Бизнес план как элемент системы антикризисного управления - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Российская специфика
состояния рынка усложняет процедуры
разработки бизнес-планов и учета в них
ряда трудно предсказуемых факторов.

К ним можно отнести
уровень инфляции, плавающие банковские
и налоговые ставки, перевод рублевых
показателей в твердые валюты, проблемы
оплаты поставок, недостаточность
информационных и статистических данных
и т.д. [65].

В условиях кризисного
периода подобный план должен обеспечивать
адаптацию деятельности фирмы к новым
условиям. Такого рода подход предполагает
возможность и необходимость разработки
локальных бизнес-планов по отдельным
проектам, продуктам (товарам) и услугам.
В кризисных условиях бизнес-план
предприятия призван, прежде всего,
решать задачи улучшения его финансового
состояния. Формирование антикризисного
бизнес-плана — одна из наиболее характерных
особенностей бизнеса в России.

Бизнес-план является
инструментом попавшего в затруднительное
положение предприятия, фундаментом его
оздоровления. Но необходимо всегда
помнить, что лишь тщательное исследование
может привести к составлению реально
выполнимого плана обеспечения рыночной
стабильности фирмы. Любая ошибка может
стоить немалых дополнительных средств,
а может и привести к краху всего проекта.

Поскольку большинство
российских предприятий и организаций
находится в сложных финансовых
обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в
основном, антикризисную направленность,
нацелены на хозяйственное оздоровление.
Плановая программа выживания и
оздоровления российского предприятия
обычно формируется как специальный
бизнес-план.

Требованием
бизнес-плана как ключевого документа
в антикризисном управлении является
его сбалансированность по постановке
задач с учетом реальных финансовых
возможностей фирмы.

Главной целью
антикризисного управления является
обеспечение прочного положения на рынке
и стабильно устойчивых финансов компании
при любых экономических, политических
и социальных метаморфозах в стране.
Следовательно, оно должно быть способным
решать самые разноплановые и разносторонние
задачи. В его рамках применяются, как
правило, такие управленческие инструменты,
которые в специфических российских
условиях оказались наиболее эффективными
в решении всех текущих задач предприятия,
а не только в устранении временных
финансовых затруднений. Суть антикризисного
управления — ускоренная и действенная
реакция на существенные изменения
внешней среды на основе заранее тщательно
разработанной гаммы альтернативных
вариантов управленческих решений,
предусматривающих различные действия
в зависимости от ситуации. В основе
антикризисного управления лежит процесс
постоянных и последовательных нововведений
во всех звеньях и областях действий
предприятия. Антикризисное управление
нацеливается на то, что даже в самой
сложной хозяйственной ситуации, в
которой оказалось предприятие, можно
было ввести в действие такие управленческие
и финансовые механизмы, которые позволили
бы выбраться из трудностей с наименьшими
для предприятия потерями. Чтобы
добиться фундаментального успеха в
бизнесе, нужно в полной мере использовать
возможности планирования. На уровне
экономики страны в целом все неудачи
антикризисных стратегий, осуществляемых
в России в последние годы, обусловлены
отсутствием качественно разработанных,
сбалансированных, взвешенных стратегических
программ, комплексного подхода в решении
проблем, изолированностью,
нескоординированностью мер по преодолению
постоянно возникающих трудностей [44].

В период кризиса
руководитель компании вынужден принимать
меры, как правило, защитные, на основании
оперативных данных. Одновременно следует
позаботиться о стратегических
антикризисных мероприятиях, свести их
воедино, определить сроки проведения
и последовательность. Для этого
рекомендуется составить антикризисный
бизнес-план компании [21].

Антикризисные
мероприятия нужно проводить грамотно,
последовательно и решительно. Если
первоначальная стратегия и практика
оказались неудачными и компания не
смогла избежать кризиса, необходимо
разработать новую стратегию развития
и новый план действий.

В некоторых
ситуациях бизнес-план позволит найти
ключ к решению проблемы выживания и
объединить усилия всех сотрудников по
преодолению кризисных явлений [3].

Отсутствие четких
планов развития компании сопровождается
колебаниями, ошибочными маневрами,
несвоевременной переменной ориентации,
что является причиной плохого состояния
дел или краха. Систематическое
бизнес-планирование в настоящее время
осуществляется преимущественно крупными
компаниями, для которых характерно
долгосрочное планирование своей
деятельности. Большинство компаний
средних и малых размеров прибегает к
бизнес-планированию лишь в тех случаях,
когда предприятие оказывается в
достаточно сложной ситуации.

Моделирование
деятельности хозяйствующего субъекта,
его роста может основываться на модели
Грейнера [28]. Здесь рассматривают пять
фаз роста бизнеса предполагающие
соответствующие кризисные, революционные
изменения на восходящей прямой эволюции
(рис.1).

Рис. 1. Модель
Грейнера

Где, 1-5 — соответствующие
фазам кризисные моменты в эволюционном
развитии предприятия.

1. Кризис лидерства.
Фаза, приводящая к кризису, характерна
для становления малого бизнеса. Бизнес
возникает с идеи производства продукции,
услуги. Лицо, сформулировавшее идею,
приложившее усилие для ее реализации
в жизни начинает испытывать перегрузки
от организационных, управленческих,
административных нагрузок.

2. Кризис автономии.
Сильный лидер, преодолевший кризис
становления вытягивает бизнес, определяет
его приоритеты, обеспечивающие продвижение
вперед. Здесь определяющим является
общий интерес сотрудников, все большее
количество из которых хотят сказать
свое слово в стратегии развития
предприятия, что провоцирует наступление
кризиса автономии.

