Бизнес модель компании или проекта позволяет ответить на следующие ключевые вопросы

Бизнес план и бизнес модель. Бизнес план и бизнес модель Стадник Виталий

Единственный в мире Музей Смайликов Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 0.52 Mb. Название Бизнес план и бизнес модель Стадник Виталий Анкор Бизнес план и бизнес модель Дата 21.11.2022 Размер 0.52 Mb. Формат файла Имя файла Бизнес план и бизнес модель.pptx Тип Бизнес-план #802955

Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.

Холст бизнес-модели

Бизнес-модель является «скелетом» компании. Все процессы внутри компании описываются её бизнес-моделью и подчиняются ей. На начальном этапе жизнедеятельности компании необходимо запустить эти процессы и удостоверится, что они не конфликтуют между собой, а ведут компанию к получению прибыли. Возникает потребность в некотором универсальном алгоритме по проверке бизнес-моделей, но для того, чтобы бизнес-модель можно было быстро проверить и описать её необходимо шаблонизировать.

В работах Александра Остервальдера приведён пример универсального шаблона бизнес-модели (см. рисунок 4.1).

Остервальдер выделил девять компонентов, варьируя которые можно получить большинство бизнес-моделей. Коротко рассмотрим каждую компоненту.

1. Основные партнеры:

Блок описывает ваших вероятных поставщиков и партнёров, без которых ваша бизнес-модель не может существовать.

Можно выделить четыре основных типа партнерских отношений:

• Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.
• Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения типа «поставщики-производитель».

Основные цели организации партнерских отношений:

• Оптимизация производства.
• Снижение риска и неопределенности.
• Поставка ресурсов и совместная деятельность.

Итак, для того чтобы определиться с данным элементом бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

• Кто ваши ключевые партнеры?
• Кто ваши основные поставщики?
• Какие ключевые ресурсы вы приобретаете у партнеров?
• Какие основные активности проводят ваши партнеры?

2. Основные направления деятельности:

Блок описывает действия, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Это самые важные действия, без которых работа компании невозможна. Основными видами деятельности является:

• Производство.
• Разрешение проблем (консалтинг).
• Формирование сети/платформы.

Здесь основными вопросами являются:

• Какие действия требуются для раскрытия ценности Предложения?
• Каковы ваши каналы продаж?
• Каковы ваши взаимоотношения с клиентами?
• Откуда должны придти доходы?

3. Предлагаемые преимущества:

Этот пункт является ключевым в процессе выбора модели и последующего позиционирования продукта или услуги. Необходимо очень четко сформулировать преимущества вашего продукта перед конкурентами. Также важно помнить, что абсолютно уникальных продуктов не бывает, ну или таковых единицы, а в большинстве случаев любой бизнес имеет конкурентов, как прямых, так и косвенных.

Основные вопросы:

• Какую ценность вы предлагаете клиенту?
• Какую из проблем клиента вы помогаете решить?
• Какие пакеты продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?
• Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?

Здесь важно различать понятия «проблемы клиентов» и «потребности клиентов». Это не одно и то же. Зачастую, удовлетворяя одну потребность клиента, вы можете решить сразу несколько его проблем.

В качестве примера приведем несколько «стандартных», из которых складывается ценность продукта:

• Новизна.
• Производительность.
• Изготовление на заказ (индивидуальность).
• Улучшение условий труда.
• Дизайн.
• Статус.
• Цена.
• Снижение расходов.
• Снижение риска.
• Доступность, ранее недоступных вещей.
• Удобство.

4. Отношения с клиентами:

Блок описывает типы отношений, которые компания устанавливает с отдельными сегментами покупателей. Из типов отношений можно выделить следующие:

• Персональная поддержка.
• VIP персональная поддержка.
• Самообслуживание.
• Автоматизированное обслуживание.
• Сообщества.
• Совместное создание ценности.

Основными вопросами для данного блока будут:

• Какие отношения нужно выстроить с каждым сегментом покупателей (или каковы ожидания покупателей) так, чтобы поддерживать их?
• Какие взаимоотношения вы уже выстроили?
• Как они интегрированы с остальной частью вашей бизнес-модели?
• Насколько они дорогостоящие?

Кроме того, в этом пункте необходимо отразить степень соответствия предлагаемого продукта или услуги ожиданиям клиентов. Если качество не соответствует ожиданиям клиентов, то, помимо работы над его повышением, можно проводить альтернативную политику, например, корректировать ценовую политику или позиционирование.

5. Сегменты клиентов

Один из ключевых элементов бизнес-модели. От выбора целевой аудитории зависят прочие аспекты проектирования модели. Необходимо четко определить для кого разрабатывается/продается продукт – это хрестоматийное утверждение. Однако существуют такие типы проектов, целевую аудиторию которых нельзя понять сразу, а в некоторых случаях делать это даже опасно, т.к. могут возникнуть рамки, ограничивающие развитие проекта. Сегментация клиентов работает в большей степени на развитых рынках нежели на новых.

Основные вопросы:

• Для кого вы создаете ценность?
• Кто ваши наиболее важные клиенты?

6. Основные ресурсы:

Этот блок включает в себя наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Основные виды ресурсов:

• Материальные ресурсы.
• Интеллектуальные ресурсы.
• Персонал.
• Финансы.

Здесь, помимо всего прочего, важно указать те ресурсы, которые помогают продвигать продукт. Ими могут быть бренд, технология и т.д.

• Каких Ключевых Ресурсов требует ваше Предложение ценности?
• Каковы ваши каналы распространения? Взаимоотношения с клиентами?
• Каковы ваши источники дохода?

7. Каналы сбыта:

По сути, здесь необходимо описать то, как вы планируете донести до потребителя свое предложение ценности, как будете продавать свою продукцию или услуги, как собираетесь собирать обратную связь от клиентов и как хотите говорить с ними, чтобы вас услышали. Вы можете создать собственную дилерскую сеть, можете использовать возможности местных дистрибьюторов, можете дать им только «потрогать» рынок…

• По средством каких каналов вы планируете налаживать взаимодействие с клиентами.
• Как вы делаете это сейчас?
• Как ваши каналы интегрированы в бизнес-модель?
• Какие из них работают лучше всего?
• Какие требуют наименьших затрат?

8. Структура расходов:

Этот блок описывает расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Основные вопросы к данному блоку:

• Какие основные затраты свойственны вашей бизнес-модели?
• Какие ключевые ресурсы являются самыми дорогими?
• Какие основные активности являются самыми дорогими?

Также здесь целесообразно сравнить по уровню затрат выбранные ранее компоненты бизнес-модели с возможными альтернативными вариантами.

9. Поток выручки:

То, ради чего и задумывалась бизнес-модель. В бизнес-модели могут существовать два потока доходов:

• Доход от разовых сделок.
• Регулярный доход от периодических платежей.

