Бизнес по правилам регламенты должны работать практическое пособие скачать бесплатно

Содержание книги — Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие Репин Владимир Владимирович

Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие — описание и краткое содержание, автор Репин Владимир Владимирович, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки
paraknig.me

В книге представлен методический подход к построению в организации системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов организации (регламентов, инструкций, положений).
Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по развитию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента качества.

Только для владельцев печатной версии книги: чтобы получить доступ к дополнительным
материалам, пожалуйста, введите последнее слово на странице
№15 Вашего печатного экземпляра.

• Рисунки.pdf

• Приложение.pdf

Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2022, 638007.07.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2021, 638007.06.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2020, 638007.05.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2019, 638007.04.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2018, 638007.03.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2017, 638007.01.01

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.

БИЗНЕС ПО ПРАВИЛАМ 

РЕГЛАМЕНТЫ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ

В.В. РЕПИН

Москва

ИНФРА-М

202-
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

УДК 65
ББК 65.290-2
 
Р41

Репин В.В.

Р41 
 
Бизнес по правилам: регламенты должны работать : практическое 

пособие / В.В. Репин. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 347 с. + Доп. 
материалы [Электронный ресурс]. — (Просто, кратко, быстро). — DOI 
10.12737/21337.

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
В книге представлен методический подход к построению в организа-

ции системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, 
методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разра-
ботку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном 
состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта 
для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических докумен-
тов организации (регламентов, инструкций, положений).

Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по раз-

витию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента 
качества.

УДК 65

ББК 65.290-2

Р е ц е н з е н т:

Ириков Валерий Алексеевич, доктор технических наук, профессор, 

HDBA, академик РАЕН

А в т о р:

Репин Владимир Владимирович, кандидат технических наук, доцент, 

консультант по управлению, тренер

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
© Репин В.В., 2016

Материалы, отмеченные знаком 
, доступны 

в электронно-библиотечной системе Znanium

Предисловие

Вы держите в руках книгу для специалистов. Это книга для 
вдумчивого чтения, сопоставления предлагаемых примеров и ма-
териалов с вашим опытом. Цель книги — помочь читателю создать 
в его компании эффективно действующую систему работы по стан-
дартам — регламентам выполнения бизнес-процессов, положе-
ниям, инструкциям. Эта работа — упорный труд по трансформации 
компании — созданию культуры работы по стандартам.
Я предлагаю читателю полную, комплексную модель системы ра-
боты по стандартам для внедрения в компании. Системный взгляд 
в этой области до этого отсутствовал, хотя с регламентами работают 
все организации, особенно крупные. Много писали про моделиро-
вание, много — про ССП1. Хватает статей про то, как устроен регла-
мент процесса. Но как построить в компании эффективную систему 
работы с регламентами, комплексных решений не было.
Многолетний опыт работы, наблюдение и анализ практики 
работы с регламентами позволил мне разработать и опробовать 
на практике ряд методик и инструментов. Цель их применения — 
это ведение бизнеса по правилам. Девиз — «Регламенты должны 
работать» — означает, что реальные бизнес-процессы компании 
выполняются стабильно, эффективно и по установленным пра-
вилам, с минимальным риском.
В книге представлена концепция, набор взаимосвязанных 
в единую систему методик для построения в вашей организации 
системы стандартизации бизнес-процессов на основе новых ин-
формационных технологий, в том числе с использованием среды 
моделирования процессов Business Studio.
Предлагаемая в книге система является частью системы управ-
ления компанией. Она должна быть интегрирована с другими 
системами, такими как стратегическое управление, оперативное 
управление процессами на основе системы показателей, стимули-
рование персонала и т.д.
Методика, представленная в книге, успешно применялась по ходу 
выполнения проектов в ряде средних и крупных российских компаний.
Для удобства использования в облаке продублированы неко-
торые рисунки из пособия, а также материал приложения.
Автор надеется, что предложенный материал будет полезен для 
развития культуры работы по стандартам.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению

1 
ССП — Сбалансированная система показателей.

Введение. 
Процессный подход: а был ли мальчик?

