Бизнес–планирование как основа развития организации ООО ‘Фабрика мебели Натали’
Министерство
науки и образования Российской Федерации
Негосударственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
«Институт
экономики предпринимательства»
Специальность
061100 Менеджмент организации
Специализация
— Стратегический менеджмент
Выпускная
квалификационная работа
Бизнес-планирование
как основа развития организации ООО «Фабрика мебели Натали»
Студент
Лопатинский Д.В.
Научный руководитель
Яковлева-Чернышева
А.Ю.
Москва
2012
Содержание
Введение
Раздел
1. Теоретические аспекты бизнес-планирования в рамках производственного
предприятия
.1
Понятие и содержание процессов бизнес-планирования
.2
Роль бизнес-планирования в системе менеджмента субъектов малого и среднего
предпринимательства
.3
Проект-менеджмент как форма бизнес-планирования
Раздел
2. Аналитический обзор функционирования ООО «Фабрика мебели Натали»
.1
Краткая организационная и производственная характеристика предприятия
.2
Экспресс-анализ деятельности организации
.3
Анализ и оценка внешней среды организации
Раздел
3. Мероприятия, направленные на совершенствование бизнес-планирования ООО
«Фабрика мебели Натали»
.1
Разработка матрицы SWOT и направлений развития организации
.2
Бизнес-план освоения новых видов продукции
.3
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список
использованных источников и литературы
Приложение
Введение
В процессе управления бизнесом возникают задачи,
успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного
бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления,
как планирование разовых финансовых операций по купле — продаже бизнеса или его
части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование,
приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.
На современном этапе развития
социально-экономических систем малые и средние предприятия динамично
развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения
конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению. Одним из
наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является
бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном
менеджменте.
Актуальность выпускной квалификационной работы
находит свое подтверждение в процессе современной управленческой деятельности,
поскольку применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь
спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В
самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального
управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней
среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и
средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности.
Цель выпускной квалификационной работы —
оптимизация процессов бизнес — планирования как основы развития объекта
исследования.
В процессе достижения постеленной цели
необходимо решить ряд задач:
рассмотреть теоретические положения формирования
и развития процессов бизнес — планирования в организации;
поскольку объект исследования является субъектом
малого предпринимательства, то необходимо обозначить специфику бизнес —
планирования в субъектах малого и среднего предпринимательства;
произвести аналитический обзор функционирования
объекта исследования;
произвести анализ внешней среды и сформировать
стратегию развития предприятия;
разработать бизнес — плана, обеспечивающий
реализацию стратегических направлений развития организации и более выгодные
позиции в конкурентной борьбе;
произвести оценку экономической и коммерческой
эффективности реализации бизнес — проекта развития объекта исследования.
Объектом исследования в выпускной
квалификационной работе является ООО «Фабрика мебели Натали» —
предприятие, функционирующее на региональном рынке производства и реализации
мебели.
Предмет исследования —
производственно-хозяйственная деятельность предприятия, система менеджмента и
бизнес — планирования.
К анализу проблем в сфере организации и
обеспечения бизнес — планирования в рамках субъекта рыночных отношений
обращались отечественные ученые О. Аборнева, А. Висленский, Н. Гловацкая, А.
Дадашев, М. Еваленко, Л. Колесникова, А. Контарбаев. Современные теории и
подходы к бизнес — планированию развивают на новом уровне сложности понятие и
организацию бизнес — плана, реализацию бизнес — процессов.
Функциональный анализ подсистем объекта
исследования базируется на эвристических и функционально — логических методах
исследования. Также в работе используются методы классификации, сравнительного
анализа, методы анализа рядов динамики.
В соответствии с рассматриваемой проблематикой
данной работы анализируемым периодом основных технико-экономических, финансовых
и производственных показателей является 2009-2011 гг.
Выпускная квалификационная работа содержит 3
раздела. Пояснительная записка представлена на 81 странице, и содержит 9
рисунков, 25 таблиц. В ходе работы использовались 36 источников справочной,
научной и методической литературы.
1. Теоретические аспекты бизнес-планирования в
рамках производственного предприятия
.1 Понятие и содержание процессов
бизнес-планирования
Бизнес-планирование как самостоятельное явление
появляется в 50-60-х гг. XX века, и изначально под этим термином понималось
планирование по запуску проекта, будь то выпуск нового продукта, модернизация
производственного оборудования или открытие фирмы. Постепенно из этого
направления и на стыке с другими областями в самостоятельную выделилась наука
управления проектами (70-е гг.), которая сильно расширила теорию и создала свой
инструментарий. Многие положения и теории были позаимствованы из теории
финансового и инвестиционного менеджмента, особенно в части оценки бизнеса и
активов [3, с.11].
Сам термин появился в российской экономике
относительно недавно, и пришел из западной практики. Под бизнес — планированием
в отечественной бизнес — практике стали понимать процесс составления
бизнес-плана под конкретные проекты, чаще всего инвестиционные. Этот инструмент
стал активно использоваться руководителями и директорами предприятий и
организаций, в первую очередь с целью получения иностранных кредитов [11,
с.102].
Сущность явления бизнес-планирования сложно
однозначно определить, и это обусловлено как природой самого явления, так и
особенностями его проявления в российской деловой среде. С одной стороны, это
процесс оперативного управления фирмой/ структурным подразделением. С другой
стороны, это функция топ-менеджмента, а с третьей — процесс разработки
бизнес-плана [6, с. 7].
В первую очередь, это процесс. Поскольку бизнес-планирование
является прерогативой топ-менеджмента и затрагивает будущую деятельность
компании, то этот процесс является частью стратегического управления. В ходе
процесса появляется основной документ (или несколько документов) — бизнес-план
фирмы или проекта, он же является программой конкретных действий.
Таким образом, с точки зрения теории управления,
мы считаем, что бизнес-планирование — это процесс, в ходе которого
осуществляется планирование и прогнозирование деятельности фирмы или ее
отдельного проекта с учетом общей стратегии [9, с. 6].
В данном контексте, одной из главных функций
бизнес-планирования является увязка стратегических планов и тактических
действий компании посредством программ и бизнес-планов. Бизнес-планирование
позволяет непрерывно осуществлять тактическое управление компанией в
соответствии с приятой стратегией и контроль по достижению долгосрочных целей.
Целью бизнес-планирования можно обозначить
планирование предпринимательской деятельности компании на текущий и будущие
периоды в соответствии с окружающей средой.
В соответствии с целью процессов бизнес —
планирования можно выделить задачи этого процесса — таблица 1.1 [4, с. 27].
Таблица 1.1 — Задачи бизнес-планирования
|
Сотрудники |
Внешний |
Инвесторы |
|
Информирование |
Организационно-управленческая |
Определение |
|
Координация |
Выявление |
Выявление |
|
Мотивация |
Формирование |
Расчет |
|
Обоснование |
Выработка |
|
|
Оценка |
Приведенная в таблице 1.1 классификация не
должна вводить в заблуждение — конечно, не только для инвесторов выявляются
риски, рассчитываются ожидаемые финансовые результаты и т.д.
Задачи бизнес-планирования осуществляются на
базе ситуационного подхода к управлению: в различных случаях те или иные задачи
нет необходимости решать, поэтому при введении системы бизнес-планирования
необходимо определить цель, видение и задачи, не противоречащем стратегии
компании и учитывающие условия внешней среды, и ресурсное обеспечение реализации
проекта или инновационных мероприятий [9, с. 12].
В целях грамотного построения системы
бизнес-планирования в современных организациях нужно верно организовать
документооборот. С учетом рассмотренных и изученных в ходе дипломного
проектирования практик и методик построения и оптимизации процессов
бизнес-планирования рассмотрим, каким мог и должен быть документооборот.
Во-первых, определим список документов. К ним
относятся:
— Положение о бизнес-планировании;
— копии учредительных документов
компании, краткая справка о компании;
бухгалтерская и финансовая отчетности;
стратегический план, принятый
компанией;
бизнес-план развития компании;
аналитические записки сотрудников и
начальников отдела для нужд бизнес-планирования [13, с. 56].
В положении о бизнес-планировании необходимо
описать методологию, методику, порядок осуществления бизнес-планирования в
компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), критерии оценки,
входящую и исходящую документации, образцы составления бизнес-плана компании,
шаблоны для обязательных расчетов и т.д.
Такой свод документов должен и способен
максимально четко прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить
ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования именно для
этой, конкретной, компании.
Организация бизнес-планирования требует наличия
в организации следующих компонентов:
1. Аналитический блок (методология и методика
бизнес-планирования);
2. Программно-технологический блок
(технические средства, программное обеспечение);
. Информационный блок (информация о
внутренней и внешней средах);
. Организационный блок (структура и
система управления, система ответственности, функции структурных подразделений,
регламент взаимодействия) [11, с. 118].
Можно сказать, что бизнес-планирование в организации
относится к одной из основных управленческих функций, и близко соприкасается со
стратегическим планированием. Так, основополагающим инструментом реализации
процессов бизнес — планирования является бизнес — план.
Бизнес-план — это документ, включающий основную
информации о компании, маркетинговую, финансовую и прочую информацию о ее
деятельности. [27, с. 13]
На основе бизнес-плана в дальнейшем
разрабатываются программы деятельности, принимаются бюджеты, определяются
требующиеся ресурсы.
Бизнес-план обладает следующими основными
признаками:
1) комплексность;
2) системность;
) конкретность;
) ограниченность (во времени);
) разграниченность [21, с. 94].
Основываясь на международных рекомендациях,
считаем важным отдельно указать еще такие признаки, как уникальность,
эффективность и неповторимость.
Уникальность означает, что подобные проекты не
реализовывались, и что проект наделен отличительными признаками — будь то
особенность технологии, продукта/товара, характеристики фирмы и др. При этом
проект должен характеризоваться определенной эффективностью — использования
ресурсов, экономической или иной эффективностью.
Под неповторимостью мы подразумеваем
невозможность реализации полностью аналогичного данному проекта.
Бизнес-план компании обычно разрабатывается на
3-5 лет, и предел планирования обусловлен рядом объективных причин (в первую
очередь, это изменяющаяся внешняя среда). Стоит отметить, что это не означает,
что весь период действия плана ему строго придерживаются. Еще раз подчеркиваем,
что это динамический процесс, а бизнес-план служит опорой и основой для
изменений и корректировки действий.
Традиционно, пересмотр бизнес-плана
осуществляется компаниями раз в год, а контроль и корректировки —
ежеквартально.
Целью составления бизнес-плана является
структурированное, четкое и понятное изложение итогов процесса планирования. В
ходе разработки бизнес-плана дается оценка деятельности фирмы/инвестиционной
привлекательности проекта. К главным оценкам в таком случае относятся:
срок окупаемости проекта (Pay-Back Period, PBP);
чистая текущая стоимость (Net Present Value,
NPV);
внутренняя норма рентабельности (Internal Rate
of Return, IRR);
индекс доходности (Benefit/cost ratio, BCR);
точка безубыточности (Beak even point) [11, с.
96].
На современном этапе развития менеджмента и
финансового управления, с учетом наиболее действенных и эффективных
инструментов планирования, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны
в формальном процессе планирования, как функции управления бизнесом:
1) управленческие бизнес-планы —
применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия;
2) бизнес-планы проектов — направлены на
планирование и управление проектами, реализуемых в рамках данного предприятия;
) разовые бизнес-планы — направлены на
принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом [10, с.
19].
Анализ практики применения данных видов
бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для
принятия конкретных управленческих решений — рис. 1 [15, с. 26].
Рассмотрим представленные на рис. 1 направления
реализации бизнес — планов подробнее, раскрывая цели и задачи их реализации.
В рамках антикризисного планирования
бизнес-планы ставят своей целью предупреждение банкротства и выхода их
кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота.
Рис. 1. Общая типология направлений реализации
бизнес — планов
В целях планирования и реализации структурных
преобразований компании бизнес-планы разрабатываются для принятии решений при
слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании)
стратегических бизнес-единиц и т.п.
В рамках планирования совместной деятельности
бизнес-планы служат инструментом организационно-финансового обоснования,
необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях
франчайзинга. В таком случае, бизнес-план активно помогает координировать
деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития
фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих
продуктов [12, с. 71].
Планирование разовых финансовых операций и
коммерческих сделок подразумевает создание и реализацию бизнес-планов
купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых
поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг [14, с. 36].
Наиболее сложной задачей написания данных типов
бизнес-планов является определение оптимальной структуры и логики изложения
материала. Главным критерием здесь является решение целевой задачи системы
управления. В общем случае структура бизнес-плана следующая:
1. Резюме.
2. История компании и собственность.
. Концепция бизнес-идеи (описание
продукта и/или услуги).
. Маркетинговый план. Описание отрасли,
рынка и конкуренции.
. Организационный план. Потребность в инвестиционных
затратах.
. Производственный план. Калькуляция
себестоимости производственной, полной.
. Финансовый план. Прогноз финансового
состояния (бюджет движения денежных средств, прогноз баланса и т.д.).
. Стратегия минимизации финансовых,
производственных и маркетинговых рисков.
. Правительственная поддержка и
законодательство, правовые аспект деятельности
. Приложения [9, с. 28].
С незначительными модификациями, такой структуры
в основном придерживаются все составители. В зависимости от масштаба проекта и
вида предполагаемой деятельности, структура и детализация отдельных разделов
может меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и
заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций [22, с. 30].
Также стоит отметить, что в процессе
планировании выделяют несколько стадий: подготовительная стадия; стадия
разработки бизнес-плана; стадия продвижения; стадия реализации [23, с. 38].
Подготовительная стадия: в ходе ее формируется
бизнес-идея, в сознании определяются ключевые моменты бизнес-плана. В случае
бизнес-планирования организации, бизнес-идея обычно берется из стратегического
плана, либо разрабатываются полностью на его основе (для отдельно проекта эта
стадия является важнейшей, так как именно на этой стадии определяется его
уникальность).
Подготовительная стадия характеризуется
множеством исследований, прогнозов, составлением сценариев, аналитической
работой. Здесь менеджерами используются традиционные инструменты
стратегического планирования — SWOT и PEST анализы, расчет и построение матриц
БКГ, Ансоффа и МакКинси, анализ конкурентов, мониторинг рынка и др. [27, с.
109].
Непосредственно в процессе бизнес-планирования
деятельности организации важнейшими этапами является анализ рынка, обоснование
маркетингового плана, поскольку от планируемых объемов сбыта и реализации
зависит объем производства, и, следовательно, зависит уровень технологичности —
мощность приобретаемого оборудования, размер производственной площади,
ритмичность производства, численность привлеченных специалистов и их
квалификация.
Немаловажным в процессе разработки бизнес-плана
является и организационный план, когда значение приобретает организационно —
правовая форма предприятия, планируемая организационная структура управления.
Данные внутренние переменные системы менеджмента будут в дальнейшем при
реализации проекта / плана оказывать непосредственное воздействие на
оперативность принимаемых решений в различных подсистемах менеджмента [10, с.
31].
Огромное значение имеет и точность калькуляции
себестоимости производства товаров или оказания услуг. Здесь, точность
производственной себестоимости зависит от цен поставщиков первичного сырья, а
также от производственной технологии, используемой на предприятии.
В целях минимизации расчетной ошибки управленцы
и экономисты разрабатывают вариативную систему ценообразования, — как минимум
определяют пессимистический и оптимистический прогноз цен на
ресурсообеспечение. Исходными документами такого прогнозирования и планирования
являются договоры о намерениях и действующие договоры на поставку.
В процессе калькуляции себестоимости имеет
значение и стратегия ценообразования, учитывающая не только производственную
себестоимость, но и полную себестоимость, включающую коммерческие и
управленческие расходы. Стратегия ценообразования влияет на прогноз притока
денежных средств,- от ее точно проработки зависит поведение компании на
различных сегментах рынка и поведение потенциального потребителя, который
зачастую исходит из соотношения «Цена-качество».
Что касается стадии продвижения, то она важна, в
первую очередь, тогда, когда план предназначен в том числе и для внешних лиц
(инвесторов, партнеров, государственных служащих). На этой стадии вся
проделанная работа презентуется таким образом, чтобы получить положительное
решение со стороны таких лиц. В случае разработки бизнес-плана консалтинговой
компанией, то, практически, стадия продвижения является смыслом всего
бизнес-планирования.
Таким образом, бизнес-план — это документ,
объединяющий в себе расчеты, положения и программы по осуществлению проекта или
деятельности фирмы. Он конкретен, имеет срок и цель. Бизнес-план служит с одной
стороны, оценкой деятельности, с другой — инструментом оперативного текущего
управления, с третьей на его основе принимаются инвестиционные решения.
.2 Роль бизнес-планирования в системе
менеджмента субъектов малого и среднего предпринимательства
В субъектах малого и среднего
предпринимательства основой бизнес-планирования становится управленческий
бизнес-план позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного
планирования [11, с. 99].
В процессе стратегического планирования
используются обычно все процедуры, предусмотренные этим видом планирования, но
они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с
ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные
стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой
формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также
составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.
Сегодня можно говорить о новом понимании сути и
места бизнес-планирования в процессе управления субъектов малого и среднего
предпринимательства. В данном случае, бизнес-планирование следует рассматривать
как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически
управляемого предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки
стратегического и оперативного планирования.
Необходимо отметить, что в рамках малого и
среднего предпринимательства бизнес-планирование реализует элементы
стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование
целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных
действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования
является бизнес-план, который используется как средство управления [16, с. 59].
Для малых и средних предприятий, таким
многоплановым управленческим документом может стать управленческий бизнес-план,
методике составления которого и посвящена основная часть данной статьи.
В данном случае рамки бизнес-планирования
затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:
управление текущей деятельностью и развитием
малого предприятия;
управление изменениями на предприятии;
разовые решения по отдельным аспектам управления
[24, с. 105].
Современная технология бизнес-планирования
позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей
деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление
на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана,
объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.
Описанный, рассмотренный процесс перехода от
функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе
выделения бизнесс-процессов может быть представлен и графически в виде схемы,
представленной на рис. 2 [12, с. 69].
Рис. 2. Переход от функциональной модели к
процессно-ролевой
Если рассматривать отличительные черты
стратегического планирования от процесса бизнес-планирования, то можем отметить
следующие отличительные черты:
1) во-первых, оно не отвечает на вопрос
«куда мы хотим придти, чего будем добиваться»;
2) во-вторых, охватывает исключительно
предпринимательскую область (однако мы знаем, что у фирмы также есть
социальная, экономическая и другие сферы интересов).
Это важно понимать, чтобы избежать на практике
подмены стратегического планирования бизнес — планированием.
Заметим, что бизнес-планирование основывается на
данных и итогах стратегического планирования. Так, в бизнес-плане используются
в готовом виде миссия, видение и цели организации; в процессе же
стратегического планирования вышеперечисленное разрабатывается и может
подвергаться корректировке. Принятые стратегические планы, таким образом,
задают границы для бизнес-планирования.
Бизнес-планирование можно рассматривать
средством реализации стратегии организации. В ходе его создается четкая
программа, включающая прогноз доходов и расходов, затраты ресурсов, оценку
эффективности деятельности, определяются центры прибыли. На основе бизнес-плана
высчитывается потребность в финансировании, объемах ресурсов, создаются
программы мотивации персонала, бюджеты и планы производства/продаж. Часто
бизнес-план служит оценкой стоимости компании, традиционное due diligence по
сути является не чем иным, как разновидностью бизнес-план [7, с. 48].
Рассматривая особенности бизнес-планирования в
субъектах малого и среднего предпринимательства можно отметить возрастающую
потребность и необходимость бизнес-планирования, поскольку следует более
осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса,
характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия. Можно сказать,
что система бизнес-планирования в среде малых и средних предприятий имеет свою
специфику в силу следующих причин:
1) другие целевые задачи, решаемые в
процессе бизнес-планирования, поскольку основное внимание уделяется принятию
конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени;
2) меньший допуск на ошибку, так как она
может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису;
) большая зависимость от изменения
внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в
свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем;
) меньший опыт планирования и более
низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции [21, с. 147].
Преимуществом малых (средних) предприятий для
реализации системы бизнес-планирования является простота внутренней среды, что
делает ее более обозримой и предсказуемой. Кроме этого, легче создать особый
психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия
и его целей, а сам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер.
Помимо отмеченной специфики, особенности
планирования бизнеса в сфере малого и среднего предпринимательства определяются
еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем
развитии большинство субъектов малого и среднего предпринимательства проходит
следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.
.3 Проект-менеджмент как форма
бизнес-планирования
Управление проектами это современный проверенный
инструмент реализации инвестиционных проектов, целевых комплексных программ
необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Специалист — менеджер должен в совершенстве
знать теорию управления инвестиционными проектами и обладать практическими
навыками для осуществления контроля и регулирования процесса реализации
проекта. Современные навыки проект — менеджера заключаются в следующем:
1) уметь разрабатывать и обосновывать
концепцию проекта;
2) оценить эффективность проекта с учетом
факторов риска и неопределенности;
) выполнить технико-экономическое
обоснование проекта;
) осуществить системное планирование на
всех фазах жизненного цикла;
) организовать управление маркетингом
проекта;
) обеспечить правовое регулирование
отношений участников на всех фазах жизненного цикла;
) управлять командой проекта:
) организовать эффективный контроль и
регулирование, а завершение проекта;
) уметь управлять рисками проекта [18, с.
92].
Состав участников проекта, их роли,
распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и
сложности проекта. Понимание особенностей инновационного процесса позволяет
детализировать понятие жизненного цикла инновации (рис. 3).
Рис. 3. Жизненный цикл инновации
Неизменными можно считать следующие функции по
осуществлению проекта:
1) проект должен быть осмыслен, придуман и
инициирован — значит, у него должен быть инициатор;
2) проект должен обрести главное
заинтересованное лицо (организацию) — сторону, которая является будущим
владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность
(заказчик или собственник проекта);
) проект должен быть проинвестирован,
значит инвестор -необходимое лицо;
) проект нужно готовить и исполнять,
значит у него должен быть исполнитель;
) в результате реализации проекта должны
появиться производители, продавцы, потребители;
) проектом нужно управлять,
следовательно, необходим менеджер проекта [17, с. 44].
Многообразие возможных целей, решаемых на основе
проекта, предопределяют широкий диапазон видов проектов — рис. 4 [21, с. 217].
Проекты также могут различаться составом
участников, сложностью проектной подготовки, сложностью среды реализации и другими
факторами.
С точки зрения методических особенностей
составления бизнес-планов, проектов достаточно выделить понятие инвестиционные
проекты.
К инвестиционным проектам обычно относят
проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные сферы
деятельности с целью получения прибыли. В этой группе проектов выделяют
«инновационные проекты», обеспечивающие эффективное решение
конкретной научно-технической задачи (проблемы) приводящей к инновации [18, с.
101].
Рис. 4. Классификация бизнес — проектов
Для выделения методических особенностей
составления бизнес-планов различных инвестиционных проектов целесообразно
разделить последние на две большие группы.
Первую группу составляют бизнес-планы крупных
инвестиционных проектов, ориентированных на поиск внешних источников
финансирования как на российском рынке капитала так и на зарубежном. Методика и
структура такого типа бизнес-плана наиболее формализована и основана на
общепризнанных методических положениях.
Вторую группу — бизнес-планы локальных
инвестиционных проектов, ориентированных на решение конкретной задачи в составе
общего управленческого плана предприятия.
Основная задача таких бизнес-планов — изложить
конкретный план реализации проекта и дать экономическую оценку эффективности
инвестирования в данный проект.
Современный бизнес-план представляет собой план
реализации той или иной идеи, план мероприятий по осуществлению проекта,
направленного на достижение вполне определенной и четко поставленной задачи.
Бизнес — план как проект:
дает возможность определить жизнеспособность
будущего предприятия в условиях конкуренции;
содержит ориентиры (цели) в соответствии с
которыми будет функционировать предприятие
показывает необходимый объем финансирования и
время, когда оно потребуется
при построении плана и переоценке дает
возможность провести своевременную корректировку деятельности
служит важным инструментом в получении
финансовой поддержки от внешних источников финансирования [30, с. 48].
Управление проектом подразумевает не только
грамотное бизнес — планирование (разработку бизнес — плана или отдельных его
элементов), но и эффективное исполнение бизнес — проекта в меняющейся внешней
среде. Так, можно сказать, что управление проектом затрагивает не сам бизнес —
план, а его участников, потенциальных инвесторов, факторы внешней среды как
условия реализации, ну и конечно, результаты реализации [25, с. 207].
Таким образом, управление проектом более широкое
понятие, которое обеспечивает не процесс разработки бизнес — плана развития
организации, а скорее является инструментом реализации процессов бизнес —
планирования, является частью стратегического управления субъекта рыночных
отношений.
2. Аналитический обзор функционирования ООО
«Фабрика мебели Натали»
.1 Краткая организационная и производственная
характеристика предприятия
Объектом исследования в выпускной
квалификационной работе выступило общество с ограниченной ответственностью —
ООО «Фабрика мебели Натали», предприятие специализирующиеся на сборке
и реализации мебели.
ООО «Фабрика мебели Натали»
расположено по адресу: г. Сочи, район Юноны.
На протяжении своего пятилетнего пути
предприятие развивалось и меняло облик: монтировалось современное оборудование,
расширялся и совершенствовался ассортимент выпускаемой продукции, осваивались
новые технологии, росла квалификация кадров.
Принятая и ныне действующая техническая политика
предприятия предполагает на основе изучения спроса разрабатывать и внедрять в
производство изделия с применением самых современных технологий и материалов. В
связи с этим постоянно осуществляется техническое перевооружение
производственных потоков. Моделирование новых изделий, освоение производства
при запуске продукции осуществляется в кратчайшие сроки, поскольку вся
документация и технологическая оснастка проектируется и изготавливается
непосредственно специалистами Общества.
Охарактеризуем ассортимент продукции
предприятия. Клиент предприятия вправе самостоятельно выбирать различные
сочетания представленных в экспозициях торговых залов единиц продукции. Фасады
могут быть выполнены с различными фрезеровками, со стеклами или витражами.
Цветовые решения — это не только классические варианты, имитирующие текстуру
натурального дерева, но и ультрамодные яркие цвета с матовым или глянцевым
покрытием.
Основную производственную и реализуемую
продукцию составляют:
кухонные гарнитуры;
табуреты, обеденные зоны;
межкомнатные двери МДФ;
мягкая мебель;
фасады МДФ.
В 2011 году ООО «Фабрика мебели
Натали» открыло производство фьюзинга и межкомнатных дверей, а в 2009 —
мягкой мебели. Однако, несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в
среднем за три года все же остается за реализацией кухонной мебели (84%) — рис.
5.
Рис. 5. Структура товарной продукции ООО
«Фабрика мебели Натали» на 1.01.2012г.
