обращаются друг к другу на “ты”.
• Отказ от ключевых показателей эффективности. Конечно, показатели работы нужно отслеживать и анализировать, но не стоит ставить в зависимость от них вознаграждение сотрудников. Последнее часто лишь вредит делу, подталкивая сотрудников добиваться нужных цифр любыми путями, в том числе нечестными и вредными для бизнеса.
• “Внутреннее консультирование”. Этим термином обозначается процедура принятия решений, предложенная Деннисом Бакке в книге “Человек решающий”. Книга под видео. Принимая решение, сотрудник обязан узнать точку зрения коллег, но имеет право с ней не согласиться. Ответственность за итоговое решение несет лишь он один.
• Гибкая организационная структура. В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve (США) вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе.

Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором (например, по закупкам), хоть президентом (например, если нужно представлять компанию на мероприятии). Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством – готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях – это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой – стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет.

Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Отмечайте и анализируйте действия, которые вы совершили в состоянии “нецелостности”. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности – в команде единомышленников легче работать над собой.

Можно начать перемены и с внедрения в компании “культуры обещаний”. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности (предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права). Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.

Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Поможет в этом принцип: “Сначала пули, потом ядра”, сформулированный Джимом Коллинзом. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Сначала проверьте верность самой идеи (этап “пуля”), затем возможность ее масштабирования (этап “ядро”) и, наконец, начните реализацию проекта (этап “канонада”). Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Перед началом перехода на бирюзовое управление полезно также провести анкетный опрос сотрудников, чтобы: 1) определить нынешний “цвет” вашей организации и 2) понять, в каких изменениях коллектив нуждается больше всего.

Встать на “бирюзовые” рельсы может для начала и отдельно взятое подразделение компании. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. Ярким примером является компания “ВкусВилл”. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Эволюционная цель, которую поставила перед собой компания, звучит так: “Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!” И хотя на старте компания тяготела к семейному (зеленому) типу управления, уже с самого начала с подачи ее основателя Андрея Кривенко в ней были внедрены некоторые элементы бирюзового управления.

Во “ВкусВилле” отказались от бюджетирования, штрафов, дресс-кода и даже офиса. В 2012 году в компании была внедрена “культура обещаний”. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В 2016 году под влиянием идей Лалу “ВкусВилл” начал переход на самоуправление. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. В дополнение к обычным магазинам в Москве были открыты более 200 небольших торговых точек (так называемых “микриков”) в офисах фирм. Работа “микриков” основана на полном доверии к клиентам: в этих магазинах вообще нет обслуживающего персонала.

Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми. Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление – отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.

Валера Разгуляев
Бирюзовое управление на практике
Опыт российских компаний

Редактор Ирина Беличева

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Разгуляев В., 2020

© ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие
Для кого предназначена эта книга?

Я не гуру, не пророк, не просветлённый и не учёный. Я практик, который идёт по пути становления бирюзового управления в отдельно взятой компании «ВкусВилл». У меня нет задачи продать кому-либо этот подход, так как 100 % своего времени я отдаю нашей организации. Но каждый день я отвечаю на вопросы, связанные с этим новым подходом, самому себе и всем тем, кто меня про него спрашивает. И заметил, что мои ответы что-то меняют в ощущениях и действиях окружающих, а потому взял на себя смелость написать эту книгу. В ней я буду иногда обращаться к читателям, причём делать это исключительно на «ты». Почему? Далее я поясню свою позицию, но сразу скажу: причина абсолютно точно не в том, что я ставлю себя выше остальных, и, конечно, мне тоже можно смело говорить «ты» – в переписке или при личной встрече. Но если кого-то это вдруг оскорбляет, то лучше сразу отложить книгу в сторону. Хотя, признаться, я очень надеюсь, что ты всё-таки дочитаешь эту книгу до конца и она окажется для тебя полезной! А если нет, ну что ж, тогда пришли её мне обратно по адресу: Россия, 129345, город Москва, улица Тайнинская, дом 12, квартира 93, Разгуляеву Валерию Юрьевичу – и обязательно укажи номер телефона или электронку, а также сообщи, сколько денег ты за неё заплатил и как их можно тебе обратно перечислить.