Облако или процесс?
Начнем с простого примера. Работает некоторая компания — 
продает логистические услуги. Есть коммерческий департамент, 
в котором представлен отдел продаж. Есть несколько менеджеров 
по продажам. На рис. В1 схематично представлена деятельность 
такого менеджера по продажам, причем в виде некоторого облака. 
Дело не в модных «облачных» технологиях. Просто я хотел бы 
обратить внимание на нечеткость в определении его деятельности. 
Действительно, как можно ее себе представить? Прочитать долж-
ностную инструкцию? Но она давно устарела (если вообще име-
ется). Стандарты работы не утверждены. Тогда что же? Посмотрим, 
в рамках каких ограничений работает данный менеджер по про-
дажам.
Прежде всего он должен использовать утвержденный руковод-
ством компании прайс-лист, содержащий цены на услуги и воз-
можные скидки, шаблон презентации, выполненный в соответ-
ствии с бренд-буком, типовое коммерческое предложение и до-
говор, согласованный юристом. Кроме того, для него установлена 
фиксированная зарплата и процент премий с продаж (т.е. есть не-
которая система материального стимулирования).
Коммерческий директор установил определенные цели и пока-
затели, например: в каком сегменте рыка работать, сколько и каких 
клиентов нужно привлечь. Интенсивность работы (количество 
звонков клиентам, количество презентаций и пр.) регулируют нор-
мативы.
Чего же мы ждем от нашего героя — «трудяги»-менеджера 
по продажам? На рис. В1 показаны основные результаты — новые 
клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора 
и, конечно, маржа. Хотя маржа, строго говоря, является продуктом 
деятельности всей компании. Но я подчеркиваю тот факт, что без 
менеджера этой маржи не было бы.
Итак, наш менеджер по продажам работает и получает прак-
тический результат в условиях определенных ограничений, установ-
ленных руководителем. Мы взяли на работу толкового менеджера, 
определили условия (ограничения), сформулировали систему 
оплаты. Достаточно ли этого для эффективной работы? Нужно ли 
нам регламентировать его деятельность в виде каких-то документов 

Рис. В1. Схема: деятельность менеджера по продажам

Цепи 
и показатели
Нормативы

Новые клиенты

Коммерческие предложения 
для клиентов

Заключенные договора
на поставку продукции/
оказание услуг

Маржа

Систем
стимулирования
(% с продаж)

Деятельность
менеджера по продажам

Зарплата

Типовой договор

Типовое
коммерческое
предложение

Шаблон презентации

Прайс-лист

(стандартов)? Не торопитесь отвечать на этот вопрос утвердительно. 
Вы взяли специалиста на зарплату. Он решает поставленную вами 
задачу. Что еще? Зачем тратить время и деньги, переводить бумагу 
на какие-то там регламенты? Давайте разберем ситуацию по по-
рядку. Начнем с процесса выполнения звонков.
Наш менеджер постоянно звонит клиентам. Нужно регламен-
тировать процесс звонка? Точно? А как вы себе это представляете? 
Когда один человек говорит с другим человеком, неизвестно, что 
будет в следующую минуту. Зачем описывать такой явно неста-
бильный, непредсказуемый процесс?
Однако представим себе, что нам удалось нарисовать пра-
вильный сценарий звонка. Сможет ли менеджер по продажам 
всегда ему следовать? Если да, то давайте заменим его роботом 
и, как делают сегодня многие компании, заставим клиента бук-
вально «продираться» через запутанное голосовое меню в попытке 
решить свои проблемы.
На рис. В2 показан условный «идеальный» сценарий звонка (это 
просто пример, а не рекомендация). Заштрихованные четырех-
угольники — это шаги, которые являются отклонениями от уста-
новленного порядка выполнения процесса.
Если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного 
алгоритма) процесса слишком высока (как в нашем примере), 
жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно ме-
неджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требова-
ниями. Как быть? Да, наверное, стоит написать «идеальный» сце-
нарий звонка и провести тренинги для менеджеров. Они по мере 
возможности будут придерживаться желательного для компании 
сценария.