Кухонные гарнитуры (классика). Для тех, кто
придерживается классического стиля, «Натали» предлагает кухонные
гарнитуры традиционного направления. Хотя более правильным было бы назвать его
смешанным. В моделях «Радость», «Валенсия»,
«Виола», «Сатурн» классические элементы сочетаются с
оригинальными деталями — витражами, барными стойками. Все модели
предусматривают оснащение современной бытовой техникой и бесшумными выдвижными
ящиками.
Кухонные гарнитуры (модерн). Предназначены для
той категории клиентов, которые предпочитают модные сейчас стили
«хай-тек», «минимализм». ООО «Фабрика мебели
Натали» предлагает коллекцию суперсовременных кухонь. При создании этой
линии специалисты компании учитывали главное требование потенциальных
покупателей: гармония, простота и удобство. Эти кухни можно разместить и в
современных просторных апартаментах, и в обычных квартирах, и в офисах.
Модельный ряд представлен кухнями «Капучино», «Волна»,
«Нежность» и «Айсберг».
Дверные межкомнатные полотна изготавливают из
влагостойких материалов: ЛХДФ, МДФ. Двери изготавливаются не только по
стандартным, но и по индивидуальным размерам.
Таблица 2.1 — Объем и структура денежной выручки
в динамике
|
Вид |
2009 |
2010 |
2011 |
|||
|
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
|
|
Кухонная |
17365 |
67,2 |
15977 |
85,1 |
16627 |
91,7 |
|
Фасады |
904 |
3,5 |
451 |
2,4 |
1505 |
8,3 |
|
Межкомнатные |
2843 |
11,0 |
2347 |
12,5 |
0 |
0,0 |
|
Мягкая |
4445 |
17,2 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
|
Фьюзинг |
284 |
1,1 |
300 |
1,6 |
0 |
0,0 |
|
ВСЕГО |
25841 |
100 |
18774 |
100 |
18132 |
100 |
По данным таблицы 2.1 в наибольший приток
денежных средств за счет реализации товарной продукции обеспечен реализацией
кухонной мебели (до 97,2% в 2009 году и 91,7% в 2011году).
На предприятии имеет место специализированная
(1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствует
заготовительная стадия. Производственный процесс по ней обеспечивается в форме
поставок с других предприятий-партнеров.
Директор ООО «Фабрика мебели Натали»
вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет
учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения
дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и
оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает
доход.
Организационная структура предприятия
представлена на рисунке 2.2.
По данным рис. 6 организационная структура
является линейно-функциональной. Достоинства линейно-функциональной структуры
управления: чёткое разграничение ответственности и компетенции; простой
контроль; персонифицированная ответственность; простой обмен информацией между
уровнями управления.
Рис. 6. Организационная структура ООО
«Фабрика мебели Натали»
В состав линейных руководителей компании второго
уровня входят: мастер участка раскроя, мастер участка фанерования кромок,
мастер участка сборки, мастер участка отделки, мастер участка изготовления
фасадов, мастер участка изготовления ножек и изготовления дверей, мастер
участка фьюзинга.
Основные статистические социально-трудовые
показатели ООО «Фабрика мебели Натали» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Основные статистические
социально-трудовые показатели ООО «Фабрика мебели Натали» в динамике
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
2010г. |
2011г. |
|
Численность |
34 |
23 |
16 |
67,65 |
69,56 |
|
Фонд |
26188 |
23865 |
20275 |
91,13 |
84,96 |
|
Производительность |
208,4 |
166,1 |
188,9 |
79,70 |
113,73 |
|
Издержки |
24991 |
18150 |
17364 |
72,63 |
95,67 |
Анализ показал, что фонд рабочего времени к 2011
году сократился на 15% в основном за счет роста численности работников
предприятия.
Рассчитанные показатели показывают сокращение
эффективности труда. Рост производительности зарплаты свидетельствует о том,
что повышение заработной платы работников оправдано с экономической точки
зрения ростом объемов продаж.
Производительность труда на предприятии
сократилась к 2010 году на 20,3% и увеличилась к 2011 году на 13,7%.
Рассчитанная динамика позволяет говорить о нестабильности рынка в условиях
производственно — экономического кризиса и его последствиях. В 2009-2010 году
сократился спрос и, следовательно, потребление на рынке мебели, что и привело к
сокращению притока денежных средств в организацию. В условиях сокращения
спроса, отсутствия заказов, предприятие вынужденно было перейти к политике
высвобождения кадров, сокращения производительности труда и фонда рабочего
времени.
Таблица 2.3 — Состав и структура персонала
ООО
«Фабрика
мебели Натали» по категориям
|
Наименование |
Год |
Темп |
||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
К |
К |
||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|||
|
Среднесписочная |
34 |
100,0 |
23 |
100,0 |
16 |
67,65 |
69,57 |
|
|
Руководители |
2 |
5,9 |
2 |
8,7 |
2 |
12,5 |
100,00 |
100,00 |
|
Специалисты |
3 |
8,8 |
1 |
4,3 |
1 |
6,3 |
33,33 |
100,00 |
|
Рабочие |
29 |
85,3 |
20 |
87,0 |
13 |
81,3 |
68,97 |
65,00 |
Таким образом, численность работающих на
предприятии сокращается к 2011г., и сокращение составляет 30,43%. В 2011г.
сокращение персонала затронуло только производственный персонал (на 35%), при
постоянстве административно-управленческого персонала.
На рисунке 7 представлена структура персонала
ООО «Фабрика мебели Натали» в зависимости от образовательного уровня.
Работники со средним и средним специальным
образованием имеют наибольший удельный вес в среднесписочной численности
персонала (42%), данная категория находит свое применение на производстве в
качестве квалифицированных рабочих и младшего руководящего звена. На данном
предприятии необходимы в основном работники основного производства, где наличие
высшего образования является желательным, но не обязательным фактом
трудоустройства.
Рис. 7. Структура персонала ООО «Фабрика
мебели Натали» по уровню образования на 01.01.2012г.
Анализа наличия, движения и структуры основных
производственных фондов недостаточно для определения потребности и
использования ОПФ на предприятии. Поэтому целесообразно дополнить уже
проведенный анализ расчётом относительных показателей, характеризующих движение
и техническое состояние основных производственных фондов предприятия, который
представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 — Анализ движения и технического
состояния основных средств
|
Показатель |
2010 |
2011 |
Темп |
|
Коэффициент |
0,39 |
0,22 |
56,41 |
|
Срок |
1,6 |
3,7 |
231,25 |
|
Коэффициент |
0,01 |
0,03 |
300 |
|
Коэффициент |
0,62 |
0,28 |
45,16 |
|
Коэффициент |
0,13 |
0,17 |
130,77 |
|
Коэффициент |
0,87 |
0,84 |
96,55 |
Анализ данных представленных в таблице 2.4,
показал, что срок обновления объектов основных средств колеблется, но превышает
4,1 лет, что является положительным моментом и свидетельствует о том, что
предприятие своевременно обновляет изношенные основные средства.
Наблюдается постоянно выбытие основных средств
за исследуемый период, но показатели выбытия незначительны.
Несмотря на значительное поступление основных
средств их годность в течение исследуемого периода хоть незначительно, но
снижается. Так в 2010 году, годность основных средств составляла 88,6%, а к
2011 году данный показатель снизился на 5,17% и составил 83,43%.
Таким образом, в течение анализируемого периода
ООО «Фабрика мебели Натали» наращивает величину основных
производственных фондов, но годность основных средств постепенно снижается,
хотя необходимо отметить, что годность ОПФ предприятия находится на достаточно
высоком уровне и составляет 83,43%, то есть 80% основных средств находятся в
удовлетворительном состоянии и пригодны к эксплуатации.
.2 Экспресс-анализ деятельности организации
На основании данных формы №2 «Отчет о
прибылях и убытках» дается оценка прибыли отчетного года по источникам
формирования прибыли в бухгалтерской отчетности. В целях проведения
финансово-экономического анализа воспользуемся агрегированным балансом,
приведенным в таблице и сгруппированным отчетом о финансовых результатах.
Показатель прибыли формируется в соответствии с формой №2 «Отчет о
прибылях и убытках» и отражает механизм взаимосвязи валового и чистого
результата оборота от вложения средств. Динамика основных показателей деятельности
предприятия должна подчиняться закономерности:
чистой прибыли > I валовых продаж >I
стоимости активов (1)
Прибыль отчетного периода отражает общий
финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия с
учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя — прибыль от
реализации продукции связана с факторами производства и реализации продукции.
Экспресс-анализ деятельности произведем на
основе анализа показателей деловой активности предприятия — таблица 2.5.
Таблица 2.5 — Показатели деловой активности ООО
«Фабрика мебели Натали» в динамике
|
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
2010г. |
2011г. |
|
Выручка, |
25841 |
18774 |
18132 |
72,65 |
96,58 |
|
Издержки, |
24991 |
18150 |
17364 |
72,63 |
95,67 |
|
Прибыль |
850 |
624 |
768 |
73,41 |
123,08 |
|
Численность |
34 |
23 |
16 |
67,65 |
69,56 |
|
Основные |
18840,1 |
14320,8 |
9353,3 |
76,01 |
65,31 |
|
Оборотные |
10081,3 |
9651,4 |
8142,1 |
95,74 |
84,36 |
|
Производственная |
390,0 |
330,0 |
256,0 |
84,62 |
77,58 |
|
Рентабельность, |
3,28 |
3,3 |
4,2 |
101,1 |
127,4 |
Выручка от реализации продукции на предприятии
снизилась в анализируемом периоде на 3,4% по отношению к уровню выручки 2010
года, что произошло в результате роста цен на продукцию предприятия, и в
результате расширения объемов производства и реализации. При этом стоит
отметить рост прибыли организации к 2011 году на 23,08%, сто обусловлено
снижением производственных издержек предприятия. Постоянными затратами являются
затраты на содержание зданий, на содержание административного аппарата,
общепроизводственные затраты и т.д. Остальные являются переменными.
Сократилась стоимость основных производственных
фондов предприятия и оборотных средств, что сокращает сумму активов предприятия.
Рентабельность производственной деятельности
увеличилась и составила к 2011 году и составила 4,2%, что по-прежнему является
достаточным уровнем для ведения предпринимательской деятельности.
Таблица 2.6 — Состав и структура затрат в
динамике
|
Статья |
2009 |
2010 |
2011 |
2010г. |
2011г. |
|
Сырье |
15742 |
10754 |
9874 |
68,31 |
91,82 |
|
Возвратные |
18 |
31 |
24 |
172,22 |
77,42 |
|
Топливо |
118 |
129 |
117 |
109,32 |
90,70 |
|
Заработная |
2513 |
1961 |
1848 |
78,03 |
94,24 |
|
Отчисления |
654 |
510 |
480 |
77,98 |
94,12 |
|
РСЭО |
1733 |
1096 |
1247 |
63,24 |
113,78 |
|
Общепроизводственные |
1351 |
987 |
1286 |
73,06 |
130,29 |
|
Общехозяйственные |
1196 |
1628 |
1513 |
136,12 |
92,94 |
|
Потери |
140 |
59 |
49 |
42,14 |
83,05 |
|
Производственная |
23465 |
17155 |
16438 |
73,11 |
95,82 |
|
Коммерческие |
1526 |
995 |
926 |
65,20 |
93,07 |
|
Полная |
24991 |
18150 |
17364 |
72,63 |
95,67 |
Как видно из таблицы 2.6 полная себестоимость
продукции сократилась на 26,4% к 2010 году и незначительно к 2011 году.
На сокращение производственной и полной
себестоимости оказало влияние не сокращение расходов, цен на ресурсы, а
сокращение объемов производственной деятельности. Обращает на себя внимание
сокращение потерь от брака и сокращение общехозяйственных расходов, которые
сократились на 21% в результате жесткой экономии.
Финансовое состояние является важнейшей
характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет
конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве,
является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех
участников финансовых отношений как самого предприятия, так и его партнеров.
Финансовый результат представляет собой главный
критерий оценки деятельности для большинства предприятий. Основные задачи
анализа финансовых результатов состоят в оценке динамики показателей прибыли и
рентабельности за анализируемый период, в изучении источников структуры
балансовой прибыли в выявлении резервов повышения балансовой прибыли
предприятия и чистой прибыли, расходуемой на выплату дивидендов, в определении
потенциала повышения различных показателей рентабельности.
В таблице 2.7 представлены показатели,
характеризующие финансовую устойчивость предприятия.
Таблица 2.7 — Финансовая устойчивость
предприятия в динамике
|
Показатель |
Рекомендуемое |
Расчет |
|
|
на |
на |
||
|
Коэффициент |
>=0,5 |
0,51 |
0,54 |
|
Коэффициент |
<1 |
0,17 |
0,18 |
|
Коэффициент |
>=0,5 |
0,57 |
0,59 |
|
Коэффициент |
>=0,6-0,8 |
0,47 |
0,49 |
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о достаточном
самофинансировании, что подтверждают показатели:
1) коэффициент финансирования приближается
к нулю, то есть предприятие основывает свою деятельность в основном на собственных
средствах;
2) коэффициент автономии составляет
0,51-0,54 в анализируемом периоде и удовлетворяет нормативному значению;
) коэффициент обеспечения собственными
оборотами ниже нормативного значения.
В данной ситуации руководству организации
необходимо уделить внимание вопросам пополнения собственных оборотных средств
за счет увеличения объемов деятельности ил повышения рентабельности
производимой продукции.
Прежде чем приступить к оценке экономического
роста, необходимо спрогнозировать риск банкротства предприятия. В условиях
рыночной экономики для прогнозирования банкротства предприятия можно
использовать пятифакторную модель «Z-счета» Э. Альтмана:
= 0,012Х1+0,014Х2+0,033Х3+0,006Х4+0,999Х5, (2)
где Х1 — отношение собственных оборотных средств
к сумме активов, %;
Х2 — отношение нераспределенной прибыли к сумме
активов (прибыль прошлых лет и отчетного года к сумме активов), %;
Х3 — отношение прибыли до вычета процентов и
налогов (операционная прибыль) к сумме активов, %;
Х4 — отношение величины чистых активов к
балансовой стоимости долгосрочных и краткосрочных заемных средств, %;
Х5- отношение выручки (нетто) от продажи к сумме
активов, %.
Таблица 2.8 — Расчеты для прогнозирования
банкротства по модели Альтмана
|
Показатели |
2010 |
2011 |
|
Х1: |
0,7245 |
0,7208 |
|
X2: |
-0,0688 |
0,1785 |
|
X3: |
-0,0449 |
0,0252 |
|
X4: |
— |
— |
|
X5: |
0,0422 |
0,2370 |
|
Z-счет |
0,653 |
1,162 |
Уровень прогнозирования банкротства в модели
Э.Альтмана оценивается по следующей шкале (табл. 2.9).
Таблица 2.9 — Шкала уровней прогнозирования
банкротства
|
Z-счет |
Вероятность |
|
До |
Очень |
|
1,81 |
Высокая |
|
2,71 |
Возможная |
|
3,00 |
Очень |
Таким образом, по данным таблицы 2.8,
рассчитанные показатели по модели Альтмана свидетельствуют о снижении риска
банкротства предприятия за период с 2010 по 2011 гг. (увеличение значения Z-
счета в 1,7 раза).
Тем не менее, на конец 2011 года возможность
банкротства оценивается как очень высокая (Z-счет меньше 1,8). Лишь если
предприятие будет продолжать столь же быстрыми темпами наращивать собственные
оборотные средства, вероятность банкротства в дальнейшем существенно снизится.
За анализируемый период снижение вероятности
банкротства было существеннее и также за счет неотрицательного влияния всех
рассмотренных факторов: рост выручки оказал наиболее благотворное влияние,
также увеличение налогооблагаемой прибыли повысило значение Z-счета и,
следовательно, снижение риска банкротства.
Однако, как уже упоминалось выше, для устранения
риска необходимо:
1) активнее производить и реализовывать
продукцию, а также производить инновационную продукцию, отвечающую современным
потребностям потребителей, так как рост выручки от реализации способен наиболее
существенно снизить этот риск;
2) вовлекать в производственный процесс
больше собственных оборотных средств, обретая большую независимость от
кредиторов.
.3 Анализ и оценка внешней среды организации
Под внешней средой организации понимаются все
условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности
конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её
функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов и оценка их
воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов
научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в
процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут
воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую
перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются
разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих
управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы
внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды,
оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.
Внешняя среда — это все те факторы, которые
находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя
среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном
движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые
законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства,
действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и
справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных
составляющих ее успеха [22, с. 23].
Внешняя среда организации является источником,
питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего
потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного
обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но
ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие
организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность
того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это
может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации
последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого
взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её
потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы
ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Анализ внешней среды — это очень важный для
выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного
отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между
факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и
угрозами, которые заключены во внешней среде.
Во внешней среде объекта исследования можно
выделить макроокружение и среду непосредственного окружения. Анализ
макроокружения ООО «Фабрика мебели Натали» представлен в таблице
2.10.
Таблица 2.10 — Анализ макроокружения ООО
«Фабрика мебели Натали»
|
Факторы |
Состояние |
Прогнозируемая |
Характер |
Балл. |
Коэффициент |
Интегральная |
||||
|
1. |
||||||||||
|
Уровень |
Уровень |
Несмотря |
Ухудшение |
-1 |
0,07 |
-0,07 |
||||
|
Производительность |
Средний |
Тенденция |
Рост |
3 |
0,1 |
0,3 |
||||
|
Инвестиции |
Инвестиционный |
Уменьшение |
Недостаточность |
-1 |
0,1 |
-0,1 |
||||
|
Налоги |
Тяжелое |
Упрощение |
Снижение |
-2 |
0,08 |
-0,16 |
||||
|
Уровень |
Высокий |
Увеличение |
Удешевление |
1 |
0,07 |
0,07 |
||||
|
2. |
||||||||||
|
Политическая |
Стабильная |
Поддержка |
+1 |
0,07 |
+0,07 |
|||||
|
3. |
||||||||||
|
Спрос |
Спад |
Завоевание |
-2 |
0,1 |
-0,2 |
|||||
|
Цены |
Средний |
Увеличение |
Увеличение |
-3 |
0,1 |
-0,3 |
||||
|
Цены |
Средний |
Небольшое |
Возможно |
-1 |
0,01 |
-0,01 |
||||
|
4. |
||||||||||
|
Производственные |
Разнообразие, |
Прогресс |
Повышение |
+4 |
0,08 |
+0,32 |
||||
|
Средства |
Частное |
Компьютеризация |
Увеличение |
+3 |
0,08 |
+0,24 |
||||
|
Итого |
+0,16 |
|||||||||
Интегральная оценка влияния факторов
макроокружения на деятельность предприятия определяется по формуле:
ИО = ∑Бi * Yi, (3)
где Yi — коэффициент значимости i-ого фактора,
который определяется экспертным путем и сумма коэффициентов относительной
значимости составляет единицу;
Бi — балльная оценка влияния i-ого фактора;
По данным таблицы 2.10, интегральная оценка
рассматриваемых факторов составляет + 0,16, что говорит об оптимальном
воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних факторов косвенного
влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое значение оценки
влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для объекта исследования
представлено возможностями для его развития.
Российский рынок мебели в целом, и рынок мебели
в Краснодарском крае, является одним из самых конкурентных, где представлены и
работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших
фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли,
потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на
крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в
год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%.
Развитие мебельного рынка зависит как от
покупательской способности населения, так и от состояния дел у производителей
мебели. Очевидно, что в ближайшее время стоит ожидать снижения покупательской
способности: сыграют свою роль инфляция, массовые увольнения, начавшиеся в
октябре 2008 года, замораживание зарплат и снижение бонусной части доходов
сотрудников. С другой стороны, растущая дебиторская задолженность и сложности с
финансированием отрицательным образом влияют на положение многих производителей
мебели.
По оценке отдела Департамента промышленности
Минпромэнерго РФ, в России мебель производят 5770 предприятий, среди которых
более 500 крупных и средних. Анализ емкости рынка представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11 — Оценка рынка сбыта
|
Показатель |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
|
Внутренний |
|||
|
Примерный |
85 |
95 |
100 |
|
Средняя |
14 |
16 |
19 |
|
Внешний |
|||
|
Примерный |
28 |
39 |
52 |
|
Средняя |
15 |
17 |
20 |
|
Итого |
1610 |
2183 |
2940 |
На 2008-2010 гг. в связи с ухудшением
экономической ситуации наблюдается падение объемов рыка более, чем на 5%, что
связано с производственно — экономическим стране.
Доля малых предприятий в общем объеме кризисом в
производства за четыре года выросла почти в два раза. В г. Сочи мебель
производят около 15 производств, крупнейшими из которых являются ОАО
«Мастер мебель», мебельная фабрика «Ваш день»,
«Русская мебельная компания», «Кволити», «Иванушка»,
а также множество «безымянных» производств.
В условиях неблагоприятных изменений во внешней
среде предприятия все возрастающее значение приобретает проблема
совершенствования системы сбыта на предприятии.
На сегодня в ООО «Фабрика мебели
Натали» сформирована командная форма построения сбытового подразделения из
среднеквалифицированных специалистов. Достоинством подобной организации сбыта
является то, что работа команды позволяет с уверенностью добиваться результата
при успешной методике сбыта. Меньше зависит от отдельных личностей. Более
качественно работает по всем типам заказов (маленькие, большие).
Группировка клиентов ООО «Фабрика мебели
Натали» в рамках АВС — анализа представлена в Приложении 1.
Так, по данным Приложения 1, А-клиентами фирмы
должны быть все клиенты, которые приносят вместе 70% оборота; В-клиенты — 20%;
оставшиеся клиенты являются С-клиентами.
Ключевым фактором успеха является рассмотрение
сбыта как комплекса мероприятий, начинающихся с момента выхода продукции за
пределы сборочного участка до передачи её потребителю или посреднику.
Следовательно, успешность управления сбытом сегодня во многом будет
определяться использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения
произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.
В настоящее время с одной стороны, роль
руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него
возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и
поступление финансовых средств. С другой стороны, он, как и раньше практически
лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже
планирование, может быть скорректировано производственниками исходя порой
просто из местнических интересов.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия в
конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы
деятельности): финансы, маркетинг, производство, технологию, персонал.
В настоящее время существуют разнообразные
методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему.
В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик,
показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия
по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям.
Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и
относительная оценочные шкалы).
В рамках анализа сильных и слабых сторон ООО
«Фабрика мебели Натали» выявим конкурентные позиции предприятия,
оценив позиции по отношению к ведущим конкурентам:
«Мастер мебель», г. Сочи, ул.
Авиационная 2/8, ул. Кипарисовая, 8;
— Фабрика «Гранд Кволити»,
г. Счои, ул. <#»828616.files/image008.gif»>
Рис. 8. Базовые стратегии конкуренции по М.
Портеру
Предприятием используется метод ценообразования
ориентированный на конечного потребителя. Предметом анализа при установлении
цен является готовность потребителя платить определенную цену и возможность
дифференцирования цены.
ООО «Фабрика мебели Натали» производит
оценку спроса и предложения применительно к различным уровням цен и выбирает
такую цену, которая обеспечивает максимум поступления текущей прибыли и
наличности, как следствие, максимальное возмещение затрат. Высокие прибыли
опираются на использование престижных цен, то есть таких, которые предназначены
для привлечения конкретных покупателей, ориентированных на уникальность
продукции или статус товара.
Таким образом, на сегодня предприятие имеет
потенциал для постоянного совершенствования продукции, поэтому в отношении
выбранной продукции (кухни и иная сборная мебель), предприятию следует выбрать
стратегию конкуренции на узком сегменте рынка на основе дифференциации.
В маркетинге под дифференциацией товара понимают
разработку и подготовку к продаже, выводу на рынок вариантов товара,
дополнительно к уже имеющимся изделиям.
Дифференциация может осуществляться по двум
направлениям: сосредоточение на возможностях своего товара (изменение упаковки,
вывод на вторичный рынок) и учет товарного предложения производителей —
конкурентов (имидж, каналы сбыта, цена), над чем в последнее время и работает
анализируемое предприятие.
Суть стратегии состоит в том, что товар
предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое
с точки зрения потребителей.
Условия формирования стратегии:
1) наличие возможностей выделения товаров
на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;
2) неценовая конкуренция;
) независимость стратегии дифференциации
продукции в отрасли.
Дифференциация товара представляет собой процесс
разработки ряда существенных модификаций продукции, которые делают его отличным
от товаров конкурента, поэтому выбранная стратегия помогает добиться следующих
конкурентных преимуществ:
) дополнительный рост объема продаж и
получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп
потребителей;
) возможность вытеснения
товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями;
) хорошие условия для создания имиджа
добросовестного и надежного партнера, заботящегося о требованиях заказчика.
Дифференциация основана на улучшении
привлекательности товара за счет его разнообразия.
Концептуально дифференциация — это разработка
различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами
по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на
разные сегменты рынка.
Целью дифференциации продукции ООО «Фабрика
мебели Натали» является улучшение его конкурентоспособности, повышение
привлекательности продукции за счет учета требований потребителей, заказчиков
отдельных сегментов рынка.
.2 Бизнес-план освоения новых видов продукции
На основании выбранной стратегии дифференциации
товара по сегментам рынка необходимо проанализировать рынок сбыта с целью
выявления наиболее привлекательного сегмента.
Анализ рыночных возможностей — это отправная
точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и
оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки
зрения фирмы рыночных возможностей, каждая из которых потребует более глубокого
изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.
Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в
достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет
провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном
результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления
групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом.
Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково
реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма
может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к
каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в
данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных
товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей,
наиболее важными. Затем следует решить, что именно создавать: товар,
рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенных нужд, или товар,
аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам.
Таблица 3.2 — Анализ регионального рынка мебели
|
Тип |
Темпы |
Средняя |
|
Корпусная |
24 |
0,34 |
|
Мягкая |
15 |
— |
|
Кухонная |
20 |
0,31 |
|
Офисная |
23 |
0,33 |
|
Спальни |
12 |
0,11 |
|
Прочая |
10 |
— |
Таким образом, наиболее привлекательным
сегментом является производство корпусной мебели: темп прироста спроса 24% и
максимальный уровень рентабельности. Однако, необходимо отметить, что ООО
«Фабрика мебели Натали» уже освоила данный сегмент рынка и успешно на
нем функционирует с 2009 года.
Анализ Российского рынка мебели показал, что
импортная продукция вытесняется более дешевой и конкурентоспособной мебелью
отечественных производителей. При организации производства офисной мебели в ООО
«Фабрика мебели Натали» основной акцент будет уделен производству
недорогой, современной и удобной корпусной мебели, которая предназначена как
для населения, так и для компаний. Ценовой ряд выпускаемой продукции будет
ориентирован на население и фирмы со средним уровнем доходов [20, с. 184].
Правильное определение цены товара самым прямым
образом влияет на успешность бизнеса компании и, наряду с другими компонентами
маркетинга, является чрезвычайно ответственным этапом маркетинговой программы.
