Бюджет расходов отдельной функции например управление персоналом в компании - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

В процессе составления бюджета затрат на персонал возникает множество трудностей. Автор анализирует проблемы, с которыми сталкиваются кадровики в российских компаниях. Например, отсутствие средств или минимальное их выделение или даже исключение кадрового отдела из обсуждения и утверждения бюджета. Что следует предпринять кадровику в подобной ситуации? Как составить бюджет расходов? Какие статьи предусмотреть?

Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.

Обычно существуют три варианта бюджетирования:

1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.

Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.

Пример 1

В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий – как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

Пример 2

В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор – публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) – менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.

Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

Пример 3

В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

Источник

HR-бюджет — это смета расходов компании на персонал (как правило, на год). У компаний, которые оказывают услуги и продают сервисы, на HR может приходиться более 50% операционного бюджета. GlowByte Consulting — о том, как автоматизировать HR-бюджетирование

HR-директору важно знать размер своего бюджета: понимать, может ли компания повышать сотрудникам зарплаты и на сколько и что способна предложить им в качестве бонусов.

В HR-бюджет закладывается потребность компании в человеческих ресурсах, а именно:

суммы страховых выплат в социальные фонды;
объемы резервов на увольнение, удержание, продвижение и замену персонала;
суммы резервов переработок и неиспользованных отпусков;
суммы резерва на материальную помощь, помощь по беременности и родам и прочее.

Иногда в HR-бюджет также включают закупку для сотрудников ДМС и обучающих курсов, организацию корпоративов, подарки для сотрудников, оплату жилья, командировок и т.д

Например, в технологических компаниях стратегия развития новых направлений бизнеса прямо связана с наймом персонала определенной квалификации, а также со способом организации работы (Scrum, Agile и тд). Это определяет принципы построения HR-бюджета и объем вкладываемых средств. Если вы хотите развивать новое направление, вы должны понимать, сколько человек какой профессии вам понадобится, какую зарплату вы будете им платить и какую потенциальную прибыль от направления ожидаете.

Мы выделяем три основные цели HR-бюджетирования.

Понятная организация процесса управления персоналом.
Обеспечение связи между HR-стратегией развития компании и ее бизнесом.
Максимально эффективное использование ресурсов компании.

Как автоматизировать HR-бюджетирование?

1. Подготовьте справочники, которые будете использовать при составлении бюджета

Источник

Эксперт по финансам с опытом управленческой работы более 13 лет в компаниях холдингового типа, независимый финансовый копирайтер, к.э.н. Нахожу ответы в цифрах, знаю, как легко работать со сложными задачами, создаю финансовые процессы и команды, которые могут работать после меня.

HR-бюджет — самый сложный для расчета. У каждой его статьи свои особенности, требующие знания и ТК РФ, и корпоративного положения об оплате труда и материальном стимулировании, и коллективного договора. А еще за ним стоят не деньги, а люди, о чем многие забывают, когда вносят предложения его сократить. И с этой точки зрения цена ошибки может быть особенно высока.

Хороший плановый бюджет — это не тот, в котором минимум незначительных отклонений от факта, а тот, в котором эти отклонения логичны, правильны и управляемы. И для всех хороших бюджетов без исключения есть два очень простых секрета. Рассмотрим их.

Секрет 1. Знание терминов и методологии расчета своих показателей

Кто-то может заявить, что сейчас все автоматизировано и «считает все машина». Но замечу, что исходные данные и большинство алгоритмов расчета вносит именно человек. Все, что имеет правило расчета по факту, сохраняет его и при определении плановых данных независимо от возможного особого мнения того, кто рассчитывает бюджет. Такова сама природа показателей, и менять ее не стоит.

Что именно понимаем под конкретным бюджетом?

Сейчас в компаниях много отчетности в разных вариантах: план и затрат, платежей, а в некоторых — и текущих обязательств. Это определяет требование к сумме, в том числе и необходимость отражать затраты с НДС. Как правило, HR-бюджет — это план затрат на год (без НДС и входит в бюджет доходов и расходов (БДР). Если речь идет про бюджет движения денежных средств (БДДС) — то это уже план оплаты договорных и внедоговорных обязательства (с учетом сроков). Также важна и подача информации. Например, есть практика отражать в HR-бюджете выплаты персоналу без НДФЛ, а НДФЛ показывать отдельно в бюджете по налогам. Особенно это важно понимать тем, кто считает и социальные налоги.