Чтобы уменьшить количество возвратов, хочу сразу предупредить: эта книга вовсе не про «бирюзовые» организации. Лично я считаю, что «бирюзовых» организаций, как и «бирюзовых» людей, не может существовать даже теоретически, это лишь глупые ярлыки, которые кто-то навешивает на компании или сотрудников. Другое дело – инструменты бирюзового управления: вот они уже выработаны и могут быть применены на практике в любой организации. А моя книга призвана ответить на ключевые вопросы по поводу бирюзового управления: «Зачем оно нужно?», «Что это такое?», «Как на него переходить?» и «Почему стоит это делать?» – вокруг которых и выстроена её структура.

В первой главе, «Зачем?», описаны проблемы традиционных систем управления, которые породили необходимость изобретать что-то новое. Именно эти факторы привели к появлению бирюзового управления и продолжают подталкивать к изучению этой темы всё новых и новых его последователей.

Во второй главе, «Что?», мы рассмотрим основные инструменты бирюзового управления и разберём их преимущества. Ситуацию осложняет то, что многие определения в этой сфере ещё не устоялись. Вообще-то принято сначала договориться о терминологии, а уже потом обсуждать какую-либо проблему. Но так как книга не предусматривает возможности такого диалога, я вынужден предложить свои собственные формулировки терминов, которыми стану оперировать, в надежде, что ты их примешь хотя бы на время чтения, чтобы мы находились в одном понятийном поле. А чтобы тебе было проще к ним возвращаться, в тексте я выделил все определения курсивом, а в конце книги поместил раздел «Глоссарий».

Третья глава, «Как?», подскажет заинтересовавшимся руководителям подходы и механизмы, которые хорошо зарекомендовали себя в практике перехода на бирюзовое управление. Правда, единого алгоритма такого перехода там не будет, но я предложу различные его варианты, которые каждый читатель сможет творчески использовать в своих конкретных условиях, ведь каждый отдельный случай всегда уникален.

В четвёртой главе, «Почему?», я постарался подвести под проблему теоретическую базу: собрать научные исследования и объяснить некоторые эффекты, которые делают бирюзовое управление не только возможным, но и таким успешным и даже необходимым в современном мире. Может показаться, что с практической точки зрения эта часть ничего не добавляет, но я уверен, что для одних её прочтение станет дополнительным поводом всё-таки безотлагательно начать у себя в компании соответствующие преобразования, а другим позволит глубже понять, а значит, и лучше использовать то, что описано в первых трёх главах.

На протяжении всей книги я стану давать тебе задания, они будут всегда в рамке с указанием номера задания. Понятно, что я не смогу заставить тебя ничего выполнять, но искренне советую: обязательно честно делай их все. Так больше шансов, что я сумею донести до тебя то, что хотел сказать. Если же вдруг возникнут какие-то вопросы, буду рад ответить: присылай их мне на электронку [email protected]

Есть ещё один важный аспект. Я пишу о вещах, сильно расходящихся с твоей практикой управления. Причём практикой, я уверен, успешной! Поэтому, скорее всего, твоё сознание будет отчаянно сопротивляться восприятию изложенного здесь. Причём чем полезнее для тебя был бы тот или иной фрагмент текста, тем большее внутреннее сопротивление ты будешь испытывать, сознание станет услужливо объяснять, почему написанное в книге даже и читать дальше не стоит. Очень прошу: как только ты почувствуешь что-то в этом роде – остановись и постарайся понять, от чего тебя так корёжит. Для этого надо представить, что стало бы лично с тобой, если бы только что прочитанное вдруг оказалось правдой. Так ты сможешь понять что-то важное про себя. А только изменившись, ты сможешь получить и другие результаты своей работы.

И последнее: я никого не агитирую переходить на бирюзовое управление. Более того, эта книга подойдёт далеко не всем, кто им заинтересовался! Подойдёт ли она тебе, ты сможешь понять, разобравшись с цветовой схемой систем управления, далее.

Цветовая схема типов управления

Существуют различные подходы к управлению, их можно условно разделить на восемь основных типов, которые полностью описывают все возможные варианты и обозначаются следующими цветами.

Чёрный

анархия, безнадёга, разруха, сопровождающаяся постоянной деградацией и предчувствием близкого конца. По сути, отсутствие управления; интриги ради интриг; никто ни за что не несёт ответственности; единственный плюс – любая другая система управления по сравнению с этой будет лучше.