Определение цены обуславливает объем денежных доходов и является главным
элементом для расчета точки безубыточности бизнеса, рентабельности, финансового
плана проекта и планирования сбыта.
На ООО «Фабрика мебели Натали»
относительно новой продукции планируется осуществлять услуги по доставке и
сборке мебели по желанию клиента. Планируется предоставлять дополнительные
услуги клиентам, такие как доставка мебели и сборка. Стоимость дополнительных
услуг оговаривается отдельно. Предполагается, что цена услуг по:
доставке будет складываться из расчета 230 руб.
за час использования автотранспортного средства (для услуги по доставке грузов
будут привлекаться водители с собственным автотранспортным средством по
трудовому соглашению)
погрузке мебели будет складываться из расчета 5%
от стоимости покупки
сборке мебели из расчета 10% от стоимости
покупки.
Предусматривается осуществлять бесплатно услугу
по сборке мебели для клиентов, заказавших изделий на сумму от 20 000 рублей.
Для индивидуальных клиентов предусмотрено
производство мебели на заказ. Размеры образцов могут быть изменены в
зависимости от пожелания клиента — эту работу будет выполнять
менеджер-дизайнер. При заказе клиент сможет оговорить с менеджером размеры,
комплектацию и цвет мебели.
Таблица 3.3 — Цена и объемы сбыто новой
продукции
|
Наименование |
Объем |
Стоимость |
Приток |
|
Шкаф |
4 |
8200 |
32,8 |
|
Стеллаж |
3 |
5700 |
17,1 |
|
Тумбочка |
6 |
1600 |
9,6 |
|
Стол |
7 |
5100 |
35,7 |
Итого приток денежных средств от реализации
продукции составляет 95,2 тыс. руб. в месяц или 1142,4 тыс. руб. в год.
При этом наибольший объем в структуре сбыта
приходиться на «Стол ПЛ-120» — 37,4%.
Основным сырьем для производства мебели является
древесностружечная плита (ДСП) и древесноволокнистая плита (ДВП). ДСП различают
по твердости, которые бывают твердые, очень твердые, средние и мягкие. В
мебельном производстве используются только твердые сорта ДСП. Необходимо
отметить, что ДСП производят различной толщины, а для нашего производства
корпусной мебели будет использоваться ДСП толщиной 16 мм. Для производства
ящиков письменного стола будет использоваться ДСП меньшей толщины, которая
составляет 12 мм. Толщина ДСП была выбрана на основании проведенного исследования
продаваемой корпусной мебели, которая представлена в магазинах и на выставках.
Кроме этого, в производстве корпусной мебели будет использоваться
древесноволокнистая плита для закрытия задних стенок мебели и дна ящиков
тумбочек.
Кроме этого нам понадобиться кромочный материал,
для нанесения его на кромки мебельных деталей, а также мебельная фурнитура и
крепежный материал для сборки мебели. Конкретный вид каждого материала будет
зависеть от производимой мебели и будет определен в последующих разделах.
Следующей особенностью выбираемой ДСП является
его поверхность, которая отличается по своей структуре. В продаже имеется
шлифованная ДСП, которая имеет гладкую поверхность и предназначена для
нанесения на неё отделочных материалов. Для нашего производства мы будем
использовать только ламинированную и имеющую покрытие с двух сторон ДСП. Если
рассматривать вариант, когда мы будем закупать для производства не
ламинированные ДСП, то тогда нужно будет создавать собственное производство по
ламинированию ДСП, а это совершенно отдельное производство, которое требует
дополнительных инвестиций. Такой вариант можно рассматривать только в условиях
большого производства.
Что касается ДВП, которая будет использоваться
для закрытия задней стенки корпусной мебели, то она должна иметь с двух сторон
гладкую поверхность. Это придает выпускаемой корпусной мебели привлекательный
вид, и покупатель может поставить такую мебель не только у стенки, но и в любом
месте комнаты. ДВП, которая будет использоваться для дна ящиков у тумбочки
должна иметь только одну гладкую поверхность, так как вторая сторона остается
невидимой. Следует также учитывать, что для каждой производимой модели мебели
должна подбираться по цвету своя древесноволокнистая плита. При выборе ДВП
необходимо учитывать особенности производимых моделей мебели.
Выбирая необходимое сырье и материалы для
производства необходимо провести анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать
наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо
учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от
производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономично
варианта транспортировки следует рассматривать различные виды транспорта.
Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три
компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий
поставок сырья и материалов основным поставщиком.
Расход сырья по планируемым производственным
единицам представлен в Приложении 2.
Данные Приложения 2 необходимы для определения
затрат на производство одной единицы мебели. Необходимо учесть отходы, которые
будут оставаться после раскроя плит, использования кромочного материала и
упаковочного картона.
Технологический процесс изготовления корпусной
мебели включает три основных вида производственных операций в следующей
последовательности: раскрой плиты на детали; сверление соединительных
отверстий; облицовывание кромочным материалом кромок деталей.
Рассмотрим те факторы, которые будут оказывать
влияние на выбор оборудования. Учитывая существующую конкуренцию на рынке
корпусной мебели, мы решили делать упор на качество выпускаемой продукции.
Поэтому в первую очередь мы будем обращать внимание на оборудование, которое
позволит производить качественную продукцию.
Для выполнения операции по раскрою плиты на
детали используется форматно-раскроечный станок. Для выполнения данного вида
операций могут использоваться круглопильные станки, но у них отсутствует
подрезная пила, которая позволяет осуществлять качественный чистовой распил без
сколов по линии раскроя ДСП.
Чтобы осуществить сверление сквозных и глухих,
вертикальных и горизонтальных отверстий в древесностружечной плите используется
многошпиндельный сверлильно-присадочный станок.
Следующим этапом в технологическом процессе
будет сверление соединительных отверстий. Точное сверление глухих и сквозных
отверстий влияет на качество сборки, и любое отклонение приводит к браку.
Современные сверлильно-присадочные станки позволяют качественно выполнять
операцию по сверлению. Сверлильно-присадочные станки имеют ограничение на длину
обрабатываемых деталей, то есть длину, на которой будет осуществлено сверление
за одну операцию.
Завершающим этапом в технологическом процессе
является нанесение кромочного материала на ту кромку детали, которая не
соприкасается с другой кромкой или с полом. Данный вид операции позволяет
использовать станки, которые способны обрабатывать детали любой длины.
В технологическом процессе будут использованы
три вида режущего инструмента — это дисковые пилы, сверла и фреза. Дисковые
пилы используются на форматно-раскроечном станке: основная и подрезная, которые
отличаются друг от друга по размерам.
Для того чтобы выполнить облицовку кромок
деталей используется кромкооблицовочный станок.
Все перечисленные виды станков имеют различные
по производительности модификации. Перечень необходимого оборудования
представлен в таблице 3.4, а технические характеристики оборудования в
Приложении 3.
Таблица 3.4 — Перечень необходимого
технологического оборудования
|
Наименование |
Цена |
Кол-во |
Общая |
|
Форматно-раскроечный |
1100 |
1 |
1100 |
|
Сверлильно-присадочный |
870 |
1 |
870 |
|
Кромкооблицовочный |
420 |
1 |
420 |
|
Пылеулавливающий |
318 |
1 |
318 |
|
Комплект |
16,5 |
1 |
16,5 |
|
Набор |
6 |
2 |
12 |
|
Итого |
2748,5 |
||
|
В |
750 |
В целях обеспечения реализации проектного
решения необходимы инвестиции в размере 2748,5 тыс. руб., при этом 1998,5 тыс.
руб. в виде технологического оборудования и производственных площадей уже
имеется в распоряжении ООО «Фабрика мебели Натали», чистый приток
инвестиций составляет 705 тыс. руб.
Производственный план представим в виде расчета
прямых производственных затрат. Так, на основании данных расхода сырья
(Приложение II) определим сумму прямых производственных затрат — таблица 3.5.
Таблица 3.5 — Определение производственных затрат
|
Наименование |
Прямые |
Стоимость |
Объем |
Прибыль |
|
Шкаф |
5610 |
8200 |
4 |
10360 |
|
Стеллаж |
3160 |
5700 |
3 |
7620 |
|
Тумбочка |
733,9 |
1600 |
6 |
5196,6 |
|
Стол |
2720,5 |
5100 |
7 |
16656,5 |
Таким образом, прибыль от реализации с учетом
прямых затрат составит 39833 руб. в месяц или 478 тыс. руб. в год.
Далее определим величину налогооблагаемой
прибыли, сумму налоговых платежей (с учетом того, что ООО «Фабрика мебели
Натали» работает по упрощенной системе налогообложения).
Таблица 3.6 — Расчет показателей эффективности
предпринимательской деятельности по проекту
|
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
|
Поступления |
1142,40 |
1142,40 |
1279,49 |
|
Производственная |
564,40 |
564,40 |
603,91 |
|
Налогооблагаемая |
578,00 |
578,00 |
675,58 |
|
Налог, |
69,36 |
69,36 |
81,07 |
|
Чистая |
508,64 |
508,64 |
594,51 |
|
Стоимость |
2336,23 |
1985,79 |
1687,92 |
|
Фондоотдача, |
2,05 |
1,74 |
1,32 |
Таким образом, можно сделать вывод об
эффективности предложенного бизнес-плана по организации производства офисной
мебели на ООО «Фабрика мебели Натали». Фондоотдача составляет 2,05
руб. в первый год реализации проекта. Можно сказать, что в ходе
производственной деятельности ООО «Фабрика мебели Натали»
обеспечивает приток денежных средств в объеме 2,05 руб. с каждого рубля
вложенного в новое производство.
.3 Оценка экономической эффективности
предложенных мероприятий
В качестве экономической оценки эффективности
предложенных и разработанных в ходе дипломного проектирования мероприятий
произведем прогноз увеличения выручки организации на основе прогнозирования
сбыта продукции, разработки планов сбыта, выбор наиболее эффективных каналов
сбыта, распределение объема сбыта товаров по клиентам — Приложение I.
Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным,
среднесрочным и краткосрочным. В условиях неопределенности внешней среды предприятие
может применять уровневое прогнозирование объема сбыта.
Уровневое прогнозирование это предсказание
уровня объема сбыта по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный.
Ситуационный план предписывает, что должен
делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и каких последствий следует
ожидать в результате. Ситуационное планирование сбыта позволяет предприятию
быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовиться к неожиданностям.
Для оценки развития ситуации необходимо
применение экономико-математических методов. В данном случае трендовая модель
представлена линейным уравнением, так как именно точнее описывает динамику
изменения продаж.
Анализ сезонных колебаний произведем с помощью
индексов сезонности. Индексы сезонности показывают, во сколько раз фактический
уровень ряда в момент или интервал времени ti больше вычисляемого по уравнению
тенденции f(ti). Для каждого квартала получают обобщенный индекс сезонности как
среднюю арифметическую из одноименных (относящихся к одному и тому же кварталу)
индексов каждого года. Индекс сезонности определяется на основе методов,
исключающих влияние тенденции [26, с. 207].
Для каждого уровня определяют выровненные
значения по тренду f(t).Рассчитывают отношения:
, (4)
При необходимости находят среднее из
этих отношений для одноименных месяцев (кварталов):
, (5)
где T — число лет.
Таблица 3.7 — Расчет индекса
сезонных колебаний
|
Год |
Квартал |
Объем |
Объем |
Объем |
|
2009 |
1 |
9200 |
7752,3 |
1,19 |
|
2 |
348 |
7235,48 |
0,05 |
|
|
3 |
9080 |
6460,25 |
1,41 |
|
|
4 |
7213 |
4392,97 |
1,64 |
|
|
2010 |
1 |
7200 |
5632,2 |
1,28 |
|
2 |
460 |
5256,72 |
0,09 |
|
|
3 |
481 |
4693,5 |
0,10 |
|
|
4 |
10633 |
3191,58 |
3,33 |
|
|
2011 |
1 |
780 |
5439,6 |
0,14 |
|
2 |
980 |
5076,96 |
0,19 |
|
|
3 |
11000 |
4533 |
2,43 |
|
|
4 |
5372 |
3082,44 |
1,74 |
На основании проведенного анализа динамики сбыта
рассматриваемого товара составим прогноз сбыта на следующий год. Произведем
метод аналитического выравнивания. Развитие производства и сбыта предстает при
этом как бы в зависимости только от течения времени. В итоге выравнивания ряда
динамики получают наиболее общий, суммарный, проявляющийся во времени результат
действия всех причинных факторов.
Таблица 3.8 — Расчет поквартального индекса
сезонности и прогноз сбыта на 2012г.
|
Квартал |
1кв. |
2кв. |
3кв. |
4кв. |
C |
4818,6 |
4818,6 |
4818,6 |
4818,6 |
19274,4 |
|
Среднее |
0,87 |
0,12 |
1,31 |
1,53 |
— |
|||||
|
Прогнозируемый |
4192,182 |
578,232 |
6312,366 |
7372,458 |
18455,2 |
Таким образом, при исполнении прогнозируемых
темпах продаж в оптимистическом варианте развития сценария приток денежных
средств составит 19274,4 тыс. руб. При пессимистическом прогнозе сценария —
18455, 2 тыс. руб. или 95,7% от планируемого объема.
В таблице 3.9 приведены варианты увеличения
притока денежных средств с учетом реализации проектных мероприятий и без них.
Таблица 3.9 — Таблица решений
|
Объем |
Величина |
|||
|
0<S1<982 |
982<S1<18002 |
S3>18002 |
Итого |
|
|
18455,2 |
0,92 |
0,72 |
0,13 |
1,77 |
|
19274,4 |
0,82 |
0,68 |
0,18 |
2,22 |
Таким образом, при объеме производства и
реализации 19274,4 тыс. руб. предприятие получит максимальный маржинальный
доход (доход на одну производственную единицу). Исходя из требований
максимизации денежной отдачи, наиболее выгодным представляется второй вариант
производства и реализации продукции ООО «Фабрика мебели Натали».
Следует отметить, что темп прироста выручки за
счет реализации мероприятий составит 6,3% при оптимистическом прогнозе или 2%
при пессимистичном сценарии развития.
Учитывая трендовую модель прогнозирования
продаж, можно отметить, что намечается положительная тенденция, то есть у
предприятия появиться возможность своего устойчивого финансирования и развития.
При принятии решений в бизнесе о долгосрочных
инвестициях возникает потребность в прогнозировании их эффективности. Для этого
рассчитываются следующие показатели:
чистый дисконтируемый доход — ЧДД;
чистая приведенная стоимость — NPV;
внутренняя норма доходности — IRR [32, с.291].
Международная практика оценки эффективности
проектов базируется на концепции временной стоимости денег. Оценка
эффективности использования инвестируемого капитала производится путем
сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе
реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается
эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая
доходность для инвесторов, предоставивших капитал.
Инвестируемый капитал равно как и денежный поток
приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который,
как правило, предшествует началу реализации проекта).
Срок окупаемости инвестиций (DPB) — один из самых
простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной
упорядоченности денежных поступлений. Он состоит в вычислении количества лет,
необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, то есть определяется
некий момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков
затрат (расчет чистой текущей стоимости с нарастающим итогом).
Дисконтированием называется процесс приведения
(корректировки) будущей стоимости денег к их текущей (современной стоимости).
Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по
различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей
инвестиционных проектов. Нормы дисконта могут устанавливаться инвестором,
исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на
инвестируемый капитал [14, с. 46].
Дисконтированным периодом окупаемости
(Discounted Payback Period — DPP) называется период времени, за который
дисконтированные поступления от оперативной деятельности предприятия покроют
инвестиции, то есть значение дисконтированного периода окупаемости определяется
из соотношения:
, (6)
В свою очередь, коэффициент дисконтирования
рассчитывается по формуле:
, (7)
где at — коэффициент
дисконтирования;
Е — норма дисконта;- время расчета
дисконтирования.
Норма дисконта Е — это норматив приведения
разновременных затрат (норма дисконта), учитывающий инфляционные процессы в
экономике за рассматриваемый период, минимальный гарантированный уровень
доходности проекта и инвестиционный риск.
Чистая приведенная стоимость (NPV) относится к
группе методов дисконтирования денежных потоков. Пусть I0 — сумма
первоначальных затрат, то сеть сумма инвестиций на начало проекта, РV —
современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни
проекта. Общая накопленная величина дисконтированных доходов рассчитывается по
формуле:
(8)
где r — норма дисконта;
п — число периодов реализации проекта;
— чистый поток
платежей в периоде t.
Схема формирования чистого денежного потока и
расчета величины NPV при различных вариантах сценария представлены в таблицах
3.10 и 3.11.
Таблица 3.10 — Расчет чистого дисконтируемого
потока в результате реализации проектных мероприятий (оптимистичный прогноз)
|
Показатель |
2011г. |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
|
Поступления |
18455,20 |
18456,20 |
18457,20 |
18458,20 |
18459,20 |
|
|
Производственная |
15597,71 |
15598,71 |
15599,71 |
15600,71 |
15601,71 |
|
|
Налогооблагаемая |
2857,49 |
2857,49 |
2857,49 |
2857,49 |
2857,49 |
|
|
Налог, |
571,50 |
571,50 |
571,50 |
571,50 |
571,50 |
|
|
Денежный |
2285,99 |
2285,99 |
2285,99 |
2285,99 |
2285,99 |
|
|
Инвестиции, |
2749 |
|||||
|
Коэффициент |
1 |
0,85 |
0,72 |
0,61 |
0,52 |
0,46 |
|
Чистый |
1943,09 |
1645,92 |
1394,46 |
1188,72 |
1051,56 |
|
|
Чистый |
-805,41 |
840,51 |
2234,97 |
3423,68 |
4475,24 |
По данным таблицы 3.10, чистый дисконтируемый
доход положителен, следовательно, мероприятия по выпуску офисной мебели на базе
объекта исследования являются целесообразными.
оптим = 4475,24 / 2749 = 1,63
Можно сказать, что каждый вложенный в
рассматриваемую бизнес идею рубль в качестве инвестиций по проекту принесет
предприятию 1,63 руб. в виде прибыли, что, в конечном счете, отразится и на
рентабельности производственной деятельности.
Таблица 3.11 — Расчет чистого дисконтируемого
потока в результате реализации проектных мероприятий (пессимистичный прогноз)
|
Показатель |
2011г. |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
|
Поступления |
19274,40 |
19275,40 |
19276,40 |
19277,40 |
19278,40 |
|
|
Производственная |
17928,40 |
17929,40 |
17930,40 |
17931,40 |
17932,40 |
|
|
Налогооблагаемая |
1346,00 |
1346,00 |
1346,00 |
1346,00 |
1346,00 |
|
|
Налог, |
269,20 |
269,20 |
269,20 |
269,20 |
269,20 |
|
|
Денежный |
1076,80 |
1076,80 |
1076,80 |
1076,80 |
1076,80 |
|
|
Инвестиции, |
2749 |
|||||
|
Коэффициент |
1 |
0,85 |
0,72 |
0,61 |
0,52 |
0,46 |
|
Чистый |
915,28 |
775,30 |
656,85 |
559,94 |
495,33 |
|
|
Чистый |
-1833,22 |
-1057,92 |
-401,08 |
158,86 |
654,19 |
Таким образом, чистый дисконтируемый доход
положителен и при пессимистическом прогнозе. Однако период окупаемости инвестиций
увеличивается с 18 месяцев (таблица 3.10) до 32 месяцев, что существенно
снижает инвестиционную привлекательность проекта.
В таблице 3.12 представлена динамика основных
технико-экономических показателей предприятия с учетом реализации проектных
мероприятий при оптимистичном сценарии развития потребительского рынка и
экономической конъюнктуры.
Таблица 3.12 — Технико-экономические показатели
деятельности ООО «Фабрика мебели Натали» с учетом реализации проекта
|
Показатель |
2011 |
2012 |
Темп |
|
Выручка |
18132 |
19274,4 |
106,30 |
|
Производственная |
17364 |
17928,4 |
103,25 |
|
Чистая |
768 |
1276,64 |
166,23 |
|
Стоимость |
9353,3 |
11689,53 |
124,98 |
|
Рентабельность |
4,2 |
6,6 |
157,14 |
|
Фондоотдача, |
1,9 |
1,45 |
76,32 |
Рассмотренный бизнес — проект по производству и
реализации офисной мебели на базе ООО «Фабрика мебели Натали»
является целесообразным с экономической точки зрения. Так, за счет реализации
мероприятий, выручка увеличивается на 6,3%, рентабельность предпринимательской
деятельности на 57,14%.
Рис. 9. Технико-экономические показатели
деятельности ООО «Фабрика мебели Натали» с учетом реализации проекта
Таким образом, бизнес — план, концептуальной
идей которого является организовать и наладить современное производство офисной
мебели, используя производственную мощность ООО «Фабрика мебели
Натали», и приобретая новые производственные фонды, является рациональным
и целесообразным:
с экономической точки зрения (увеличивается
товарооборот, объемы чистой прибыли и повышается рентабельность
предпринимательской деятельности в целом);
с коммерческой позиции эффективности реализации
проекта (инвестиции окупаются, и внутренняя норма доходности составляет 2,05
руб.).
Заключение
Анализ теоретических положений формирования
бизнес-плана и процесса реализации бизнес — планирования, показа, что на
современном этапе развития экономики, социально-экономических систем в процессе
управления бизнесом менеджменту приходится принимать решения, определяющие
жизненно важные моменты в функционировании предприятия. Принятие таких решений
возможно только на основе специально подготовленного для этих целей
бизнес-плана. Написание такого бизнес-плана является наиболее творческой
задачей, так как требует от разработчика знания общих методических принципов
бизнес-планирования.
Бизнес-план — это документ, объединяющий в себе
расчеты, положения и программы по осуществлению проекта или деятельности фирмы.
Он конкретен, имеет срок и цель. Бизнес-план служит с одной стороны, оценкой
деятельности, с другой — инструментом оперативного текущего управления, с
третьей на его основе принимаются инвестиционные решения. Однако этот документ
не является строгим алгоритмом, и в грамотном плане всегда предусматривается
механизм и порядок его корректировки.
Бизнес — план как проект:
дает возможность определить жизнеспособность
будущего предприятия в условиях конкуренции;
содержит ориентиры (цели) в соответствии с
которыми будет функционировать предприятие
показывает необходимый объем финансирования и
время, когда оно потребуется
при построении плана и переоценке дает
возможность провести своевременную корректировку деятельности
служит важным инструментом в получении
финансовой поддержки от внешних источников финансирования.
Управление проектом более широкое понятие,
которое обеспечивает не процесс разработки бизнес — плана развития организации,
а скорее является инструментом реализации процессов бизнес — планирования,
является частью стратегического управления субъекта рыночных отношений.
Объектом исследования в выпускной
квалификационной работе выступило общество с ограниченной ответственностью —
ООО «Фабрика мебели Натали», предприятие специализирующиеся на сборке
и реализации мебели.
Аналитический обзор функционирования предприятия
в период с 2009 по 2011 гг. позволил сделать ряд выводов:
наибольший приток денежных средств за счет
реализации товарной продукции обеспечен реализацией кухонной мебели (до 97,2% в
2009 году и 91,7% в 2011году);
выручка от реализации продукции на предприятии
снизилась в анализируемом периоде на 3,4% по отношению к уровню выручки 2010
года, что произошло в результате роста цен на продукцию предприятия, и в
результате расширения объемов производства и реализации;
производительность труда на предприятии
сократилась к 2010 году на 20,3% и увеличилась к 2011 году на 13,7%.
Рассчитанная динамика позволяет говорить о нестабильности рынка в условиях
производственно — экономического кризиса и его последствиях;
анализ потребности в персонале и социально —
трудовых показателей позволил выявить, что численность работающих на
предприятии сокращается к 2011г., и сокращение составляет 30,43%. В 2011г.
сокращение персонала затронуло только производственный персонал (на 35%), при
постоянстве административно-управленческого персонала;
анализ динамики и структуры производственных
фондов показал, что срок обновления объектов основных средств колеблется, но
превышает 4,1 лет, что является положительным моментом и свидетельствует о том,
что предприятие своевременно обновляет изношенные основные средства:
на протяжении анализируемого периода наблюдается
постоянно выбытие основных средств за исследуемый период, но показатели выбытия
незначительны;
несмотря на значительное поступление основных
средств их годность в течение исследуемого периода хоть незначительно, но
снижается. Так в 2010 году, годность основных средств составляла 88,6%, а к
2011 году данный показатель снизился на 5,17% и составил 83,43%.
Экспресс — анализ предпринимательской
деятельности объекта исследования показал, что рентабельность производственной
деятельности увеличилась и составила к 2011 году и составила 4,2%, что
по-прежнему является достаточным уровнем для ведения предпринимательской
деятельности.
На сокращение производственной и полной
себестоимости оказало влияние не сокращение расходов, цен на ресурсы, а
сокращение объемов производственной деятельности. Обращает на себя внимание
сокращение потерь от брака и сокращение общехозяйственных расходов, которые
сократились на 21% в результате жесткой экономии.
Анализ финансового положения ООО «Фабрика
мебели Натали» привел к следующим выводам:
коэффициент финансирования приближается к нулю,
то есть предприятие основывает свою деятельность в основном на собственных
средствах;
коэффициент автономии составляет 0,51-0,54 в
анализируемом периоде и удовлетворяет нормативному значению;
коэффициент обеспечения собственными оборотами
ниже нормативного значения.
В данной ситуации руководству организации
необходимо уделить внимание вопросам пополнения собственных оборотных средств
за счет увеличения объемов деятельности ил повышения рентабельности
производимой продукции.
В целях определения эффективности макросреды
предприятия, уточнения условий функционирования был произведен анализ внешней
среды, где интегральная оценка рассматриваемых факторов составляет + 0,16, что
говорит об оптимальном воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних
факторов косвенного влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое
значение оценки влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для объекта
исследования представлено возможностями для его развития.
Анализ конкурентных преимуществ, произведенный
на основе экспертного опроса и анализа информации, находящейся в открытом
доступе (на информационных ресурсах сети Internet) показал, что основными
конкурентными преимуществами объекта исследования являются:
географическое месторасположение организации;
работа с оптовыми покупателями (условия поставки
и системы оплаты);
стоимость продукции и наличие гибких форм их
оплаты.
Для определения эффективных направлений развития
бизнеса и в целях оптимизации процессов бизнес-планирования на предприятии
необходимо не просто проанализировать внешнее окружение, но и сформировать
стратегию развития предприятия. На основании анализа внутренней и внешней среды
стратегией развития предприятия по данным SWOT-анализа является стратегия —
стратегия, направленная на использовании рыночных возможностей макросреды для
преодоления своих слабых сторон.
Конкурентная стратегия предприятия нацелена на
формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет
два типа конкурентных преимуществ:
) более низкие издержки, под которыми понимается
способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более
эффективно, чем конкуренты.
) дифференциация — способность удовлетворять
особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.