3. Кризис жесткого
контроля. На этом этапе объективно
возникает необходимость делегирования
полномочий. Основная проблема заключается
в том, что большинство руководителей
полагают, что никто не способен выполнить
работу лучше них. Кроме того, возможно,
что часть менеджеров уже неспособны
принимать новые решения, которые к тому
же часто приводят к возникновению новых
ситуаций, проблем. Однако нельзя забывать,
что рост бизнеса не является автоматическим.

4. Кризис финишной
ленты. Размер и возраст бизнеса
обуславливают необходимость стратегического
планирования деятельности и проработанного
взаимодействия в организации. Планомерные
и четко регламентированные взаимодействия
часто создают нагромождение различных
инструкций снижающих в итоге эффективность
решений и приводящих к кризису. Внедрение
инновационных методов управления,
структурная реорганизация позволяют
преодолеть негативное влияние
бюрократических особенностей и
сложившейся корпоративной культуры.

5. Кризис
сотрудничества. Внедрение структурных
организационных инноваций наталкивается
на сопротивление и неприятие иной,
чуждой для устоявшейся культуры. Здесь
сплочение возможно в достижении общей
цели для организации, поэтому значимость
приобретают целеориентированные
команды, интегрированные системы
управления.

Помимо названных
кризисных моментов эволюционного
развития бизнеса, предприятия логично
выделить и заключительный – кризис
реализации миссии бизнеса. Этот кризис
является последним для функционирующего
бизнеса и означает, что система, пройдя
успешно все кризисные, революционные
этапы и фазы эволюционного развития,
должна определить для себя будущее.
Здесь возможны следующие сценарии:
постановка новой миссии бизнеса (на
новом, более высоком эволюционном витке
развития); прекращение бизнеса (поскольку
первоначальная идея, цель, миссия уже
состоялись и реализованы, а бизнес
потерял импульс и вектор развития);
реорганизация бизнеса, т.е. его переход
в другую форму соответствующую иному
содержанию.

Преодоление каждого
из перечисленных кризисов возможно с
помощью применения такого инструмента
как бизнес-план. При этом структура и
содержание бизнес-плана для разных
кризисов будет отличаться.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

#статьи

25 май 2022
0

Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать

Как сохранить компанию, попавшую в кризис? Статья Петра Орлова об одном из самых востребованных направлений в менеджменте.

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Более 10 лет опыта в разработке крупных проектов и запуске цифровых продуктов для развития бизнеса (МТС, Х5, «Эльдорадо», «Авилон», «Русал»). Автор и преподаватель курса Skillbox «Управление проектами».

В статье разберёмся:

что такое антикризисное управление;
зачем оно нужно;
как понять, что пора запускать механизмы антикризисного управления;
на какие принципы нужно опираться;
из каких этапов состоит борьба с кризисом;
какую стратегию антикризисного управления выбрать;
какие существуют методы борьбы с кризисом;
кому нужно учиться антикризисному управлению и как узнать о нём больше.

Антикризисное управление компанией — набор действий, которые направлены на то, чтобы сначала предотвратить кризис в компании, а затем использовать любые возможности для её развития в этот период.

Набор таких действий рассчитан на определённый срок — например, на полгода или год. Предполагается, что за этот период компания получит явные результаты.

Антикризисное управление — это проект, у которого есть:

цель, которой нужно достичь для успешного завершения;
стратегия по достижению этой цели;
задачи, из которых состоит стратегия, и дедлайны для контроля результатов;
ответственные менеджеры, которые контролируют каждый этап и корректируют стратегию, если нужно.

Как можно понять из определения, у антикризисного управления две глобальные цели:

Предотвратить банкротство компании — смягчить удар кризиса и выжить.
Усилить позиции компании на рынке, использовав возможности кризиса.

Важно достигать этих целей последовательно — сначала позаботиться о выживании компании, а уже потом работать над укреплением её положения на рынке.

Чтобы смягчить удар кризиса, нужно:

вывести команду компании из состояния эмоционального упадка и улучшить её настрой;
разработать и реализовать план нейтрализации кризиса в компании — «потушить основные пожары»;
разработать и внедрить инструменты управления, которые помогут компании быстрее приспособиться к новым условиям.

Чтобы сохранить и усилить позиции компании, нужно:

выходить за рамки своей привычной деятельности и мыслить шире;
проводить быстрые эксперименты и на основании результатов искать новые возможности, которые открываются в кризисный период;
успевать пользоваться этими возможностями.

Все задачи, которые для этого нужно решить, последовательность и сроки их выполнения фиксируют в антикризисной стратегии. Подробнее о ней и методах разработки поговорим ниже, а пока разберёмся, как определить, что нужно запускать механизм антикризисного управления.

Если менеджеры задаются этим вопросом, скорее всего, в компании уже кризис. На это могли повлиять и внешние факторы, такие как экономическое положение страны, и внутренние — действия самой компании.

Примеры внешних факторов:

ускорение инфляции;
снижение доходов населения и рост безработицы;
политический кризис;
нестабильность законодательной и налоговой системы;
стихийные бедствия и чрезвычайные ситуации.

Внутренние факторы бывают:

производственными — устаревшее оборудование, большие энергозатраты, снижение производительности труда;
рыночными — низкая конкурентоспособность компании, ограниченное количество потребителей, сбои в работе поставщиков;
управленческими — неэффективный менеджмент, неоправданные риски, плохой анализ рынка.

Кризис может затронуть любую структуру компании: продукт, технологии, производство, логистику, персонал, управление. Вот четыре тревожных индикатора, говорящих о том, что пора задуматься о переходе к антикризисному управлению:

Финансовые показатели падают. Например, компания не может выйти на размер среднего чека, который раньше казался легкодостижимым.
Имидж ухудшается. Ухудшение можно отследить по рейтингу компании на сайтах-агрегаторах.
Клиенты жалуются на низкое качество продукта или обслуживания, а потом уходят к конкурентам. Это тоже можно отследить по отзывам в интернете.
Падают ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — это видно по отчётности отделов компании.

