Чем обусловлена производительность руководителя в бизнесе

Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоятельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско. Мы полагаем, что метод, который позволяет спортсменам мирового класса показывать идеальную производительность при большой нагрузке, окажется столь же эффективным и для лидеров бизнеса.

.

Одним из важнейших качеств, необходимых менеджеру и его сотрудникам, является неистощимая работоспособность в условиях постоянно растущей нагрузки и беспрерывных изменений. Однако отыскать источник такой производительности так же трудно, как и эликсир вечной молодости. Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоятельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско. Но мы считаем, что разработчикам методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей культурой и целевым управлением.

Проблема большинства этих теорий, по нашему мнению, заключается в том, что они связывают высокую эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека, — и в этом их слабость. Действенная методика, необходимая для поддержания высокой производительности, как мы полагаем, должна рассматривать личность как единое целое и анализировать все эти элементы в неразрывной связи.

Руководители каждый день подвергаются беспрецедентным нагрузкам. Их с полным правом можно назвать корпоративными атлетами. Если им ни на минуту нельзя «сбавить обороты», то и тренироваться следует систематически: «качать разные группы мышц» и закалять дух — как настоящим спортсменам.

Тренируя спортсменов, мы никогда не зацикливались на главной составляющей их мастерства — например, на подаче мяча в теннисе, замахе в гольфе или броске в баскетболе. Так же и в бизнесе — мы не выделяем такие основные навыки руководителя, как его умение выступать публично, вести переговоры или анализировать балансовый отчет. Главная цель — научить менеджеров мобилизовывать внутренние резервы: выносливость, силу, гибкость, самоконтроль и внимание. Развитие способностей на всех уровнях позволяет как спортсменам, так и руководителям использовать свой талант и мастерство для полной отдачи делу и сохранения высокой работоспособности — такие условия мы называем состоянием идеальной производительности (СИП).

Считается, что производительность в бизнесе обусловлена исключительно остротой ума, но мы полагаем, что она зависит от многих факторов, которые можно представить в виде пирамиды. Ее основание составляет физическое состояние человека, выше расположен уровень его эмоционального здоровья, затем умственные способности и, наконец, духовные цели. Состояние идеальной производительности, то есть максимальная работоспособность при наличии нагрузки, достигается при условии, когда одновременно задействованы все уровни. Постоянные упражнения, обеспечивающие равномерное чередование потребления и восстановления энергии, связывают уровни пирамиды. Специальные тренировки, например, способны вызвать у человека эмоциональный подъем, что немедленно сказывается на его интеллектуальной производительности.

Широкие исследования спортивных достижений подтвердили, что способность мобилизовать энергию — основа СИП. Эффективное управление энергией зависит от двух составляющих. Первая заключается в равномерном чередовании потребления (нагрузки) и пополнения энергии (восстановления), которое мы называем повторяемостью. Во время работы со спортсменами мы обнаружили, что реальный враг высокой эффективности — не нагрузка, которая, что весьма парадоксально, стимулирует развитие. Проблема скорее заключается в отсутствии периодов восстановления. Постоянные потери энергии без ее пополнения приводят к истощению сил, подрыву здоровья и, в конце концов, к спаду производительности. Вторая составляющая — это упражнения, которые обеспечивают повторяемость, т.е. равномерно чередующееся потребление и восстановление энергии. Воспроизводимые регулярно, эти осознанные, четко выполняемые действия через некоторое время становятся автоматическими.

Мы полагаем, что метод, который позволяет спортсменам мирового класса показывать идеальную производительность при большой нагрузке, окажется столь же эффективным и для лидеров бизнеса и, возможно, будет иметь в их жизни даже большее значение, поскольку на фоне необходимости поддерживать изо дня в день, из года в год заданную топ-менеджерам высокую планку меркнет любая спортивная задача. Спортсмен-профессионал в основном тратит почти все свое время на тренировки и лишь небольшую его часть — на реальные соревнования. А обычный руководитель почти не тренируется, но должен соответствовать заданному темпу, работая по 10, 12, 14 или более часов в день. Спортсмены наслаждаются несколькими месяцами отдыха по окончании сезона, тогда как топ-менеджеры счастливы, если им удается полностью использовать отпуск — три или четыре недели в году. В среднем карьера профессионального спортсмена длится всего семь лет, а нам приходится работать 40-50 лет.