С учетом макросреды потенциальных возможностей
предприятия и на основании сформированной стратегии развития был разработан
бизнес — план, бизнес — идея которого заключается в организации производства и
сбыта на базе ООО «Фабрика мебели Натали» офисной мебели. Данное
решение обеспечивает выход предприятия новые сегменты растущего мебельного
рынка в стране, что в конечном итоге, позволяет укрепить позиции на внутреннем
рынке, обеспечить необходимый приток денежных средств, и сформировать имидж устойчивой
и динамично — развивающейся компании.
Поскольку спрос обладает сезонными колебаниями,
то в ходе работы для оценки развития ситуации необходимо применение
экономико-математических методов. Так, при прогнозируемых темпах продаж в
оптимистическом варианте развития сценария приток денежных средств составит
19274,4 тыс. руб. При пессимистическом прогнозе сценария — 18455, 2 тыс. руб.
или 95,7% от планируемого объема.
Рассмотренный бизнес — проект по производству и
реализации офисной мебели на базе ООО «Фабрика мебели Натали»
является целесообразным с экономической точки зрения:
выручка увеличивается на 6,3%, рентабельность
предпринимательской деятельности на 57,14%.
фондоотдача составляет 2,05 руб. в первый год
реализации проекта. Можно сказать, что в ходе производственной деятельности ООО
«Фабрика мебели Натали» обеспечивает приток денежных средств в объеме
2,05 руб. с каждого рубля вложенного в новое производство.
В целях обеспечения реализации проектного
решения необходимы инвестиции в размере 2748,5 тыс. руб.
В качестве коммерческой эффективности проекта
были рассмотрены такие показатели как период окупаемости инвестиций, чистый
дисконтируемый доход и внутренняя норма доходности по проекту.
Разработанный бизнес — план эффективен с
коммерческой точки зрения, поскольку:
чистый дисконтируемый доход положителен,
следовательно, мероприятия по выпуску офисной мебели на базе объекта
исследования являются целесообразными;
период окупаемости инвестиций составляет 18
месяцев;
каждый вложенный в рассматриваемую бизнес идею
рубль в качестве инвестиций по проекту принесет предприятию 1,63 руб. в виде
прибыли, что, в конечном счете, отразится и на рентабельности производственной
деятельности.
Список использованных источников и литературы
1. Федеральный
Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» №209-ФЗ
от 24 июля 2007
2. Акулов
В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: уч. пособие. — СПб.: Дело. — 2006. — 298
с.
3. Баринов
В.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. ФОРУМ. — 2004. — 384 с.
4. Бекетова
О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. М.: Изд-во
«Альфа-Пресс».- 2006. — 268 с.
. Бизнес-план
фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие / Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин
В.А. — М.: ИНФРА-М.- 2005. — 279 с.
. Бизнес-планирование:
Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика. —
2002. — 342 с.
7. Бизнес-планы.
Полное справочное руководство. / Под ред. И.М Степнова — М.: Лаборатории
Базовых Знаний. — 2007.- 212 с.
8. Бочкарев
А. Отрицание бизнесс-плана // Эксперт. 2004,- №23, С. 28
9. Бринк
И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия
«Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс.- 2004.-512 с.
. Буров
В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика. — М.:
ИНФРА-М. — 2005. -316 с.
11. Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс.- 2003. -288с.
. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М.- 2003. — 378с.
. Горемыкин
В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика разработки. — М.: Изд-во
«Ось».- 2006. — 314 с.
. Ершов
Ф.Е. Бизнес-проектирование. — СПб.: Питер.- 2005. — 488 с.
. Крутякова
Ю.А., Юсупова Ю.Р. Бизнес планирование: учеб.-практ. пособие. — М.: ТК Велби,
Из-во «Проспект».- 2006.- 346 с.
. Лукичева
Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. — М.: Омега-Л. — 2009. — 418с.
. Мазур
И.И. Управление проектами. М.: Высшая школа.- 2007. — 138 с.
. Новикова
Т.С. Анализ инвестиционных проектов. Новосибирск: Изд-во НГУ. — 2004. — 219 с.
. Новости
франдрайзинга. Учебное пособие под ред. Н.В. Крыгина. — М.: Фокус — Медиа.
-2004. — 284 с.
. Орлова
Е. Р.Бизнес планирование. М.: ОМЕГА Л. — 2005. — 522 с.
. Орлова
Е.Р. Инвестиции: курс лекций — уч. пос., М.: ОМЕГА Л. — 2003. — 664 с.
. Попов
В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта: Учеб. пособие. — М.: Финансы и
статистика.- 2005. — 472 с.
. Попов
В.М., Ляпунов С.И., Зверев А.А., Млодик С.Г. Сборник бизнес-планов деловых
ситуаций с рекомендациями и комментариями: учеб.-практ. пособие. — М.: КНОРУС.
— 2004. — 281 с.
. Поспелов
Д. А. Ситуационное управление: теория и практика. — М.: Наука.- 2006. — 318с.
25. Разу
М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17
модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 8.- М.: ИНФРА-М.- 2004. — 298 .
. Риск-анализ
инвестиционного проекта под. ред. Грачевой, М.: ЮНИТИ.- 2006. — 359 с.
27. Сухова
А.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия. — М.: Финансы и статистика.- 2006. — 608с.
. Сухова
Л.Ф. Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика.- 2007. -212 с.
. Управление
инновациями в организации: учеб. Пособие по специальности «Менеджмент
организации» / А. Бовин и др. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л.- 2008.- 196
с.
. Управление
проектами / под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ПИТЕР.- 2006. — 322 с.
. Франчук
В.И. Основы построения организационных систем. — М.: Экономика. — 2007. — 684
с.
. Черняк
В.З. Бизнес планирование: учебник для ВУЗов. — М.: КНОРУС.- 2008. — 912 с.
. Шеремет
А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа организации. —
М.: ИНФРА-М. — 2000. — 834 с.
. Шилков
В.И. Стратегический менеджмент — М.: Форум. — 2009. — 891 с.
. Экономика
организации / под ред. В.М. Семенова. — М: Омега-Л.- 2006. — 688 с.
36. Экономика
предприятий: Учебник./ С.Г. Бабаджанов, Ю.А. Доможиров.- М.: Академия.- 2008. —
734 с.
Приложение 1
АВС-анализ клиентов ООО «Фабрика мебели
Натали»
Группа А — 4 предприятия:
|
ООО |
|
ООО |
|
ООО |
|
ООО |
Группа В:
|
ООО |
|
ООО |
|
ООО |
Группа С — 6 предприятий:
|
ООО |
|
ОАО |
|
ОАО |
|
ЗАО |
|
Администрация |
|
Управление |
Таблица 1 — АВС-анализ оптовых клиентов ООО
«Фабрика мебели Натали»
|
Наименование |
Объем |
Объем |
Объем |
Итого |
Доля |
Доля |
Группа |
|
ООО |
817,2 |
720,2 |
1537,4 |
22,58 |
22,58 |
А |
|
|
ООО |
276,2 |
522,3 |
1418,8 |
20,83 |
43,41 |
А |
|
|
ООО |
496,8 |
520,7 |
1017,5 |
14,94 |
58,35 |
А |
|
|
ООО |
198,7 |
289,4 |
275,3 |
763,4 |
11,21 |
69,56 |
А |
|
ООО |
228,8 |
349,3 |
578,1 |
8,49 |
78,05 |
В |
|
|
ООО |
44,2 |
181,7 |
193,2 |
419,1 |
6,15 |
84,21 |
В |
|
ООО |
187,1 |
226,7 |
413,8 |
6,08 |
90,28 |
В |
|
|
ООО |
89,3 |
225,4 |
314,7 |
4,62 |
94,91 |
С |
|
|
ОАО |
145,2 |
145,2 |
2,13 |
97,04 |
С |
||
|
ОАО |
81,4 |
81,4 |
1,20 |
98,23 |
С |
||
|
ЗАО |
21,1 |
59,7 |
80,8 |
1,19 |
99,42 |
С |
|
|
Администрация |
24,8 |
24,8 |
0,36 |
99,78 |
С |
||
|
Управление |
14,7 |
14,7 |
0,22 |
100,00 |
С |
||
|
Всего |
543,9 |
2993,6 |
3272,2 |
6809,7 |
100 |
* |
Приложение 2
Расход сырья на производство новой продукции
|
Продукт |
Наименование |
Ед. |
Цена |
Расход |
Отходы, |
Итого, |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Стол |
ДСП |
кв. |
95,00 |
2,611 |
0,261 |
272,85 |
|
Крепеж |
комплект |
52,00 |
1 |
52,00 |
||
|
Кромочный |
п. |
1,60 |
14,26 |
1,426 |
25,098 |
|
|
Упаковочный |
кв. |
0,40 |
6,000 |
0,60 |
26400 |
|
|
2720,588 |
||||||
|
Шкаф |
ДСП |
кв. |
95,00 |
4,380 |
0,438 |
457,71 |
|
ДВП |
кв. |
23,00 |
1,337 |
0,134 |
33,826 |
|
|
Фурнитура |
комплект |
156,00 |
1 |
156,00 |
||
|
Крепеж |
комплект |
52,00 |
1 |
52,00 |
||
|
Кромочный |
п. |
1,60 |
32,97 |
3,297 |
58,027 |
|
|
Упаковочный |
кв. |
0,40 |
9,000 |
0,90 |
3,96 |
|
|
5610,523 |
||||||
|
Стеллаж |
ДСП |
кв. |
95,00 |
2,80 |
0,28 |
292,60 |
|
ДВП |
кв. |
23,00 |
1,281 |
0,128 |
32,409 |
|
|
Крепеж |
комплект |
52,00 |
1 |
52,00 |
||
|
Кромочный |
п. |
1,60 |
21,24 |
2,124 |
37,382 |
|
|
Упаковочный |
кв. |
0,40 |
4,0 |
0,40 |
1,76 |
|
|
3160,151 |
||||||
|
Тумбочка |
ДСП |
кв. |
95,00 |
1,74 |
0,174 |
181,83 |
|
ДВП |
кв. |
23,00 |
0,80 |
0,08 |
20,24 |
|
|
Фурнитура |
комплект |
156,00 |
1 |
156,00 |
||
|
Крепеж |
комплект |
52,00 |
1 |
52,00 |
||
|
Кромочный |
п.м. |
1,60 |
13,56 |
1,356 |
23,866 |
|
|
733,936 |
Приложение 3
бизнес планирование
менеджмент мебель
Технические характеристики необходимого по
проекту оборудования
Таблица 1 — Технические характеристики
необходимого оборудования
|
Название |
Мощность |
Время |
Расход |
Расход |
|
Форматно-раскроечный, |
4,0 |
6 |
20,0 |
420,0 |
|
Форматно-раскроечный, |
0,75 |
6 |
4,5 |
94,5 |
|
Сверлильно-присадочный |
3,7 |
6 |
18,5 |
388,5 |
|
Кромкооблицовочный |
3,0 |
6 |
15,0 |
315,0 |
|
Пылеулавливающий |
2,2 |
6 |
13,2 |
277,2 |
|
ВСЕГО: |
1 |
Актуальность темы исследования. Одной из причин кризисной ситуации, характерной для большинства российских предприятий, на сегодняшний день, является отсутствие или низкий уровень планирования деятельности на долгосрочную перспективу, незнание предприятиями своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед долговременными интересами и перспективами.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки бизнес-плана предприятия
1.1. Роль и место бизнес плана в организации коммерческой деятельности
1.2. Основные элементы бизнес-плана
1.3. Методы разработки бизнес-плана
Глава 2. Анализ коммерческой деятельности ИП «Кошляк Е.П.»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ результатов коммерческой деятельности предприятия
2.3. Анализ конкурентного положения предприятия
Глава 3. Разработка бизнес-плана нового павильона женской одежды «Yаgoda»
3.1. Резюме
3.2. План маркетинга
3.3. Организационный план
3.4. Финансовый план
Заключение
Список использованных источников
Введение
Актуальность темы исследования. Одной из причин кризисной ситуации, характерной для большинства российских предприятий, на сегодняшний день, является отсутствие или низкий уровень планирования деятельности на долгосрочную перспективу, незнание предприятиями своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед долговременными интересами и перспективами. Все это в сочетании с неблагоприятными внешними факторами приводит к существенному ухудшению финансово-хозяйственного положения отечественных предприятий, потере рынков сбыта в борьбе с изготовителями более конкурентоспособных товаров, низкому уровню инвестиций [17, с. 30].
При этом, находясь в таком положении, предприятия, как правило, не проводят политику выработки стратегических планов развития, а полагаются на краткосрочные меры, направленные не на развитие, а на обеспечение выживаемости.
Переход от централизованной экономики к рыночным отношениям сопровождается неизбежной трансформацией системы управления. Радикально изменившиеся условия хозяйствования поставили перед российскими предприятиями задачу адаптации, в ходе которой неизбежно приходится решать вопросы, связанные с поддержанием производственного потенциала и его дальнейшим развитием. Прежних ориентиров в виде определяемых сверху планов выпуска продукции и централизованно выделяемых инвестиционных средств уже не существует. Рынок диктует программу выпуска и предельные издержки на производство продукции, инвестиционные институты диктуют свои условия выделения инвестиций.
Все это должно являться ориентиром для отечественных предприятий, желающих работать эффективно с расчетом на долгосрочное развитие, что, в свою очередь, предопределило выбор темы дипломной работы, связанной с проблемой бизнес-планирования деятельности предприятий.
Бизнес-планирование как краеугольный камень управления предприятием обусловливает необходимость изучения и оценки рыночных возможностей предприятий, проведения анализа его внешней и внутренней среды, постановки глобальных стратегических целей и задач, обеспечения и контроля их выполнения [21, с. 18].
Актуальность темы исследования определяется все еще недостаточной разработкой в экономической литературе и научных исследованиях проблем сущности, значения и организации бизнес-планирования, способствующего приспособлению предприятий к функционированию в быстро изменяющихся рыночных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции.
Эффективное использование всех инструментов бизнес-планирования позволит российским предприятиям правильно позиционировать себя и свои товары на рынке, разработать четкий план действий на будущее, который позволит им достичь конкурентных преимуществ, а при необходимости провести грамотную реорганизацию организационной и управленческой структур с целью адаптации их к рыночным условиям хозяйствования и создания предпосылок для устойчивого развития в длительной перспективе.
Целью исследования является разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ИП «Кошляк Е.П.».
Реализация поставленной цели предполагает решение ряда следующих задач:
- Рассмотреть организационно-управленческие возможности бизнес-планирования деятельности предприятия;
- Охарактеризовать бизнес-план как способ достижения экономического эффекта;
- Привести классификацию бизнес-планов предприятия;
- Провести анализ коммерческой деятельности ИП «Кошляк Е.П.»;
- Провести оценку конкурентного положения ИП «Кошляк Е.П.»;
- Разработать бизнес-план развития ИП «Кошляк Е.П.».
Объектом дипломной работы является бизнес-планирование как основа развития организации.
Предметом данной дипломной работы является разработка бизнес-плана для развития магазина на рынке одежды.
Базой исследования является ИП «Кошляк Е.П.».
Методологическую основу исследования составляет диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития экономических отношений в условиях становления рыночной экономики. Использовались методы прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализов деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа, инструменты теории управления.
Практическая значимость исследования заключается в том, что после реализации положений бизнес-плана стабилизируется финансовое состояние ИП «Кошляк Е.П.», увеличатся показатели эффективности его деятельности, при неизменном выполнении обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками и прочими кредиторами.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Теоретическую основу дипломной работы составила учебно-методическая и научная литература отечественных и зарубежных авторов в области стратегического планирования и экономики предприятия, а также материалы периодической печати на указанную тему. Также в работе были использованы материалы финансового и управленческого учета ИП «Кошляк Е.П.» за период 2012 – 2014 гг.
Глава 1. Теоретические основы разработки бизнес-плана предприятия
1.1. Роль и место бизнес плана в организации коммерческой деятельности
Организация производственной деятельности в условиях рыночной экономики, как показала мировая практика, становится надежным делом только тогда, когда у ее истоков находится бизнес-план, являющийся основой для оценки перспективности вновь создаваемых предприятий, намеченных ими для реализации проектов выпуска новой продукции, а также для мероприятий при реконструкции предприятий с сохранением или с изменением их функций. Бизнес – это экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путём создания реализации определённой продукции или услуг [30, с. 11].
Исключительная роль, которую играет бизнес-план как средство решения проблем практической организации малых предприятий, отражается не только в обязательности его присутствия в повседневной деятельности предпринимателей, но и в колоссальном количестве теоретических работ и методических руководств по составлению бизнес-планов. Эти методические руководства различаются между собой по построению материала, по объему рассматриваемых вопросов, отраслевой специфике, ориентации на конечные результаты, акценту на одних или других проблемах.
Бизнес-план имеет два принципиальных направления:
1) внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения (бизнеса) с оценкой результатов на каждом этапе его реализации;
2) внешнее – информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестора и другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения, например, — об отводе участка, получении права на застройку, коммерческие банки, предоставляющие кредит [46, с. 33].
Таким образом, бизнес-план можно считать основой управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие с точки зрения эксперта.
Следует заметить: не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Так, например, бизнес-план текущей деятельности фирмы (или создания новой фирмы) должен состоять их трех частей:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
- Описание индекса (разделы маркетинга и производства);
- Финансовая информация (баланс, финансовый план, стратегии инвестиций, товарно-материальное обеспечение кредитов, страхование, расчеты рентабельности);
- Сопроводительные документы (организационный и юридические планы, учредительные документы, копии контракта, лицензии и т. п.).
В Приложении 1 приведены укрупненные схемы бизнес-планов в общем виде. Разработчиками бизнес-плана являются: фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.
При разработке бизнес-планов подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон. Практика показала, что назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи (Рис. 1.1).
Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных документов, которые формируют деловую среду малых предприятий. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санирования) [51, с. 14].
Целью бизнес-плана может быть, например, получение кредита, привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений и ориентиров самой фирмы в мире бизнеса.
Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятиями, независимо от его функциональной ориентации.
1) организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;
2) выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;
3) формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.
Бизнес-план позволяет решить многофакторную задачу, основными выводами которой являются следующие: [20, с. 97]
а) обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
б) расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;
в) определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;
г) подбор персонала, который способен реализовать данный план .
Каждая из этих задач может быть решена во взаимосвязи с другими.
Исследования показали, что ключевыми моментами бизнес-планирования можно считать:
- Обоснование необходимости выпуска продукции (услуг);
- Обоснование возможности выпуска продукции (услуг);
- Выявление потенциальные потребителей;
- Определение конкурентоспособности продукта на внутренних или внешних рынках;
- Определение своего сегмента рынка;
- Достижение показателей различных видов эффективности;
- Обоснование достаточности капитала у инвестора бизнес-идеи;
- Выявление возможных источников финансирования.
Таким образом, бизнес-план в общем виде предполагает:
- Изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
- Определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятий;
- Предвидение рисков предпринимательской деятельности;
- Конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
- Развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.
Функции фирмы, непосредственно связанные с внешней средой (например, «здесь и сейчас», если речь идет об анализе существующего рынка, и «прогнозы на ближайшее будущее», если речь идет о маркетинговом анализе), и обусловливающие, главным образом, величину издержек и прогнозируемый результат деятельности фирмы, характеризуют ее финансовое положение. К основным факторам внешней среды следует отнести:
- Экономическая обстановка, в значительной степени обуславливающая величину денежных средств (большую или меньшую), которые могут истратить покупатели, определяет наличие свободных рабочих мест; наличие и доступность денежных ресурсов (в частности, необходимую величину заемных средств),
- Политическая ситуация, в определенной степени определяющая способы управления экономикой.
- Правовая среда, которая регулирует предоставление и использование финансовых средств, продажи товаров и услуг.
- Социально-культурная среда, определяющая виды товаров, которые могут быть востребованы, в свою очередь влияющая на отношение отдельных лиц к работе, к величине зарплаты и условиям труда, предлагаемым бизнесом.
- Технологическая среда, отражающая уровень научно-технического развития, который воздействует на предпринимательство в области автоматизации обработки данных, информационных технологий.
- Физическая или географическая среда, характеризующая природно-климатические условия, в которых осуществляется производственная деятельность. Эти факторы оказывают прямое влияние на размещение компаний и фирм, предприятий и, следовательно, на расходы по доставке сырья, распределению продукции и применению рабочей силы.
- Институциональная организационно-техническая среда, характеризуемая наличием и разнообразием институтов, с помощью которых бизнес может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции. К ним относятся банки, оптовые и розничные продавцы, специализированные фирмы и учреждения, учебные заведения, агентства по изучению рынка, рекламные агентства, конторы по трудоустройству, транспортные агентства, страховые компании, коммунальные услуги, поставщики, средства связи и передачи информации [14, с. 119-120].
Простая, принципиальная, модель бизнеса может быть представлена в виде двух блоков, обозначающих макросреду и микросреду.
- Макросреда – экономические, правовые, политические, социально-культурные, физические условия деятельности.
- Микросреда, включающая институционную систему [18, с. 55].
Принципиальная модель показывает бизнес с его пятью основными функциями, четыре из которых (финансы, маркетинг, кадры и материально-техническое обеспечение) предполагают отношения с внешними блоками. Эти модели составляют непосредственную среду деятельности предприятия, или так называемый «микроуровень». Задачей бизнес-плана, как правило, является анализ: микросреды; одной из функций бизнеса; части финансовой деятельности, которая касается: а) безубыточности; б) максимизации прибыли; в) работы с заемными средствами; г) инфляционных процессов.
Внешние функции бизнес-плана:
- Лаконичный бизнес-план предприятия – визитная карточка для бизнесмена. С его помощью бизнесмен стандартизирует процесс ознакомления со своим проектом, экономит свое время, упорядочивает контакты.
- Наличие бизнес-плана – обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.
- Основательно составленный бизнес-план может быть быстро преобразован в заявку на финансирование, поскольку содержит необходимую для составления заявки информацию [21, с. 83].
Анализ внешних условий предполагает изучение конъюнктуры рынка, жизненный цикл продукции, циклы деловой активности (анализ налогообложения, контроль за ценами и др.).
Внутренние функции бизнес-плана:
Помимо внешних функций, реализуемым документом как таковым, процесс бизнес-планирования заставляет бизнесмена адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия. При планировании приходится рассматривать свое предприятие с различных позиций, оценивать всевозможные аспекты его деятельности (сбыт, кадры, стимулирование). К внутренним факторам следует отнести: характеристики используемых технологий, оборудования, определение качества продукции и услуг как товара и издержки производства.
С помощью бизнес-плана можно обнаружить в начальном состоянии те требования развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия и существенно осложняет работу. Составляя бизнес-план, предприниматель приобретает инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям [24, с. 96].
Бизнес-планирование предпринимательства предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед проектом, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на планируемый период.
Бизнес-план даёт представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.
Проработанный бизнес-план представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого может осуществляться управление и контроль деятельности проекта (фирмы). На основе бизнес-плана реализуется конкретная а) производственная, б) маркетинговая, в) техническая, г) финансовая, д) кадровая политика предпринимательской деятельности.
Информация, содержащаяся в бизнес-плане, помогает потенциальным партнёрам принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с предприятием, оценить его финансовую устойчивость и принять в расчёт все возможные риски, избежать выдачи кредитов ненадёжным клиентам.
На основе бизнес-плана могут разрабатываться проспекты эмиссии ценных бумаг, предложения по государственной поддержке предприятия, другие документы, в которых требуется отразить состояние и перспективы развития предприятия.
1.2. Основные элементы бизнес-плана
В настоящее время не существует уинифицированных методик подготовки бизнес-плана, однако, общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих основных разделов [3, с. 21]:
- Возможности фирмы (резюме);
- Анализ рынка
- План маркетинга;
- Организационный план;
- План производства;
- Финансовый план.
Резюме проекта
Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.
В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: «что они получат при успешной реализации данного плана», и «каков риск потери ими денег».
Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.
В разделе этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.
В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.
Анализ рынка
Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.
Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:
- На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?
- Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?
- Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?
- Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?
- Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?
- Как предполагается реагировать на эти изменения?
- Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?
- Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?
- Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?
- Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?
План маркетинга
Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.
Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.
Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров.
История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.
Таким образом, разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе:
Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.
Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха
После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.
Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени.
Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.
- Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.
- Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в новой отрасли.
Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая, как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.
Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?
В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.
При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.
При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений:
- Себестоимости продукции;
- Цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;
- Уникальных достоинств товара;
- Цены, определяемой спросом на товар.
На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.
На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен
Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.
Если разработан детальный прейскурант, и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении 2. [5, с. 63]
Реклама, связи с общественностью, продвижение товара. Многие начинающие или находящиеся на ранней стадии развития фирмы не обладают значительными средствами для рекламы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливать контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом, можно получить бесплатную рекламу. [6, с. 117]
При наличии службы связей с общественностью ее задачами являются:
- Систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения;
- Осуществление торговых презентаций;
- Проведение институциональной рекламы;
- Оказание консультационных услуг.
Организационный план
Организационный план разрабатывается только при создании нового предприятия.
Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.
Кроме этого желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т.п.
Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).
В разделе «Персонал и управление» следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности.
Желательным здесь является разработка штатного расписания.
План производства
Этот раздел готовится только теми предпринимателями, которые готовятся заняться производством товаров. При написании следует ответить на следующие вопросы:
- Где будут изготавливаться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии?
- Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т.д.?
- Какие производственные мощности потребуются, и как они будут вводиться год от года?
- Какие основные средства потребуются для организации производства? Какова динамика их изменения на перспективу?
- Какие возможны затруднения при организации производства?
- Где, у кого и на каких условиях закупается сырье?
- Схема производственных потоков.
- Предусмотрена ли охрана окружающей среды?
- Каковы будут издержки производства? Динамика их изменения?
Финансовый план
Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. [1, с. 72-73]
В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:
- Оперативный план (отчет).
- План (отчет) доходов и расходов.
- План (отчет) движения денежных средств.
- Балансовый отчет (план).
Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.
Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.
План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.
Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.
В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах месяца, квартала, полугода или года.
1.3. Методы разработки бизнес-плана
В составе бизнес-проектов предприятия можно выделить:
1. Организационные проекты – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации. К ним можно отнести варианты, в которых:
- Цели проекта заранее определены, однако количественный и качественные результаты проекта определить достаточно трудно, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;
- Срок и продолжительность задаются предварительно;
- Ресурсы предоставляются по мере возможности;
- Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере прогресса проекта.
2. Экономические проекты – приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Они обладают своими особенностями:
- Главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;
- То же самое относится к срокам проекта;
- Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;
- Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.
Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.
3. Социальные проекты – реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Социальные проекты имеют свою специфику:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
- Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднены;
- Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
- Расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
- Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.
Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью. Наличие нескольких альтернатив и допущений (относительно выбора технологии, оборудования, мощности, места расположения, финансирования и т.д.) осложняет инвестиционное проектирование. Как правило, имеющиеся альтернативы следует рассмотреть уже на этапе предварительного ТЭО обоснования [38, с. 21-22].