Дальше рассмотрим, на какие принципы нужно опираться, чтобы организовать эффективное антикризисное управление.

Существуют две основные модели антикризисного управления: американская и японская. По американской модели антикризисные стратегии разрабатывают только руководители компании. При этом основной упор делают на снижение себестоимости продукта.

Японская модель другая: антикризисные стратегии должны увеличивать прибыль и при этом оставаться приемлемыми для исполнителей. Стратегический план выполняется быстро — работники участвуют в разработке антикризисных мероприятий, поэтому в дальнейшем активно их реализуют.

Фото: Pavel L Photo and Video / Shutterstock

В России чаще всего применяют японскую модель, поэтому весь процесс антикризисного управления основан на трёх ключевых идеях:

Работники должны поддерживать антикризисную стратегию, а задачи должны быть посильны для исполнителей. Иначе стратегия не сработает.
Мероприятия антикризисной стратегии запускают параллельно. Для этого команду разбивают на несколько групп — и распределяют все задачи между ними.
Исполнители занимаются строго теми задачами, которые прописаны в антикризисной стратегии, — это исключает лишние действия.

Из этих идей следуют девять принципов, на которых стоит эффективное антикризисное управление:

Принцип профилактики: лучше предотвратить угрозу кризиса, чем бороться с его негативными последствиями.
Принцип постоянной готовности к реагированию: на любом этапе кризиса менеджеры готовы к тому, что равновесие в компании может быть нарушено.
Принцип срочного реагирования: чем раньше будут включены антикризисные механизмы, тем быстрее компания восстановит равновесие.
Принцип адекватного реагирования: применение антикризисных механизмов и сопутствующие затраты должны быть адекватны уровню угрозы.
Принцип комплексных решений: антикризисные решения связаны с другими решениями в компании; нет перекоса в сторону одного направления.
Принцип альтернативных действий: перед каждым антикризисным решением рассматривают все альтернативы, взвешивают их плюсы и минусы, оценивают затраты и эффективность. Потом выбирают самое адекватное решение.
Принцип адаптивного управления: все управленческие решения достаточно гибкие, а менеджеры готовы быстро реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды компании.
Принцип приоритета внутренних ресурсов: при антикризисном управлении компания рассчитывает только на внутренние возможности, без привлечения дополнительных ресурсов.
Принцип эффективности: все этапы антикризисной стратегии оценивают — насколько эффективно выполнены задачи и как это влияет на результат.

Мы познакомились с принципами антикризисного управления. В период кризиса компании должны опираться если не на все, то хотя бы на большинство из них, чтобы быстрее восстановить равновесие. В следующем разделе посмотрим, из каких этапов состоит антикризисное управление компанией.

Как мы говорили в самом начале, антикризисное управление — это проект. Во всех проектах выделяют четыре универсальных этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие решений, что делать дальше.

Фото: love4aya / Shutterstock

В антикризисном управлении применяют эти же этапы, но детализируют их более подробно — до девяти пунктов:

Мониторинг тревожных сигналов. Его организуют как часть общего мониторинга деятельности компании. Чтобы симптомы кризиса обнаружили как можно раньше, мониторинг должен быть регулярным.
Профилактические мероприятия. Такие мероприятия нейтрализуют самые ранние симптомы кризиса — как только их диагностировали. Профилактика предотвращает дальнейшее развитие кризиса.
Идентификация параметров кризиса. На этом этапе компания понимает, что профилактические меры не помогают и кризис всё-таки наступил. Менеджеры диагностируют, какие показатели деятельности нарушены, и сразу переходят к следующему этапу.
Исследование причин кризиса. На этом этапе определяют, какие факторы привели к кризису, внешние или внутренние. В зависимости от этого подбирают правильные инструменты для борьбы с ним.
Оценка возможностей — как компания может выйти из кризиса. В компании определяют, какие ресурсы и с какой интенсивностью будут использовать, чтобы вернуть ситуацию к норме.
Выбор методов стабилизации. На этом этапе начинается предварительная работа с антикризисной стратегией. В компании определяют методы стабилизации, которые будут адекватны масштабам кризиса.
Разработка и реализация антикризисной стратегии. Это подробный план по выходу из кризиса. Он содержит описание этапов и задач, перечень ответственных исполнителей, сроки и список ресурсов.
Контроль реализации антикризисной стратегии. На этом этапе проверяют, как компания прошла ключевые этапы плана. Контроль, как правило, проводит топ-менеджмент. Результаты обсуждают на уровне руководства; при необходимости в стратегию вносят корректировки.
Устранение негативных последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании. Чтобы устранить последствия кризиса, разрабатывают систему мероприятий. Её цель — восстановить докризисные процессы. Список мероприятий будет индивидуальным для каждого случая.

Если компания правильно подходит к антикризисному управлению, она реагирует на кризис ещё до первых тревожных сигналов. Проблемы начинают решать на этапах мониторинга и профилактических мер.

Как правило, этот подход характерен только для крупных компаний, которые уже сталкивались с кризисом. Они заранее готовы к проблемам.

В небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда менеджмент запускает антикризисное управление в самый разгар кризиса — то есть стартует с третьего или четвёртого этапа. Такой подход тоже допустим, но нужно быть готовыми к тому, что негативных последствий кризиса будет гораздо больше, чем при первом подходе.