Конечно, даже у корпоративных атлетов, которые всячески пекутся о своей работоспособности, бывают плохие дни или перед ними ставят задачи, которые оказываются им не по силам. Жизнь вообще тяжела, а у многих страдающих от недостатка времени менеджеров она гораздо труднее, чем у других людей. Не всегда в наших силах изменить внешние условия, однако мы можем потренироваться, чтобы лучше управлять собственными внутренними резервами. Наша цель — научить корпоративных атлетов концентрировать все свои ресурсы, чтобы набирать очки даже в наиболее тяжелых ситуациях и преодолевать нагрузки, оставаясь сильными, здоровыми и полными желания решать новые задачи.

1. Физические возможности

Наиболее простое определение энергии — это возможность выполнять работу. Наш процесс тренировок начинается с уровня физической подготовки, так как тело — основной источник энергии, а именно физическая энергия составляет фундамент пирамиды эффективности. Лучше всего развитие возможностей тела иллюстрирует тяжелая атлетика. Как показали многолетние исследования в спорте, при наращивании мышечной массы значительную роль играет феномен, известный как сверхкомпенсация; по существу, это сбалансированное соотношение работы и отдыха. При взятии веса мускульные волокна испытывают нагрузку буквально на разрыв. Во время периода восстановления (как правило, он составляет не менее 48 часов) они не только приходят в прежнее состояние, но и становятся крепче. Но если вы сохраните нагрузку, не давая мускулатуре времени на отдых, то причините ей сильный вред. И наоборот, при недостаточной нагрузке мускулы слабеют и атрофируются. В обоих случаях вашим врагом является не сама нагрузка, а ее линейный характер, т.е. недостаточное чередование расходования энергии и ее восстановления.

Пользу от упражнений, которые позволяют быстро восстановить силы, мы обнаружили, когда во время матча наблюдали за теннисистами мирового класса. Лучшие игроки проделывали их в течение 15 или 20 секунд между ударами — часто даже не сознавая этого. Они концентрировали внимание на струнах ракетки; чтобы не отвлекаться, принимали уверенную позу и старались отчетливо представить свои дальнейшие действия. Эти повторяющиеся ритуалы оказывают поразительное влияние на физическое состояние спортсмена. Когда мы подключили к игрокам датчики для измерения сердечного ритма, выяснилось, что у тех из них, кто наиболее последовательно выполняет ритуалы, отмечаются значительные колебательные изменения в работе организма. Их сердечный ритм быстро рос во время удара ракеткой и затем падал на 15-20%.

Психологический и эмоциональный эффект от механического повторения ритуалов между ударами также весьма значителен. Благодаря ему игрокам удается избежать отрицательных эмоций, сконцентрироваться и приготовиться к следующему удару. В противоположность им теннисисты, игнорировавшие такие упражнения или выполнявшие их «через раз», тратили слишком много энергии и не успевали восстановиться — их организм работал по линейной схеме. Вне зависимости от таланта и уровня подготовки такие игроки более уязвимы — они чаще расстраиваются, беспокоятся и отвлекаются, а значит, чаще проигрывают.

Все эти наблюдения верны и для корпоративных атлетов. Проблема не в том, что они живут под постоянным воздействием стресса, а в линейном распределении нагрузки. Как правило, менеджеры уделяют значительное внимание умственной и эмоциональной составляющим, но недостаточно пекутся о своем физическом состоянии. Обе формы линейной нагрузки негативно сказываются на производительности их труда. Конечно же, корпоративные атлеты не возводят фундамент физического здоровья только на основе тренировок. Хороший сон и правильный распорядок приема пищи являются неотделимой частью процесса получения энергии.

2. Эмоциональные возможности

Следующая составляющая СИП — эмоциональные возможности, то есть внутреннее состояние человека, способствующее максимальной производительности труда. Мы опросили сотни спортсменов и предложили им описать, как они себя чувствуют, когда находятся в наилучшей форме. Практически все использовали такие слова, как «спокойствие», «готовность добиваться результатов», «увлеченность», «внимание», «оптимизм», «уверенность». Спринтер Мэрион Джонс после победы на Олимпийских играх в Сиднее выразилась еще короче: «Мне здесь хорошо! Я совсем не напрягаюсь. Это самое счастливое время в моей жизни». Когда позднее мы задали те же самые вопросы офицеру полиции, военному, хирургу и руководителю предприятия, они описали состояние своей идеальной производительности очень похожими словами.

Положительные эмоции прибавляют человеку энергии, а отрицательные — раздражение, нетерпимость, злость, страх, возмущение и печаль — лишают ее. Когда человек в течении продолжительного времени испытывает негативные чувства, они начинают буквально отравлять его организм, вызывая учащенное сердцебиение, повышение давления, напряжение мускулов, снижение остроты зрения и в результате, естественно, — падение работоспособности. Беспокойство и страх легко выбивают спортсмена из колеи, тогда как гнев и раздражение не дают ему сосредоточиться. На эффективность бизнеса негативные эмоции воздействуют незаметно, но от этого их влияние не становится менее разрушительным.