Эффективная бизнес-идея, будучи реализованной, приводит к тому, что фирма, и предприниматель получат достаточную ожидаемую прибыль. Общая модель для определения долей фирмы и инвестора в общей норме прибыли может иметь следующий вид:
(1)
Где КИ – капитал инвестора;
КФ – капитал фирмы;
ОК – общий капитал, предназначенный для осуществления бизнес-идеи (ОК = КИ+КФ);
ПИ – прибыль инвестора;
ПФ – прибыль фирмы;
ОП – общая прибыль, подлежащая распределению между участниками бизнес-проекта (ОП = ПИ + ПФ);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
NПИ – норма прибыли капитала инвестора, причем
NПФ — норма прибыли капитала фирмы, причем
(2)
Можно вывести уравнение для определения долей инвестора и фирмы в общей норме прибыли:
Отсюда доли инвестора dиоп и фирмы dфоп в общей норме прибыли вычисляются так:
(3)
(4)
В случае, если фирма сталкивается с ситуацией, когда имеется не одна, а много бизнес-идей, задача сводится к выбору идеи наилучшей с экономической точки зрения, т.е. оптимальной, приносящей максимальную прибыль. Исходя из модели бизнес-планирования это та идея, для которой может быть справедлива целевая функция:
(5)
Таким образом, из множества вариантов осуществления бизнес-идеи выбирается тот, который при данном общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора способен принести максимальную прибыль. Это означает, что существуют такие эффекты использования общего капитала, которые не подлежат распределению между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме [41, с. 114].
Анализ безубыточности.
В связи с тем, что инвестиционные проекты сопряжены с существенными изменениями в структуре издержек по производству и реализации продукции, необходимым этапом бизнес-плана (этап финансового анализа) является анализ безубыточности, то есть анализ сбалансированности соотношения между издержками, объемом производства и прибылями, широко используемый в международной практике. Главная цель при этом состоит в нахождении объема реализации, необходимого для возмещения издержек, что дает возможность определить влияние на прибыль изменения следующих факторов:
- Постоянных издержек;
- Переменных издержек;
- Цены продажи (реализации);
- Ассортимента реализуемой продукции [49, с. 206].
Определить минимально необходимый объём реализации продукции, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, то есть не давая прибыли, но и неся убытков, возможно при анализе безубыточности, задавая этот уровень, или «точку безубыточности». При этом предприниматель ставит перед собой задачу, от успешного решения которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности предприятия.
ОбР = ПсР + ПрР (6)
Формулу для определения минимально необходимого для безубыточной работы объёма реализации продукции (ОбР) можно записать в следующем виде:
где ПсР – постоянные расходы, то есть неизменные расходы, не зависящие от уровня реализации продукции затрат. Эти расходы должны быть оплачены, даже если предприятие не получило никакого дохода.
ПрР – переменные расходы, связанные непосредственно с объёмом реализованной продукции.
В случае, если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные переменные расходы в абсолютном выражении, при расчёте безубыточности используют относительную величину валовой прибыли ВП (%), выраженную в процентах от объёма реализации продукции:
(7)
Отсюда получаем:
(8)
Для расчёта уровня безубыточности в единицах продукции или товара достаточно разделить полученный результат в денежном выражении на цену единицы товар. Таким образом определяется количество единиц товара, которое необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность деятельности предприятия. В Приложении 3 показана графическая модель расчета точки безубыточности (ТБ).
Безубыточное производство – количество единиц продукции V, которое нужно произвести и продать, чтобы полностью покрыть годовые постоянные издержки С при данной продажной цене единицы продукции Ps и переменных идеальных издержках Cv.
(9)
Можно рассчитать Ps – безубыточную продажную цену для данного объема производства и определенных издержек. В случае более одного продукта (А и Б) величина безубыточности продаж рассчитывается:
(10)
Анализ рисков.
Необходимость анализа рисков обоснована прежде всего тем, что построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, и следовательно, – самих результатов. Поскольку риск (степень опасности для успешного осуществления проекта) – это численно измеряемая возможность потери, анализ риска деятельности предприятия должен включать в себя: а) определение вида и сущности риска; б) причины риска; в) факторов риска; в) методов его предотвращения (табл. 1.1).
Согласно финансовой теории каждая фирма в процессе инвестиционной деятельности стремиться максимизировать свою стоимость. В отсутствии риска эта задача эквивалентна задаче максимизации прибыли, то есть значения критерия чистого дисконтированного дохода (NPV). Однако в случае отсутствия предпосылок задачи перестают быть эквивалентными. С этим связана реальная ситуация, при которой для предпринимателя важна не только максимизация прибыли, но и минимизация риска [52, с. 109].
Таблица 1.1. Анализ рисков в деятельности промышленного предприятия
В настоящее время для анализа рисков используют большое количество приемов и подходов: а) метод экспертных оценок; б)прием, основанный на определении периода (срока) окупаемости инвестиций или срока возврата (возмещения) первоначальных инвестиционных расходов); в) метод аналогий; г) метод ставки процента с поправкой на риск; д) использование показателей дисперсии и среднего квадратического (стандартного) отклонения; е) метод критических значений; ж) метод построения сложных распределительных вероятностей (деревья решений); з) анализ чувствительности (включая метод математического программирования, анализ точки безубыточности и др.); и) анализ сценариев; к) метод качественного анализа [52, с. 114].
Для оценки риска малого предпринимательства, исходя из относительной простоты задачи (как минимум – безубыточность и стремление к максимально возможной прибыли) на начальной стадии целесообразно применение метода анализа рентабельности, чувствительности, устойчивости, безубыточности и ликвидности.
Анализ чувствительности
Анализ чувствительности применяется для оценки изменения эффективности проекта при определенном изменении одного из исходных параметров. Чем сильнее это изменение, тем больше риск реализации. Может также применяться для определения наиболее влиятельных факторов. В этом случае:
- Определяется их наиболее вероятное базовое значение;
- Рассчитывается чистый дисконтированный доход (ЧДД) при базовых значениях;
- Один из факторов изменяется в определенных пределах и рассчитывается ЧДД при новых значениях фактора;
- Сравнивается чувствительность проекта к каждому фактору и определяется важнейший из них;
Значение таких факторов позволит вовремя принять меры, уменьшающие вероятность риска [54, с. 205].
Ликвидность.
Показатели ликвидности позволяют оценить способность предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства, используя для этого легкореализуемые активы.
В этом случае могут быть использованы коэффициенты ликвидности показатели краткосрочных обязательств (обязательства подлежащие удовлетворению в течение года) должны сравниваться с имеющимися оборотными средствами, которые, в свою очередь, служат для удовлетворения краткосрочных обязательств. К таким коэффициентам могут быть отнесены, в частности, отношение материально-производственных запасов к чистым оборотным активам.
Разработка стратегии предприятия.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
- Формирование обшей стратегии предприятия.
- Формирование конкурентной (деловой) стратегии.
- Определение функциональных стратегий.
Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:
- Определяет направления развития предприятия;
- Устанавливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.
Основными типами общих стратегий являются: стратегии роста (наступательные стратегии); стратегии стабильности (оборонительные стратегии); стратегии сокращения (деинвестирования) [56, с. 311].
Выводы по главе:
Практика показывает, что назначение бизнес-плана в промышленном предприятии состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи предпринимательства: а) изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать; б) обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первый год его реализации, и предложить мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий; в) оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела; г) определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять — идет ли дело на подъем.
Эффективная бизнес-идея в предпринимательстве, будучи реализованной, приводит к тому, что фирма, и предприниматель получат достаточную ожидаемую прибыль. При этом должен приводиться расчет показателей эффективности и их интерпретации: срок окупаемости вариантов проектного предложения; чистая текущая стоимость проекта, индекс доходности инвестиций; внутренняя норма рентабельности проекта; точка безубыточности проекта и других показателей, характеризующих экономическую, коммерческую, бюджетную и социальную эффективность.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Необходимость анализа рисков в бизнес-планировании обоснована прежде всего тем, что построенные по проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, и следовательно, – самих результатов. Поскольку риск (степень опасности для успешного осуществления проекта) – это численно измеряемая возможность потери, анализ риска деятельности предприятия должен включать в себя: а) определение вида и сущности риска; б) причины риска; в) факторов риска; в) методов его предотвращения.
Глава 2. Анализ коммерческой деятельности ИП «Кошляк Е.П.»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Предприятие оптовой и розничной торговли Индивидуальный предприниматель «Кошляк Елена Петровна» создано в соответствии с частью 1 Гражданского Кодекса Российской Федерации.
Предприятие – это коммерческая организация, целью которой является извлечение прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых предприятием продуктах и услуг.
ИП «Кошляк Е.П.» является физическим лицом с момента его регистрации. Имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на его местонахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.
Предприятие действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.
Предприятие создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
- Коммерческая деятельность, связанная с предоставлением услуг предприятиям и населению гор. Омска и Омской области;
- Торгово-закупочная и посредническая деятельность.
Предприятие имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Предприятием после получения лицензии в установленном законом порядке.
Предприятие самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.
Предприятие самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.
Прибыль Предприятия определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли предприятия уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть, которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Предприятие вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.
Сокращенное наименование: ИП «Кошляк Е.П.». Место нахождение общества: 644010 Омская область г. Омск, ул. Маяковского 37 / Жукова 101. Основной вид деятельности: оптовая и розничная торговля одеждой.
Магазин «Yаgoda» представляет широкий ассортимент одежды и аксессуаров для женщин и мужчин из Италии со средним и высоким заработком.
Весь ассортимент предприятия можно разделить на отдельные группы товаров
- Небольшая группа товаров, в которую входят аксессуары;
- Группа товаров верхней одежды для мужчин и женщин;
- Группа товаров повседневной одежды для мужчин и женщин (брюки, юбки, рубашки, джинсы, свитера, футболки).
Товары мужской (FENDI, GUCCI, MONCLER и Dolce and Gabbana) и женской одежды (LANVIN, HERNO, Chloe и др.) представлены в широком ассортименте, разных размеров, фасонов и расцветок:
- Верхняя одежда (пальто, куртки, пуховики);
- Демисезонная одежда (плащи, куртки, ветровки, жилеты);
- Повседневная одежда (брюки, юбки, свитера и т.д.).
Предприятие реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
2.2. Анализ результатов коммерческой деятельности предприятия
Анализ результатов коммерческой деятельности осуществляется на основании расчета аналитических показателей, которые можно классифицировать и сгруппировать по различным признакам: по содержанию, по степени использования в процессе анализа, по отношению к объекту исследования, по степени воздействия на изучаемый объект и т.д. В данном отчете о практике была использована группировка показателей по содержанию.
По содержанию выделяют количественные и качественные показатели. К количественным показателям относят: объем реализации услуг, прибыль, численность работающих, количество оборудования и т.п. Качественные показатели показывают свойства и особенности изучаемых объектов, к таким показателям можно отнести: фондоемкость, фондовооруженность и т.п.
Таблица 2.1. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности «ИП Кошляк Е.П.»
| Показатели | 2013 | 2014 | Абсолютное отклонение | Темп роста, % |
| Количественные показатели | ||||
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 118915 | 144358 | 25443 | 121,4 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
97065 |
111411 | 14346 | 114,78 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 21850 | 32947 | 11097 | 150,8 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 3114 | 6574 | 3460 | 211,1 |
| Среднесписочная численность, чел. | 6 | 7 | 1 | 116,6 |
| Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. |
13009,5 |
12872 |
-137,5 | 98,9 |
| Среднегодовой стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 28047,5 | 41946 |
13898,5 |
149,55 |
| Качественные показатели | ||||
| Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб./чел. | 558,29 | 665,24 | 106,95 | 119,2 |
| Фондоотдача | 9,14 | 11,21 | 2,07 | 122,6 |
| Фондоемкость | 0,109 | 0,089 | — 0,2 | 81,65 |
| Фондовооруженность тыс.руб./чел | 61,077 | 59,318 | -1,759 | 97,12 |
| Коэффициент оборачиваемости | 4,24 | 3,44 | -0,8 | 81,13 |
| Коэффициент загрузки | 0,24 | 0,29 | 0,05 | 120,83 |
| Длительность 1 оборота, дни | 86 | 106 | 20 | 123,26 |
По данным таблицы можно сделать следующие выводы. В 2014 году произошло увеличение объема реализации на 21,4 %, при этом себестоимость продукции увеличилась на 14,78 %. Валовая прибыль в 2014 году стала составлять 32947 тыс. руб., что на 11097 тыс. руб. больше чем в 2013 году, а чистая прибыль увеличилась более чем в 2 раза. Численность работающих на предприятии в 2014г. изменилась незначительно (увеличилась на 1 человека). Выработка на одного рабочего в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась на 106,95 тыс. руб./чел (на 19,2 %).
За рассматриваемый период фондоотдача увеличилась на 22,6 %, а фондоемкость при этом сократилась на 18,35 %, то есть основные фонды стали использоваться более эффективно. Отрицательным фактом является снижение фондовооруженности на 2,88 % (в 2013 г. она составила 61077 руб./чел, а в 2014г. – 59318 руб./чел). Такое снижение произошло из-за того, что среднегодовая численность персонала выросла на 16,6 %, а стоимость основных фондов, наоборот сократилась на 1,1 % (98,9-100,0). Но показатель имеет значительно высокий уровень и не сказывается негативно на эффективности использования основных средств.
Среднегодовая стоимость оборотного капитала в 2014 г. увеличилась на 13898,5 тыс. руб. или почти на 50 %. Как видно из таблицы, оборачиваемость оборотного капитала снижается, сумма реализованной продукции, приходящаяся на рубль оборотного капитала сокращается на 18,87 % (81,13-100,0), что в свою очередь говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Это связано с тем, что среднегодовая стоимость оборотного капитала растет быстрее, чем годовой объем реализованной продукции в стоимостном выражении. Следовательно, и загрузка оборотного капитала возрастает на 20,8 %. Длительность оборота в 2014 году больше на 20 дней или 23,26 %, чем длительность одного оборота в 2013 году. Это также говорит о том, что необходимо провести мероприятия по более эффективному использованию имеющихся у предприятия оборотных средств.
Поскольку для розничного торгового предприятия использование оборотных средств является одним из важнейших показателей эффективности деятельности, проведем анализ использования оборотного капитала.
Оборотные средства представляют собой наиболее подвижную часть активов. В каждом кругообороте оборотные средства проходят три стадии: денежную, производственную и товарную.
Анализ динамики и состава оборотных активов «ИП Кошляк Е.П.» приведен в Таблице 2.2.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Таблица 2.2. Анализ динамики и состава оборотных активов «ИП Кошляк Е.П.», тыс. руб.
| Наименование оборотных средств | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | Темп роста за 2014 г., % | |||
| Сумма на конец периода | Удель
ный вес, % |
Сумма на конец периода | Удель
ный вес, % |
Сумма на конец периода | Удель
ный вес, % |
||
| Запасы, | 10142 | 69,5 | 9608 | 23,1 | 10059 | 23,7 | 104,7 |
| В том числе: | |||||||
| Сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 480 | 3,3 | 754 | 1,8 | 830 | 2,0 | 110,08 |
| Готовая продукция и товары для перепродажи | 9382 | 64,3 | 8846 | 21,28 | 9116 | 21,5 | 103,05 |
| Расходы будущих периодов | 4 | 0,02 | 8 | 0,02 | 114 | 0,2 | 1425 |
| Прочие запасы и затраты | 276 | 1,88 | — | — | |||
| НДС по приобретённым ценностям |
3418 |
23,4 |
3166 |
7,6 |
3105 |
7,3 |
98,07 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | 0,0 | — | 0,0 | 25031 | 59,1 | 101,6 | |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты) |
771 |
5,3 |
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно. Заказать диплом 26729 |
64,4 |
2129 |
5,0 |
|
| В том числе: Покупатели и заказчики | 170 | 1,1 | 779 | 1,9 | 797 | 1,9 | 102,31 |
| Денежные средства | 259 | 1,8 | 2002 | 4,9 | 2062 | 3,0 | 103,0 |
| Итого | 14590 | 100,0 | 41505 | 100,0 | 42387 | 100,0 | 102,1 |
Важнейшими показателями эффективного использования оборотного капитала являются:
1. Коэффициент оборачиваемости — показывает число кругооборотов, которое совершает оборотный капитал за период; сумма реализованной продукции, приходящаяся на рубль оборотного капитала:
Где:
Коб = Q / S об.ср.
Q — годовой объем реализованной продукции, руб.
S об.ср. — среднегодовая стоимость оборотного капитала, руб.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
2. Коэффициент загрузки оборотного капитала — показывает величину оборотного капитала, приходящуюся на рубль реализованной продукции:
Кз = (1 / Коб) * ( S об.ср. / Q )
3. Продолжительность одного оборота в днях — позволяет судить о том, в течение какого времени оборотный капитал проходит все стадии в кругообороте.
Где:
Тоб = (Дк / Коб) * ( Дк * S об.ср. / Q )
Дк — число календарных дней периода
Эффективность использования оборотных средств отражена в Табл. 2.3
Таблица 2.3. Анализ эффективности использования оборотных средств
| Показатель | 2013 | 2014 | Абсолютное изменение | Темп роста, % |
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 118915 | 144358 | 25443 | 121,4 |
| Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб. | 28047,5 | 41946 | 13898,5 | 149,55 |
| Количество календарных дней периода, дн. | 365 | 365 | 0 | 100,0 |
| Коэффициент оборачиваемости | 4,24 | 3,44 | -0,8 | 81,13 |
| Коэффициент загрузки оборотного капитала | 0,24 | 0,29 | 0,05 | 120,83 |
| Продолжительность одного оборота, дн. | 86 | 106 | 20 | 123,26 |
Данные таблицы свидетельствуют о том, что оборачиваемость оборотного капитала снижается, сумма реализованной продукции, приходящаяся на рубль оборотного капитала сокращается на 18,87 % (81,13-100,0), что в свою очередь говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Это связано с тем, что среднегодовая стоимость оборотного капитала растет быстрее, чем годовой объем реализованной продукции в стоимостном выражении. Следовательно, и загрузка оборотного капитала возрастает на 20,8 %. Длительность оборота в 2014 году больше на 20 дней или 23,26 %, чем длительность одного оборота в 2013 году. Это также говорит о том, что необходимо провести мероприятия по более эффективному использованию имеющихся у предприятия оборотных средств.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Конечным результатом деятельности коммерческой организации является прибыль. Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными расходами.
Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что в течение рассматриваемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 6820 тыс. руб., что составило 5 % от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 16792 тыс. руб., или на 68,4 % (Таблица 2.4).
Таблица 2.4. Данные «Отчета о прибылях и убытках» за 2014 год
| Показатель | 2013 год
тыс. руб. |
2014 год
тыс. руб. |
Абсолютное изменение
тыс. руб. |
Темп роста, % |
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | ||||
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 118915 | 144358 | 25443 | 121,4 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | — 97065 | — 111411 | 14346 | 114,78 |
| Валовая прибыль | 21850 | 32947 | 11097 | 150,8 |
| Коммерческие расходы | — 31822 | — 26127 | — 5695 | 82,1 |
| Прибыль (убыток) от продаж | — 9972 | 6820 | 16792 | 168,4 |
| Прочие доходы и расходы | ||||
| Проценты к получению | -2632 | — 34 | 2598 | 98,7 |
| Прочие доходы | 43222 | 3551 | -39671 | 8,2 |
| Прочие расходы | — 27242 | — 3008 | 24234 | 89,0 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения |
3376 | 7329 | 3953 | 217,1 |
| Текущий налог на прибыль | — 262 | — 755 | — 493 | 288,2 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
3114 | 6574 | 3460 | 211,1 |
Данные приведенной таблицы позволяют рассчитать коэффициент прибыльности. Коэффициент прибыльности — это отношение прибыли от продаж (П) к выручке / доходу (Д).
Кп 2013 = (-9972 / 118915) ×100 = — 8,4 %
Кп 2014 = (6820 / 144358) × 100 = 4,7%
В 2013 году предприятие было убыточным, этому свидетельствует отрицательное значение коэффициента прибыльности. В 2014 году положение улучшилось, предприятие стало прибыльным: на каждый рубль реализации стало приходиться 4,7 копеек дохода. Но это значение является еще достаточно низким.
Получение определенной массы прибыли определяет эффективность производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько эффективно работает предприятие. Для этого необходимо массу прибыли «взвесить» на затраты предприятия. Этим целям отвечает показатель рентабельности.
Рентабельность – это относительный показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов, выраженный в процентах. В основе построения коэффициентов рентабельности лежит отношение прибыли (чаще всего в расчет показателей рентабельности включают чистую прибыль) или к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к активам предприятия. Таким образом, коэффициенты рентабельности показывают степень эффективности деятельности компании.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Расчет показателей рентабельности деятельности
| Показатель | Расчетная формула | Расчет | |
| 2013 г., % | 2014 г., % | ||
| Рентабельность продаж | |||
| Рентабельность продукции | |||
| Рентабельность активов (имущества) | |||
| Рентабельность оборотных активов |
Продолжение Таблицы 2.5
Доходность продукции характеризуется показателем рентабельности продаж. Он показывает, что предприятие имеет 2,62 % в 2013 году и 4,55 % в 2014 году прибыли с каждого рубля продаж. Значение показателя остается достаточно низким, но положительным является тенденция роста. Показатель рентабельности продукции говорит о том, что на каждый рубль затрат приходится ежегодно большая прибыль от продаж. В 2013 году предприятие работало себе в убыток, здесь рентабельность продукции имеет отрицательное значение. В 2014 году этот показатель стал положительным и составляет почти 5 копеек прибыли от продаж на рубль затрат. Но, как и рентабельность продаж, показатель рентабельности продукции остается критически низким.
Коэффициент рентабельности активов показывает, что с каждого рубля, вложенного в активы компания получает 5,96 % прибыли в 2013 году и 10,24 % в 2014 году. При этом эффективность использования оборотных активов выше данных показателей и составляет 11,02 % и 15,67 % в 2013 и 2014 гг. соответственно. За рассматриваемый период данные коэффициенты значительно увеличились: на 71,8% и 42,2%.
Характеристику инвестиционной политики предприятия характеризует коэффициент рентабельности инвестиций. В 2014 году показатель был равен 36,8 %. Вложенные средства используются лишь на 36,8 %. Наилучшей оценкой эффективности хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал. Рентабельность собственного капитала в 2013 году составляла 22,8 %, в 2014 г. – 33 %. Такое рост вызван ростом чистой прибыли более чем в 2 раза при росте собственного капитала на 46 %.
Но общая характеристика предприятия с позиции рентабельности характеризуется как низкорентабельная. При этом деятельности предприятия характеризуется также и низкой прибыльностью.
По этим причинам уместным является проведение диагностики вероятности банкротства по методике разработанной Э. Альтманом. Анализ основан на пятифакторной модели прогнозирования банкротства. Z-счет Альтмана рассчитывается по следующей формуле:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
1,8 и менее — очень высокая;
От 1,81 до 2,7 — высокая;
От 2,71 до 2,9 — существует возможность;
От 3,0 и выше — очень низкая.
Таблица 2.6. Расчет значений Z-счета Э. Альтмана
| Коэффициент | Расчет | Значение | Множи
тель |
Произведение значения на множитель | ||
| 2013 | 2014 | 2013 | 2014 | |||
| К1 | Отношение оборотного капитала к величине всех активов | 41505/
64108 = 0,647 |
42386/
64327= 0,659 |
1,2 | 0,776 | 0,791 |
| К2 | Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов | 2267 / 64108 =
0,035 |
8213 / 64327 = 0,128 | 1,4 | 0,049 | 0,179 |
| К3 | Отношение прибыли до налогообложения к величине всех активов | 3376 / 64108 = 0,053 | 7329 / 64327 = 0,114 | 3,3 | 0,175 | 0,475 |
Продолжение Таблицы 2.6
| К4 | Отношение собственного капитала к краткосрочным обязательствам | 13644 / 50465 =
0,27 |
19918/ 44408 = 0,448 | 0,6 | 0,162 | 0,269 |
| К5 | Отношение выручки от продаж к величине всех активов | 118915 / 64108 = 1,855 | 144358 / 64327 = 2,244 | 1 | 1,855 | 2,244 |
| Z-счет Альтмана: | 3,017 | 3,958 |
Результаты расчетов Z-счета на основании данных отчетности «ИП Кошляк Е.П.» показывают, что по итогам декабря 2013 года он составил 3,017, а декабря 2014 г. — 3,958. Это говорит о очень низкой вероятности скорого банкротства «ИП Кошляк Е.П.». Правда в 2013 году показатель был близок к группе, где существует возможность банкротства. Также надо отметить, что в динамике показатель увеличивается, что является положительным.
Далее проведем анализ финансовых результатов деятельности предприятия. Для данной цели воспользуемся методикой экспресс-анализа финансового состояния предприятия. Первым этапом анализа является формирование информационной базы. Данные «Бухгалтерского баланса» форма № 1 (Приложение 4) сгруппируем в показатели необходимые для расчетов (Таблица 1.11).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Таблица 2.7. Исходные данные для расчета финансового состояния предприятия
| Показатели | Условное обозначение | Сумма на 31.12.2012,
тыс. руб. |
Сумма на 31.12.2013,
тыс. руб. |
Сумма на 31.12.2014,
тыс. руб. |
| Оборотные средства (стр.290-стр.216) | ОС | 14586 | 41497 | 42273 |
| Срочные обязательства(стр.690) | ОП | 29545 | 50465 | 44408 |
| Дебиторская задолженность, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр.290-стр.210) | ДСА | 4854 | 31897 | 32327 |
| Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр.260) | ДСФ | 259 | 2002 | 2062 |
| Сумма собственных оборотных средств предприятия (ОС-ОП) | СОС | — 14959 | -8968 | -2135 |
| Запасы и затраты
(стр.210+220 ф.№1) |
ЗЗ | 13560 | 12774 | 13164 |
| Сумма собственных средств предприятия и приравненных к ним долгосрочных заёмных средств (СОС+стр.590) | СОСДЗ | — 14959 | -8968 | -2135 |
| Собственные средства, краткосрочные и долгосрочные займы | СОСДЗК = ОС | 14586 | 41497 | 42273 |
| Сумма источников собственных средств
(стр. 490 ф. №1) |
ИСОС | 10829 | 13644 | 19918 |
| Сумма основных средств и прочих внеоборотных активов (стр.190) | ОСВ | 25378 | 22602 | 21940 |
| Валюта баланса
(стр. 300, 700) |
ВБ | 40374 | 64108 | 64327 |
| Сумма всех обязательств предприятия (стр.590+стр.690) | ОВ | 29545 | 50465 | 44408 |
| Выручка от реализации продукции (стр.010 ф. №2) | ВР | 114047 | 118915 |
144358 |
Методика расчета и непосредственно расчеты произведены по направлениям анализа:
1. Анализ динамики ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент общего/полного покрытия).
К1 = ОС / ОП
К1 2012 = 14586 / 29545 = 0,494
К1 2013 = 41497 / 50465 = 0,822
К1 2014 = 42273 / 44408 = 0,952
Коэффициент критической ликвидности (коэффициент промежуточного покрытия). Коэффициент характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперёд.