В следующих разделах поговорим подробнее о шестом и седьмом этапах антикризисного управления, разберём классические методы стабилизации кризиса в компании и приведём примеры популярных антикризисных стратегий.

Все методы борьбы с кризисом разделяют на семь групп:

Восстановительные — компания находит и устраняет слабые звенья в своей деятельности.
Кадровые — лучших сотрудников компании удерживают, с неэффективными прощаются. Кадровый состав пересматривают так, чтобы оставшиеся сотрудники были готовы успешно справиться с кризисом.
Финансовые — модернизируют системы отчётности, снижают затраты, внедряют инструменты для повышения эффективности и прибыли.
Маркетинговые — изучают спрос потребителей и каналы сбыта. На основании этого корректируют маркетинговые стратегии.
Производственные — повышают качество продукции, улучшают процессы производства.
Методы активного приспособления — работают с изменениями в компании: создают новые продукты или услуги, активно распространяют их.
Управленческие — обновляют существующие методы управления.

Каждую группу методов адаптируют под ситуацию и потребности компании. В результате разрабатывают антикризисную стратегию. В следующем разделе рассмотрим примеры таких стратегий.

Как мы говорили выше, антикризисная стратегия представляет собой план. В нём перечислены задачи, а также сроки, в которые их нужно закрыть. Вот некоторые примеры антикризисных стратегий.

Фото: kseniya_tretyakova / Shutterstock

«Электрический шок». Это рисковая стратегия. Она противоречит стандартной логике, которая предполагает сокращение расходов. Обычно кризисные компании сокращают штат, уменьшают бюджет на производство, отказываются от расходов на маркетинг.

«Электрический шок» предполагает, что нужно, напротив, увеличить расходы на критических направлениях. Пример такого решения: руководство увеличивает зарплаты, что даёт сотрудникам мотивацию, — и в итоге растёт производительность.

«Управление вручную». В некоторых компаниях плохие финансовые показатели могут быть следствием недостаточного внутреннего контроля. Эта стратегия направлена на усиление контроля. Собственники компании забирают руководство в свои руки и участвуют в принятии всех важных решений до полного выхода из кризиса.

«Экстремальный шаг». Это обращение к кредиторам. Оно нужно, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно. Такое решение опасно, однако дополнительные ресурсы могут решить проблемы компании и вернуть её к нормальной работе.

Как понять, что выбранная стратегия работает хорошо? Когда мы описывали этапы антикризисного управления, то отмечали, что для антикризисной стратегии нужен регулярный контроль. Нужно контролировать этапы, сроки, результаты. В итоге получится сделать выводы об эффективности выбранной стратегии:

Если всё идёт по плану и компания успешно борется с кризисом, стратегию оставляют в прежнем виде и продолжают её придерживаться.
Если выбранная стратегия не приводит к ожидаемым результатам, её либо корректируют, либо меняют полностью.

Важно как можно раньше начать контролировать выполнение антикризисной стратегии, оценивать эффективность действий.

Рано или поздно с кризисом сталкиваются все руководители, поэтому к антикризисному управлению должны быть готовы менеджеры любых уровней.

Чтобы эффективно адаптировать компанию в кризисный период, менеджер должен быть хорошим координатором — уметь планировать процессы, грамотно организовывать их и контролировать выполнение. Кроме того, важны личные качества специалиста:

Позитивное мышление — менеджер верит, что ресурсов компании хватит, чтобы успешно преодолеть кризис, и настраивает на эту волну своих коллег.
Гибкость и незашоренность — менеджер видит в целом процессы в компании и за её пределами. Он готов скорректировать курс антикризисной стратегии, если это потребуется.
Готовность быть лидером изменений — менеджер сможет провести компанию и её сотрудников по всем этапам антикризисного плана, помогая справляться со страхом изменений и неизвестности.

Перечисленных скиллов будет достаточно, чтобы менеджер начал погружаться в управление компанией в период кризиса. Об основных идеях антикризисного управления можно узнать в этих книгах:

«Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», Нассим Николас Талеб.
«Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания», Эндрю Гроув.

Изображение: издательство «КоЛибри»

Изображение: издательство «Альпина Паблишер»

В дальнейшем на специализированных курсах можно научиться разрабатывать и внедрять антикризисные стратегии, оценивать их эффективность и корректировать, работать с командой и ресурсами.

Антикризисное управление компанией — это проект, имеющий две основные цели: предотвратить банкротство и использовать ситуацию для развития компании. Важно достигать этих целей по порядку.
Чем раньше компания отреагирует на тревожные сигналы и запустит антикризисное управление, тем меньше негативных последствий она получит после завершения кризиса.
Методы антикризисного управления компании выбирают и адаптируют под свои потребности. После этого разрабатывают антикризисную стратегию с перечнем задач, а также сроков, в которые эти задачи нужно закрыть.
Контролировать выполнение антикризисной стратегии и оценивать её эффективность нужно регулярно. Так можно вовремя внести корректировки или изменить стратегию полностью.
Основы антикризисного управления должны знать любые менеджеры, чтобы вовремя отреагировать на появление признаков кризиса и начать адаптировать компанию.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO
Узнать больше

Источник

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå

óñòàíîâëåíèÿ ñòàáèëüíûõ åäèíûõ è íàäåæíûõ äëÿ âñåõ õîçÿéñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ êîììåð÷åñêèõ âçàèìîîòíîøåíèé, ïðàâ è îáÿçàííîñòåé â ñèòóàöèè íåñîñòîÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ;

ïðåäîñòàâëåíèÿ äîëæíèêàì, âûïîëíÿþùèì ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, âîçìîæíîñòè âîçîáíîâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè;

ââåäåíèÿ ìåð áåçîïàñíîñòè ïðè áàíêðîòñòâå è ýêîíîìè÷åñêîì ñïàäå;