Вот основные вопросы:

• За какую ценность ваши клиенты действительно готовы платить?
• За что они уже платят?
• Как они платят в настоящее время?
• Как они предпочитают платить?
• Каков вклад дохода от каждого отдельного направления деятельности в общую структуру доходов?

Заполнение холста бизнес-модели

Не существует строгих правил по заполнению холста бизнес-модели, однако можно выделить некоторые рекомендации, которые помогут начинающим предпринимателям сориентироваться в холсте быстрее.

1. Когда можно заполнять холст? Холст можно в любой момент, даже на стадии идеи. Заполнение холста помогает основателям проекта быстрее сориентироваться в предполагаемой бизнес-модели и заполнить «белые пятна».
2. Насколько подробно следует заполнять холст? Максимально подробно. На начальном этапе в каждой ячейке у вас может быть всего пара слов, обозначающих основные предположения основателей. На этапе формирования гипотез все гипотезы переносятся в холст. Собственно, каждая ячейка шаблона и является отдельной группой гипотез, требующих подтверждения. Всю информацию, получаемую в процессе проверки гипотез, следует заносить в шаблон. Таким образом, вместе с развитием проекта будет развиваться ваш холст и тем более детально будет расписана каждая ячейка шаблона.
3. Сколько холстов должно быть? Во-первых, главный момент: одна бизнес-модель — один холст. Во-вторых, различные ячейки холста могут приводить к увеличению числа холстов, например:
   • Предлагаемые преимущества: вы можете предлагать разные упаковки (здесь слово «упаковка» имеет более широкий смысл, чем оберточная бумага. Под упаковкой понимается конретный набор свойств, качеств и преимуществ продукта.) вашего товара, что вносит изменения в блоки каналов и целевой аудитории.
   • Отношения с клиентами: отношения могут отличаться в зависимости от сегмента целевой аудитории.
   • Каналы сбыта: до одной и той же целевой аудитории можно добраться через разные каналы (например, он-лайн и офф-лайн), а это может почти полностью изменять воронку продаж и механику внутри бизнес-модели.

Как вы видите, потребность в создании нескольких холстов связана с многообразием продуктов и сегментов целевой аудитории.

NB! Лучше всего заполнять холст на бумаге при помощи маркеров и разноцветных клейких листочков, хотя сейчас существует несколько мобильных приложений, которые позволяют работать с холстом с мобильных устройств и ПК.

Дополнительные материалы:

http://www.businessmodelgeneration.com/

Сайт Александра Остервальдера, посвященный холсту бизнес-модели. На сайте представлена основная информация по холсту и совету по его заполнению, присутствует форум, на котором можно пообщаться с другими предпринимателями и обсудить различные холсты.

Обе ссылки ведут на один и тот же сайт, где представлена одна из альтернатив холста бизнес-модели — «Холст модели ценности» и «Конверт ценности». Эти два шаблона хорошо дополняют модель Остервальдера и будут интересны начинающим стартаперам.

http://practicetrumpstheory.com/blog/

Блог Эша Марайа (Ash Maurya) — автора холста бизнес модели под названием Lean Canvas. Эш пересмотрел холст Остервальдера и создал свой шаблон, который пользуется большой популярностью. Трудно давать рекомендации по выбору того или иного шаблона — каждый предприниматель выбирает более близкий и понятный для себя вариант, ведь главное — визуализировать свою бизнес-модель для последующей проверки и улучшения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Сколько элементов включил Александре Остервальдер в шаблон бизнес-модели?
2. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные партнеры»?
3. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные направления деятельности»?
4. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Предлагаемые преимущества»?
5. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Отношения с клиентами»?
6. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Сегменты клиентов»?
7. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные ресурсы»?
8. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Каналы»?
9. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Структура расходов»?
10. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Поток выручки»?

• Главная
• Статьи
• Бизнес-модель. Полезный инструмент в бизнесе

Бизнес-модель. Полезный инструмент в бизнесе

Содержание статьи:

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.
2. Для чего нужна бизнес-модель.
3. Виды бизнес-моделей.
4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.
5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.
6. Заключение.

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.

Бизнес-модель – это визуальное представление концепции бизнеса, состоящее из взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим все основные элементы бизнес-модели более подробно.

Ценностное предложение

Ценностное предложение– уникальные преимущества продукта, который решают конкретные проблемы определенных сегментов клиентов.

Примерами ценностного предложения могут быть:

— цена;

— доступность;

— снижение риска;

— удобство.

Сегменты клиентов

Сегменты клиентов– определенные потребительские группы, которые объединены общими признаками.

Каналы продаж

Каналы продаж– каналы, по которым потенциальные и действующие клиенты узнают о продукте и покупают его.

Стандартными каналами для большинства направлений бизнеса являются:

• поисковые запросы в сети Интернет;

• рекомендации (клиентов и сотрудников);
• социальные сети (facebook.com, vk.com, instagram.com).

В зависимости от вида бизнеса каналы продаж могут отличаться. Например, для отелей будет такой канал, как «сайты бронирования» (в том числе booking), для кафе и ресторанов — вывеска и специализированные ресурсы.

Источники дохода

Источники дохода– виды поступления денежных средств от продажи продуктов и услуг.

В зависимости от специфики бизнеса и вида бизнес-модели (концептуальная или детальная) можно выделить источники дохода, как по конкретным продуктам, так и по особенностям этих поступлений (продажа продукта, подписка, аренда и т.д.).

Источники расхода

Источники расхода– виды основных затрат бизнеса, которые необходимы для функционирования бизнес-модели.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы– наиболее важные ресурсы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

К ключевым ресурсам можно отнести бренд, клиентскую база (CRM), ключевой персонал, технологии.

Ключевые бизнес-процессы

Ключевые бизнес-процессы– виды деятельности компании, которые имеют добавленную ценность и напрямую связаны с конечными клиентами.

Чаще всего к ключевым бизнес-процессам можно отнести такие процессы, как маркетинг, продажи, сервис, качество.

2.Для чего нужна бизнес-модель.

Из всего многообразия вариантов назначений бизнес-модели можно выделить следующие:

А) Бизнес-модель для стартапа.    

Б) Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В) Бизнес-модель для инвестора. 

Разберём все варианты более подробно.

А) Бизнес-модель для стартапа.

Зачем бизнес-модель нужна в стартапе?

Основных варианта два:

— для более качественной самостоятельной проработки бизнес-идеи;

— для поиска инвестора.

1) Самостоятельная проработка бизнес-идеи.

Прежде чем начинать любой бизнес необходимо разработать адекватный бизнес-план, а для разработки бизнес-плана нужно детально представлять, как будет устроен бизнес. В этом случае целесообразно использовать инструмент «бизнес-модель».

Что именно даст вам разработка бизнес-модели?