К2 = ДСА / ОП
К2 2012 = 4854 / 29545 = 0,164
К2 2013 = 31897 / 50465 = 0,632
К2 2014 = 32327 / 44408 = 0,728
Коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент характеризует ликвидность предприятия на ближайший месяц.
К3 = ДСФ / ОП
К3 2012 = 259/ 29545 = 0,009
К3 2013 = 2002 / 50465 = 0,04
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
К3 2014 = 2062 / 44408 = 0,046
2. Финансовая устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия оценивается с помощью абсолютных и относительных показателей:
Абсолютные показатели:
Излишек или недостаток собственных оборотных средств.
К4 = СОС — ЗЗ
Показатель К4 характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами.
К4 2012 = — 14959 — 13560 = — 28519
К4 2013 = — 8968 — 12774 = — 21742
К4 2014 = — 2135 — 13164 = — 15299
Излишек или недостаток собственных оборотных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных средств. Показатель К5 характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заёмными средствами.
К5 = СОСДЗ — ЗЗ
К5 2012 = — 14959 — 13560 = — 28519
К5 2013 = — 8968 — 12774 = — 21742
К5 2014 = — 2135 — 13164 = — 15299
Излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат. Показатель К6 характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заёмными средствами).
К6 = СОСДЗК — ЗЗ
К6 2012 = 14586 — 13560 = 1026
К6 2013 = 41497 — 12774 = 28723
К6 2014 = 42273 — 13164 = 29109
Относительные показатели:
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования. Коэффициент характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования.
К7 = СОС / ЗЗ
К7 2012 = — 14959 / 13560 = — 1,103
К7 2013 = — 8968 / 12774 = — 0,702
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
К7 2014 = — 2135 / 13164 = — 0,162
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами (покрытия потребности в оборотных средствах).
К8 = СОСДЗ / ЗЗ
Отличается от К8 тем, что к источникам собственных оборотных средств приравниваются долгосрочные заёмные средства. Коэффициент показывает, какая доля запасов была сформирована за счёт собственных средств. Но в данном случае К7 = К8, так как за рассматриваемый период не наблюдалась долгосрочных заемных средств.
3. Рыночная устойчивость предприятия оценивается следующими показателями:
Индекс постоянного актива. Коэффициент характеризует уровень формирования оборотных активов за счёт заёмных средств.
К9 = ОСВ / ИСОС
К9 2012 = 25378 / 10829 = 2,344
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
К9 2013 = 22602 / 13644 = 1,657
К9 2014 = 21940 / 19918 = 1,102
Коэффициент автономии. Коэффициент характеризует независимость от источников заёмных средств.
К10 = ИСОС / ВБ
К10 2012 = 10829 / 40374 = 0,268
К10 2013 = 13644 / 64108 = 0,213
К10 2014 = 19918 / 64327 = 0,31
Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств. Коэффициент характеризует уровень покрытия заёмных средств за счёт собственных источников.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
К11 = ОВ / ИСОС
К11 2012 = 29545 / 10829 = 2,728
К11 2013 = 50465 / 13644 = 3,699
К11 2014 = 44408 / 19918 = 2,23
Коэффициент манёвренности. Коэффициент характеризует, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме.
К12 = (ИСОС — ОСВ) / ИСОС
К12 2012 = (10829 — 25378) / 10829= — 1,344
К12 2013 = (13644 — 22602) / 13644 = — 0,657
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
К12 2014 = (19918 — 21940) / 19918 = — 0,102
4. Деловая активность предприятия оценивается следующими коэффициентами:
Отдача всех активов (всего капитала).
К13 = ВР / ВБСР (2.13),
Где:
ВБСР = (ВБН + ВБК) / 2
ВБСР 2013 = (40374 + 64108) / 2 = 52241
К13 2013= 118915 / 52241 = 2,276
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
ВБСР 2014 = (64108 + 64327) / 2 = 64217,5
К13 2014= 144358 / 64217,5 = 2,248
Оборачиваемость оборотных средств (количество оборотов). Коэффициент характеризует оборачиваемость средств.
К14 = ВР / ОСР,
Где:
ОСР = (ОН + ОК) / 2
ОСР 2013 = (14586 + 41497) / 2 = 28041,5
К14 2013 = 118915 / 28041,5 = 4,241
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
ОСР 2014 = (41497 + 42273) / 2 = 41885
К14 2014 = 144358 / 41885 = 3,447
Отдача собственного капитала.
К15 = ВР / ИСОС СР,
Где:
ИСОС СР = (ИСОС Н + ИСОС К) / 2
ИСОС СР 2013 = (10829+ 13644) / 2 = 12236,5
К15 2013 = 118915 / 12236,5 = 9,718
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
ИСОС СР 2014 = (13644 + 19918) / 2 = 16781
К15 2014 = 144358 / 16781 = 8,602
Полученные результаты сведены в таблицу 2.8.
Таблица 2.8. Сводная таблица финансовых коэффициентов
| Показатели | Условное обозначение | Значение на 31.12.
2012 |
Значение на 31.12.
2012 |
Значение на 31.12.
2014 |
Критическое значение |
| Коэффициент текущей ликвидности | К1 | 0,494 | 0,822 | 0,952 | К1<2 |
| Коэффициент критической ликвидности | К2 | 0,164 | 0,632 | 0,728 | К2<0,8 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | К3 | 0,009 | 0,04 | 0,046 | К3<0,2 |
| Излишек/недостаток собственных средств предприятия | К4 | — 28519 | — 21742 | — 15299 | Недостаток |
| Излишек/недостаток собственных и приравненных к ним долгосрочных заёмных средств | К5 | — 28519 | — 21742 | — 15299 | Недостаток |
| Излишек/недостаток всех источников финансирования запасов и затрат | К6 | 1026 | 28723 | 29109 | Излишек |
| Обеспеченность запасов и затрат собственными средствами | К7 | — 1,103 | — 0,702 | — 0,162 | К7<0,6 |
| Обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заёмными средствами | К8 | — 1,103 | — 0,702 | — 0,162 | К8 1 |
| Индекс постоянного актива | К9 | 2,344 | 1,657 | 1,102 | К9 1 |
| Коэффициент автономии | К10 | 0,268 | 0,213 | 0,31 | К10<0,5 |
| Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств | К11 | 2,728 | 3,699 | 2,23 | К11>1,0 |
| Коэффициент маневренности | К12 | — 1,344 | — 0,657 | — 0,102 | К12<0,33 |
| Отдача всех активов предприятия | К13 | — | 2,276 | 2,248 | К13 1 |
| Оборачиваемость оборотных средств | К14 | — | 4,241 | 3,447 | К14<3 |
| Отдача собственного капитала | К15 | — | 9,718 | 8,602 | К15 1 |
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что предприятие не является ликвидным, то есть предприятие не способно выполнить краткосрочные (текущие) обязательства за счет текущих активов. Об этом свидетельствуют все рассчитанные коэффициенты ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности ниже критического значения, это говорит о том, что даже посредством всех оборотных активов предприятия невозможно покрыть срочные обязательства предприятия. Положительным является выявленная тенденция приближения данного показателя к нормативному значению. Значения коэффициента критической (срочной) ликвидности говорит о том, что в случае вынужденной реализации производственных запасов, вырученные денежные средства будут существенно ниже тех сумм, по которым они были приобретены и числятся на балансе предприятия. Расчет наиболее жесткого критерия ликвидности – коэффициента абсолютной ликвидности позволяет говорить о том, что на конец 2014 года предприятие обладало наибольшей абсолютной ликвидностью (за рассматриваемый период), то есть могло покрыть большую часть (относительно других периодов) своих обязательств немедленно, так как денежные средства являются абсолютно ликвидными. Но этот показатель все равно имеет достаточно низкие значения.
Финансовая устойчивость – это стабильность финансового положения предприятия, обеспечиваемая достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования. Финансовое состояние «ИП Кошляк Е.П.» характеризуется как неустойчивое, вызывающее нарушения в платежеспособности, при котором еще сохраняется возможность восстановления равновесия. Доля собственного капитала недостаточна (К7<0,6), предприятие существует за счет заемных источников финансирования, при этом оно не может обеспечить их полный и своевременный возврат. Положительным моментом является излишек общей величины основных источников формирования запасов и затрат. Об этом свидетельствует значения коэффициента К6, которые принимают положительные значения и наблюдается тенденция к их увеличению.
Финансовое состояние компании также определяется показателями рыночной устойчивости. Рассчитанный индекс постоянного актива свидетельствует о том, что все оборотные средства компании финансируются за счет заемных. Это негативно скажется на деятельности компании в случае возникновения проблем получения кредитов и займов. Подобная ситуация может приостановить деятельность компании. Тот факт, что у компании возможны финансовые затруднения подтверждает и низкий уровень коэффициента автономии. Лишь небольшая доля обязательств (около 30%) компании как в 2012 году, так и в 2013 и 2014 годах может быть покрыта за счет собственных средств. Заемные средства в несколько раз превышают собственные (в 2,7, 3,7 и 2,2 раза соответственно). Коэффициент маневренности также принимает кризисные значения, что говорит, что собственные средства предприятия не находятся в мобильной форме.
Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обуславливается также в немалой степени его деловой активностью. Главными качественными и количественными критериями деловой активности предприятия являются: широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия, степень плана основным показателям хозяйственной деятельности, обеспечение заданных темпов их роста, уровень эффективности использования ресурсов (капитала), устойчивость экономического роста. Анализ деловой активности строится на расчете ряда показателей. Отдача всех активов предприятия превышает нормативное значение, что говорит об эффективности использования активов. Оборачиваемость оборотных средств также имеет высокое значение. Но негативным является то, что оба коэффициента в отчетном году по сравнению с базисным сократились. Поскольку компания обладает недостаточным объемом собственных средств коэффициент отдачи собственного капитала компании принимает достаточно большие значения.
По итогам проведенного анализа структура баланса признана неудовлетворительной, так как большинство рассчитанных коэффициентов, а именно К1, К2, К3, К4, К5, К7, К8, К10, К11 и К12 имеют кризисные значения.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
2.3. Анализ конкурентного положения предприятия
Миссией ИП «Кошляк Е.П.» является обеспечение потребностей жителей Омской области в качественной и недорогой одежде.
Стратегическая цель предприятия – стать лидерами на рынке одежды Омской области. Подцелями являются: 1) расширение ассортимента реализуемых товаров; 2) увеличение объемов деятельности и прибыли; 3) повышение конкурентоспособности предприятия; 4) выход на новые рынки (рынки соседних регионов: Новосибирск, Челябинск, Тюмень и т.д.). С учетом расширения ассортимента – стратегия предприятия наступательная, направленная на расширение рынка сбыта.
План маркетинга. План маркетинга составляется на основе маркетинговых исследований, состоящих из сбора, обработки и анализа информации. При их проведении рынок делится на сегменты, выбираются наиболее подходящие из них и проводится позиционирование товара на выбранных сегментах. Позиционирование подразумевает выделение своего товара из ряда конкурентных, формулировку его преимуществ и отличительных черт с точки зрения покупателя. Позиционирование – это причина, по которой покупатель выбирает данную продукцию. Приведем данные маркетингового исследования.
Для проведения подробного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.9 и таблицы 2.10.
Таблица 2.9. Матрица возможностей
| Влияние возможностей на компанию | ||||
| Сильное | Умеренное | Малое | ||
| Вероятность реализации возможностей | Высокая | Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий |
Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин |
| Средняя | Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента |
Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы |
|
| Низкая | Неудачное поведение конкурентов;
Изменения моды |
Совершенствование технологии производства | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Таблица 2.10. Матрица угроз
| Влияние угрозы на компанию | |||||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие «ушибы» | ||
| Вероятность реализации угроз | Высокая | — | Изменение правил ввоза продукции | Сбои в поставках продукции;
Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов |
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Скачки курсов валют |
| Средняя | — | Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин |
Изменение покупательских предпочтений;
Ужесточение законодательства |
Появление принципиально нового товара;
Появление новых концернов |
|
| Низкая | — | Изменение уровня цен;
Рост безработицы |
Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции |
Национализация бизнеса;
Ухудшение политической обстановки |
По итогам данных, приведенных в таблицах видно, что на компанию ИП «Кошляк Е.П.» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.11.
Таблица 2.11. Внешние возможности и угрозы
| № п/п | Возможности | Угрозы |
| 1 | Улучшение уровня жизни населения | Изменение покупательских предпочтений |
| 2 | Изменение рекламных технологий | Появление товаров-субститутов |
| 3 | Развитие информационной отрасли | Изменение правил ввоза продукции |
| 4 | Появление новых поставщиков | Сбои в поставках продукции |
| 5 | Изменения моды | Появление принципиально нового товара |
| 6 | Снижение закупочных цен | Снижение уровня жизни населения |
| 7 | Снижение налогов и пошлин | Рост темпов инфляции |
| 8 | Совершенствование менеджмента | Ужесточение законодательства |
| 9 | Рост благосостояния населения | Изменение уровня цен |
| 10 | Разорение и уход фирм-продавцов | Скачки курсов валют |
| 11 | Уменьшение императивных норм законодательства | Появление новых концернов |
| 12 | Совершенствование торговых технологийа | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов |
| 13 | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | Рост налогов и пошлин |
| 14 | Неудачное поведение конкурентов | Усиление конкуренции |
| 15 | Рост безработицы | |
| 16 | Ухудшение политической обстановки | |
| 17 | Национализация бизнеса | |
| 18 | Появление новых фирм на рынке |
Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.
Таблица 2.12. Карта SWOT деятельности ИП «Кошляк Е.П.»
Возможности1) Рост потребления импортной одежды2) рост доходов населения;3) привлечение инвестиций;4) поиск новых поставщиков;5) снижение издержек обращения;6) повышение торговой надбавки;7) Повышение конкурентоспособностиИТОГОСильные стороны1) широкий ассортимент;2) приемлемый уровень цен;3) хорошие отношения с клиентами;4) товарные кредиты поставщиков;5) тесные и добрые взаимоотношения с поставщиками;6) удобное месторасположения;7) высокое качество товаров;8) квалифицированный торгово-оперативный персонал;
| Баллы | Угрозы | Баллы |
| 4 | 1) инфляционные процессы; | 4 |
| 3 | 2) изменение конъюнктуры рынка; | 3 |
| 3 | 3) изменения платежеспособности покупателей; | 4 |
| 5 | 4) рост тарифов; | 2 |
| 4 | 5) изменение спроса покупателей; | 3 |
| 4 | 6) появление новых конкурентов | 4 |
| 3 | 7) изменение налогообложения; | 3 |
| 26 | ИТОГО | 23 |
| Баллы | Слабые стороны | Баллы |
| 5 | 1) большое количество конкурентов; | 4 |
| 4 | 2) высокая концентрация аналогичных товаров; | 4 |
| 2 | 3) слабая мотивация работников; | 4 |
| 3 | 4) торгово-технологический процесс, обусловленный месторасположением предприятия; | 2 |
| 3 | 5) высокая торговая надбавка; | 5 |
| 5 | 6) высокий уровень издержек обращения; | 3 |
| 4 | 7) отсутствие специалистов в области маркетинга; | 4 |
| 3 |  отсутствие анализа и планирования основных хозяйственных показателей; |
4 |
Как показал анализ наибольшее количество баллов получило поле сильные стороны предприятия. Для наиболее полного представления о дальнейшем развитии и выбора стратегии предприятия необходимо составить обобщающую матрицу SWOT.
Таблица 2.13. Обобщающая матрица SWOT предприятия
| Возможности | Угрозы | ||
| Баллы (26) | Баллы (23) | ||
| Сильные стороны | Баллы (36) | 26 36 = 936 | 23 36 = 828 |
| Слабые стороны | Баллы (33) | 26 33 = 858 | 23 33 = 759 |
Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности», следовательно, основная цель деятельности — получение максимальной прибыли. Для улучшения конкурентного положения рекомендуется использовать:
- Стратегию роста — использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности;
- Расширение торговых площадей; Открытие новых павильонов
Стратегические альтернативы:
Интенсивный рост:
- Увеличение сбыта существующих товаров (применение стимулирования сбыта, поиск новых поставщиков, контроль за качеством поставляемого товара, мониторинг цен конкурентов);
- Диверсификационнный рост:
- Концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам);
Анализ маркетинговых решений на предприятии ИП «Кошляк Е.П.», а так же анализ показателей хозяйственной деятельности показали, что руководству данного предприятия необходимо уделить особое внимание на осуществление товарной и ценовой политики.
Глава 3. Разработка бизнес-плана нового павильона женской одежды «Yаgoda»
3.1. Резюме
Целью создания магазина для женщин «Yаgoda» является удовлетворение потребностей населения города всех возрастов и любой фигуры в той одежде, в которой им будет удобно, которая нравилась бы им и которую они хотели бы носить с удовольствием. Стильные вещи являются неотъемлемой частью гардероба любой женщины. Товар представлен в широком ассортименте: платья, пуловеры, кофты, жакеты, джемперы, свитеры, платья, блузы, юбки, костюмы, разнообразные сумочки, шляпки, кепки, накидки, а также перчатки, шарфы – всё для повседневной носки и праздничного дня.
Форма собственности – индивидуальный предприниматель.
Основными конкурентами являются: магазины «INCITI», «Перекресток», «Белая Ворона».
В политике ценообразования выберем метод конкурентного паритета, т.е. устанавливаем наши цены в зависимости от цен конкурентов и от уровня дохода клиента.
Для вступления на рынок магазин делает основной упор в маркетинговой стратегии на проведение рекламной компании. Основной упор в рекламе делается на качество и профессионализм предоставляемых услуг. Планируется разместить рекламу в СМИ: радио, газеты.
Высокий сервис, индивидуальный подход к каждому клиенту, а также качественное послепродажное обслуживания – вот наши основные методы работы с клиентами.
Рабочий день магазина составляет 10 часов без перерыва на обед с 10.00 до 20.00, без выходных.
Основные требования к персоналу — наличие необходимой профессиональной квалификации. Общее количество создаваемых рабочих мест, включая руководителя — владельца свидетельства на частную предпринимательскую деятельность — 6 человек.
В связи с тем, что в настоящее время существует достаточно большое количество конкурентов в сфере продажи женской одежды, пристальное внимание следует обратить месторасположение будущего магазина и качество предлагаемой продукции.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Необходимые условия: нужно, чтобы месторасположение было как можно более удобным для жителей и гостей города – будущих посетителей, но в то же время необходимо учитывать и месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие необходимых площадей в данном районе. Наиболее выгодным месторасположением будет являться центр города, и наиболее оживленные улицы. Предполагается взять в аренду помещение размером 30 кв.м., договор аренды заключается сроком на 2 года и предусматривает арендную плату в размере 60 000 руб. в месяц.
Товары планируется приобретать в Италии, у поставщиков крупных Домов мод, с которыми деловые отношения длятся не один год на условиях поставки CIP – Фрахт/перевозка и страхование оплачены до гор. Омска.
И сегодня с уверенностью можно сказать, что эти фирмы зарекомендовали себя как надежный партнер. Все поставляемые товары изготовлены ведущими производителями, которые давно завоевали себе высокую репутацию во всем мире, и накопленный опыт, позволяющий подобрать оптимальный ассортимент в сочетании с высоким качеством и приемлемыми ценами.
Ассортимент магазина для женщин «Yаgoda» будет включать в себя:
- Верхнюю и нижнюю одежду для женщин
- Нижнее белье
- Ремни
- Головные уборы, шарфы
- Сумки и клатчи
- Кошельки и перчатки
- Бижутерию и аксессуары
В настоящее время в Омске работают магазины, предлагающих качественные женскую одежду и сумки – это «Незнакомка», «Перекресток», «INCITI». Они и будут являться нашими основными конкурентами. Главными преимуществами магазина «Yаgoda» будут являться:
- Месторасположение
- Ассортимент товаров известных мировых брендов по доступным ценам.
Режим работы магазина будет с 10 утра до 8 вечера, и в выходные и в праздничные дни.
Помещение и оборудование:
Планируется использовать следующее оборудование (Приложение 5):
- Витрины с освещением
- Прилавки
- Вешала
- Настенные кронштейны
- Зеркала
- Манекены
- Корзина для распродаж
- Кассовый аппарат
- Вывеска
Помещение по магазин планируется взять в аренду, договор аренды заключается сроком на 2 года и предусматривает арендную плату в размере 60 000 руб. в месяц. Помещение в ремонте не нуждается.
3.2. План маркетинга
Сравнительный анализ нашего магазина из двух главных конкурентов «INCITI» и «Перекресток» для удобства мы представим в виде таблицы 3.1.
Таблица 3.1. Факторы конкурентоспособности
| Факторы | «Yаgoda» | Конкуренты | |
| «INCITI» | «Перекресток» | ||
| Качество | Отзывчивый персонал, качественное обслуживание, ассортимент выше среднего, продукция высшего качества | Отзывчивый персонал, средний ассортимент, слишком дорогие товары | Широкий ассортимент, не высокое качество обслуживания, низкое качество товаров удобное месторасположение |
| Местонахождение | Удобное расположение. Одна из центральных улиц города; вблизи остановки, оживленное место, есть место для парковки | Расположение вблизи торговых центров, оживленное место, есть место для парковки | Удобное месторасположение,
Большая парковка |
| Уровень цены | Средней | Выше средней | Средняя |
| Виды товаров | Женская одежда, головные уборы, сумки, аксессуары | Женская одежда | Женская одежда, сумки, аксессуары |
| Репутация фирмы | Фирма новая | Известный бренд | Известная |
Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.
Таблица 3.2. SWOT- анализ
| Конкурент 1
«INCITI» |
Конкурент «Перекресток» | Свой магазин «Yаgoda» | |
| Сильные стороны | Одежда известной марки | Широкий ассортимент,
Средние цены |
Удобное расположение, широкий ассортимент, высокое качество товаров, доступные цены |
| Слабые стороны | Одежда не высокого качества, высокие цены | Одежда низкого качества производства Китай | Еще не сформировавшийся имидж, цены выше средних |
| Возможности | Расширение ассортимента, снижение цен | Увеличение ассортимента | Снижение цен, развитие фирмы |
| Угрозы | Возможности появления новых конкурентов, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства | Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства. | Рост инфляции, конкуренция, неблагоприятная политика государства. |
Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта являются открытие магазина, который будет представлять широкий ассортимент продукции, качественное обслуживание.
Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа магазина.
Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на товар будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.
На данный момент мы ставим перед собой следующие основные цели:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
- Максимально возможная прибыль
- Обеспечение и благосостояние работников
- Положение на рынке
- Максимальная производительность
- Разработка, производство продукта и обновление технологий
- Внедрение дополнительных производственных единиц
Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.
Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:
- Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.
- Нанимая работников, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих работников прежде всего нормальным уровнем зарплаты, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить нашу закусочную или заключить контракт именно с такой фирмой.
- Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка женской одежды в г. Омске. Постепенное установление монополистических прав.
- Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.
- Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.
Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия.
3.3. Организационный план
В качестве правового статуса мы выбрали «ИП» (индивидуальное предпринимательство), форма собственности – частная.
Директор
— организует всю работу предприятия
— представляет предприятие во всех учреждениях и организациях
— распоряжается имуществом предприятия
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
— открывает в банках счета предприятия
— несет ответственность за состояние предприятия и состояние трудового коллектива
— разрабатывает календарные графики работы
— принимает и увольняет работников
— применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников
Бухгалтер
— производит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия
— осуществляет заказы товаров
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
— осуществляет учет средств на предприятии и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами
— производит финансовые расчеты с поставщиками, в его задачи также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.
Таблица 3.3. Штатное расписание магазина «Yаgoda»
| Должность | Число работающих | Заработная плата, руб. | Годовой ФОТ, руб. |
| Директор | 1 | 15 000 | 180 000 |
| Бухгалтер | 1 | 9 000 | 108 000 |
| Продавец | 4 | 7 000 | 336 000 |
| Итого | 6 | 31 000 | 624 000 |
Планируемый график работы с 10.00 до 20.00. Таким образом, в соответствии с Трудовым кодексом РФ режим работы продавцов устанавливается два через два, без перерывов, с 9.45 до 20.15. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Оборудование и характер работы предусматривает следующие квалификационные требования к работникам.
Таблица 3.4. Квалификационные требования к работникам
| Должность | Образование | Качества | Опыт работы |
| Бухгалтер | Высшее, экономическое | Хорошее знание компьютера, коммуникабельность, трудолюбие, честность | Желателен, но не обязателен |
| Продавец | Не важно | Умение работать на кассовом аппарате, приятная внешность, уважительность | Желателен, но не обязателен |
3.4. Финансовый план
Рассмотрим предполагаемую выручку от реализации продукции в зависимости от изменений на рынке.
Таблица 3.5. Прогноз предполагаемой выручки от реализации продукции
| Прогнозируемый объем продаж | 2015 | |
| За месяц | За год | |
| Максимальный | 500 000 | 6 000 000 |
| Средний | 300 000 | 3 600 000 |
| Минимальный | 200 000 | 2 400 000 |
Таким образом, размер предполагаемой выручки от реализации продукции может значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов.
Таблица 3.6. Необходимое оборудование
| Наименование оборудования | Кол-во ед., шт. | Цена за единицу, руб. | Цена, итого |
| Витрина с освещением и накопителем | 4,00 | 16720,00 | 66880,00 |
| Прилавок | 1,00 | 4752,00 | 4752,00 |
| Прилавок с остекленным верхом | 1,00 | 5082,00 | 5082,00 |
| Прилавок с местом под кассу | 1,00 | 10890,00 | 10890,00 |
| Вешала | 3,00 | 1232,00 | 3696,00 |
| Настенный кронштейн | 10,00 | 182,00 | 1820,00 |
| Зеркало настенное | 2,00 | 8624,00 | 17248,00 |
| Зеркало напольное | 1,00 | 2992,00 | 2992,00 |
| Корзина для распродаж | 1,00 | 2552,00 | 2552,00 |
| Кассовый аппарат | 1,00 | 12500,00 | 12500,00 |
| Манекен натуралистический (телесный) | 2,00 | 9856,00 | 19712,00 |
| Вывеска | 1,00 | 10000,00 | 10000,00 |
| Итого | — | — | 158124,00 |
Амортизация оборудования рассчитывается исходя из того, что предполагаемый срок службы торгового оборудования– 10 лет, мягкой мебели и вычислительной техники – 5 лет.
Срок службы кассового аппарата 5 лет. Первоначальная стоимость 12 500 руб., ежегодные амортизационные отчисления:
12 500/5 = 2500 руб. в год
Срок службы вывески 5 лет. Первоначальная стоимость 10 000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:
10 000/5 = 2 000 руб. в год
Срок службы вешал, настенных кронштейнов, корзины для распродаж 5 лет. Первоначальная стоимость 8068 руб., ежегодные амортизационные отчисления:
8068/5 = 1613,6 руб. в год
Срок службы зеркал 10 лет. Первоначальная стоимость 20240руб., ежегодные амортизационные отчисления:
20240/10 = 2024 руб. в год
Срок службы витрин, прилавков 10 лет. Первоначальная стоимость 87604 руб., ежегодные амортизационные отчисления:
87604/10 = 8760,4 руб. в год.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Срок службы манекена составляет 10 лет. Первоначальная стоимость 19712 руб., ежегодные амортизационные отчисления:
19712/10 =1971,2 руб. в год
Итого амортизационные отчисления за год составят: 18 869 руб.