ñîçäàíèÿ ñèñòåìû ìåð âîçðîæäåíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ äëÿ äîëæíèêîâ, âûïîëíÿþùèõ ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, ìåõàíèçìà ðåãóëèðîâàíèÿ ôèíàíñîâûõ äåë ñ öåëüþ îçäîðîâëåíèÿ èõ ôèðì áåç ñâîðà÷èâàíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ ïðàâîâîé è êîììåð÷åñêîé ñèñòåì äëÿ ïîîùðåíèÿ ðàáîòû íàäåæíûõ ïàðòíåðîâ è ôîðìèðîâàíèÿ ïðèåìëåìîé ïðîöåäóðû ðàçðåøåíèÿ ôèíàíñîâûõ ñïîðîâ;

îãðàæäåíèÿ ïðàâîâîé è àäìèíèñòðàòèâíûõ ñòðóêòóð îò âîçìîæíîñòåé óñêîðåíèÿ ïðîöåññà ðàçâàëà ïðåäïðèÿòèé, íàñàæäåíèÿ ñïîðîâ è òÿæá;

ñîõðàíåíèÿ ïåðñïåêòèâíûõ ïðåäïðèÿòèé, èìåþùèõ ôèíàíñîâûå òðóäíîñòè, â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ýòî âîçìîæíî è ýêîíîìè÷åñêè öåëåñîîáðàçíî;

ñîçäàíèÿ òàêèõ ìåõàíèçìîâ, êîòîðûå áóäóò ïðåäñòàâëÿòü è íàäåæíî çàùèùàòü èíòåðåñû âñåõ ó÷àñòíèêîâ ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ â ñëó÷àå ëèêâèäàöèè îáàíêðîòèâøèõñÿ ïðåäïðèÿòèé è ïîçâîëÿòü ñïðàâåäëèâî ðàñïðåäåëèòü àêòèâû äîëæíèêà.

Òàêèì îáðàçîì, ñèñòåìà àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íîñèò îáåðåãàþùèé õàðàêòåð è íàöåëåíà íà ïîääåðæêó ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðîå èìååò õîòÿ áû êàêèå-íèáóäü øàíñû íà âûæèâàíèå è ïðèñïîñîáëåíèå ê ïîòðåáíîñòÿì ðûíêà.

Îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé îïûò ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñíûõ ñèòóàöèé íà ïðåäïðèÿòèè ïîçâîëÿåò âûäåëèòü öåëûé íàáîð ìåðîïðèÿòèé, ïîçâîëÿþùèõ ïðåîäîëåòüêðèçèñíóþñèòóàöèþ. Ïî õàðàêòåðó óêàçàííûõ ìåðîïðèÿòèé ìîæíî âûäåëèòü äâå òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà: çàùèòíóþ è íàñòóïàòåëüíóþ.

Ïåðâàÿòàêòèêà, çàùèòíàÿ, áàçèðóåòñÿ íà ïðîâåäåíèè ñáåðåãàþùèõ ìåðîïðèÿòèé, îñíîâîé êîòîðûõ ÿâëÿåòñÿ ñîêðàùåíèå ðàñõîäîâ, ñâÿçàííûõ ñ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ, òàêèõ êàê ñîêðàùåíèå ïåðñîíàëà, ïðîèçâîäñòâà, ðàñõîäîâ, çàêðûòèå ïîäðàçäåëåíèé. Äàííàÿ òàêòèêà ïðèìåíÿåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîì ñòå÷åíèè âíåøíèõ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ îáñòîÿòåëüñòâ. Îáû÷íî çàùèòíàÿ òàêòèêà îêàçûâàåòñÿ ýôôåêòèâíîé äëÿ îòäåëüíûõ ïðåäïðèÿòèé, îæèäàþùèõ àêòèâèçàöèè äåëîâîé àêòèâíîñòè è áëàãîïðèÿòíîé ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû. Ìàññîâîå æå åå ïðèìåíåíèå ìîæåò ïðèâåñòè ê åùå áîëüøåìó ôèíàíñîâîìó ñïàäó è ê óñóãóáëåíèþ êðèçèñà íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè.

Çàùèòíàÿ òàêòèêà îãðàíè÷èâàåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðèìåíåíèåì îïåðàòèâíûõ òàêòè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé, ê êîòîðûì îòíîñÿòñÿ:

óñòðàíåíèå óáûòêîâ;

âûÿâëåíèå ðåçåðâîâ;

ïðèâëå÷åíèå ñïåöèàëèñòîâ;

êàäðîâûå èçìåíåíèÿ;

îòñðî÷êà ïëàòåæåé;

êðåäèòû;

óêðåïëåíèå äèñöèïëèíû è ò.ä.

Âòîðàÿòàêòèêà, íàñòóïàòåëüíàÿ, ÿâëÿåòñÿ áîëåå ýôôåêòèâíîé ïðè âûõîäå èç êðèçèñíîãî ñîñòîÿíèÿ. Îíà áàçèðóåòñÿ íà àêòèâíîì ìàðêåòèíãå è âûñîêèõ öåíàõ, ìîäåðíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà è ñîâåðøåíñòâîâàíèè óïðàâëåíèÿ. Äëÿ íåå õàðàêòåðíî ïðèìåíåíèå íå ñòîëüêî îïåðàòèâíûõ, ñêîëüêî ñòðàòåãè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé. Ê íèì îòíîñÿòñÿ:

àíàëèç è îöåíêà ïîòåíöèàëà, ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîãðàìì, äîõîäîâ è èííîâàöèé;

ðàçðàáîòêà ôèíàíñîâîé, ìàðêåòèíãîâîé, òåõíè÷åñêîé, óïðàâëåí÷åñêîé è èíâåñòèöèîííîé êîíöåïöèé îçäîðîâëåíèÿ.