А даст ответы на ключевые вопросы, которые необходимо решать в любом бизнесе (большая часть информации является элементами концептуальной бизнес-модели, название элемента укажу в скобках для информации), а именно:

• Проблемы каких категорий клиентов решает ваш продукт/услуга (сегменты клиентов)?
• Какой продукт/услугу вы предлагаете купить (может быть несколько вариантов)?
• Какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/услуга, в чем ценность для конкретного клиента (ценностное предложение, УТП)?
• Каким образом потенциальные клиенты узнают о вашем продукте? Как они смогут купить его (каналы продаж)?
• На чем именно вы будете зарабатывать? Какие поступления денег ожидаете (источники дохода)?
• Какие ресурсы вам необходимы для запуска бизнеса (инвестиции)?
• Какие основные ресурсы необходимы для эффективного функционирования бизнес-модели (ключевые ресурсы)?
• Какие расходы предстоит вам нести для эффективной работы бизнеса (источники расхода)?
• Какие из них не зависят от объёма продаж (постоянные затраты), а какие напрямую связаны с объемами (переменные затраты)?

• Какую деятельность (бизнес-процессы) нужно организовать для функционирования бизнеса и на чем сосредоточить своё внимание в первую очередь (ключевые бизнес-процессы)?

Правильной последовательностью действий предпринимателя, которая не зависит от его опыта, будет:

• разработка бизнес-модели будущего бизнеса;
• разработка бизнес-плана;
• поиск инвестора (при необходимости)

• реализация бизнес-модели.

2) Бизнес-модель для поиска инвестора.

Сейчас на рынке инвестиций в бизнес существует ряд проблем. Есть инвесторы, готовые вкладывать деньги, но при этом очень малое количество проработанных идей. Многие стартаперы пытаются буквально «на пальцах» объяснить потенциальным инвесторам идею своего бизнеса. В лучшем случае у них есть примерный, зачастую очень оптимистичный, бизнес-план. Этот подход не работает.

Для наглядной демонстрации потенциальному инвестору концепции бизнеса подойдёт бизнес-модель. Ответив на ключевые маркетинговые вопросы для себя, вы сможете более качественного подготовиться к «продаже» своей бизнес-идеи.

Инвестор тоже оценит степень погружения в детали и систематизацию информации о будущем бизнесе.

Б). Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В действующем бизнесе бизнес-модель может быть полезна в следующих случаях:

1)    Разработка стратегии развития бизнеса.

2)    Открытие нового направления бизнеса.

3)    Продажа бизнеса и поиск инвестора.

4)    Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Рассмотрю каждый из случаев более подробно.

1)     Разработка стратегии развития бизнеса

При разработке стратегии очень часто возникают различные сложности. Собственник бизнеса или ТОП-менеджмент чаще всего отталкиваются от результатов прошлого, добавляя определенный процент роста при планировании. В некоторых случаях при разработке стратегии используется информация про конкурентов, делается соответствующая поправка.

Мир маркетинга предлагает много инструментов разработки стратегии (например, Swot-анализ и Pest-анализ), каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Но при этом универсального инструмента нет. 

Кроме того, есть огромные риски, что действующий бизнес эффективен лишь отчасти. Предположим, вы получаете хорошие финансовые результаты (средние по отрасли или лучше). Но хорошо это или плохо?

Разве не лучше стремиться выжимать из бизнеса максимум?!

Особенно с учётом того, что никто не гарантирует подобные результаты в будущем. 

При разработке стратегии компании часто делают одну ошибку — слишком большое внимание уделяется финансовым целям и показателям (таким как рост стоимости компании, выручка, прибыль), оставляя при этом без должного внимания показатели и стратегические цели, обеспечивающие возможное достижение верхнеуровневых целей, из таких областей, как маркетинг, бизнес-процессы, ресурсы, персонал.

Чем же в этой сложной ситуации может помочь бизнес-модель?

Стратегию можно рассматривать, как план по переходу из исходного состояния к желаемому, через определенный промежуток времени. При таком подходе необходимо разработать две бизнес-модели: текущую и будущую.

Взяв за основу данный подход (концепцию), можно будет затем с помощью более традиционных способов разработать стратегию развития (дерево стратегических целей, систему сбалансированных показателей).

Используя бизнес-модель для разработки стратегии, можно получить фундамент для разработки сбалансированной стратегии развития.

2) Открытие нового направления бизнеса.

На сегодняшний день сложилась тенденция низкого качества проработки нового направления бизнеса.

Компании готовы вкладывать большие деньги, но что они делают до этого?

Рассмотрим используемые инструменты анализа целесообразности нового направления:

— Мозговой штурм.

— Заказ маркетинговых исследований.

— Проведение маркетинговых исследований собственными силами.

Мозговой штурм.

Идея запуска нового направления, как правило, приходит в голову одному из ТОП-менеджеров, который делится ей с остальными представителями Руководства.

Максимум, что происходит при этом варианте — сбор экспертных мнений, как правило, из числа ТОП-менеджмента компании.

Анализ в стиле «как думаешь, это сработает?» априори малоэффективен.

Но часть компаний используют именно такой подход, зачастую мало думая о последствиях.

Заказ маркетинговых исследований.

Данный вид исследований набирает в последние годы все большую популярность. Почему? Причин этому несколько.

Во-первых, хочется переложить ответственность за принятие решения о запуске нового продукта/услуги. У таких заказчиков есть уверенность, что если идею подтвердили результаты опросов, значит она востребована. Но это далеко не всегда так на самом деле.

Во-вторых, хочется действительно опереться на определённые данные.

Основная проблема заключается в том, что результаты опросов очень сильно будут отличаться в зависимости от следующих параметров:

• Формат опроса (лично, по телефону, через интернет). Личный опрос в большинстве случаев более достоверный, чем опрос по телефону.
• Тип респондентов. Отличие могут быть значительны, в зависимости от пола, возраста, статуса, рода деятельности.
• Связь с действующими клиентами. Клиенты, которые к вам не  имеют никакого отношения, могут иметь другое мнение, в отличие от действующих клиентов.
• Типы вопросов. Соотношение в анкете открытых и закрытых вопросов влияет на достоверность. Когда респондент получает вопрос с заранее известными варианта ответа, то он склонен ограничивать возможные варианты ответа на один и тот же вопрос. Дополнительно необходимо включать в опрос специальные вопросы, проверяющиеся достоверность ответов (конкретные инструменты можно позаимствовать в тестах психологов).

Во всех перечисленных выше подходах есть один большой минус-отсутствие системности.

При правильном подходе, используя бизнес-модель, необходимо сначала выяснить ответы на следующие вопросы:

• Для кого предназначен новый продукт/ услуга (для какого сегмента клиентов)? Кроме действующих клиентов кому этот новый редуктор может быть интересен?
• Какие проблемы решает новый продукт? Как раньше клиенты обходились без него? Что они покупали для решения этих проблем и у кого?
• Каким образом будете продавать новый продукт/ услугу? Как действующие и потенциальные клиенты узнают о нем?
• Какие дополнительные доходы будет приносить новый продукт/ услуга?