Таблица 3.7. Счет прибылей и убытков за 2015 год
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | 2015 | |
| За месяц | За год | |
| Выручка от продажи товаров | 200 000 | 2 400 000 |
| Переменные затраты | ||
| Прочие переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Постоянные затраты | ||
| Амортизация | 18869 | 226428 |
| Персонал | 31 000 | 624 000 |
| Арендная плата | 60000 | 720000 |
| Прочие постоянные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого постоянные затраты | 114 869 | 1 630 428 |
| Итого издержки | 169 869 | 2 290 428 |
| Балансовая прибыль | 30 131 | 109 572 |
| Налог на прибыль | 4519,65 | 16435,8 |
| Чистая прибыль | 25 611 | 93 136 |
Таблица 3.8. Счет прибылей и убытков за 2016 год
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | 2016 | |
| За месяц | За год | |
| Выручка от продажи товаров | 300 000 | 3 600 000 |
| Переменные затраты | ||
| Прочие переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Постоянные затраты | ||
| Амортизация | 18869 | 226428 |
| Персонал | 31 000 | 624 000 |
| Арендная плата | 60000 | 720000 |
| Прочие постоянные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого постоянные затраты | 114 869 | 1 630 428 |
| Итого издержки | 219 869 | 2 890 428 |
| Балансовая прибыль | 80 131 | 709 572 |
| Налог на прибыль | 12019,65 | 106435,8 |
| Чистая прибыль | 68 111 | 603 136 |
Таблица 3.9. Счет прибылей и убытков за 2017 год
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | 2017 | |
| За месяц | За год | |
| Выручка от продажи товаров | 500 000 | 6 000 000 |
| Переменные затраты | ||
| Прочие переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого переменные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Постоянные затраты | ||
| Амортизация | 18869 | 226428 |
| Персонал | 31 000 | 624 000 |
| Арендная плата | 60000 | 720000 |
| Прочие постоянные затраты | 5 000 | 60 000 |
| Итого постоянные затраты | 114 869 | 1 630 428 |
| Итого издержки | 269 869 | 3 490 428 |
| Балансовая прибыль | 230 131 | 2 509 572 |
| Налог на прибыль | 34519,65 | 376435,8 |
| Чистая прибыль | 195 611 | 2 133 136 |
Таблица 3.10. Расчет денежных потоков с учетом дисконтирования
| Период | Приток | Отток | ЧДП | КДП | E | ∆ЧДП | NPV | Диск.
отток |
Диск.
приток |
| 1 | 76 833 | 158124 | -81291 | -81291 | 1,00 | -81291 | -81291 | 158124 | 76833 |
| 2 | 76 833 | 0 | 76833 | -4458 | 0,91 | 69848 | -11443 | 0 | 69848 |
| 3 | 76 833 | 0 | 76833 | 72375 | 0,83 | 63498 | 52056 | 0 | 63498 |
| 4 | 76 833 | 0 | 76833 | 149208 | 0,75 | 57726 | 109781 | 0 | 57726 |
| 5 | 204333 | 0 | 204333 | 353541 | 0,68 | 139562 | 249343 | 0 | 139562 |
| 6 | 204333 | 0 | 204333 | 557874 | 0,62 | 126875 | 376218 | 0 | 126875 |
| 7 | 204333 | 0 | 204333 | 762207 | 0,56 | 115341 | 491559 | 0 | 115341 |
| 8 | 204333 | 0 | 204333 | 966540 | 0,51 | 104855 | 596414 | 0 | 104855 |
| 9 | 586833 | 0 | 586833 | 1553373 | 0,47 | 273762 | 870176 | 0 | 273762 |
| 10 | 586833 | 0 | 586833 | 2140206 | 0,42 | 248874 | 1119050 | 0 | 248874 |
| 11 | 586833 | 0 | 586833 | 2727039 | 0,39 | 226250 | 1345300 | 0 | 226250 |
| 12 | 586833 | 0 | 586833 | 3313872 | 0,35 | 205681 | 1550981 | 0 | 205681 |
| Итого | 158124 | 1632272 |
Период окупаемости – период, в котором итог от операционной и инвестиционной деятельности, нарастающим итогом, переходит с «+» на «-». Из таблицы 3.10 видно, что данный проект начинает приносить прибыль в 3 периоде (квартале) с учетом дисконтирования (NPV), а без учета дисконтирования (КДП) в 3 квартале (ставка дисконтирования 10%).
PI – индекс доходности. Он показывает норму отдачи на вложенный капитал. PI = 10,32 >1, это значит, что сумма результатов по проекту гораздо больше, чем сумма вложенных средств, следовательно, проект является выгодным.
Из представленного графика видно, что точки безубыточности предприятие достигнет в первом полугодии 2015 года.
Анализируя проект по выше перечисленным данным и графикам можно сделать вывод о том, что данный проект является эффективным по всем параметрам. Затраты окупятся достаточно быстро, а полученная прибыль намного превысит размер капитальных вложений.
Заключение
Практика показывает, что назначение бизнес-плана в коммерческой организации состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи предпринимательства: 1) изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать; 2) обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первый год его реализации, и предложить мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий; 3) оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела; 4) определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять — идет ли дело на подъем.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Эффективная бизнес-идея в предпринимательстве, будучи реализованной, приводит к тому, что фирма, и предприниматель получат достаточную ожидаемую прибыль. При этом должен приводиться расчет показателей эффективности и их интерпретации: срок окупаемости вариантов проектного предложения; чистая текущая стоимость проекта, индекс доходности инвестиций; внутренняя норма рентабельности проекта; точка безубыточности проекта и других показателей, характеризующих экономическую, коммерческую, бюджетную и социальную эффективность.
Необходимость анализа рисков в бизнес-планировании обоснована прежде всего тем, что построенные по проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, и следовательно, – самих результатов. Поскольку риск (степень опасности для успешного осуществления проекта) – это численно измеряемая возможность потери, анализ риска деятельности предприятия должен включать в себя: а) определение вида и сущности риска; б) причины риска; в) факторов риска; в) методов его предотвращения.
В качестве объекта исследования в данной дипломной работы было торговое предприятие ИП «Кошляк Е.П.»
Для предприятия после проведенного анализа конкурентной среды, наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. По всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.
В третьей главе дипломной работы, автором был разработан бизнес-план создания дочернего предприятия – магазина женской одежды «Yаgoda»
Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.
Проведенный анализ рынка говорит о том, что сегмент на который ориентирована деятельность создаваемого магазина, на сегодняшний день, в данном районе города почти свободен, что позволяет рассчитывать на то, что продукция создаваемого предприятия будет пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.
Бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.
Список использованных источников
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. -М.: СПАРК, 2009.
2. Инструкция по применению Плана отчетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации // «Экономика и учет», № 2 (32), 2011.
3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации. // «Экономика и учет», № 2м(32) 2011.
4. Положение о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции. – М.: «006-89», 1992.
5. Приказ Минфина РФ от 22.12.95, № 131 «Об указаниях по ведению бухгалтерского учета и отчетности и применению регистров бухгалтерского учета для субъектов малого предпринимательства».
6. Закон РФ от 14.06.95, № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».
7. Указ Президента РФ от 29.06.98, № 730 «О мерах по установлению административных барьеров при развитии предпринимательства»
8. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.
9. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 248 с.
10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – СПб: Изд-во «Питер», 2008. – 416 с.
11. Арефьев В.А., Юрченко Т.И., Новосёлов А.Л. Внутризаводское планирование в условиях работы предприятий на принципах полного хозяйственного расчета. — М.: Знание, 2009.- 103 с.
12. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2009. – 385 с.
13. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учебное пособие.- СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2013. – 93 с.
14. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2008. – 718с.
15. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 478 с.
16. Баранова Л.Я., Левин А.И. Потребности, доходы, потребление.- М.: Экономика, 2008.- 351 с.
17. Басапов М.И. Анализ хозяйственной деятельности.-М.: Экономика, 1999 Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы-2012. — №2. — С. 30 – 35.
18. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 320с.
19. Берлин, А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 3. – С. 26-31.
20. Бизнес-план инвестиционного проекта. Практ. пособие. — М.: Эксперт-бюро, 2014.
21. Бизнес-план. Методические материалы – 3-е изд., доп. /Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. – М.: «Финансы и статистика», 2007.
22. Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Р.Г. Маниловского. – М.: «Финансы и статистика», 2009.
23. Благова С.О. Управление конкурентоспособностью товаров на этапах жизненных циклов.- Дисс. канд. эконом. наук. Тула, 2010.- 142 с.
24. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник – М.: Инфра-М, 2008.
25. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 235 с.
26. Волков О.И. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 255 с.
27. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. — М., 2010.
28. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомаев А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2009.
29. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П.– Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 367с.
30. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. — М.: Нолидж, 2013. – 372 с.
31. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер с англ.- СПб.: Изд-во «Питер»,2010.- 832с.
32. Денисов Д. Налоговые вычеты, льготы и порядок их проведения. / Налоги, 2011, 2 выпуск.
33. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебн. пособие./ Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко.- М.: Высш. школа, 2012.- 225 с.
34. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Издательство стандартов, 2010.- С. 41-45.
35. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМО — Пресс, 2014. – 640с. А.Н.
36. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Учебное пособие. – М.: «ДИС», 2008.
37. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 336с.
38. Зиньковская И.В., Кошевая И.П.Серебрякова Г.В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики: Учебное пособие.- М.: ГАУ,2009.-79с.
39. И. Рыбальченко / Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации/ Данные сайта http// www. cfin.ru /marketing
40. Иванов Ю.Б. Система факторов конкурентоспособности предприятия. Препринт. Научного доклада. Уфа: УНЦ РАН, 2008. -32 с.
41. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ИП «Новое знание», 2011.
42. Кадацкий В.Т. Затраты и прибыль. // Экономист. — 2014. — №7. — С. 79-83.
43. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2014. – 511 с.
44. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 512 с.
45. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: ИКЦ «Дис», 2007. – 390 с.
46. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Практ.пособие – 2-е изд. – М.: «Дело», 2010.
47. Макаревич Л.М. Бизнес-план для иностранного инвестора. Методическое пособие – М.: «Финпресс», 2009.
48. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.
49. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ «Маркетинг», 2009. — 328 с.
50. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 336 с.
51. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. // Финансы. — 2012. — №3. — С. 14 – 21.
52. Стратегическое планирование. /Под.ред. Уткина Э.А. – М.: «Тандели», 2009.
53. Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. — М.: Экономика, 2010. – 260 с.
54. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Стояновой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2011. – 656 с.
55. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 380 с.
56. Финансы предприятий. Учебное пособие // Под ред. Н. В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011. — 413 с.
Рис. 1.2. Пример блок-схемы бизнес-плана.
Управление предприятием с позиций бизнес — планирования направлено на совершенствование самих процедур выработки управленческих решений. Степень успешности такого управления измеряется чистой прибылью, получаемой за счет практической реализации инвестиционных проектов.
Основными элементами управления с точки зрения бизнес — планирования являются:
1. Ориентация на принятие решения. Проведение анализа, основные результаты которого должны иметь непосредственное и полностью определенное отношение к выбору способа действия, т.е. стратегии и тактики.
2. Оценка на основе критериев экономической эффективности. Сравнение различных вариантов проектов основывается на количественных оценках, позволяющих однозначно определить полезность ожидаемого результата для данной организации.
3. Комплексный учет информации (количественный и качественный).
Результаты исследования должны опираться на всю доступную информацию, что позволяет осуществлять всесторонний анализ и принятие современных решений.
4. Интеграция отдельных функций управления в единую систему. Проводимые исследования должны опираться на результаты деятельности других подразделений предприятия (маркетинговые исследования, учет запасов, прогнозы и др.), что позволяет скоординировать их деятельность для достижения единой цели.
Романова М.В. Бизнес-планирование. Учебное пособие – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007 – стр. 34-36)
В то время как многие представители малого бизнеса ищут способы взимать с клиентов меньшую плату, кто-то пробует и противоположный подход
В начале года Аллен Акерман решил взимать больше за услуги своей фирмы A-List Placement LLC, занимающейся трудоустройством. Клиентов не прибавилось, говорит он, зато доход вырос на 30% по сравнению с прошлым годом.
Согласно опросу, проведенному Национальной федерацией независимого бизнеса (НФНБ), только 12% владельцев собственного бизнеса заявили, что подняли цены. «Владельцы и менеджеры изо всех сил пытаются сохранить объемы продаж и доли на рынке, — говорит Ральф Зупончич, управляющий партнер в занимающейся ценовыми стратегиями компании PricePoint Partners. — Поэтому многие снижают цены. Экономика заставляет так поступать».
Но некоторые исследования показывают, что игра на понижение цен, даже если это и привлекает клиентов, не помогает компании улучшить ситуацию. Даже в период, когда экономика на спаде, небольшой рост цен может иметь большее влияние на итоговые финансовые показатели компании, чем снижение, говорится в исследовании компании McKinsey & Cо. Рост цен на 1% для средней компании, входящей в индекс S&P 1500 (который включает в себя компании с крупной, средней и малой капитализацией), сгенерирует 8%-ный рост оперативной прибыли, если объем продаж остается устойчивым. Снижение цены на 1% снижает прибыль на 8%. Как правило, для того чтобы компенсировать воздействие 5%-ного снижения цен, объем продаж должен вырасти примерно на 19%.
Мелкий бизнес особенно чувствителен к снижению цен, поскольку в отличие от крупных супермаркетов каждый продукт приносит ему гораздо большую часть общей прибыльности, объясняет Зупончич.
Владельцы бизнеса пытаются нащупать тонкую грань между увеличением доходов и угрозой отпугнуть клиентов. A-List Placement получает процент от зарплаты каждого трудоустроенного, исторически установившийся на уровне около 20%. Но пару лет назад число нанимаемых на работу снизилось, а клиенты захотели платить меньше. Тогда Акерман решил создать интерактивный инструмент в социальных сетях под названием Hire Syndicate, позволяющий рекрутерам обмениваться информацией о кандидатах и вакансиях: 500 рекрутеров в настоящее время используют этот сайт. Акерман говорит, что повысившийся уровень обслуживания позволяет ему теперь брать за услугу до 25% от зарплаты работника, хотя он делает исключение для постоянных клиентов.
Некоторые компании поднимают цены менее очевидным путем. Шел Хоровиц, владеющий компанией Accurate Writing & More, предлагает маркетинговые услуги, такие как написание текстов на обложки книг и пресс-релизов. В связи с кризисом бизнес упал на 25%, и он решил изменить ценовую модель. Со ставки $175 в час он перешел на фиксированную сумму за заказ. Новые цены позволили ему получать на 25-30% больше, чем старые. «Многие клиенты чувствуют себя более комфортно с фиксированной оплатой», — поясняет он.
(Продай подороже, Эмили Малтби, 29.10.2010, 205 (2723))
Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование.
Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее.
Бизнес-планы необходимы предприятиям любой формы собственности для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив их развития, возможности получения банковских кредитов, осуществления структурной перестройки производства, создания условий для более эффективной и рентабельной работы.
Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.
К числу основных целей обращения к процедурам бизнес—планирования следует отнести:
1. Создание стратегии развития бизнеса.
2. Определение тенденций развития предприятия.
3. Совершенствование какого—либо продукта, работ или услуг и в конечном итоге технологических и управленческих процессов.
4. Моделирование бизнес—процессов.
Таким образом, бизнес—планирование следует понимать несколько более широко чем «чистое планирование». В связи с этим особое значение для руководителей и специалистов приобретает умение правильно пользоваться мощным инструментом анализ и принятия решений – «технологией» бизнес—планирования.
Можно выделить три основные причины, почему необходимо планировать бизнес:
1. Сам процесс бизнес—планирования, включает обдумывание идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на предприятие во всей его полноте. Это хорошо проложенный маршрут, отражающий строгую очередность действий и приоритеты на пространстве ограниченных ресурсов. Это финансовый план (бюджет), в котором рассчитаны доходы и расходы от основной производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.
2. Бизнес—планирование является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании поможет эффективно принимать решения, контролировать и управлять предприятием, что в свою очередь является основой успеха.
3. Законченный план бизнеса является средством для сообщения идей другим заинтересованным людям. Он производит благоприятное впечатление на людей, с которыми предполагается сотрудничество, таких как: инвесторы, банки, совладельцы и служащие. Он в полной мере характеризует таланты и уровень профессионализма.
Вопросам бизнес—планирования посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако, это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в связанную реальность, требует наряду с высокой компетентностью творческих способностей и в первую очередь, потому, что каждый проект, в своем роде уникален. Другими словами, бизнес—план скорее произведение искусства. Несмотря на то, что творческое начало действительно является важным для процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являются общими для разработчиков бизнес—планов независимо от страны и отрасли экономики.
Следует отметить, что в развитой рыночной экономике бизнес—план используется не только в инвестиционных проектах, но и во всех сферах предпринимательства и является рабочим инструментом, позволяющим исследовать и оценить любое конкретное направление и перспективы деятельности предприятия или фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно—экономических условиях.
В России выделяют четыре типа бизнес планов:
— внутренний бизнес—план;
— бизнес—план для получения кредитов, с целью пополнения текущих активов (оборотных средств);
— бизнес—план для привлечения инвесторов;
— бизнес—план финансового оздоровления.
Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия. (введение)
1.3 Особенности и задачи бизнес-плана малого бизнеса
Бизнес-план – это документ, описывающий цели и задачи инвестиционного проекта предприятия и стратегию их достижения с маркетинговым анализом и технико-экономическим обоснованием.
На основе бизнес-плана принимается решение о финансировании проекта, при этом решающее значение имеют финансово-экономические оценки его коммерческой привлекательности и выводы из технико-экономического обоснования.
Основная цель бизнес-плана – показать выгодность предлагаемого проекта, возможности развития производства, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта, а в результате привлечь возможных инвесторов, потенциальных финансовых партнеров.
Целью бизнес-плана может быть, например, получение кредита, привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений и ориентиров самой фирмы в мире бизнеса.
Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставит перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах.
Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи. (табл. 1.3)
Таблица 1.3. Четыре принципиальные задачи бизнес-планирования малых промышленных предприятий.
| 1. Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать; | 2. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий; |
| 3. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела; | 4. Определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять – идет ли дело на подъем или катится к развалу. |
Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
1) Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;
2) Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;
3) Формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.
Бизнес-план позволяет решить многофакторную задачу, основными выводами которой являются следующие:
а) обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
б) расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;
в) определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;
г) подготовка персонала, который способен реализовать данный план.
В документе дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, рассматриваются вопросы контроля и управления производством, анализируются возможные проблемы и определяются способы их решения.
Бизнес-план необходим для поиска потенциальных инвесторов, организации финансирования проекта и обоснования кредитов. (Цвиркун, Акинфеев)
Глава 3
Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения.
Основные разделы бизнес-плана:
Содержание бизнес-плана:
1. исполнительное резюме;
2. общее описание предприятия;
3. продукция и услуги;
4. поставщики
5. маркетинг;
6. производственный план;
7. управление и организация;
8. финансовый план;
9. оценка рисков;
10. приложения.
1. Исполнительное резюме:
Компания ООО «Империя Здорового Питания» (далее Компания) будет представлять собой сеть магазинов продуктов питания и небольших кафе внутри для вегетарианцев и сыроедов, т.е. предлагает продукты неживотного происхождения: свежие фрукты и овощи, зелень, ягоды, орехи, злаки, крупы, бобовые, сухофрукты, мед, а также изделия из этих продуктов.
Цель создания такого магазина — популяризация сыроедения и объединение сыроедов, по средствам реализации максимально качественных живых продуктов, по минимально возможным ценам.
2. Общее описание предприятия:
Компания находится на стадии планирования. Форма собственности предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. Данная форма собственности позволит создать фирму совместно со вторым учредителем.
Цель создания компании – получение прибыли путем популяризации сыроедения и объединения сыроедов и вегетарианцев, по средствам реализации максимально качественных живых продуктов, по минимально возможным ценам. Основной вид деятельности компании – розничная торговля продуктами питания.
В рамках проекта предполагается снимать в аренду помещения площадью не менее 180 кв. м в различных районах Москвы. Также необходимо техническое и технологическое переоснащение торговых площадей. В результате чего появится продовольственный магазин, осуществляющий торговлю на принципах самообслуживания, способный занять лидирующие позиции на рынке розничных продаж продовольственных товаров для сыроедов и вегетарианцев, а также людей, которые ведут здоровый образ жизни. В среднем стоимость аренды составляет 28 000 за кв. м в год.
Для успешной реализации проекта и выхода на лидирующие позиции на рынке розничной торговли продуктами питания необходимо использовать современное торговое оборудование, которое может стать основным элементом услуг самого высокого качества.
Для открытия одного магазина необходимо:
Кассовые боксы – 3 шт.*15000р.
Стеллажи металлические — 10 шт. * 2000р.
Стеллажи металлические пристенные – 5 шт. * 2500р.
Стеллажи с навесными корзинами – 10 шт. * 3700р.
Модульные шкафы для сумок – 5 шт. * 2600р.
Весы электронные – 5 шт. * 11000р.
Термоэтикетки – 100 шт. * 60р.
Контрольно-кассовые аппараты – 4 шт. * 13500р.
Чековые ленты – 300 шт. – 12р.
Сканеры штрих-кода – 4 шт. * 2500р.
Корзины покупательские – 100шт. * 218р.
Тележки покупательские – 50 шт. * 1800р.
Демонстрационная витрина – 1 шт. * 25000р.
Барные столы – 5 шт. * 5000р.
Основная продукция:
Орехи, злаки, сухофрукты, крупы, свежие овощи, фрукты, ягоды, зелень, мед, вода, свежевыжатые соки.
Маркетинговый план
Определение спроса и возможностей рынка
Общая характеристика рынка.
Компания серьезно оценила свои возможности и пришла к выводу, что реализация данного проекта начинается в сложный экономический период. В настоящее время сохраняется тенденция распределения по уровню материального достатка преимущественно в пользу высокодоходных слоев (Таблица 3.1).
Таблица 3.1. Распределение населения по размеру среднедушевого денежного дохода
| 2009 | 2010 | |||||||
| I квартал | I полу- годие |
9 месяцев | год | I квартал | I полу- годие |
9 месяцев | год | |
| Численность населения — всего | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| в том числе со среднедушевым денежным доходом в месяц, рублей: |
||||||||
| до 2000,0 | 1,5 | 1,2 | 1,0 | 1,0 | 0,8 | |||
| 2000,1 — 4000,0 |
9,0 | 7,5 | 6,9 | 6,4 | 6,1 | |||
| 4000,1 — 6000,0 |
13,1 | 11,5 | 11,0 | 10,3 | 10,5 | |||
| 6000,1 — 8000,0 |
13,1 | 12,0 | 11,7 | 11,1 | 11,6 | |||
| 8000,1 — 10000,0 |
11,5 | 10,9 | 10,8 | 10,4 | 11,0 | |||
| 10000,1 — 15000,0 |
20,6 | 20,6 | 20,8 | 20,4 | 21,5 | |||
| 15000,1 — 25000,0 |
19,0 | 20,7 | 21,3 | 21,8 | 22,1 | |||
| свыше 25000,0 |
12,2 | 15,6 | 16,5 | 18,6 | 16,4 |
Можно утверждать, что в дальнейшем данное распределение доходов сохранится. Продолжится уменьшение доли населения со средними доходами и увеличение доли населения с низким уровнем дохода. Однако именно население со средними и высокими доходами является для продовольственного магазина перспективной целевой группой, поскольку обладает важнейшим качеством – платежеспособностью.
Демографическую и экономическую среду, в которой работает предприятие, следует оценить как неблагоприятную. Общая низкая платежеспособность населения вызывает в ряде случаев трудности со сбытом продукции. Уменьшение доли населения со средними доходами, и увеличение доли населения с низкими доходами способствует снижению платежеспособного спроса даже на сравнительно недорогие товары.
Однако существуют и позитивные факторы, относящиеся к платежеспособной части городского населения. Несмотря на снижение числа потребителей, способных приобрести полный ассортиментный перечень товаров, входящих в прожиточный минимум, до 60% от всего городского населения, их потребительская культура динамично повышается. Это сказывается на формировании в каждом магазине круга постоянных покупателей и изменении его количественных характеристик в зависимости от ассортимента предлагаемых товаров и качества оказываемых услуг.
Важно, что в настоящее время на рынке города не представлено ни одного крупного продовольственного магазина, отвечающего главному принципу – минимальным ценам на реализуемые продукты, а также нет магазинов, специализирующихся на продаже продуктов для вегетарианцев и сыроедов. Причину этого Компания видит в отсутствии у конкурентов возможности достичь того уровня товарооборачиваемости, при которой появляется возможность существенного снижения цен на основные продукты питания.
Продовольственный магазин обладает значительными возможностями для того, чтобы предложить потребителям одновременно и высокий уровень оказания услуг и одновременно минимально возможные цены на предлагаемые продукты. Такого магазина в городе нет, и уникальность проекта также является важным конкурентным преимуществом и фактором продвижения магазина на рынке. Это действительно принципиальное отличие, поскольку все присутствующие на рынке супермаркеты отличаются тем, что предлагают товары по завышенным ценам. Расположение здания Компании и площади, на которых будет размещаться продовольственный магазин позволят Компании рассчитывать на достижение необходимого товарооборота и, следовательно – минимальных розничных цен.
Производственный план
1. Режим работы. Современный продовольственный магазин открыт круглосуточно (допустим небольшой технологический перерыв в утреннее время).
2. Наружное рекламное оформление. Привлечь в магазин клиентов помогают красочные витрины, световая реклама вечером и ночью, всевозможные гирлянды и прочее. Кроме того, уникальность расположения будущего универсального магазина позволяет значительно сократить затраты на привлечение покупателей.
3. Ассортимент продовольственных товаров в магазинах этого типа удовлетворит людей с разным уровнем доходов.
4. Торговое оборудование. Современный продовольственный магазин, осуществляющий продажу услуг на принципах самообслуживания, насчитывает десятки наименований торгового оборудования — это прилавки, стеллажи, торговые горки, ограждения, турникеты, инвентарные тележки и корзины любых конфигураций и размеров.
5. Квалификация персонала. Продавцы таких магазинов выступают в роли консультантов — они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе товаров. Кроме того, жесткое распределение функций среди продавцов позволит избежать постепенного снижения качества предоставляемых услуг.
6. Кассовое обслуживание. В продовольственном магазине можно будет оплатить покупки с помощью кредитных пластиковых карточек. Главное, что система самообслуживания наиболее актуальна при значительном количестве посещений магазина. Расчеты показывают, что система самообслуживания, внедрение которой планируется в рамках проекта, позволит обслуживать в среднем не менее 2700-3000 покупателей за 15-ти часовой рабочий день.