Ïðè ïðîâåäåíèè íàñòóïàòåëüíîé òàêòèêè ìåíÿåòñÿ èëè óêðåïëÿåòñÿ ðóêîâîäñòâî ïðåäïðèÿòèÿ, îñóùåñòâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûé àíàëèç è îöåíêà ñèòóàöèè, à òàêæå êîððåêòèðóåòñÿ ôèëîñîôèÿ ôèðìû, îñíîâíûå ïðèíöèïû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ, åãî ñòðàòåãèÿ. Â ñîîòâåòñòâèè ñ íîâîé ñòðàòåãèåé ïåðåñìàòðèâàþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîãðàììû, ìàðêåòèíãîâàÿ êîíöåïöèÿ â áîëüøåé ñòåïåíè íàöåëèâàåòñÿ íà óêðåïëåíèå ñòàðûõ ðûíêîâ è çàâîåâàíèå íîâûõ ñåãìåíòîâ ðûíêà. Îáíîâëÿåòñÿ íîìåíêëàòóðà âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè èëè ðàñøèðÿåòñÿ ñïåêòð ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.

Âñå ýòî íàõîäèò îòðàæåíèå â ðàçðàáàòûâàåìîé êîíöåïöèè ôèíàíñîâîãî, ïðîèçâîäñòâåííîãî è êàäðîâîãî îçäîðîâëåíèÿ, â ñîîòâåòñòâèè ñ êîòîðîé ðàçðàáàòûâàþòñÿ ôèíàíñîâàÿ, ìàðêåòèíãîâàÿ, òåõíè÷åñêàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïðîãðàììû, êîòîðûå ïîçâîëÿþò íàéòè ïóòü ê ôèíàíñîâîìó áëàãîïîëó÷èþ ïðåäïðèÿòèÿ.

Îñíîâíîéñâîäíûéäîêóìåíòôèíàíñîâîãîîçäîðîâëåíèÿïðåäïðèÿòèÿ — áèçíåñ-ïëàí, â êîòîðîì àíàëèçèðóþòñÿ ïðîöåññû èçìåíåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ, îöåíèâàþòñÿ âîçìîæíîñòè ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñà, íàìå÷àþòñÿ êîíêðåòíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïðåîäîëåíèÿ áàíêðîòñòâà.

Èçâåñòíî, ÷òî áàíêðîòñòâî — íåñîñòîÿòåëüíîñòüäîëæíèêà (ôèçè÷åñêîãî èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà), ò.å. ïðèçíàííàÿ àðáèòðàæíûì ñóäîì èëè îáúÿâëåííàÿ äîëæíèêîì íåñïîñîáíîñòü óäîâëåòâîðèòü òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî äåíåæíûì îáÿçàòåëüñòâàì èëè îáåñïå÷èòü óïëàòó îáÿçàòåëüíûõ ïëàòåæåé.

Âíåøíèéïðèçíàêáàíêðîòñòâàïðåäïðèÿòèÿ — íåèñïîëíåíèå òðåáîâàíèé ïî óïëàòå âûøåóêàçàííûõ ñóìì â òå÷åíèå òðåõ ìåñÿöåâ ñ ìîìåíòà íàñòóïëåíèÿ äàòû èõ èñïîëíåíèÿ.

Âíåøíèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ýêîíîìè÷åñêîå ïîëîæåíèå ñòðàíû, óðîâåíü êóëüòóðû, ïîëèòè÷åñêàÿ ñòàáèëüíîñòü, íàó÷íî-òåõíè÷åñêèé ïðîãðåññ, äåìîãðàôè÷åñêîå ïîëîæåíèå.

Âíóòðåííèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ôèëîñîôèÿ ôèðìû, ïðîèçâîäñòâåííûé, êàäðîâûé è èííîâàöèîííûé ïîòåíöèàëû, îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ôèíàíñàìè, óïðàâëåíèå èíâåñòèöèÿìè, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà.

Áàíêðîòñòâî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ôèíàíñîâóþíåñîñòîÿòåëüíîñòüïðåäïðèÿòèÿèìîæåòïðîãíîçèðîâàòüñÿñïîìîùüþôèíàíñîâîãîàíàëèçà.

Ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû áûòü ðàçðàáîòàíà ïðîãðàììà è ñîñòàâëåí áèçíåñ-ïëàí åãî ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ ñ öåëüþ íåäîïóùåíèÿ áàíêðîòñòâà è âûâîäà èç îïàñíîé çîíû ïóòåì êîìïëåêñíîãî èñïîëüçîâàíèÿ âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ðåçåðâîâ.

Ïðè âûõîäå ïðåäïðèÿòèÿ èç áàíêðîòñòâà ïåðâàÿ çàäà÷à, ðåøàåìàÿ ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ïëàíà, — îáîñíîâàíèå ïðàâèëüíîñòè âûáîðà öåëè, ñâÿçàííîé ñ ðåàëèçàöèåé èçìåíåíèé â ñòðóêòóðå ïðîèçâîäñòâà è íîìåíêëàòóðå ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè. Ýòè èçìåíåíèÿ ïîçâîëÿò ïðåäïðèÿòèþ íå òîëüêî âûéòè èç êðèçèñíîé ñèòóàöèè, íî è äîñòè÷ü ñòàáèëüíîãî ìåñòà íà ðûíêå è áîëåå ýôôåêòèâíîé ðàáîòû.