Синий

группа экспертов экстра-класса (назовём их экспертами), которые вынуждены работать вместе, потому что последовательно участвуют в процессе создания ценности для клиента, но при этом постоянно спорят, явно или неявно, чья сфера деятельности важнее. Каждый находится в своей узкопрофессиональной области и несёт ответственность за то, в чём лучше всего разбирается, но упорно не хочет оттуда выходить, поэтому общие задачи решаются с трудом; эта система управления отлично подходит для ассоциаций экспертов в различных отраслях.

Зелёный

семья, в которой самое главное – это люди. Многим прощается их несовершенство, так как «важней всего погода в доме». Семейное предприятие, где каждого ценят за его личные качества; как следствие, отношения между сотрудниками хорошие, а вот результаты работы не всегда, поскольку отвечают все и за всё вообще, а значит, никто и ни за что конкретно; для компаний, построенных по семейному принципу (как и вообще для самой семьи, ею ведь тоже надо управлять), эта система просто незаменима.

Красный

один человек единолично управляет всеми остальными, которые, образно выражаясь, являются его ногами, руками, глазами… Даже при формальном наличии иерархии среди подчинённых он сам раздаёт всем указания и лично спрашивает с каждого. «Монарх» несёт полную ответственность за происходящее в его «королевстве» и напрямую руководит всеми своими «подданными», критично относясь к их лояльности и становясь «бутылочным горлышком» для всего; но такая система может быть полезной для выполнения грязной работы, требующей совместных усилий группы лиц.

Жёлтый

классическая бюрократия со всеми её плюсами и минусами предсказуемости для каждого сотрудника. Всё по правилам, чётко и ясно, каждый несёт ответственность за процесс, протекающий в рамках его должностных обязанностей. К сожалению, это приводит к формализму («сделал дело – напиши бумажку, не сделал – напиши две»), но может быть полезно в ситуации распределения ограниченного ресурса, когда во главу угла ставится справедливость.

Пурпурный

классическая корпорация, где постоянно ведётся внутренняя война, вроде как во благо самой корпорации, однако потери при этом тоже оказываются немаленькими. Вечная гонка и конкуренция всех со всеми, воплощение бесчеловечного принципа «Цель оправдывает средства», когда дозволено всё, лишь бы только был результат.

Бирюзовый

полный отказ от руководителей. В лучшем случае они могут выполнять функции помощников, которые, ничего не навязывая, ограничиваются лишь тем, что тренируют у команды навыки самоуправления. Здесь каждый сам несёт ответственность за выполнение взятых на себя обещаний, что идеально подходит для постоянно меняющихся ситуаций, требующих гибкого подхода. (Более подробно бирюзовое управление будет описано во второй главе.)

Белый

идеальная система управления будущего, в которой подчинённые берут на себя добровольное послушание у лично выбранных ими руководителей для наилучшего раскрытия своего предназначения, когда каждый несёт ответственность за принятые им в рамках этого послушания решения. Содержит в себе все плюсы остальных типов управления, не имея их минусов. Увы, на данном этапе развития общества является недостижимой мечтой; к этому пока можно только стремиться.

Цвета обычно не чистые; более того, в любой компании всегда присутствуют они все, вопрос лишь в том, какой из них – основной. Если с учётом вышеизложенного тебе пока сложно определиться, какой из цветов управления доминирует в твоей организации, то можно пройти тест на портале http://biryuzovie.ru. Вот только, как показывает практика, чтобы получить правильный результат, надо отвечать честно, а не выдавать желаемое за действительное.

Подходит ли эта книга тебе?

Из приведённой выше цветовой схемы следует, что компании, которые хотят перейти на бирюзовое управление, в настоящее время могут использовать чёрный, синий, зелёный, красный, жёлтый или пурпурный стили управления. Самыми распространёнными на данный момент являются пурпурная корпорация, жёлтая бюрократия и зелёная семейственность. Именно для них уже появились проторённые дорожки, позволяющие осуществить успешный переход на бирюзовое управление. Собственно, вторая глава этой книги и будет ориентирована именно на руководителей организаций, использующих в основном пурпурное корпоративное управление. Конечно, всем другим читать её тоже не возбраняется; более того, это может даже оказаться полезным. Но для реализации именно практической стороны дела лично я советую другие подходы, которые и привожу для каждого из цветов ниже.