7. Дополнительный сервис. Сюда входят бесплатная автостоянка, аптечный киоск, кафетерий, пункты обмена валют, проявки фотопленок и печати фотографий, оформления подарков и прочее. Это и многое другое присутствует или будет присутствовать на площадях Компании. Кроме того, важно, что уникальный ассортимент товаров, предлагаемых в «Империи здорового питания», является значительным по своему весу фактором привлечения покупателей в продовольственный магазин.
8. Элемент новизны. Известно стремление отечественных потребителей к высокому сервису при осуществлении покупок чего-либо. Принципиально новый с точки зрения качества подход к организации розничной торговли, безусловно, продолжительный период может считаться важным конкурентным преимуществом Империи перед другими магазинами.
Помещения и оборудование
«Империя Здорового питания» расположена в центре города. Ежедневно его посещает более 8-12 тысяч человек. Наличие мест для парковки автотранспорта, значительные торговые площади, близость остановок общественного транспорта и метро позволяет говорить об уникальности расположения будущего продовольственного магазина.
Помещение магазина полностью оснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволяет значительно повысить эффективность использования торговых площадей, что является необходимым, поскольку Компания намерена уделить особое внимание повышению посещаемости торгового зала без снижения качества предоставляемых услуг. Также учитывается и планируемое значительное расширение ассортимента реализуемых товаров. Разработанный дизайн-проект полностью отвечает планам Компании.
В качестве поставщика оборудования для торгового зала выбрана ООО Фирма «Фабус ЛТД». Разработанный этой фирмой дизайн проект в наибольшей степени отвечает требованиям проекта. Кроме того, поставщик предлагает приемлемые для Компании схемы лизинга оборудования.
Компанией рассматривались варианты приобретения оборудования отечественного производства, однако, как показывает опыт работы других магазинов, это оборудование, стоимость которого ниже аналогов иностранного производства, обладает рядом недостатков, в том числе:
Неудовлетворительное качество сборки. Необходимо отметить, что, несмотря на использование в процессе его производства импортных комплектующих, внешний вид готовых изделий не удовлетворяет требованиям Компании.
Значительные удельные расходы на обслуживание и ремонт оборудования.
Меньшие, по сравнению с импортными аналогами, сроки эксплуатации.
Отсутствие у поставщиков этого оборудования навыков и необходимых ресурсов для качественного и оперативного ремонта и обслуживания.
Поставщик, по условиям договора, берет на себя все работы, связанные с обслуживанием планируемого к покупке торгового оборудования. Кроме того, на все поставленное оборудование распространяется гарантия сроком 1 год. Также одним из факторов, определивших фирму, с которой Компания намерена сотрудничать, является наличие в городе представительства фирмы-поставщика, что значительно сократило затраты на разработку дизайн-проекта и обсуждение основных принципов сотрудничества.
В процессе работы Компания планирует оказывать услуги продовольственному магазину по складированию и транспортировке товаров.
Затраты на подготовку, оборудование и функционирование.
Проект, подготовленный фирмой «Фабус ЛТД», включает в себя работы по поставке и монтажу оборудования.
Подробная спецификация планируемого к закупке оборудования представлена в Приложениях.
Стоимость планируемого к закупке оборудования составляет 240245 USD., с учетом его доставки, а также стоимости монтажных работ, необходимых коммуникаций и других расходов.
Кроме того, в финансовые проектировки включены следующие суммы:
Система видеонаблюдения – 50.000 рублей.
Кассовые аппараты – 30.000 рублей.
Прочие затраты, связанные с оборудованием торгового зала – 30.000 рублей.
Другие факторы, влияющие на функционирование.
Важно, что продовольственный магазин – точка розничной торговли, прелагающая свои услуги практически всем социальным слоям населения, именно поэтому расширение ассортимента, кроме всего прочего, элемент привлечения покупателей с различным уровнем дохода и различными потребностями, это позволит удержать существующих потребителей и привлечь новых, в которых Компания особо заинтересована.
Потенциал Комании позволяет с уверенностью планировать минимальные цены практически на все товары, в том числе, и на те позиции, реализация которых планируется в новом продовольственном магазине .
Краткое описание процесса оказания услуг.
В отличие от традиционной, наиболее широко представленной “прилавочной” формы продажи продовольственных товаров, Компания намерена максимально активно использовать принцип самообслуживания покупателей. Торговая площадь, позволяет организовать торговлю значительным ассортиментом. Важно и другое – именно самообслуживание покупателей позволит достичь запланированных объемов продаж, обусловленных, в свою очередь существующими затратами на приобретение оборудования и накладными расходами. Для предоставления услуг самого высокого качества не менее чем 2500-3000 покупателям ежедневно возможно использовать только эту форму продажи услуг. Максимально возможное количество покупателей – это важнейший элемент торговой политики Магазина и это, безусловно, распространяется на будущий магазин.
Высокое качество обслуживания, которое Компания намерена использовать как основной элемент привлечения и удержания покупателей, представляет собой совокупность ряда факторов:
Новое высокотехнологичное оборудование, которое обеспечивает наилучшую выкладку товара, его освещенность и соответствующее хранение.
Особый подход к процессу организации торговли, при котором продавцы консультанты, находящиеся непосредственно в торговом зале, выполнят все необходимое для того, чтобы покупатель воспользовался в следующий раз услугами именно этого магазина. Исследования показывают, что отсутствие информации о каком-либо товаре и помощи со стороны персонала магазина может сказаться на отношении покупателя и явится фактором отказа от покупки услуг в дальнейшем.
Удобный режим работы, с 9 до 23 часов.
Разработанная специально для универсама система стимулирования, удобна и привлекательна для потребителей. Подробно эта система представлена в разделе “Маркетинговый план Компании”.
Товары, представленные в торговом зале, будут размещены таким образом, чтобы по возможности оптимизировать движение покупателей по торговому залу, с той целью, чтобы посещение магазина не было утомительным.
Важно, что каждая товарная группа будет представлена таким образом, чтобы потребители с различными уровнями доходов могли совершить покупку соответствующую их потребностям. Причем, удельный вес “дорогих” товаров будет соответствовать удельному весу потребителей с соответствующими доходами в общем числе посетителей магазина.
Планируется, что ряд товарных групп будет находиться за прилавком, в силу специфики их продажи и потребительской культуры населения. Однако Компания уверена, что это обстоятельство не снизит качества оказываемых услуг, поскольку и эти товары покупатель сможет оплатить в кассах, расположенных на выходе из торгового зала, таким образом, процесс покупки усложняется незначительно.
Контроль качества реализуемой продукции и услуг.
Особое внимание Компания намерена уделять контролю за качественными характеристиками реализуемых в торговом зале магазина товаров. В настоящее время продажа продовольственных товаров с истекшими сроками годности в крупных магазинах города приобрела значительный масштаб. При динамичном повышении потребительской культуры у жителей города, в будущем такие факты могут привести к снижению спроса на услуги магазина в целом, особенно это снижение может быть выражено в потребительской группе населения с доходами выше среднего уровня.
Тщательный анализ потребительских групп – потенциальных посетителей будущего продовольственного магазина позволит сформировать ассортимент в каждой товарной группе с учетом количественных и качественных характеристик соответствующих потребителей. Это позволит избежать необоснованно больших товарных запасов и максимально сократить “залеживание” товаров.
Кроме того, Компания особое внимание уделяет сохранению высочайшего качества предоставления услуг в торговом зале. Опыт работы других крупных магазинов показывает, что существует устойчивая тенденция снижения качества обслуживания покупателей с течением времени. Решение этой проблемы руководство Компании видит в особом подходе к оплате труда продавцов и товароведов. Важно, что система вознаграждения, при которой большая часть заработной платы зависит от выручки и дохода, должна быть динамичной, периодические проверки качества работы продавцов и других работников магазина должны стать основой пересмотра процентных ставок вознаграждения, определения размеров надбавок за отсутствие нареканий со стороны потребителей и поставщиков etc. Компания уверена, что это позволит сохранять качество услуг неизменно высоким.
Стратегия маркетинга
Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:
Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание и восстановление контактов с поставщиками.
В течение не более чем трех месяцев с момента открытия продовольственного магазина запланирован выход на номинальный объем продаж.
Стабилизация уровня продаж.
Выполнение первой цели уже ведется Компанией. Планируется, что к моменту реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных товаров.
Вторая цель представляет собой отдельную программу, выполнение которой планируется в рамках следующих этапов.
Этап 1. Подготовка общественного мнения. Задача – формирование интереса со стороны населения города к новому магазину до его открытия.
Для этого планируется:
Размещение интервью с руководством Компании, информационных материалов в печатных и электронных СМИ, целью которых будет рассказ о новом проекте, о его главной особенности – возможности предоставления услуг самого высокого качества населению с практически любым уровнем доходов. Кроме того, как показали исследования, население значительное внимание уделяет именно качеству обслуживания в продовольственных магазинах. Для более чем 55% населения именно квалифицированные и доброжелательные продавцы являются фактором, определяющим решение о повторном посещении магазина. Таким образом, главными тезисами, на которых будет акцентироваться внимание населения в процессе подготовки общественного мнения это:
Новый продовольственный универсам – магазин для всех.
Широкий ассортимент – высокое качество обслуживания.
Кроме того, планируется в рамках реализации данного этапа информирование поставщиков об открытии магазина с предложением дальнейшего сотрудничества.
Срок реализации этапа — с начала реконструкции до –10 дней до открытия магазина после реконструкции.
Стоимость этапа – 8000 рублей.
Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина. Задача этапа – привлечение в первую неделю работы магазина максимального количества потребителей.
Особое внимание Компания уделяет факту создания интереса к открывающемуся магазину. Важно, чтобы оно приобрело общегородской масштаб, поскольку «Золотое кольцо» – крупнейший магазин города и в качестве потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение информации об открытии магазина с использованием электронных СМИ позволит охватить все население города.
В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.
В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и радиостанции.
Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.
Планируется, что в дни открытия магазина в «Золотом Кольце» будут открыты ярмарки и в ряде комплексов будут организованы распродажи.
В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса – третьего этапа работы.
Срок реализации этапа –7-0 дней до открытия магазина.
Стоимость этапа – 55000 рублей.
Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволит сформировать круг постоянных покупателей услуг – представителей различных групп активности.
Программа включает в себя работу в двух направлениях –
Поддержание высокого уровня посещаемости.
Стимулирование увеличения суммы покупки.
Высокий уровень посещаемости, который должен быть достигнут благодаря реализации этапов, изложенных выше, будет поддерживаться следующим:
Неизменно широким ассортиментом и качеством предоставляемых услуг. Практика работы других магазинов показывает, что покупатель в значительной степени привязан к ассортименту, который предлагает тот или иной магазин, и его изменение может привести к снижению покупательского интереса. Именно поэтому Компания в своем постоянном рекламном воздействии будет акцентировать внимание на неизменности ее высоких позиций в сфере ассортимента и качества оказываемых услуг.
Уникальным набором дополнительных услуг, в том числе приему заказов по телефону, обслуживанию покупателей с использованием пластиковых карт, проведением распродаж и презентаций новых продуктов, доставкой заказов на дом или в офис покупателей etc.
Особое внимание Компания намерена уделить потребительской группе со средним ежемесячным доходом не ниже 1000 рублей, покупки которой могут составить не менее 80% всех денежных поступлений продовольственного магазина. Для этой группы компания разрабатывает постоянно действующую систему скидок, при которой каждый покупатель, совершивший покупку на определенную минимумом сумму, получает карточку, дающую в момент следующего посещения Универсама возможность бесплатного получения товара на сумму в 5-10 рублей. Это позволит стимулировать покупателей совершать покупки на большие суммы. Особенность этой системы — появившаяся у покупателя возможность к определенному им самим дню собрать достаточное количество карточек, для того, чтобы получить бесплатно товар на значительную сумму. Кроме того, по данным карточкам планируются розыгрыши лотерей.
Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универсама. Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.
Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и торговой марки Универсама составляет 1-2% от товарооборота магазина. Кроме того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные расходы в размере 1% от валового объема продаж.
Таблица 11.
Календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг продовольственного магазина
| Мероприятие | -1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1 | |||||||||||||
| 2 | |||||||||||||
| 3 | |||||||||||||
| 4 | |||||||||||||
| 5 |
Мероприятия по формированию общественного мнения, включающая в себя проведение пресс-конференции с участием руководства Компании, интервью, рассылку пресс-релизов в печатные и электронные СМИ.
Изготовление и распространение рекламной информации об открытии продовольственного магазина, оказывающего услуги на принципиально новом уровне.
Проведение презентаций фирм-поставщиков и дегустаций и распространение информации об этих мероприятиях
Распространение рекламной информации в рамках Программы Стимулирования Спроса
Проведение лотерей и различных праздников
5. Управление и организация
5.1. Менеджмент
Администрация Компании возьмет на себя функции управления работой продовольственного магазина, однако, планируется, что непосредственное администрирование будет осуществляться заместителем директора Компании по продовольственным товарам. Планируемая управленческая схема универсама такова:
Схема 1.
| Директор | ||||||||||||||||||||||
| Товаровед | Товаровед | Товаровед | Товаровед | Ст. Кассир | ||||||||||||||||||
| Заведующий секцией | Заведующий секцией | Заведующий секцией | Заведующий секцией | Заведующий секцией | ||||||||||||||||||
При использовании этой схемы управления Директор совмещает функции главного бухгалтера. Общий бухгалтерский учет деятельности магазина осуществляет Компания, оплата этих услуг включается в арендные платежи.
Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные и годовые планы, которые утверждаются руководством Компании. Также на директора возлагаются следующие полномочия:
Заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп на сумму не выше установленного лимита. Договоры на сумму, превышающие установленный лимит требуют согласования с администрацией Компании.
Утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой из секций, предоставляемых товароведами.
Осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями.
Подготовка и предоставление отчетов о работе магазина в Администрацию Магазина.
Осуществление премирования товароведов по итогам деятельности за отчетный период.
Товароведы магазина осуществляют следующие основные функции:
Осуществляют учет движения товаров и товарных групп.
Производят расчет прибыльности планируемых к заключению договоров.
Осуществляют постоянный контроль над оборачиваемостью товаров соответствующей товарной группы.
Обеспечивают сбор и обработку информации от продавцов и заведующих секциями о конкретных товарах и товарных группах.
Планируют и осуществляют ассортиментную и ценовую политику по закрепленным за ними товарам и товарным группам.
Осуществляют работы по расширению и поддержанию ассортимента.
Налаживают и поддерживают контакты с поставщиками продукции.
Осуществляют контроль за качеством поступающих на реализацию товаров.
Осуществляют контроль за работой вверенных им секций.
Осуществляют распределение вознаграждения среди заведующих вверенных им секций торгового зала.
Другие функции в соответствии с должностной инструкцией.
Заведующие секциями выполняют следующие функции:
Осуществляют контроль за соблюдением правил торговли и работой продавцов.
Подготавливают предложения по изменению, расширению ассортимента товаров, представленных в секции.
Выполняют другие функции, в соответствии с должностной инструкцией.
Финансовые, бухгалтерские, кадровые, маркетинговые и другие функции будут возложены на соответствующие подразделения Компании и сторонних консультантов.
5.2. Организационная структура продовольственного магазина. Оплата труда и вознаграждение.
С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования Компания намеревается изменить организационную структуру Универсама.
Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована Компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании мероприятий по ротации и набору кадров.
Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того, с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями.
Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей Компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов.
Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85-90%.
Ниже приводится перечень должностей с предполагаемой схемой начисления заработной платы и вознаграждений:
Таблица 11.
| Должность | Кол-во | Фиксированный оклад | Переменная часть з/п | |
| Директор | 1 | 1000 | 1000 | % от полученной прибыли |
| Товаровед | 4 | 800 | 3200 | % от выручки секций и % от полученной прибыли от совершенных сделок |
| Заведующий секцией | 5 | 700 | 3500 | % от выручки секции |
| Продавец | 12 | 500 | 6000 | % от выручки, полученной с соответствующей товарной группы |
| Продавец-консультант торгового зала | 8 | 500 | 4000 | % от выручки, полученной с соответствующей товарной группы |
| Старший кассир | 2 | 700 | 1400 | % от выручки |
| Кассир | 10 | 600 | 6000 | % от выручки |
| Контроллер-кассир | 4 | 600 | 2400 | % от выручки |
| Вспомогательные работники | 4 | 800 | 3200 | % от выручки |
| ИТОГО | 48 | 30700 |
Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина.
Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет превышать 1.6 % от товарооборота продовольственного магазина. Эта проектировка используется в финансовом плане.
Важно, что такая система будет частично введена компанией в период реализации подготовительного периода – с 1-го квартала 2000 года. Полная реализация запланирована в декабре 2000 года.
Планируется двухсменная работа, у всех работников, кроме товароведов и директора магазина.
6. Финансовый план проекта
Валюта проекта
Основная валюта проекта — Рубли (руб.)
Валюта для расчета на внешнем рынке — Доллар США (USD)
Курс на момент ввода : 1 $ US = 25.500 руб.
Темпы роста/падения курса доллара (%)
| 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | 6 год |
| 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 |
Ставка рефинансирования
| Валюта | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | 6 год |
| Рубли | 55,00 | 55,00 | 55,00 | 55,00 | 55,00 | 55,00 |
Инфляция(Рубли)
| Объект | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | 6 год |
| Сбыт | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 |
| Прямые издержки | 25,00 | 24,75 | 24,50 | 24,25 | 24,00 | 0,00 |
| Общие издержки | 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 | 25,00 |
| Зарплата | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 | 10,00 |
| Недвижимость | 25,00 | 24,75 | 24,50 | 24,25 | 24,00 | 0,00 |
Налоги
Учрежденное Компанией Общество с Ограниченной ответственностью облагается единым налогом на вмененный доход в сумме 25767 рублей в месяц, а также персонал Общества подоходным налогом по ставке 12% от Фонда оплаты труда.
Кредиты
Запланированные проектом кредиты имеют стоимость 50% годовых в рублях.
Лизинг
Выплата лизинговых сумм начинается с момента поставки оборудования и заканчивается через 40 месяцев, согласно условиям Лизинговой компании поставщика.
Планируемая стоимость лизинга – 12-15% годовых в валюте.
Основные элементы плана маркетинга
1. Схема распространения товаров
2. Ценообразование
3. Реклама
4. Методы стимулирования продаж
5. Формирование общественного мнения о компании и товарах.
Приложения
Рисунок 1. Распределение регионов по количеству малых предприятий на 100 тыс. жителей на 1 июля 2009 г. и 1 июля 2010 г.
Рисунок 2. Распределение регионов по доле среднесписочной численности работников малых предприятий в общей среднесписочной численности занятых в январе-июне 2009 г. и январе-июне 2010 г.
Рисунок 3. Распределение регионов по объему оборота малых предприятий на душу населения в январе-июне 2009 г. и январе-июне 2010 г. с учетом стоимости фиксированного набора потребительских товаров и услуг для межрегиональных сопоставлений (в % от среднего по РФ)[1]
Рисунок 4. Распределение регионов по темпам роста/сокращения оборота малых предприятий в январе-июне 2010 г. по сравнению с январем-июнем 2009 г. с учетом индекса потребительских цен
Рисунок 5. Распределение регионов по объему инвестиций в основной капитал на малых предприятиях в расчете на душу населения в январе-июне 2009 г. и январе-июне 2010 г. с учетом стоимости фиксированного набора потребительских товаров и услуг для межрегиональных сопоставлений (в % от среднего по РФ)
Пример готовой дипломной работы по предмету: Менеджмент организации
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА
1. ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность, роль и задачи финансового планирования на предприятии
1.2 Принципы и методы планирования финансовых результатов
1.3 Процесс бюджетирования как составная часть бизнес — планирования
ГЛАВА
2. АНАЛИЗ СИТЕМ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Оценка финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ выявленных проблем в системе планирования
ГЛАВА
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Формирование стратегического плана предприятия
3.2 Выбор и разработка основных бюджетов компании
3.3 Реорганизация финансовой структуры предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
Приложения
Содержание
Выдержка из текста
Бизнес-планирование как основа развития организации на примере ООО»АСЦН»
Предметом исследования выступает бизнес-планирование как основа развития организации.Целью работы является всесторонний теоретический анализ основных аспектов бизнес планирования и разработка бизнес-плана направленного на развитие деятельности предприятия ПАО «Гипротрубопровод».изучить теоретические основы бизнес- планирования;
Бизнес-план позволяет сформировать направления, которые способствуют повышению эффективности предприятия, отвечают рыночным условиям его функционирования, обеспечивают эффективность, экономическую устойчивость и жизнеспособность.
Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты моей деятельности на данном предприятии за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.Предметом исследования выступает бизнес-планирование как основа развития организации.Целью работы является всесторонний теоретический анализ основных аспектов бизнес планирования и разработка бизнес-плана направленного на развитие деятельности предприятия ПАО «Гипротрубопровод».
Бизнес-план составляется с целью подтверждения стратегии, направленной на развитие предприятия в настоящем времени и на перспективу, а также целесообразности создания новых продуктов и направлений.
Стратегический анализ деловой среды и выбор стратегии развития организации (на примере ООО «Легкая пицца»)
Как результат, предприниматели и руководители организаций начинают очередной год, думая о влиянии экономического спада на их производства и пытаясь определить необходимые изменения в методах и стратегиях управления своими организациями. Безусловно, общее экономическое положение не может не отразиться на деятельности любой организации. Все организации вступают в борьбу за сохранение своих позиций или того хуже за выживание. Именно в такие моменты остро ощущаются все недочеты и слабые места в деятельности организаций и менеджмента. У всех возникает понимание того, что часть организаций, безусловно, сможет выжить, но, ни одна компания не преодолеет кризис, ничего не поменяв в своей деятельности. Следовательно, чтобы оказаться в числе выживших, или тем более войти в число развивающихся, важно суметь найти в кризисе возможность для развития и сосредоточиться на достижении этой цели, сохраняя хладнокровие и трезвость ума, не поддаваясь общему страху и апатии.
Роль иностранного капитала в развитии организации (на примере ООО «Кредит Коллекшн Груп»
Фирменный стиль, уже давно ни для кого не является чем-то новым, неизвестным. В специализированной литературе есть множество определений тому, что такое фирменный стиль, опубликовано большое количество статей, прочитаны сотни лекций и семинаров, затрагивающих тему фирменного стиля. Несмотря на все вышеперечисленное, вокруг фирменного стиля по-прежнему возникают вопросы, сомнения, недопонимание. Но в специализированной литературе, доступной для ознакомления, как правило, понятие фирменного стиля практически не раскрывается — указываются в основном его составляющие, либо описывается, насколько этот фирменный стиль важен.
Методология исследования основана на использовании сравнительного, аналитического методов и метода моделирования. При расчете результатов предлагаемых мероприятий использован метод оценки экономической эффективности.
Корреспондентские отношения как основа межбанковских расчетов( на примере ООО»Внешпромбанк»)
Целью исследования является разработка стратегии развития организации на примере ООО «ХХХ» г.- изучить теоретические основы стратегии развития организации;
Были поставлены задачи: изучить теоретические основы стратегической реализации организации; дать краткую характеристику объекту исследования; провести анализ внешней и внутренней среды исследуемого объекта; провести SWOT-анализ; выбрать генеральную стратегию объекта исследования; составить стратегический план объекта исследования.
Предмет исследования – система планирования и прогнозирования прибыли ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС».Цель дипломной работы – провести анализ системы планирования и прогнозирования прибыли организации на примере ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС».
В ходе рыночных реформ изменяются все сферы производства, вкусы потребителей под влиянием внешним факторов крайне неустойчивы, поставщики в привязке к влиянию экономических факторов регулярно изменяют цены на материалы, общий рост цен заставляет повышать расходы на человечески ресурсы, конкурентный механизм подразумевает постоянный риск возникновения все новых и новых конкурентов…- и в этих условиях предприятия еще необходимо развиваться, поэтому что, кто не Однако ни крупных научных исследований, посвященных целенаправленно анализу теоретического содержания «перспективы развития предприятия», ни тем более научных работ, рассматривающих данную тему применительно к столь быстрорастущему рынку ВТL-услуг, нет, что является еще одной причиной, обуславливающей актуальность: ООО «Маркетинг
В качестве источников информации для написания данной дипломной работы были использованы формы бухгалтерской отчетности Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах, а также нормативно-правовая, учебно-методическая литература по анализу деятельности организации.
Список литературы
1. Устав ООО «АСЦН»;
- 2 Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ ООО «АСЦН»;
3. Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ООО «АСЦН»;
4. Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА. ПЛАНИРОВАНИЕ. ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА»;
5. Бухгалтерская и налоговая отчетность ООО «АСЦН»;
6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2006. – 248с;
7. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 210 с;
- 9.Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М,2005. — 298 с;
10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 480с;
- 11.Баканов М.И., Шеремет А.Г. Теория анализа хозяйственной деятельности, — М.: Финансы и статистика, 2000. – 425 с;
12. Баранов В.В. Финансовый менеджмент, М.: «Дело» 2002 . – 360 с;
13. Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. – М.: Экзамен, 2006. – 224с;
14. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2005. — 240с;
15. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005. – 602с;
16. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях.- Рн/Д.: изд-во «Феникс», 1998. – 448 с;
- 17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 560с;
18. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 319с;
- 19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512с;
20. Крылов Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 720 с.
21. Любимцева С. Потребительский спрос и предложение на внутреннем рынке // Экономист. – 2007. — № 5. – 55с;
22. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г. – 471 с.
23. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 224с;
24. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 428 с;
- 25. Л.В. Перекрестова, Н.М.Романенко, С.П.Сазонов. Финансы и кредит: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений, – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 288с;
26. Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. – Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2005. – 144с;
27. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: «Ось-89», 2005. – 192 с;
28. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
29. Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю.М. Осипова. — М.: Изд. БЕК, 2006. – 476с;
- 30.Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. – М.: «ИНФРА – М», 2006. – 272с;
31. Романовский М.В. Финансы предприятий.- С.Петербург,2006.-527с.
32.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г.В.Савицкая. – 7-е изд., испр. – Мн.: Новое издание, 2006. – 704 с. – (Экономическое образование).
34. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2005. – 480с.
35. Собкин В.А. Отраслевые особенности выбора ценовой политики и ценовой стратегии фирмы // Актуальные проблемы финансов и банковского дела: Сб. науч. трудов. Вып. 8. – СПб.: СПбГИЭУ, 2005. – 536с;
36. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. – М. .: ИНФРА-М, 2006. – 504с;
37. Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2005. – 724с;
38. Финансы: Учебник для вузов/ под ред. М.В.Романовского, — М.: Юрайт–М,2005.– 504с.
39. Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. Н.И. Берзона. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 336с;
- 40.Финансовый менеджмент под редакцией проф. Шохина Е.И.,-М.: НД ФБК – пресс,2005. – 376 с.
41. Чечевицына Л.Н, Чуев И.Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 352с;
42. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра – М, 2008. – 450с.
43. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под редакцией В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства, Мн.:2007. – 448с;
44. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 416 с;
- список литературы