Проведение исследований собственными силами. 

В случае если компания небольшая, как правило, нет достаточного бюджета на проведение маркетинговых исследований по вопросу открытия нового направления.

Тогда имеет смысл рассмотреть возможность проведения подобного и следования собственными силами. На эту роль могут подойти сотрудники отдела продаж или отдела маркетинга.

Основными минусами этого способа получения информации являются следующие:

— Низкий профессионализм сотрудников, проводящих опрос. В любом деле важно быть профессионалом и эта сфера не является исключением.

— Ограниченность временных ресурсов. Это приводит к тому, что количество клиентов, которое вы сможете опросить самостоятельно, зависит от количества времени, которое смогут на это найти действующие сотрудники.

— Зависимость ответов от лояльности к компании. Клиенты из-за определённого положительного или отрицательного отношения к вам или вашей компании могут давать социально одобряемые ответы.

— Заинтересованность сотрудников компании в результатах. Определённые сотрудники могут осознанно или неосознанно влиять на результаты опросов. В ходе опроса по телефону ответы многих респондентов можно направить в определённое русло. Мотивацией этих сотрудников может являться получение определённых мест в новом проекте (лично, для своего руководителя, для близких коллег).

Для получения достоверных ответов на любой из вышеперечисленных вопросов необходимо провести определенную предварительную работу.

Ранее описанные инструменты могут быть более эффективны, но при системном подходе. Рассмотрим ситуацию на примере маркетинговых исследований. Давно известно, что достоверность ответов респондентов зависит от качества вопросов.

Используя бизнес-модель, можно составить грамотное техническое задание, как для маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специальных агентств), так и для мозгового штурма.

3). Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Не зависимо от того, продаёте вы свой действующий бизнес или ищете инвестора для расширения, вам необходимо будет решить совершенно конкретные задачи:

1. Убедить будущего инвестора в том, что вы глубоко понимаете свой бизнес.
2. Разработать бизнес-план. 
3. Предоставить доказательства текущих финансовых результатов. Это можно подтвердить информацией из CRM или профессиональными отчетами аудиторов (для более крупных компаний). В большинстве случаев для инвестора покупка бизнеса или его доли — это сделка, в которой он хочет видеть максимум прозрачности и понимать, через какой период времени он вернёт свои вложения и какая ожидается рентабельность инвестиций (ROI).
4. Подтвердить обоснованность прогнозных данных. Любые числа должны быть чем-то обоснованы. Это может быть статистика финансовых результатов вашего бизнеса за определенный период либо отраслевые отчеты по вашей отрасли с прогнозами развития.
5. Сделать несколько вариантов прогноза бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Инвестор должен понимать срок окупаемости и рентабельность инвестиций (ROI) даже при самом негативном сценарии.

Чаще всего большая часть этих задач не решается, это приводит к тому, что собственник бизнеса очень долго ищет инвестора, проводит лично большое количество переговоров, объясняя каждому потенциальному инвестору суть своего бизнеса и отвечая по несколько раз на похожие вопросы.

Насколько данный способ приемлем — решать только вам. 

Для инвестора это означает много сырых идей и людей с горящими глазами, желающих привлечь его внимание и убедить в том, что бизнес достоин для покупки или инвестиций на развитие.

Чем может помочь разработка бизнес-модели при продаже бизнеса или поиске инвестора? 

1. Предприниматель и инвестор говорят на одном языке.
2. Концепция действующего бизнеса проработана и понятна даже не профессионалу из этой области. Понятно, какой именно продукт предлагается рынку, какое ценностное предложение он включает и для кого, кто является клиентом и по каким каналам происходит продажа.
3. Бизнес-план разработан на основании проработанной концепции бизнеса, а не «взят с потолка».

4) Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Как может помочь бизнес-модель действующему бизнесу?

Этот вопрос актуален в последнее время.

Большинство собственников бизнесов в РФ не задумываются о составляющих успеха, все идёт своим чередом. Существует ряд вопросов, ответы на которые помогут понять, насколько действующий собственник бизнеса или генеральный директор основательно подходят к своему бизнесу. 

При диагностике бизнеса необходимо оценивать каждый элемент бизнес-модели.

Сегменты клиентов.

Какие группы клиентов в компании? По каким признакам была проведена сегментация клиентов?

В большинстве компаний отсутствует качественная сегментация клиентов. В лучшем случае выделены такие группы клиентов, как новые, действующие и потенциальные. Иногда сегментация клиентов сделана по объёму денег, которые клиент тратит в компании.

Для того чтобы качественно изменить ситуацию, необходимо сегментировать клиентов по разным признакам (демографические, психологические и др.), провести всесторонний анализ возможных вариантов сегментации, обязательно доработать CRM для корректного учета наименований сегментов и их параметров.

Ценностное предложение

При диагностике ценностного предложения необходимо ответить на следующие вопросы:

— Знаете ли вы, какие проблемы клиентов решаете своим продуктом/ услугой? А какие проблемы вообще есть у ваших действующих и потенциальных клиентов?

— Если вы об этом знаете, то как рассказываете об этом потенциальным клиентам?

— Или вы не делаете этого?

Зачастую ТОП-менеджмент не представляет, какую именно ценность представляет собой продукт бизнеса для клиента, и какие именно проблемы клиентов решает продукт.

В современных реалиях необходимо не только самим понимать те ценности продукта, из-за которых клиент вас выбирает. Высший пилотаж, когда вы чётко осознаёте, какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/ услуга, и доносите до клиентов, что готовы решать эти проблемы сейчас и в будущем.

Если этого не происходит, то клиенты не будут никак вас выделять от других компаний-аналогов и может прийти день, когда клиенты уйдут к конкурентам.

Чтобы это предотвратить, нужно уже здесь и сейчас заниматься ценностными предложениями и формированием своих УТП.

Каналы продаж

При диагностике каналов продаж бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

— Знаете ли вы, по каким каналам клиенты узнают о существовании ваших продуктов/ услуг?

— Фиксируется ли в CRM это информация?

Если вы не знаете ответы на эти вопросы или ответ отрицателен, это очень плохо.

Если информация о каналах продаж известна в общих чертах, но не фиксируется в CRM по каждому клиенту — это полбеды.

Зачем это все знать?

Перечень каналов коммуникаций и каналов продаж ограничен, в каждом канале есть свои затраты и другие особенности. Не зная по какому каналу приходит клиент, вы не можете понимать, насколько эффективно расходуется бюджет на маркетинг, и во сколько обходится вам привлечение одного клиента.

Чтобы улучшить ситуацию с каналами продаж необходимо, прежде всего, определить:

— По каким каналам приходят сейчас ваши действующие клиенты (узнают о продукте и его покупают)?

— Как эта информация отражается в CRM?

— Сколько вы тратите на каждый канал продаж?