Рис. В2. Сценарий звонка и отклонения от него

На секунду представим другой пример. Мы продаем автомо-
били. За долгие годы мы хорошо изучили психологию покупателей 
нашего продукта и почти со стопроцентной вероятностью знаем, 
что и как он будет спрашивать у нас по телефону. В этом случае 
мы можем поступить следующим образом. Будем записывать все 
звонки. Специально обученные девушки будут прослушивать 
каждый звонок в и таблице MS Excel отмечать галочками те шаги, 
которые должен сделать менеджер по продажам в разговоре с кли-
ентом. При этом автоматически будет начисляться премия в случае, 
если менеджер говорил в соответствии с требованиями стандарта. 
Будет ли менеджер стремиться полностью выполнить регламент 
звонка? Да, конечно. Это ему выгодно. Он понимает, что работа 
по обоснованному и эффективному стандарту позволит ему больше 
продать и, соответственно, больше заработать.
В отличие от предыдущей ситуации (вариабельный, некон-
тролируемый процесс), в рассматриваемом случае у нас возникает 
обратная связь — процесс контролируемый и управляемый (рис. В3). 
Точнее, самоуправляемый — каждый менеджер хочет получать 
премию, и поэтому каждый менеджер стремится следовать уста-
новленному регламенту. Обращаю ваше внимание, что это только 
пример для обсуждения некоторых важных моментов, а не реко-
мендация к действию.
Но в общем случае детально регламентировать процесс звонков 
не целесообразно. Максимум, что можно сделать, это написать ме-
тодику и «прогнать» ваших менеджеров через тренинг на ее основе.
А как быть с процессом проведения презентаций для клиента? 
Наш менеджер садится за руль, едет к клиенту, проводит презен-
тацию, которая является одновременно и переговорами. Надо ли 
регламентировать этот процесс? Переговоры — вещь весьма плохо 
предсказуемая, не так ли? Как быть в этом случае? Наверное, це-
лесообразно четко определить границы процесса. Во-первых, ме-
неджер включает проведение презентации в свой план работы. Во-
вторых, готовит проект презентации. Проводит внутреннюю пред-
защиту презентации среди своих коллег. Далее в офисе у клиента 
представляет услуги компании, при этом всячески пытается создать 
эмоциональный образ продукции/услуг в голове клиента, убедить 
купить продукт — то есть «залезть в мозги» клиенту и вытеснить 
оттуда продукцию конкурентов.
Важно, что по ходу презентации менеджер должен пройти не-
сколько контрольных точек, как бы отметить внутри себя выпол-
нение основных акцентов презентации. Затем менеджер возвра-
щается в офис, фиксирует результаты переговоров в CRM-системе. 

Рис. В3. Схема: контроль и управление

Запись звонка

Требования

Ответы
клинту

РЕГЛАМЕНТ ЗВОНКА

Менеджер 
по продажам

Премия

Запрос
клиента

Информация

Контроль звонка и начисление премии

Конец процесса. Хотя мы не можем добиться детального выпол-
нения сценария переговоров, начало и конец процесса могут быть 
четко описаны в регламенте. То есть в данном случае мы опять 
имеем дело с вариабельным по своей природе процессом. Но мы 
можем четко зафиксировать его границы.
Некоторое время после переговоров клиент «дозревает», 
а затем запрашивает у менеджера коммерческое предложение. 
Но наш герой, менеджер по продажам, даже будучи высоким 
профессионалом, не сможет подготовить данный документ ка-
чественно и в срок. Почему? А где вы найдете таких «чудо-спе-
циалистов», «мастеров на все руки», а точнее — на все функ-
циональные области деятельности? Кроме данного менеджера, 
в подготовке предложения участвуют логисты, специалисты по та-
можне и другие коллеги из других функциональных подразделений. 
Для подготовки технико-коммерческого предложения требуется 
эффективное взаимодействие нескольких сотрудников различных 
функциональных подразделений компании. А это уже сквозной 
бизнес-процесс, связанный с получением важного для компании 
и клиента результата.
К сожалению, как это часто бывает, при переходе задачи от од-
ного подразделения к другому информация может потеряться, 
исказиться, ответственность за исполнение может быть размыта. 
В результате качество предложения будет недостаточно высокое, 
а срок подготовки превысит возможности ожидания клиента.
Нужно ли разбираться с таким процессом? Да, безусловно. Этот 
важный сквозной процесс целесообразно описать и оптимизиро-
вать — создать эффективный алгоритм работы, обеспечить процесс 
ресурсами (персоналом, оборудованием), синхронизовать работу 
сотрудников, обеспечив заданную производительность и эффектив-
ность процесса.
После этого требования к выполнению процесса следует закре-
пить в регламентирующем документе, соблюдение требований ко-
торого обязательно нужно регулярно проверять.
Со временем процесс можно будет автоматизировать, хотя опти-
мизация и автоматизация — это две большие разницы.
Какой еще процесс выполняет менеджер по продажам, который 
мы не обсудили? Подумайте немного. Правильно, это процесс за-
ключения договоров. Он тоже сквозной, но более сложный, чем 
подготовка КП. В нем участвуют еще и юристы, служба безопас-
ности, а договор подписывает руководитель компании. Этот про-
цесс тоже первый кандидат на описание и оптимизацию, если для 
нас важно не упустить клиентов и заработать деньги.