Âòîðàÿçàäà÷à, ñòîÿùàÿ ïåðåä ðàçðàáîò÷èêàìè áèçíåñ-ïëàíîâ, — ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ. Íåîáõîäèìî óáåäèòü èíâåñòîðà ïðèíÿòü ó÷àñòèå â ôèíàíñèðîâàíèè ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà âûõîäà èç êðèçèñà. Èìåííî äëÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà, êîòîðûì ìîæåò áûòü êîììåð÷åñêèé áàíê, ãîñóäàðñòâî, ëþáîå þðèäè÷åñêîå èëè ôèçè÷åñêîå ëèöî, è ñîñòàâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí â ñëó÷àå, êîãäà ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî.

Â ñâÿçè ñ ýòèì ñëåäóåò îòìåòèòü: áèçíåñ-ïëàí âûõîäà ïðåäïðèÿòèÿ èç ñîñòîÿíèÿ áàíêðîòñòâà äîëæåí áûòü åùå áîëåå ïðîôåññèîíàëüíûì, áîëåå óáåäèòåëüíûì, ÷åì ïðè ôóíêöèîíèðîâàíèè ïðåäïðèÿòèÿ â îáû÷íûõ óñëîâèÿõ.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

…

Бизнес-план это основной документ, в котором отражается финансовая осуществимость предпринимательской идеи.

Антикризисное управление — это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым подвержена финансово — хозяйствования деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

Понятие «антикризисного управления» возникло сравнительно недавно, но зато сегодня его можно встретить во многих сферах. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Направления антикризисного регулирования — на уровне хозяйствующего субъекта считаются разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала. На уровне регионального (федерального) уровня — корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов

Современная деловая жизнь России — это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объёмов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Цель бизнес плана как элемента антикризисного управления заключается в прогнозировании действий предприятия при возможном кризисном состоянии, а так же выведение предприятия, из кризисного состояния. Главной задачей является выбор удачной стратегии антикризисного управления которая позволит в кратчайшие сроки и с минимальными затратами выйти из кризисного состояния. В антикризисном управлении предприятием решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разные стратегии, наиболее важными из которых являются следующие:

— предупреждение кризиса, подготовки к его появлению;

— выживание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

— противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

— стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов, рассчитанного риска, последовательного вывода из кризиса;

— предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития предприятия, о прогнозируемых финансово-экономических результатах деятельности предприятия, о возможных рисках и мероприятиях по их устранению. Поэтому бизнес-план выступает в роли проектной работы.

Источник

Специфической формой стратегического плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое управление организацией, на сегодня является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно составляется или при создании организации или в переломные моменты ее существования, например, при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются в преддверии серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер и успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Именно решение стратегических задач, отражающих философию организации, перспективность и неопределенность результата, дает основание причислить бизнес план к категории стратегических.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает по крайней мере двумя специфическими особенностями. Во-первых, он должен быть привлекательным поскольку одной из основных его целей является доказательство выгодности того или иного проекта, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Основной и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на базе его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из пользователей интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это прежде всего финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна, дешевизна продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные моменты.

Структура бизнес-плана не канонизирована, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Особые требования предъявляются к бизнес-плану антикризисного управления.

Следует «различать две формы кризиса энергокомпании: системную и элементную [21].

Системный кризис в энергокомпании означает неспособность ее выполнять свою миссию, т.е. обязанности по отношению к собственнику (акционерам) и клиентам (потребителям). Используя базовые понятия концепции сбалансированной системы показателей, можно сказать, что подобный кризис охватывает все четыре аспекта деятельности компании: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; кадровый и технический ресурсы. Он проявляется в резком ухудшении внешних финансовых характеристик компании, прежде всего в падении курса акций, сокращении выплат дивидендов вплоть до полного их прекращения, приостановке платежей по внешним займам. Все это происходит, как правило, на фоне снижения конкурентоспособности, потери клиентской базы и уменьшения объемов реализации продукции (услуг). Следует подчеркнуть, что при таком кризисе наблюдается выход за пределы определенных параметров критичности, характеризующих финансовую деятельность и сферу взаимоотношений с клиентами. Следовательно, чтобы установить момент наступления и глубину системного кризиса, необходимо знать эти предельные показатели. Они должны быть максимально информативны и минимальны в количественном отношении (1—3, не более), например нижний предел прибыли на одну акцию, предельно допустимое снижение объема продаж, критическая потеря клиентов.

Истоки наиболее тяжелой, системной формы кризиса кроются в следующих двух причинах. Во-первых, это неэффективный менеджмент, не имеющий четкой и ясной стратегии, не способный гибко и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде и управлять своими внутренними ресурсами, поддерживая их необходимое качество и обеспечивая соответствующую результативность бизнес-процессов. Во-вторых, форсмажорные обстоятельства, повлиять на которые менеджмент объективно не имеет возможности, например частая смена собственников, имеющих разные представления о целях бизнеса, резкое падение спроса на энергоносители, высокие темпы инфляции в сочетании со снижением платежеспособности основной массы клиентов, а также непродуманные подходы к реформированию электроэнергетики.

Помимо крайней, системной формы кризиса могут наблюдаться и элементные кризисы. В этом случае финансовые и клиентские параметры энергокомпании остаются в пределах критических характеристик, но происходит явно выраженное снижение эффективности ключевых бизнес-процессов и (или) заметно ухудшается качество кадровой или технической базы производства. Важно отметить, что элементные кризисы являются симптомами и могут быть предтечей серьезного системного кризиса. Поэтому их необходимо своевременно выявлять и нейтрализо- вывать, предполагая, что между ними и системной формой существует некоторый временной лаг. Следовательно, необходимы отдельные противокризисные нормативы для мониторинга внутренних бизнес-процессов, оценки качества персонала и техники (производственных ресурсов), в частности, по надежности электроснабжения, издержкам производства, стабильности и квалификации персонала, возрастной структуре основного оборудования. В табл. 2.1 приведены различные характеристики для идентификации системной и элементной форм кризиса энергокомпании.