— Какая стоимость привлечения клиента?

Ответив на эти вопросы и начав заниматься каналами продаж более плотно, вы сможете увидеть реальный результат и буде обладать действенным инструментом для принятия решений.

Источники дохода

Проводя диагностику этого элемента бизнес-модели необходимо понимать ответы на следующие вопросы:

• Какие основные источники поступления денег генерирует ваш бизнес?
• Как вы это учитываете?
• Планируете ли вы поступление доходов на определенный период (год или месяц)?
• Понимаете ли вы, какие именно сегмента клиентов вам приносят больше доходов, а какие меньше? А какой процент этих клиентов от общего числа?

Если на большую часть вопросов вы не знаете ответов, это очень плохо!

Необходимо регулярно проводить анализ источников поступлений доходов, как в разрезе продуктов/услуг, так и по конкретным сегментам. Зачем это делать?

Чтобы понимать, где вы теряете, где есть потенциал роста, а где все итак хорошо. Также это необходимо для определения чистой прибыли по сегментам клиентов, каналам продаж, продуктам/услугам. Именно эта информация является стратегически важной для понимания бизнес-модели и по итогам определённого периода поможет сделать правильные выводы о дальнейшей стратегии развития бизнеса. По итогам анализа данной статистики можно будет сделать вывод о том, какой продукт/ услугу вообще имеет смысл оставлять, какие сегменты клиентов являются ключевыми, какие каналы продаж более эффективны.

Источники расхода 

При диагностике источников расхода необходимо ответить на следующие вопросы:

— Какие основные расходы вы несете в бизнесе?

— Как ведётся их учёт?

— Какая информация про источники расхода отражается в CRM?

— Есть ли у вас понимание, какие каналы продаж наиболее затратны?

— Какие расходы приходятся на каждый сегмент клиентов?

Если вы не знаете своих расходов, то никогда не сможете узнать чистой прибыли и не будете понимать, насколько эффективен бизнес.

При правильном подходе нужно вести учёт расходов не только с точки зрения правил бухгалтерского учёта, но и в разрезе продуктов/ услуг, каналов продаж и сегментов клиентов.

Чаще всего ваша действующая CRM не будет давать такой возможности в полной мере. Но это как раз отличный повод задуматься, насколько CRM вам подходит. Альтернативой на первое время может быть и учёт расходов и доходов в формате Excel, в необходимых для бизнеса разрезах. В конечном счете, это очень важный и действенный инструмент принятия решений, как оперативных, так и стратегических. 

Ключевые ресурсы

Для анализа текущей ситуации с ключевыми ресурсами нужно ответить на следующие вопросы:

—  Определены ли ключевые ресурсы для вашего бизнеса?

—  Что именно нужно, чтобы бизнес-модель эффективно функционировала?

— Если в вашем бизнесе один из ключевых ресурсов «персонал», то какие требования к нему предъявляются?

— Насколько ваш бренд является ключевым ресурсом или это то, над чем нужно ещё поработать?

— Является ли CRM вашим ключевым результатом?

Это часть вопросов, важных с точки зрения диагностики ключевых ресурсов бизнес-модели. Если у вас сложности с точки зрения определения ключевых ресурсов (например, не определены ключевые ресурсы бизнес-модели на определенный период времени) эту ситуацию необходимо изменить. 

Ключевые бизнес-процессы

При диагностике ключевых бизнес-процессов бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

— Вы понимаете, какие из бизнес-процессов вашего бизнеса являются ключевыми?

— Выделены ли вообще бизнес-процессы в компании?

— Какими критериями вы руководствовались при этом?

— Разработана ли карта бизнес-процессов верхнего уровня?

— Определены ли владельцы бизнес-процессов и наделены ли они необходимыми полномочиями и ответственностью?

Если все вышеперечисленное сделано, вы на правильном пути. Осталось только определить, какие бизнес-процессы для бизнес-модели вашего бизнеса являются ключевыми.

Если что-то из вышеперечисленного списка у вас нет, необходимо этим заняться. Для начала необходимо изучить специализированную литературу, либо обратиться к компетентному бизнес-аналитику. При самостоятельной проработке вопросе необходимо всю деятельность компании представить в виде бизнес-процессов (повторяющейся последовательности действий сотрудников), а затем уже определить те бизнес-процессы, которые являются ключевыми. Именно этими бизнес-процессами необходимо заниматься больше времени. Что это означает? Речь идет об оптимизации бизнес-процессов и их регламентации.

В). Бизнес-модель для инвестора.

4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.

В качестве примеров приведу примеры концептуальных бизнес-моделей известных компаний Google и iTunes (Apple).

Бизнес-модель Google

Бизнес-модель iTunes (Apple)

5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.

Для разработки бизнес-модели в общем случае необходимо выполнить следующие действия:

1. В первую очередь необходимо определить, для чего нужна бизнес-модель. Основные варианты:

— стартап;

— действующий бизнес;

— инвестор.

Более подробная информация по каждому варианту приведена в разделе 2 данной статьи («Для чего нужна бизнес-модель»).

1. Определить необходимую степень детализации бизнес-модели, иными словами концептуальная или детальная бизнес-модель нужна в конкретном случае. Также это зависит от готовности вовремя остановиться с глубиной проработки бизнес-модели.
2. Выбрать ресурсы для разработки бизнес-модели. Необходимо ответь на следующие вопросы: — разработка будет самостоятельной или с помощью бизнес-консультанта; — кто со стороны компании будет участвовать в разработке в бизнес-модели (собственник бизнеса, генеральный директор, ТОП-менеджмент, начальники подразделений среднего звена, рядовые сотрудники).
3. Формат разработки. Можно выделить следующие форматы разработки бизнес-модели:

— методологический;

— массовый.

Массовый формат разработки бизнес-модели.

В этом случае назначается единый ответственный за результат (чаще внешний бизнес-аналитик) — разработку бизнес-модели, который выполняет функции от организации всех необходимых совещаний до обработки, консолидации и согласования всех результатов. На выходе компании получает не только бизнес-модель, но и методологию ее разработки и актуализации.

Методологический формат разработки бизнес-модели.

При этом подходе кроме разработки самой бизнес-модели и методологии компания получает вовлечение ТОП-менеджмента в разработку бизнес-модели. Дополнительные атрибуты: флипчарты, стикеры, маркеры. Этот формат актуален в связи с необходимостью вовлечения команды (чаще ТОП-менеджмента) в разработку бизнес-модели и стратегии. Это приводит к тому, что стратегия не навязывается или внедряется директивно  сверху, а создаётся совместными усилиями команды.

1. Сроки и бюджет. Степень срочно три зависит от целей, которые перед собой ставит заказчик (быстрая продажа бизнеса, поиск инвестора, разработка стратегии). Стоимость зависит от формата разработки, вида бизнес-модели (детальной или концептуальной) и может составлять от 50 000 до 300 000 рублей.