Подведем некоторые итоги. Разбор примера показал, что ре-
гламентировать вариабельные (изменчивые) процессы бессмы-
сленно. Надо брать компетентного специалиста, обучать его, со-
здавать определенную систему ограничений и целей, которые 
будут направлять его нужным нам образом. Но есть ряд процессов, 
в первую очередь сквозных, с которыми можно и нужно работать: 
описывать, оптимизировать, регламентировать и ставить на опера-
тивный контроль.
Возвращаясь к названию данной главы, можно сказать, что про-
цессный подход (тот самый мальчик) был, есть и будет важнейшим 
инструментом менеджера, независимо от размера компании: 
от ИЧП до крупной корпорации.
Процессный подход и регламентация бизнес-процессов как его 
часть являются важнейшими инструментами руководителя и обя-
зательно должны применяться в компании.

Методический взгляд

Для тех, кто не читал мои предыдущие книги по бизнес-про-
цессам, кратко изложу методический взгляд на процесс. Он пред-
ставлен на рис. В4. Любой процесс преобразует входы (матери-
альные и информационные ресурсы) в выходы (результаты), ко-
торые тоже могут быть материальными и/или информационными.
Результат процесса представляет определенную ценность для 
конкретных потребителей. Суть процессного управления в мас-
штабах компании заключается в том, чтобы согласовать по входам/
выходам и синхронизировать процессы по всей цепочке создания 
ценности для клиентов. То есть для каждого процесса должны быть 
четко определены поставщики (внешние, внутренние) и потре-
бители (также внешние, внутренние).
Процесс выполняется по определенной технологии. На рис. В4 
в центре нарисовано нечто, похожее на алгоритм, и сделана над-
пись «Деятельность по преобразованию ресурсов». Понятие дея-
тельности несколько шире, чем понятие технология выполнения 
процесса.
Давайте рассмотрим простой пример. В рамках отлаженной, 
эффективной и закрепленной в стандарте технологии (например, 
вы работаете в банке — будем оптимистично полагать, что там все 
стандартизовано) вам нужно сделать копию документа и предоста-
вить ее клиенту, но у вас неожиданно сломался принтер. Что де-
лать?

Владимир Репин предложил на FB провести среди участников группы Business Studio for Professionsls коллективное обсуждение его книги «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие».
Не могу остаться в стороне. Но, поскольку для обсуждения формат FB маловат, я решил выразить свое отношение к этой книге тут, в ЖЖ. Сказать хочется многое и о многом, а короткие записи в FB для этого совершенно не пригодны.

Книга, несомненно, очень полезна именно как пособие. Автору удалось полно и достаточно подробно (но не углубляясь в вариабельные, и оттого требующие отдельного рассмотрения детали), системно описать основную деятельность специалистов по организационному развитию. Методические вопросы, описанные книге, фактически — полноценное обобщение практики и опыта организационного развития.

Для молодых специалистов этот материал очень полезен как описание задач, инструментов и практических подходов оргразвития, для опытных профессионалов книга дает отличную возможность «сверить часы», верифицировать свою деятельность.
Многие читатели и рецензенты, наверное, обратят внимание на акцентирование автора на решениях в среде Business Studio, кто-то будет критиковать или дополнять предложенную систему стандартизации процессов оргразвития или организацию работ по внедрению системы стандартизации. С моей точки зрения, такие рецензенты будут некорректными.
Во-первых потому, что книга посвящена методическим вопросам, и неважно, в какой среде или какими инструментами методики будут описаны. Главное — системность, полнота и логичность описания, а то, что автор выбрал решения Business Studio — это его право. Автор применил то, что с его точки зрения удобнее.
Во-вторых, критика модели стандартных процессов и подхода к её внедрению, с моей точки зрения, также будет необоснованной, потому что модель, предложенная автором, отвечает критериям системности. Она логична, элементы модели базируются на единой базовой аксиоматике, непротиворечивы и хорошо согласованы друг с другом. Предложенный подход к внедрению ССП можно применять для любой организации «как есть», возможно — с небольшими корректировками на размер и характер деятельности организации.

То есть, с точки зрения методичности, системности, логичности, полноты и достаточности — книга отличная, и я настоятельно рекомендую её почесть и иметь в домашней библиотеке тем, кто занимается вопросами оргразвития.

Однако, говорить о книге «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие» в превосходных тонах я бы не стал.