Холархия – подход к организации компании, основанный на формировании для решения каждого типа постоянных задач кругов – холонов; в рамках этих кругов формируются роли, которые могут выполнять разные сотрудники, получающие эти роли и самостоятельно принимающие решения по ним.

Для жёлтой бюрократии подойдёт формалистский метод, наиболее ярким проявлением которого является холархия – подход к организации компании, основанный на создании для решения каждого типа постоянных задач кругов – холонов. В рамках этих кругов формируются роли, которые могут выполнять разные сотрудники, получающие эти роли и самостоятельно принимающие решения по ним. В книге Брайана Робертсона[1]1

  Робертсон Б. Холакратия: Революционный подход в менеджменте. – М.: Эксмо, 2018.

[Закрыть]

подробно описываются все регламенты, на основе которых должны проводиться собрания для перехода на бирюзовое управление. Также существует более мягкий вариант – социократия, которая приветствует закрепление и изменение регламентов работы самими сотрудниками через единственный обязательный этап каждой встречи – рефлексию любого процесса и его конечных результатов.

Социократия – более мягкий вариант холархии, приветствующий закрепление и изменение регламентов работы самими сотрудниками через единственный обязательный этап каждой встречи – рефлексию любого процесса и его конечных результатов.

Зелёному семейственному предприятию лучше всего подойдёт психологический метод, когда на протяжении двух-трёх лет профессиональные психологи работают с командой в целом и с каждым её участником в отдельности. Цель – достичь такой целостности каждого, при которой никакое другое управление, кроме бирюзового, окажется невозможным. При этом все сотрудники добровольно принимают на себя дополнительные обязательства, связанные с этим, или также добровольно уходят, поняв, что их увлекает что-то другое и они не хотят заниматься своим текущим делом, если не найдут в рамках организации какое-либо иное подходящее занятие. Конечно, просто разделить всех на тех, кто откровенно не тянет, и тех, кто работает за себя и за того парня, гораздо быстрее, но такое устройство организации не происходит на пустом месте, поэтому подобный разбор полётов будет упираться в тех, кто должен его поддержать. Причём не в общих чертах и на словах, а на конкретных примерах конкретных сотрудников.

Для чёрного, синего и красного цветов нет устоявшихся успешных путей перехода на бирюзовое управление, поскольку такое вообще бывает крайне редко. Но исходя из логики цветовой схемы можно посоветовать им следующее.

● Чёрный – такие компании находятся в глубоком кризисе или даже на грани банкротства. Как ни странно, это может послужить хорошим стимулом кардинально поменять всё, не боясь использовать необычные подходы бирюзового управления, позволив сразу правильно запустить, по сути, новую организацию, которая вылупится из старой, как красивая бабочка из уже ставшей ненужной куколки. Есть тут, правда, один нюанс: чёрный – это состояние уныния, когда никто ничего не хочет делать, а любая инициатива умирает в трясине недоверия, поэтому что-либо менять очень сложно; в такой ситуации любые твои воззвания будут восприниматься как популизм. Поэтому нужно показать, что за твоими словами стоит дело: для этого узнай, о чём мечтают твои сотрудники, кроме повышения зарплаты, пообещай им это и обязательно сдержи своё слово, причём лучше маленькие конкретные обещания, чем далёкие и расплывчатые прожекты.

● Синий – казалось бы, для того чтобы получить бирюзовый цвет, надо только добавить зелёный, но это не так просто, поскольку каждый эксперт в такой организации уже много раз успешно защищал свои позиции и в результате произошло разделение сфер, когда никто не лезет к соседям, но и их тоже к себе не пускает. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, надо начать задваивать исполнителей (подробно об этой технологии будет рассказано во второй главе). Кроме того, нужно искать общую цель и устанавливать общую ответственность за её достижение – это будет постоянно оспариваться, так как каждый станет по привычке демонстрировать, что на его фронте работ всё хорошо, но смысл этой инициативы как раз в том, чтобы у всех специалистов экстра-класса разных направленностей этот фронт стал общим.