6.Заключение

Вне зависимости от того, с какой целью вы планируете разработку бизнес-модели и какие задачи в бизнесе решаете на текущий момент,  крайне рекомендую сначала присмотреться, а потом и изучить такой эффективный инструмент, как бизнес-модель.

Не зависимо от того, какой у вас бюджет и сроки, а также кто именно для вашей компании будет разрабатывать бизнес-модель (самостоятельно или при помощи приглашенного бизнес-аналитика), рекомендую воспользоваться информацией из данной статьи, которая обобщает мой опыт в области разработки бизнес-моделей компаний.

Бизнес-аналитик 

Асабин Павел 

Бизнес-модель — это анализ и схематичное описание взаимосвязанных бизнес-процессов компании. Модель наглядно показывает: что, кому и как именно продавать, а также насколько это выгодно.

Это не глубинное исследование бизнеса, а скорее экспресс-анализ, который позволяет понять:

• как развивать компанию;
• как оптимизировать бизнес-процессы;
• какие ресурсы нужно привлечь для роста бизнеса.

Стартапам бизнес-модель помогает оценить нишу, увидеть перспективы и скрытые риски, протестировать идеи. Действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Как построить бизнес-модель: пример

Допустим, мы планируем запустить онлайн-курс по обучению ораторскому мастерству. Построить бизнес-модель можно в любой таблице или просто набросать на бумаге от руки.

Сегменты ЦА. Курс будет интересен тем, кто боится публичных выступлений, или публичным людям, которым приходится часто выступать и есть необходимость улучшить ораторские навыки.

УТП. Клиентам важно, чтобы курс вели признанные профессионалы и цена при этом была невысокой.

Каналы взаимодействия. Касаться клиентов будем через рекламу в интернете. Кроме того, проведем бесплатные вебинары, дадим тестовый доступ к обучающей платформе.

Отношения с клиентами. Предоставим несколько тарифов на выбор, бессрочный доступ к базе знаний, круглосуточную поддержку куратора.

Источники доходов. Продажа курса, дополнительные индивидуальные занятия.

Ключевые ресурсы. Для запуска надо будет сделать образовательную платформу, создать группы в соцсетях, нанять кураторов, запустить рекламные кампании.

Ключевые активности. Чтобы создать и поддерживать ценность продукта, надо будет постоянно актуализировать информацию в курсе, поддерживать и обновлять обучающую платформу, давать обратную связь студентам, собирать отзывы, привлекать новых спикеров, создавать новые услуги под потребности клиентов.

Партнеры. Будем привлекать маркетолога, специалиста по интернет-рекламе, блогеров.

Структура издержек. Будем платить спикерам, кураторам, привлеченным партнерам, вложимся в рекламные кампании, заплатим за разработку и поддержание обучающей платформы.

Анализ показал, что курсов по ораторскому мастерству немного, а спрос на них растет. Клиенты готовы платить за профессионализм спикеров и дополнительные услуги. Нам не нужно содержать постоянный штат работников, достаточно привлекать специалистов по мере необходимости. Больших вложений запуск курса не требует, при этом затраты окупятся достаточно быстро. Если содержание курса удовлетворит запросы ЦА, то, скорее всего, запуск будет успешным и принесет хорошую прибыль.

Конечно, это сильно упрощенный и утрированный пример, но он наглядно показывает, что такое бизнес-модель и как ее построить.

Популярные виды бизнес-моделей

В свое время перечисленные ниже бизнес-модели были инновационными. Они выстрелили и обогатили своих создателей. Сегодня ими уже никого не удивишь, и все же каждая продолжает приносить прибыль тысячам компаний.

Популярные виды бизнес-моделей, которые доказали свою эффективность:

1. Брокерская. Когда предприниматель сводит продавцов и покупателей, за что взимает определенную комиссию или процент от суммы сделки. По этой бизнес-модели построены торговые биржи, биржи фриланса, маркетплейсы.

Пример: FL.ru, eBay.

1. Рекламная. Когда бизнес получает прибыль от размещения рекламы на своем ресурсе.

Пример: Lenta.ru, YouTube.

1. Модель краудсорсинга. Когда ресурс получает прибыль с рекламы, но контент там создают сами пользователи.

Пример: Diets.ru, Яндекс.Дзен.

1. Модель производителя. Когда производитель продает свой продукт напрямую потребителю, отказываясь от посредников.

Пример: Avon, Кухня на районе.

1. Модель дистрибьютора. Предприниматель закупает товар у производителей и реализует с собственной наценкой. Продавать он может по-разному: в розницу, специализироваться на нишевых товарах, предлагать один товар в день с максимальной скидкой, оформлять сделку на сайте с последующей выдачей товара в магазине или со склада.

Пример: Пятерочка, Etsy.

1. Франчайзинг. Прибыль получают от продажи доступа к запуску успешной бизнес-модели.

Пример: McDonald’s, Додо Пицца.

1. Бритва и лезвие. Основной товар продают дешево, а прибыль получают от реализации расходников. Обратный вариант: прибыль идет от продажи основного дорогого товара, а расходники продают дешево.

Пример: Gillette, HP (принтеры).

1. Аренда. Когда отдают помещения или продукцию во временное пользование.

Пример: каршеринг, коворкинг.

1. Подписка. Когда продают временный доступ к продукту.

Пример: Netflix, ЛитРес.

1. Партнерский маркетинг. Предприниматель получает вознаграждение за продвижение чужих товаров и услуг.

Пример: Сравни.ру, Aviasales.

1. Freemium. Когда доступ к основным функциям продукта для клиента бесплатный, а прибыль получают от продажи дополнительных опций.

Пример: Spotify, Lingualeo.

Бизнес-модель — это не бизнес-план. Построение модели не предполагает глубокого анализа и поэтому не может быть основанием для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель идеально подходит для быстрой оценки гипотез и выявления текущих рисков для компании.

Главные мысли

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
• Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
• Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

• Стратегия компании/стратегическое планирование;
• Стратегия бренда;
• Стратегия управления персоналом;
• Стратегия менеджмента;
• Маркетинговая стратегия;
• Стратегия управления отношениями с потребителями;
• Продуктовая стратегия;
• IT-стратегия;
• Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП

Каскадирование матриц «Хосин канри»

X-матрица «Хосин канри»

Методика разработки стратегии

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

Структура бизнес-модели

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
• Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

• Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
• Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel

Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf

Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

• определенного продукта (группы продуктов);
• предприятия в целом;
• для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

• бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
• бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
• ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
• правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

• воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
• исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
• воздействия, регламентирующие данный шаг;
• результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

• Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
• Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
• Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
• Вход бизнес-процесса —  объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
• Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
• Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
• Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

• назначение владельца бизнес-процесса;
• получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
• наличие у владельца  документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
• построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концептуальную схему управления процессом можно представить так:

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

• Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
• Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
• Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

• подготовка, обучение и аттестация персонала;
• управление документацией;
• сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Учет;
4. Контроль;
5. Регулирование

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

1. Идентификация бизнес-процессов;
2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
3. Определение ключевых факторов успеха;
4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
5. Оценка важности бизнес-процессов;
6. Оценка степени проблемности процессов;
7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

• важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
• степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
• возможность и стоимость  проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:

• Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
• Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
• Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
• определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

• Анализ информации, регламентирующей работу  предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
• Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
• Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
• Анализ полученных значений коэффициентов;
• Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.