Все это влияет на суммы и период их возникновения. Самые яркие примеры, с которыми часто возникает путаница:

ежемесячный резерв отпусков и выплаты отпускных по графику (могут быть сотрудники с неиспользованным отпуском прошлых лет, сезонность в отпусках);

ежемесячный резерв на годовую премию, начисление и выплата годовой премии;

займы персоналу: как затраты в БДР — это прощение долга сотруднику, выдача же самого займа и его погашение отражается в БДДС.

Открытый урок «Как оптимально работать с бюджетом 2021»: получите чек-лист за регистрацию и знания от экспертов в финансах

Разобраться с формулой расчета каждой статьи бюджета

Как правило, в ней используются простые математические действия: умножение и сложение. Определяющий фактор для всех затрат в HR-бюджете — затраты на одного работника (например, ФОТ, затраты на ДМС и т. п.) и численность персонала (или его группы). И тут очень важно знать и понимать разницу между списочной, среднесписочной численностью и штатной численностью, и четко представлять, какие из статей бюджета можно для ускорения считать по списочной и среднесписочной численности без негативных последствий для персонала.

Приведу примеры разных ситуаций:

при расчете планового ФОТ на год учитываются все вакансии и график их заполнения, а также если есть — график выбытия персонала (например, в случае известного по условиям сокращения или выхода на пенсию);

работники, выполняющие услуги по договорам ГПХ, не входят в списочный состав, но оплата их услуг планируется отдельно и выделяется;

затраты на ДМС должны учитывать вакансии, персонал на декретных ставках и находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (т.к. есть или могут быть обязательства перед обоими работниками);

новогодние подарки к праздникам также рассчитывают на детей работников на постоянной ставке, замещающих декретные ставки и сотрудников, находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (при наличии детей).

Степень детализации расчета тоже может быть разной. Например, размер материальной помощи к отпуску, если такая предусмотрена Коллективным договором, лучше рассчитывать отдельно по каждому сотруднику, т. к. сумма может зависеть от стажа в конкретной компании, должности и т. п. А вот для расчета единовременной премии, когда она определяется, например, как Х % от общего размера ФОТ компании (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора) достаточно расчета общей суммы.

Есть экономические тренды конкретных показателей прошлых лет по компании, есть тренды как направления и явления, задающие тон в HR (работа на удаленке, геймификация, smart — обучение, аутсорсинг и аутплейсмент персонала и т. д.), есть прогнозы макро-экономических показателей и они тоже определяют HR-бюджет. Но сама формула расчета конкретных статей остается неизменной (за исключением случаев изменения ПБУ). Под тренды и прогнозы меняются значения составляющих формулы, но не она сама.

Секрет 2. Удобная и последовательная форма для расчета бюджета

Да, есть готовые отчетные формы, но они итоговые и для расчетов часто неудобны. Плюс сам процесс бюджетирования порой идет в таком темпе, что невозможно заметить, как правильное вдруг исправляется на неправильное. Например, не во всех строках в формуле изменен процент премирования. Кроме того, большинство консолидируют часть информации от других подразделений, формирует сводный HR-бюджет из бюджетов филиалов. В этом случае очень важно убедиться, что форматы бюджетов едины и требования по расчету показателей известны всем. Традиционно для всех — необходимо проверить, что:

не складываются суммы разного порядка (рубли с тысячами и с миллионами) или разные единицы измерения (люди с рублями);

при наборе числа не были случайно перепутаны цифры (не 363, а 333);

не пропущена или не дважды посчитана какая-то статья бюджета.

Важно понимать, что как раз «машина» складывает и умножает любые числа. Подобные ошибки категории «опечатки и невнимательность» найти непросто, потому что они могут возникнуть на любом этапе расчетов и порой никак не связаны с профессиональным уровнем специалиста (если это единичный случай). Чаще всего их обнаруживают постфактум и когда возникает существенное отклонение, которое потребует нетрадиционных для компании решений (например, отказ от услуг кадровых агентств по подбору персонала, найм дополнительной численности и т. п.)

По этой причине рекомендую:

Не «зашивать» внутри формул, а делать на отдельном листе все исходные базовые параметры: плановая динамика численности по группам, процент индексации заработной платы и услуг, коэффициент использования программ «Кафетерий», процент участия в корпоративах и т. п.

Отдельными расчетами делать статьи, где много различных условий и факторов: например, выплаты к юбилейным датам и выход персонала на пенсию.