● Красный – поскольку в такой организации всё завязано на главное лицо, то именно с ним и надо работать, причём профессиональному деловому тренеру-психологу, который поможет боссу постепенно разобраться в себе и перестроить управление компанией, чтобы в ней стало больше делегирования полномочий и меньше беспокойства по поводу возможного воровства. А начать можно со знакомства с книгой Денниса Бакке «Человек решающий»[2]2

  Бакке Д. Человек решающий: Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[Закрыть]

. К сожалению, одним только чтением книги обойтись не получится, так как надо будет снова и снова на конкретных примерах показывать «монарху» ту выгоду, которую он получит от того, что передаст свою работу другим людям, даже если они справятся с ней хуже.

Глава первая
Зачем?

Большинство определений будут даны в следующей главе, но в начале книги нам всё-таки придётся договориться, что же мы понимаем под «управлением». Мы так часто используем это слово в повседневной жизни, что обычно даже не задумываемся о том, можем ли чётко описать его.

Задание № 1

Как по-твоему, что такое управление? Попробуй сформулировать определение данного понятия.

Стоп! Не проходи мимо этого первого задания, как и всех последующих. Уверен, что тебе не слишком нравятся теоретические труды, и ты, может быть, даже жалуешься на то, как много воды и мало практики в книгах по управлению. Но вот она – практика, позволяющая тебе лучше осмыслить своё управление. Пожалуйста, не игнорируй это задание, остановись и честно выполни его, а потом уже продолжай чтение. Поверь, я настаиваю на этом для твоей же пользы.

Управление – осмысленное воздействие, приводящее к нужному и ожидаемому результату.

Итак, управление. В общем смысле этого слова речь всегда идёт о некоем осмысленном воздействии, приводящем к нужному и ожидаемому результату. Самый простой пример: когда мы ведём автомобиль, послушный каждому движению руля в наших руках и педалей под ногами, то ни у кого не возникает сомнений, что мы им управляем. У этого управления есть некие ограничения, связанные с физическими возможностями машины, которая не может разогнаться выше определённой максимальной скорости или мгновенно остановиться. Но мы явственно отличаем эту ситуацию от другой, про которую говорим, что «автомобиль потерял управление», когда выкручивание руля и любые манипуляции с педалями ни к чему не приводят, так как машину несёт туда, куда мы совсем не хотим попасть. Я считаю, что точно так же происходит и в любой другой ситуации: когда мы продолжительное время получаем нежелательный результат и ничего с этим поделать не можем, надо честно признаться себе в том, что мы этим не управляем. И здесь есть два варианта. Либо мы, как в случае с автомобилем, потеряли управление и можем сформулировать, а затем и сформировать необходимые условия, чтобы его вернуть. Либо мы на самом деле никогда и не управляли данной ситуацией, а то, что она была благоприятной в прошлом, никак не связано с нашим на неё воздействием.

Я так подробно остановился на этих очевидных вещах, потому что сейчас большинство читателей ждёт серьёзная борьба с самими собой. Я буду утверждать вещи настолько грустные, что подсознание начнёт убеждать тебя в чём угодно, лишь бы не принимать эту данность. И в ход пойдут отточенные всем твоим жизненным опытом механизмы самовнушения: ну конечно же, прав ты, а вовсе не автор. К тому же как можно сравнивать, если у него совершенно иная специфика деятельности, другой регион, другие люди, другая отрасль… Да и вообще, кто он такой, этот автор, чтобы его стоило слушать?! И любые мои регалии будут восприниматься как недостаточно веские, любой опыт – как неподходящий, любое образование – как сомнительное. Поэтому я даже и говорить о них не буду, а попрошу тебя, читатель, вот о чём.

Задание № 2

На некоторое время отключи свою критическую оценку, вспомни какого-нибудь очень авторитетного в твоих глазах человека, к чьим словам ты всегда как минимум прислушиваешься, представь, что это именно он тебе обо всём рассказывает, и дальше читай текст его голосом.