Статья посвящена изучению подходов к проектированию бизнес-моделей в современном предпринимательстве. Авторы на основе анализа результатов зарубежных исследователей анализируют существующие определения бизнес-модели и выделяют два основных существующих подхода к проектированию бизнес-моделей.

Ключевые слова: предпринимательство, бизнес-модель.

Одной из областей экономических знаний является предпринимательство. Его развивают работы таких авторов как Йозеф Шумпетер, Фрэнк Найт и Питер Друкер, Уильям Баумоль и др. Так Й. Шумпетер определил предпринимательство как основной фактор экономического развития. Главным признаком предпринимателя является осуществление новых комбинаций или иное применение имеющихся ресурсов [1].

Предпринимательство является активно развивающейся отраслью, и для того, чтобы успешно конкурировать в данной отрасли бизнесменам требуются инструменты для определения пути, по которому пойдет их бизнес. Одним из таких инструментов является бизнес-модель, который помогает определить и проиллюстрировать, как будет реализоваться принятая идея предпринимателя.

В современном мире многие предприниматели, хорошо понимая, что бизнес-модель является важным инструментом для выбора успешного пути развития бизнеса, далеко не всегда используют данный инструмент, так как остаются до конца нерешенными некоторые теоретические вопросы:

а) определение понятия бизнес-модели;

б) подход к проектированию бизнес-модели;

в) критерии для оценки успешности бизнес-модели до начала ее применения на практике.

Для начала стоит разобраться с определением «бизнес-модель». Нет одного единого определения, с которым были бы согласны все современные исследователи. Так Джонсон М., Кристенсен К., Кагерман Х. [13] определяют бизнес-модель как совокупность четырех элементов: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Ученые используют понятие «бизнес-модель» для обозначения «логики фирмы», то есть фирма должна ответить на вопрос «как реализовать свой бизнес». С первого взгляда бизнес-модель похожа на стратегию компании, но на самом деле бизнес-модель считается отражением реализованной или выбранной стратегии. Можно сказать, что бизнес-модель относится к логике фирмы, как она работает и как создает ценность для заинтересованных сторон, а стратегия относится к выбору бизнес-модели, через которые фирма будет конкурировать на рынке. Так редактор журнала HarvardBusinessReview отметил: «Никто еще точно не определил понятие бизнес-модели, под ним понимают либо «то, что мы делаем», либо «как мы предлагаем заработать деньги». В таблице 1 приведены некоторые определения понятия «бизнес-модель».

Таблица 1

Определение бизнес-модели иностранными авторами (составлено авторами на основе [7, 8, 9, 10, 13])

На основании таблицы 1 можно выделить следующие общие черты определения бизнес-модели:

          бизнес-модель как отражение взаимодействия компании и клиентов/партнеров;

          бизнес-модель как способ для создания ценности;

          бизнес-модель как метод ведения бизнеса;

          бизнес-модель как инструмент для распределения ресурсов.

Немаловажным вопросом является проектирование бизнес-модели, к настоящему времени авторами предложен ряд подходов и алгоритмов в этой сфере. На основе изученной литературы были выделены следующие подходы к построению бизнес-модели:

1)                 на основе последовательных ответов на ряд ключевых вопросов;

2)                 на основе использования морфологического анализа.

Авторы работы [19] выделяют ряд вопросов и блоков, ответив на которые компании смогут определить для себя эффективную бизнес-модель.

Первое, что авторы советуют сделать, это выполнить следующие действия:

          определить все источники доходов;

          определить ключевые факторы, лежащие в основе привлечения и удержания потоков доходов;

          определить ключевые факторы, которые позволяют стабильно и прибыльно предоставлять ценностные предложения;

          определить партнеров, возможности компании, и знания.

Далее авторы выделили вопросы и возможные пути, которые помогут осуществить данные действия:

1.                Как компания может получить и удержать клиентов?

                    переход от продуктов к сервису;

                    переход от услуг к впечатлениям;

                    использовать знания, чтобы адаптировать предложения;

                    повысить ценность/цену.

1.                В чем отличительное ценностное предложение для каждой группы?
2.                Кто клиенты компании, и каковы их потребности?

                    расширить географию;

                    сузить или расширить целевой рынок;

                    выявить новые ниши;

                    разрабатывать новые концепции сегментации;

                    обслуживать только прибыльных клиентов.

1.                Что компания им предлагаем, продукт, услугу или опыт?
2.                Как компании добраться до клиента?
3.                Как определяется стоимость?

                    переход от скидки к стабильному ценообразованию;

                    сдвиг динамического ценообразования;

                    смены плательщика;

                    изменение механизмов ценообразования.

1.                Как отчетливо будет происходить доставка?
2.                Каковы отличительные возможности?

                    использование современные технологии для нового применения;

                    продажа избыточных мощностей.

1.                Как отличается финансовая структура?

MichaelMorrisa, MinetSchindehutteb, JeffreyAllen [8] рассматривают комплексную схему для разработки бизнес-модели. Схема состоит из шести компонентов и также представляет список вопросов.

1.                Как фирма создает ценность? Этот первый вопрос касается стоимости фирмы. Решения здесь учитывают: характер товара/услуги микс, ориентация фирмы на производство или услуги, и, как продажа будет доступна для клиентов.
2.                Для какой фирмы создаем ценность? Этот вопрос фокусируется на характере и объеме рынка, в котором фирма конкурирует. Кому будет продавать фирма, и где в цепочке создания стоимости это будет работать? Типы клиентов, их географическая разбросанность, и их взаимодействие.
3.                Какие внутренние возможности фирма использует?
4.                Как фирма позиционирует себя на рынке? С помощью модели предприниматель должен понять, как он намерен добиться преимущества перед конкурентами. Задача состоит в том, чтобы выявить основные точки расхождения, которые могут сохраняться. Учитывая способность фирм быстро подражать одна другой, предприниматель ищет свое позиционирование.
5.                Как фирма будет получать прибыль?
6.                Каковы цели предпринимателя?

Модель представляет собой стратегические рамки для осмысления идеи ценностно-ориентированного предприятия. Предлагаемая платформа позволяет пользователю проектировать, описывать, классифицировать, критиковать и анализировать бизнес-модели любого типа компании.