Эта книга представляет собой результат добросовестного труда по описанию того как надо создавать, внедрять и контролировать регламенты организации. Хороший, добротный труд, отражающий мировоззрение автора на то, что такое оперативное управление организацией и какова роль регламентации в оперативном управлении.
И вот, с точки зрения мировоззрения, с точки зрения понимания того, что собой представляют оперативное управление и контроль, я не могу на 100% согласиться с автором. Владимир Репин, во Введении к книге, высказал очень много правильных мыслей, которые ставят под сомнение целесообразность и обоснованность его дальнейшего методического подхода. Автор, в частности, пишет:

«… менеджер … работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных его руководителем…» (стр. 5, выделено автором)
« … если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного алгоритма) процесса слишком высока … жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно менеджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требованиями …» (стр.7, выделено автором)

И вот тут я вижу два методических вопроса, на которые мне хочется обратить внимание:

1. Кто и зачем устанавливает ограничения для менеджера?
2. Что делать с «вариабельностью « процессов?

Эти вопросы, как мне кажется, являются ключевыми для понимания достоинств и недостатков предложений автором методики, за исключением последней главы книги. Этим вопросам и посвящены мои дальнейшие рассуждения.

1. КТО И ЗАЧЕМ УСТАНАВЛИВАЕТ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА?

Автор написал, что ограничения устанавливаются руководителем. Можно, конечно, начать придираться к словам, воспринимая утверждения автора буквально, и задавать вопросы типа:

— «если руководитель поменяется, поменяются ли ограничения?»,
— «являются ли ограничения оправданными и обоснованными? кто это определяет?»,
— «надо ли учитывать ограничения, связанные с субъективными факторами?» и т.д.

Но я не буду заниматься таким троллингом Владимира. Очевидно, что автор имеет в виду системные ограничения, накладываемые не только и не столько руководителем, сколько потребителями, внутренними потребностями организации, группами влияния, внешним регулированием и т.д.
Очевидно, что для работы консультанта акцентирование на мнении руководителя очень важно. И при продажах услуг, и, главное, при их защите.

Ответа на вопрос — кто устанавливает ограничения для менеджера, кто является ЗАКАЗЧИКОМ регламентации, в книге вы не найдете. Автор упоминает потребителей, требования организации и т.д, однако субъекты и объекты, устанавливающие ограничения в книге не классифицированы и не рассмотрены.

Несмотря на то, что это очень, даже — критически важно.

Чтобы не быть голословным, обращу ваше внимание на действия финансово-экономических служб ЛЮБОЙ отечественной рыночной компании. Все мы знаем, что любая рыночная организация, мягко говоря, «шалит» для «оптимизации» налогообложения и максимизации чистого денежного потока. Это происходит с нарушением внешних регламентов (госрегулирования) и никак не регламентируется в организациях официально. При этом процессы, связанные с такой «оптимизацией», как правило, отлично отлажены, неукоснительно выполняются и контролируются. Без каких-либо формальных регламентов.

Также в книге вы не найдете мнения автора о том, с какой целью такие ограничения устанавливаются. Однако целеполагание, прозрачность и понятность результатов и ограничений на деятельность, исключительно важны для создания «работающих» регламентов. Автор предлагает методику, в которой сотрудникам организации определяется место «винтиков», исполнителей, которые должны выполнять регламенты, а не понимать их.

Для думающих читателей приведу один пример. Когда-то, на заре своей трудовой деятельности, я изрядный кусок жизни посвятил советскому авиапрому. Самое главное, что тогда поразило меня в создании летательных аппаратов — неукоснительное соблюдение регламентов, причем некоторе регламенты к моему изумлению работали с 30-х годов ХХ века. Понятно мое тогдашнее удивление — с одной стороны самые современные технологии самолетостроения, с другой — регламенты, действующие не один десяток лет. Действующие — значит исполняемые. Неукоснительно. Точно. Скурпулёзно.

Казалось бы — и тут я полностью согласен с В.Репиным — у людей есть масса поводов для несоблюдения регламентов, однако тогда, в том авиапроме, невыполнение регламентов случалось единично. На десятки авиационных и авиаремонтных предприятий, авиаотрядов и КБ — в год единицы нарушения регламентов и каждый такой случай был темой для отдельного рассмотрения, а иногда и расследования. Кто-то скажет, что такая ситуация была вызвана боязнью наказания вплоть до уголовных дел, однако такое утверждение несерьезно. Если сотни тысяч людей, занятых в авиапроме, стали бы совершать хотя бы по одному нарушению регламентов в месяц, никаких сил МВД и КГБ не хватило на расследования. То есть вопрос наказания, конечно важен, но ни в коем случае не может рассматриваться как ключевой.
Что же вынуждало работников советского авиапрома (про российский не знаю) — от министра и главкома ВВС до разнорабочего или солдатика ОБАТО (отдельного батальона аэродромно-технического обслуживания), неукоснительно соблюдать регламенты, в том числе действующие по 40-50 лет?