Это конкретные сотрудники с конкретным условием выбора из учетной системы. Более того, это не всегда именно окончательный расчет с сотрудником с учетом только неиспользованных отпусков. В сумму обязательных затрат при выходе на пенсию могут также входить:

компенсация проезда до основного места проживания;
затраты по корпоративной пенсионной программе.

Следить, чтобы при индексации затрат HR-бюджета, которые не определяются одной суммой, индексировалась не общая сумма плана или факт прошлого года по конкретной статье, а именно затраты на одного сотрудника.

Поставить контрольные проверочные сроки, чтобы вовремя выявлять возможные ошибки и снижать те самые «технический сбой и человеческие факторы».

Не стремиться обязательно сделать форматы для всех важных статей: намного лучше делать все постепенно, чем совсем никак.

Где получить информацию?

Самый действенный способ — один раз грамотно и подробно разобрать факт отчётного периода вне зависимости от размера отклонений от плана. Именно разложить все составляющие формулы и все просчитать. И уже по имеющимся вопросам пообщаться с профильными специалистами. Конечно же это не отменяет важность чтения инструкций к отчетам и полезность вебинаров.

Обращаю внимание, что в фактических данных тоже могут быть методологические ошибки в части отнесения затрат к конкретной статье. По этой причине очень важен основательный регулярный план-факт анализ, а не формальный потому-то «кому-то надо что-то ответить». Это серьезное заблуждение, что задача здесь ограничивается только формированием плана HR-бюджета, а дальше за фактические данные отвечает финансист. У каждого своя зона ответственности.

Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓

Исходя из своего опыта финансист может подсказать и альтернативный алгоритм подачи плановых затрат. Например, вопрос компенсации путевок. Компенсация путевок в БДР отражается в той части, которую берет на себя компания. Вторую часть у работника или удерживают из заработной платы или он возмещает. Лично я предпочитаю плановый ФОТ на эту сумму не сокращать, а планировать вторую часть как дополнительный доход. Если это БДДС, то сумма планируется полностью с учетом НДС (как оплата контрагенту за сотрудника). Такой же подход при планировании удержания перерасхода по корпоративной сотовой связи.

С финансистом можно и нужно взаимодействовать, но важно корректно выбрать время — в течение года, но не в разгар самого бюджетного процесса. Здесь очень важна готовность к сотрудничеству. Финансист очень заинтересован в том, чтобы HR-бюджет был действительно составлен корректно: от этого зависит качество сводного бюджета и время на его подготовку.

Что это дает?

Помогает сформировать HR-бюджет без нарушения правил расчета и отвлечения времени на корректировки и сложносочиненные формулировки причин отклонений, когда все часто пишется просто формально наугад.

Хороший формат для расчета бюджета удобен и для проведения анализа, и для моделирования различных сценариев, а также для расчета ожидаемых итогов года и оценки предложений по сокращению затрат.

Действительно позволит говорить с другими подразделениями на языке бизнеса, с партнерской позиции, а также передавать им полную и качественную информацию для дальнейшей работы.

Наконец, минимизировать возможное количество ошибок расчета и их последствий в других бюджетах. Ведь как как гласит известный закон Мерфи, «что для одного ошибка, для другого — исходные данные».

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.

Приглашаем на курс по управлению HR-бюджетом

Вы освоите основные понятия HR-бюджета, поймете, как планировать численность персонала, узнаете методы планирования затрат по главным направлениям работы HR. После обучения вы начнете понимать финансистов и топов компании, говорить с ними на одном бизнес-языке цифр и финансовых показателей. Вы сможете уверенно защитить HR-бюджет даже в самых трудных и кризисных условиях, приведя грамотные аргументы.

Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:

Источник

Формирования бюджета расходов на персонал.

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

сделать анализ ситуации;
составить план работы с кадрами;
выбрать варианты и методы планирования;
определить статьи расходов на персонал;
разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;
собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;
разработать общий проект бюджета;
после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

текучесть персонала;
удовлетворенность сотрудников трудом;
потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
эффективность действующей системы мотивации;
качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

исследования в области управления человеческими ресурсами;
работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
руководители подразделений, филиалов;
ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

бюджет расходов на подбор персонала;
бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
бюджет расходов на социальные программы;
бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

оплата труда работающих сотрудников;
подбор новых сотрудников;
разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

важность статей расходов;
целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

Источник