Таким образом, можно констатировать две разновидности противокризисного управления в энергокомпании:

• профилактика как обнаружение, локализация и устранение элементных форм кризиса;
• выход из системного кризиса.

‘Габлица 2.1

Характеристики форм кризиса энергокомпании

Характеристика	Формы кризиса
Системная	Элементная
Масштаб охвата	Все сферы деятельности	Внутренние бизнес-нроцессы и (или) управление ресурсами (кадры, техническая база)
Последствия	Невозможность реализации внешних функций (миссии)	Внешние функции реализуются при снижающейся эффективности производства
Причины возникновения	Неэффективный менеджмент Форс-мажор	Ориентация на краткосрочные финансовые результаты Потеря контроля над нефинансовыми показателями
Методы оценки	Внешние противокризисные нормативы (финансы, клиенты)	Внутренние противокризисные нормативы (бизнес-процессы, кадры и техника)
Способ противокризисных действий	Выход из кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов; кардинальное обновление кадровой и технической базы;	Профилактика: мониторинг; совершенствование бизнес-процессов; активизация работы с персоналом

Профилактика, включающая внутренний мониторинг организации и опережающие противокризисные меры, должна быть интегрирована в процесс реализации корпоративной стратегии. В то же время для преодоления тяжелого, затяжного кризиса может реализовываться и специальная антикризисная стратегия.

Метод сбалансированной системы показателей позволяет создать нормативную базу для противокризисного управления. Она должна включать внешние критические параметры для управления выходом из системного кризиса и внутренние критические параметры для периодического осуществления противокризисной профилактики. Требования к показателям — емкость (информативность) и минимальность. В принципе может быть использован тот же состав показателей, что и для целей контроля реализации стратегии, но численные значения, конечно, будут различаться. Следовательно, энергокомпания должна иметь две разновидности нормативов — стратегические и противокризисные.

Состав и характер первоочередных противокризисных мер зависят от формы и глубины кризиса и факторов, вызвавших соответствующую ситуацию. В общем случае они включают:

• оценку выхода внешних и внутренних показателей деятельности энергокомпании за пределы установленных нормативов;

• определение критичных (наиболее проблемных) бизнес-процессов, препятствующих выполнению в полном объеме ее миссии;
• разработку и внедрение бизнес-планов проектов совершенствования или кардинальной перестройки (реинжиниринга) критичных бизнес- процессов;
• оценку качеств ресурсной базы, разработку и внедрение мер в области развития систем обучения и мотивации персонала, а также обновления технических средств.

Таким образом, независимо от вида бизнеса главной задачей бизнес- планирования для снижения риска банкротства является необходимость:

• предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий;
• при возникновении кризисных ситуаций разработать мероприятия по уменьшению разрушительного действия.

Бизнес-план должен содержать в себе количественные показатели. Причем в первые два года он должен содержать показатели движения наличности и объемов производства с разбивкой по месяцам и более агрегированные — в последующие годы. В нем должны быть также отражены стратегия и тактика, которые руководство собирается использовать для достижения плановых показателей. Отчеты об ожидаемых прибылях и убытках являются отдельным разделом бизнес-плана и даются с поквартальной разбивкой на первые два года и в годовом исчислении на последующие годы.

Разработка концепции ведения бизнеса для несостоятельного предприятия приобретает особое значение, поскольку организационно-экономическими критериями являются действия антикризисной направленности, причем основанные во многих случаях на нововведениях.

Составляя бизнес-план, предприниматель тщательно отрабатывает стратегию развития своего бизнеса и детально прорабатывает его отдельные этапы, стадии, элементы. Это позволяет ему избежать многих ошибок на подготовительном этапе, что в дальнейшем дает ему возможность сэкономить и силы, и время, и деньги и, главное, выбрать оптимальный вариант. Принять целесообразное решение для практических действий.

Бизнес-план — это инструмент предпроектных исследований, предынвестиционная стадия формирования концепции проектного предложения, в частности, по антикризисному управлению, коммерческой целесообразности проекта в конкретные сроки на основе анализа конъюнктуры рынка и выработки стратегии маркетинга.

Особое внимание уделяется анализу конкурентоспособности фирмы. Для этого проводятся специальные исследования по принятым в практике методам или собственным методикам.

В практике управления существуют различные методы выхода предприятия из кризисной ситуации. Среди них наибольшую эффективность показали реструктуризация и реинжиниринг бизнеса.

Источник

Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит

Содержание

Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.

Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:

Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда. Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

В число внутренних причин можно включить:

нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
большой объем займов и низкую прибыль;
несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;

неэффективное распределение ресурсов.

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

Избежать банкротства.
Вывести компанию из кризисного состояния.
Разработать и реализовать новые управленческие решения.
Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Стратегии антикризисного контроля

Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

Арбитражная

Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

Упреждающая

Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.

Экстренная

Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

Этапы и методы антикризисного управления

Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
Провести переобучение персонала.

Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.

Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

Виджет обратного звонка для сайта

Повысьте конверсию сайта на 30%
Новым клиентам 50 минут в подарок

Узнать подробнее

Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

регулярно сверять баланс;
увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
сократить товарные кредиты;
увеличить объем продаж.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.

Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

Сократить число сотрудников.
Снизить размер премиальных выплат.
Изменить ассортимент продукции.
Уменьшить стоимость товара.
Запустить рекламную кампанию.

Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.

Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

Что нужно запомнить

Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

Предложения от наших партнеров

Источник