Ответ очень простой. Этот ответ каждому новичку авиапрома сообщали в первый же рабочий день. Авиационные регламенты пишутся кровью. Любое несоблюдение регламентов могло стать причиной авиакатастрофы. И люди, занятые в авиапроме, ПОНИМАЛИ это. Они знали, что в случае «авиационного происшествия» (формально аварии летательных аппаратов назывались так), нерадивого работника вычислят и накажут, но не это было главным. Ведь всегда была вероятность того, что не найдут и не накажут. Главным было то, что у каждого регламента был ЗАКАЗЧИК — те, кто будет находиться в самолете, и ЦЕЛЬ — обеспечение безопасности полетов. То есть смысл и предназначение регламентов были прозрачными и понятными для всех — от руководителей до рабочих…

Поэтому, когда я читаю в обсуждаемой книге невнятные посылы автора вроде «ограничения, установленные руководителем», «требования покупателей», «требования регламентов», и т.д., я понимаю, что вопросы заказчиков, целей и смысла регламентации автором не рассматриваются как серьезные и значимые.

И это методическая ошибка.

Еще князь Италийский граф Суровов-Рымникский говаривал, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Говорил он это в то время, когда солдаты были в большинстве своем неграмотны, не различали «право» и «лево», когда от одного конкретного солдата, по сути ничего не зависело. Тогда были важны слаженность и одинаковость действий, солдаты, крестьяне и ремесленники, как правило, рассматривались как одинаковые элементы, выполняющие одинаковые действия.
Сегодня значимость каждого конкретного работника возросла многократно по сравнению с XVIII веком. Рассматривать людей как бездумные механизмы по выполнению регламентов — наивно и вредно. Современный человек, не понимающий сути, смысла и предназначения регламента, никогда не будет относиться к нему серьезно, никогда не будет точно выполнять то, что кем-то ему предписано.

Поэтому, когда я слышу (или читаю) что «регламент не работает», первый вопрос, который я задаю — а кому и зачем этот регламент нужен?

И вот что интересно. Те регламенты, которые «работают», всегда отличаются тем, что исполнители этих регламентов точно знают и могут сказать — кому и зачем исполнение регламентов нужно. То есть цели и заказчик регламента работникам понятен, смысл регламента — тоже. Когда же работники не могут ответить — зачем и кому нужно выполнять «определенные ограничения», предписывающие их действия, регламенты «не работают».
Вообще говорить о том, работает регламент или нет — некорректно. Регламент РАБОТАТЬ НЕ МОЖЕТ. И это еще одна методическая и смысловая ошибка автора. Вынеся вульгаризированное определение в заголовок книги, автор создает иллюзию у читателя, что некий текст, положенный на бумагу или внесенный в память компьютера, обладает способностью выполнять некую деятельность.

Работают работники, и они могут ВЫПОЛНЯТЬ или НЕ ВЫПОЛНЯТЬ требования регламентов. Регламенты могут обладать свойством «исполняется» или «не исполняется», при этом ключевым фактором, определяющим это свойство регламента, являются люди, их побуждения выполнять или не выполнять требования регламентов.

Конечно, существуют организации, в которых персонал выполняет — хотя бы внешне — все регламенты. Не потому, что эти регламенты разумны, не потому, что персонал понимает суть и предназначение таких регламентов. Это не тюрьмы, зоны или армия, как может показаться на первый взгляд, это госкомпании. Это организации с «теплыми местами», которые будут существовать вечно, в которых «все свои», в администрации которых невозможно трудоустроиться «с улицы».
В этих организациях идет перманентная «итальянская забастовка» — все выполняют регламенты, и результате полезность их деятельности лучше всего характеризуется словом «вредность». Это происходит потому, что в таких организациях регламенты, как «определенные ограничения», устанавливаются именно «руководством», как и написал во Введении автор. Ключевой критерий социальной и профессиональной значимости работника в таких организациях — количество подчиненных или вопросов, на которые работник имеет влияние. Ключевая оптимизационная задача любого работника таких компаний — «омазаться» от ответственности.
Для подразделений оргразвития таких организаций книга В.Репина — бесценное сокровище, методически выверенное и хорошо структурированное основание для раздувания штатов и наращивания объема работ «по оргразвитию». В этом нет ничего плохого. Автор просто идет за рынком, отвечает на очевидный запрос наиболее платежеспособных клиентов.