По утверждению А. Сливотски [2], основой любой бизнес-модели, является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, компания должна тщательно изучить их. Существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вопросы, рекомендуемые автором, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Логика действий компании при проектировании бизнес-модели по А.Сливотски [2]

Источник: [2]

Другим распространенным подходом к проектированию бизнес-модели является подход на основе использования морфологического анализа.

Авторы SvenSeidenstrickera, StefanScheuerleb, ChristianLinderc [4] разработали подход к построению бизнес-модели на основе составляющих. В качестве ключевых элементов бизнес-модели они определяют следующие:

        ценность;

        технологии;

        компетенции и ключевые ресурсы;

        каналы и отношения с клиентами;

        производственно-сбытовые цепи и процессы;

        сети и партнеры;

        доходы.

Для применения данного метода строится таблица с различными вариантами элементов бизнеса. Чем больше предприниматель определит элементов для построения таблицы, тем больше у него будет вариантов для построения бизнес-модели. Всего составляется несколько таблиц, по отношению к каждому элементу, которые перечислены выше. В таблице 3 представлен пример применения данного метода проектирования бизнес-модели создания ценности.

Таблица 3

Морфологическая матрица

Источник [12]

Как видно из таблицы 3, авторы для ценностного сегмента выделяют такие показатели как: сегментация, характеристика предложения, уровень индивидуализации, вид товара для клиента и уровень интеграции с клиентом. Далее перечисляются все возможные подэлементы для данного сегмента. В итоге предприниматель получает ряд готовых решений, которые он может комбинировать между собой.

В общей сложности, этот принцип предусматривает построение около 37 моделей с 122 вариантами, которые, однако, должны быть переведены в область анализа и исследования.

Для того чтобы получить как можно более объективное решение и чтобы гарантировать систематический отбор, соответствующий критериям определяющим успех, зависит от того, что используются в качестве эталона для оценки. Важно также убедиться, что оценка проводится с разных точек зрения. С одной стороны, бизнес-модель должна быть разработана до такой степени, чтобы она могла быть принята клиентами как можно быстрее или как можно большим количеством клиентов. С другой стороны, бизнес-модель должна создать устойчиво выгодное положение по отношению к конкурентам. В результате все кусочки информации будут объединены, и в соответствии с моделью, необходимо решить, какие идеи бизнес-модели будут разрабатываться для проектирования.

Авторы JosephV. Sinfield, EdwardCalder, BernardMcConnell и SteveColson 2012 года [15], так же разработали свой метод проектирования бизнес-модели на основе морфологического анализа. Авторы сформировали вопросы, ответы на которые помогают сформировать бизнес-модели, ведущие к разным результатам.

Такими вопросами являются:

1)     Кто должен быть целевым клиентом?

2)     Какую потребность клиента удовлетворяет компания?

3)     Какое предложение удовлетворит эту потребность?

4)     Как клиент получит доступ к предложению компании?

5)     Где компания работает в цепочке создания стоимости?

6)     Как компания получает прибыль?

Ответы на данные вопросы используются для построения шаблона, который поможет построить бизнес-модель. Чтобы составить шаблон нужно предоставить все возможные альтернативные ответы на вопросы. Таким образом, как и в первом варианте, мы получаем готовые решения, только представленные в одной таблице.

На рисунке 1 представлен шаблон разработки бизнес-модели.

Рис. 1. Шаблон разработки новой бизнес-модели

Источник: [19]

Заполнив данный шаблон, авторы рекомендуют поэкспериментировать с комбинациями, соединив различные варианты ответов, и выбрать наиболее подходящие.

Таким образом, с одной стороны, понятие «бизнес-модель» является одним из ключевых конструктов современного предпринимательства, с другой стороны, его активное использование затрудняет слабое развитие соответствующей теории, так существующие исследования достаточно разнородны и в большинстве своем описывают кейсы бизнес-моделей успешных компаний. Также практически без внимания авторов остается вопрос об оценке эффективности бизнес-моделей.

Литература:

1.        Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей / А. Остервальдер, И. Пинье. — Москва. — 2012. — 130–288 с.

2.        Сооляттэ А. Ю. «Неопределенный» статус инноваций в российской практике. А. Ю. Сооляттэ — Менеджмент инноваций — 2010. — 6–13 с.

3.        Kim W., Mauborgne R. Knowing a winning business idea when you see one // Social and Behavioral Sciences. — 2001. — Vol. 23, — № 5, — P. 117–123.

4.        Seidenstricker S., Scheuerle S., Linder C. Business model prototyping — using the morphological analysis to develop new business model // Procedia. — 2014. Vol. 21, № 3, — P. 102–109.

5.        Bouwman H., Haaker T. Business model roadmapping: a practical approach to come from an existing to a desired business model // International Journal of Innovation Management. — 2013. — Vol. 24, № 1, — P. 22–27.

6.        Verloren T., Themaat V., Schutte D. Designing a framework to design a business model for the ‘bottom of the pyramid’ population // University of Stellenbosch. — 2013. — Vol. 3, — № 2, — P. 191–195.

7.        Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strateg Manage. — 2001. — Vol. 9, — № 11, — Р. 112–117.

8.        Allenc J., Schindehutteb M., Morris M. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research — 2005. — Vol. 23, — № 6, — Р. 731–734.

9.        Teece D. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010. — Vol. 16. — № 6. — P. 172–194.

10.    Goethals F. The Unified Business Model Framework // School of Management. 2009. — Vol. 4, — № 2, — P. 7–12.

11.    Euchner J., Ganguly A. Business model innovation in practice // Research-Technology Management — 2014. — Vol. 12, — № 11, — Р. 29–35.

12.    Goethals F. The unified business model framework // IESEG School of Management — 2009. — Vol. 23, — № 9, — P. 16–47.

13.    Johnson W., Clayton M., Christensen M. Reinventing your business model // Harvard Business Review — 2008. — Vol. 13, — № 7, — P. 51–62.

14.    Richardson J. The business model: an integrative framework for strategy execution // Strategic Change — 2008. — Vol. 17, — № 9, — P. 51–62.

15.    Joseph V., Calder E., Colson S. How to identify new business model // Management Review — 2012. — Vol. 53, — № 2, — P. 85–91.

16.    Cavalcante A. Designing business model change // International journal of innovation management — 2014. — Vol. 18, — № 2, — P.22–34.

17.    Francis D., Woodcock M. Auditing organizational effectiveness // Farnborough — 2004. Vol. 11, — № 1, — Р. 11–25.

18.    Schutte L., Lutters D., Kennon D. Designing a framework to design aa business model for the “bottom of the pyramid” population // Department of industrial engineering — 2007. Vol. 12, — № 3, — P. 13–17.

19.    Linder J., Cantrell S. Changing business models: surveying the landscape // institute for strategic change — 2000. — Vol. 3. — № 5. — Р. 9–14.

20.    Baden C. Business models: a challenging agenda // Cass Business school — 2012. Vol. 4. — № 2. — P. 4–11.