Я думаю, ты согласишься, что на всём протяжении ХХ века самые лучшие управленцы нашей планеты пытались, каждый в своей компании, создать некий автопилот, приводящий к оптимальному результату. Но изучение любой деловой статистики показывает, что никто не нашёл этот «философский камень»: крупные и мелкие компании по всему миру до сих пор продолжают разоряться, что уж точно нельзя назвать желательным результатом управления ими. А дальше я приведу примеры негативных явлений в твоей организации – о которых ты знаешь, которые тебе не нравятся, но на которые ты никак повлиять не можешь. Откуда я о них знаю? Да они есть повсюду! Лично для меня это означает только одно: руководители компаний потеряли управление ими, как в описанном выше примере с водителем и автомобилем. Понимаю, это очень сложно принять, ведь другие оценивают нас по тому, как хорошо мы управляем, да и ты наверняка измеряешь свою успешность именно по данному критерию. Мы тратим на это много времени и сил, а если не являемся собственниками компаний, то ещё и зарплату получаем именно за управление! Ну как тут признать, что мы не делаем этого? Но я прошу оценивать себя не по количеству затраченного времени или по усталости, а по результату своих действий. Итак, давай посмотрим, что мы имеем по следующим пунктам.

Норма управляемости – среднее количество подчинённых у одного руководителя компании.

Если вы понимаете, что прежние способы управления вашей компанией неэффективны или безнадежно устарели, подумайте о бирюзовом управлении. Бирюзовые организации – новый, формирующийся сейчас тип, основанный на принципах контролируемого самоуправления и отсутствии вертикальной иерархии. Огромный плюс «бирюзы» в том, что каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества, решать очень сложные задачи и полноценно реализоваться в процессе достижения общей цели.

О том, как правильно перейти на бирюзовое управление – с чего начать, какие приемы помогут адаптировать сотрудников к новой системе, с какими сложностями неизбежно придется столкнуться, – делится своим бесценным опытом маститый практик, топ-менеджер «ВкусВилл» Валера Разгуляев, успешно внедривший в компании систему гибкого самоуправления. Эта полезная книга, не имеющая аналогов на рынке, адресована всем, кто уже действует в бирюзовом направлении, присматривается к нему или собирается начать в ближайшем будущем. Почерпнуть из неё интересные методы улучшения работы своей компании и по-новому посмотреть на привычные вещи сможет каждый руководитель.

Электронная книга, выпущенная в 2020 году, принадлежит жанру Бизнес. Тематику книги можно охарактеризовать по следующим тегам: бизнес в России, инновационный менеджмент, личный опыт, менеджмент организации, управление компанией, управление предприятием, управленческая деятельность. В библиотеке можно начать чтение книги «Бирюзовое управление на практике» (Валера Разгуляев) скачать бесплатно в формате fb2 оцифрованную книгу для андроид. Также есть возможность просмотреть другие издания автора Валера Разгуляев.

Дорогие друзья по чтению. Книга «Бирюзовое управление на практике» (Валера Разгуляев) произведет достойное впечатление на любителя данного жанра. Предисловие Для кого предназначена эта книга? Я не гуру, не пророк, не просветлённый и не учёный. Я практик, который идёт по пути становления бирюзового управления в отдельно взятой компании «ВкусВилл». У меня нет задачи продать кому-либо этот подход, так как 100 % своего времени я отдаю нашей организации. Но каждый день я отвечаю на вопросы, связанные с этим новым подходом, самому себе и всем тем, кто меня про него спрашивает. И заметил, что мои ответы что-то меняют в ощущениях и действиях окружающих, а потому взял на себя смелость написать эту книгу. В ней я буду иногда обращаться к читателям, причём делать это исключительно на «ты». Почему? Далее я поясню свою позицию, но сразу скажу: причина абсолютно точно не в том, что я ставлю себя выше остальных, и, конечно, мне тоже можно смело говорить «ты» – в переписке или при личной встрече. Но если кого-то это вдруг оскорбляет, то лучше сразу отложить книгу в сторону. Хотя, признаться, я очень надеюсь, что ты всё-таки дочитаешь эту книгу до конца и она окажется для тебя полезной! А если нет, ну что ж, тогда пришли её мне обратно по адресу: Россия, 129345, город Москва, улица Тайнинская, дом 12, квартира 93, Разгуляеву Валерию Юрьевичу – и обязательно укажи номер телефона или электронку, а также сообщи, сколько денег ты за неё заплатил и как их можно тебе обратно перечислить. Чтобы уменьшить количество возвратов, хочу сразу предупредить: эта книга вовсе не про «бирюзовые» организации. Лично я считаю, что «бирюзовых». Читать книгу «Бирюзовое управление на практике» бесплатно онлайн приятно и увлекательно, все настолько гармонично, что хочется вернуться к ней еще раз.