2. ЧТО ДЕЛАТЬ С «ВАРИАБЕЛЬНОСТЬЮ» ПРОЦЕССОВ?
Собственно говоря, вопрос связан с тем, каковы критерии и инструменты оценки вариабельности процессов. Вопросов, как и в предыдущем случае, может быть множество:

— Какая вариабельность будет приемлемой для формализации процесса?
— Какая вариабельность будет достаточно большой, чтобы процесс не формализовать?
— Как эту самую «вариабельность» измерить? и т.д.

Автор, справедливо указав на «вариабельность», то есть изменчивость процессов, впоследствии элегантно уходит от рассмотрения этого вопроса, хотя вопрос-то, на самом деле, важнейший. И вот почему:

— Во-первых ЛЮБАЯ деятельность с ЛЮБОЙ «вариабельностью» может и должна быть описана хотя бы в целях понимания того, чем эти работники заняты, за что им платят заплату.

— Во-вторых, к ЛЮБОЙ деятельности в рамках организации может быть применен процессный подход, то есть такая деятельность может быть описана, формализована и регламентирована. Одним из важнейших характеристик и преимуществ процессного подхода является то, что описанные и формализованные процессы могут рассматриваться как активы предприятия … но это тема для отдельной статьи или даже книги.

— В-третих, неизменных (вечных) процессов НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Жизнь изменяется постоянно, где-то быстрее, где-то медленнее, это объективная реальность.

Процессы, как правило, неизменны на горизонте жизни технологии (сроке эффективного применения технологии). Соответственно те процессы, которые не будут изменяться на обозримом горизонте планирования, не требуют привлечения квалифицированных сотрудников для принятия решений — что и как надо делать понятно, отклонения не предусматриваются. Такие процессы — первые кандидаты на механизацию и автоматизацию, поскольку они не требуют принятия решений. Те же процессы, которые требуют принятия решений (обладают «вариабельностью» по терминологии автора), 100% описанию и регламентации не поддаются.
И это еще одна причина того, что «регламенты не работают». Они не «не работают», они просто устаревают, не соответствуют практике жизнедеятельности организации.

Поэтому лично я отмечаю еще одну методическую ошибку автора.

Для решения проблемы «вариабельности» и применения процессного подхода к организации и управлению деятельностью, следует всего-навсего принять к сведению указанные выше три пункта (буллета). Какие-то виды деятельности и процессы могут быть формализованы и регламентированы вплоть до выполнения отдельных операций, какие-то, в силу их «вариабельности», то есть необходимости принятия решений по выполнению процесса, могут быть достоверно описаны, формализованы и регламентированы на смысловом уровне, без детализации отдельных операций, работ и действий сотрудников.
Таким образом, то есть дифференцированием степени детализации описания и регламентирования процессов, можно добиться того, что в течение какого-то времени, определенного сроком эффективного использования технологии (производства, управления, деятельности и т.д.) регламенты будут «работать».

И вот тут я хочу рассказать еще одну историю из собственного опыта. Когда я в 2003 году пришел в ГМК «Норильский никель» в моем подчинении оказалось два Департамента из четырех Управлений, которые занимались вопросами организационного развития.
Читая книгу «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я почувствовал себя вернувшимся на 12 лет назад. Деятельность подчиненных мне Департаментов была похожа на предложенную автором методику как две капли воды, за исключением последней главы книги. Почти пятьдесят человек с высшим образованием и солидными зарплатами, каждый день, с девяти до шести, занимались формализацией и описанием процессов, формированием НМД и ОРД, определением систем оперативного контроля, стандартизацией деятельности, согласованиями, изменениями и т.д. Моих сотрудников боялись и уважали, от них в существенной степени зависело штатное расписание и степень влияния менеджеров, работавших в головном офисе компании. Апофеозом их бюрократической активности была разработка «НМД на НМД», то есть нормативно-методической документации на нормативно-методическую документацию. Я не шучу, есть примерно сотня свидетелей, вовлеченных в эту бессмысленную деятельность.

Когда я покидал «Норникель» в 2007 году, ВСЮ деятельность бывших Департаментов отлично осуществлял Отдел организационного развития из пяти специалистов. Что и как мы делали с Тимуром Кадыевым, Алексеем Яцыной и другими уважаемыми членами группы Business Studio for Professionals, достойно отдельной книги или даже энциклопедии по организационному развитию, операционной эффективности и внедрению изменений. Однако ключевые методические инструменты, которые мы применили, для того, чтобы избавить компанию от неповоротливого бюрократического механизма «организационного развития», создававшего проблемы абсолютно всем административным подразделениям компании, очень просты:

— Формализация и описание процессов исходя из принципа разумной достаточности. Процессы и регламенты описывались в виде, достаточном для управления, но не чрезмерном в тех областях, которые требовали принятия решений

— Для описания процессов, стандартизации и унификации системы управления была применена универсальная модель бизнес-процессов, с упрощенной восьмипроцессной версией которой можно ознакомиться на сайте Business Studio

— Каждый процесс, и, соответственно, каждый регламент имели четко определенный круг заказчиков. Регламенты, «определенные руководителями», но не имеющие сторонних заказчиков, выжигались каленым железом.

— Каждому регламенту была придана осмысленность в виде формулирования целевой задачи и постановки оптимизационной задачи. Это, вкупе с принципом разумной достаточности при моделировании процессов, позволило решить проблему «вариабельности»

— Внедренный принцип «заказчик — подрядчик» минимизировал бюрократические процедуры и придал прозрачность системе управления и контроля, нормативно- методической, регламентирующей и организационно-распорядительной документации компании.

Кстати говоря, Отдел организационного развития из пяти сотрудников существовал и после нашего ухода из компании. Последний знакомый мне руководитель этого Отдела ушел на пенсию в 2013 году. Он сообщил мне, что до момента его ухода численность сотрудников оргразвития не менялась.

В заключение, возвращаясь к книге В.Репина «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я еще раз настоятельно рекомендую всем специалистам ознакомиться с ней.

Правда, я бы рекомендовал расценивать ее не как практическое, но как методическое пособие. Потому, что внедрив в практику организационные и методические решения в том виде, в котором они описаны автором, вы рискуете создать крупную малоповоротливую систему, плодящую бюрократию и занимающуюся тем, что мои иностранные коллеги называют activity without productivity.
Но, если вы работаете в государственной компании, книгу стоит рассматривать именно как практическое пособие и применять в полном объеме. Это даст вам отличные перспективы социального и карьерного роста.

Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие, В. В. Репин

Автор: В. В. Репин

Доступно в форматах: EPUB | PDF | FB2

Страниц: 348

Год издания: 2018

Язык: Русский

В книге представлен методический подход к построению в организации системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов организации (регламентов, инструкций, положений). Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по развитию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента качества.

Отзывы

Екатерина, Нижний Новгород, 01.08.2017
Искала книгу Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие, подруга насоветовала. А так как читаю в метро или урывками дома, мне надо электронную. Вбила в поисковик название. Пробы скачать на других сайтах заканчивались фразой: «бесплатный отрывок закончился». А к вам как в библиотеку пришла) скачала бесплатно, только смска с кодом на тлф для подтверждения была. Ваш сайт в закладки занесла. Дружить будем?

Глеб, Хабаровск, 13.04.2017
Порой для того, чтобы найти нужную литературу в глобальной сети, нужно потратить от 15 минут до целого часа. Это очень не удобно, ввиду постоянного отсутствия времени на подобные занятия. Очень доволен тому, что начал функционировать сайт с настолько богатой базой необходимых знаний. Теперь проблемы поиска книг для меня не существует!

Те, кто смотрел эту страницу, также интересовались:

Часто задаваемые вопросы

1. Какой формат книги выбрать: PDF, EPUB или FB2?
Тут все зависит от ваших личных предпочтений. На сегодняшний день, каждый из этих типов книг можно открыть как
на компьютере, так и на смартфоне или планшете. Все скачанные с нашего сайта книги будут одинаково открываться
и выглядеть в любом из этих форматов. Если не знаете что выбрать, то для чтения на компьютере выбирайте PDF,
а для смартфона — EPUB.

2. Можно ли книги с вашего сайта читать на смартфоне?
Да. Как для iOS, так и для Android есть много удобных программ для чтения книг.

3. В какой программе открыть файл PDF?
Для открытия файла PDF Вы можете воспользоваться бесплатной программой Acrobat Reader. Она доступна для скачивания на сайте adobe.com