Работая со спортсменами, мы придумали массу других упражнений, которые помогают им избавиться от стресса и сохранить положительную энергию. Не секрет, что многие из них, готовясь к соревнованиям, предпочитают послушать музыку — через наушники, чтоб не смущать коллег. Музыка оказывает мощное физиологическое и эмоциональное воздействие, и человек начинает воспринимать мир с позиций интуиции, а не логики. Кроме того, он освобождается от гнетущих мыслей и беспокойства. И, наконец, музыка может выступать в качестве непосредственного регулятора энергии человека — усильте звук, когда пришло время действовать, и уменьшите его, если хотите расслабиться.

На эмоции также влияет язык тела. Широко известен опыт, когда актеров попросили изобразить ссору и при этом измеряли их физиологические реакции: сердечный ритм, кровяное давление, температуру тела, гормональный уровень. Затем актеров втягивали в реальную ссору и проводили те же измерения. Различий практически не оказалось. Физиологические реакции, появившиеся во время игры, и возникшие в реальности, оказались одинаковыми. Все руководители высокого уровня интуитивно это понимают. Если они внушают себе, что не испытывают сомнений, то и на самом деле чувствуют себя уверенно — даже в очень напряженных ситуациях. Именно поэтому мы учим наших корпоративных клиентов «действовать так, словно…» — т.е. стараться внешне выглядеть так, как бы им хотелось себя ощущать. «Вы — это то, что вы делаете постоянно. Совершенство — не отдельный поступок, а привычка», — эти слова принадлежат Аристотелю.

Возможно, наиболее мощным фактором среди тех, что вызывают положительные эмоции и позволяют восстановить силы, являются теплые человеческие отношения. Любому, кого искренне радуют сбор всей семьи или вечер с близкими друзьями, знакомо возникающее при этом чувство глубокой защищенности и уверенности. Такие чувства тесно связаны с СИП. К сожалению, многие их тех корпоративных атлетов, которые попадают в поле нашего зрения, полагают, что добиться необходимой производительности труда можно, только пожертвовав этими необязательными отношениями, потому что на это не остается времени. Мы стараемся переубедить их. Уделяя больше времени семье и друзьям и проведя четкие границы между домом и работой, занятые руководители не только почувствуют вкус к жизни, но и восстановят силы, чтобы еще лучше выполнять свою работу.

3. Умственные способности

Третий уровень пирамиды эффективности — познавательный; именно на него рассчитано подавляющее большинство традиционных методик, разработанных для повышения производительности. Обычно они представляют собой набор технологий, например, таких, как модернизация процесса, управление знаниями, или более сложных, которые позволяют совершенствовать навыки. Мы же ставили перед собой иную цель — развить познавательные способности наших клиентов, особенно их внимание, умение управлять своим временем и искусство мыслить критически, но позитивно.

Внимание означает концентрацию энергии на важных целях. Все, что отвлекает, требует ее дополнительных затрат. Медитация, которую обычно относят к духовным практикам, может стать отличным средством концентрации внимания и быстрого восстановления сил. Для этого вам даже не потребуется духовный наставник. Просто сядьте в тишине и, размеренно считая, глубоко дышите. Когда вы насчитаете десять вдохов-выдохов, начните упражнение заново. Можно не считать, а при вдохе повторять некое выбранное вами слово.

Регулярно медитируя, вы успокоите разум, эмоции и тело, а также восстановите энергетический потенциал. Многочисленные исследования показали, что тем, кто регулярно медитирует, требуется гораздо меньше времени на сон. Более того, использование медитации и других расслабляющих техник способно замедлять мозговую активность и переключать работу мозга с левого полушария, отвечающего за логику, на правое, отвечающее за интуицию. Вспомните, у вас ведь наверняка были озарения, когда во время занятий йогой, работы в саду или пения в хоре, то есть тогда, когда вы делали то, что не требует умственных усилий, в голову неожиданно приходило решение давней проблемы. Вот он — результат смены деятельности.

Многие из наших программ, разработанных для концентрации внимания, помогают руководителям осознанно управлять своим временем и силами. Следуя тезису о чередовании нагрузки и восстановления, они распределяют работу, устраивая себе каждые полтора-два часа небольшие перерывы.

Другой способ аккумуляции позитивной энергии и получения ощутимого выигрыша в производительности — визуализация образа. Так, Эрл Вудс обучал своего сына Тайгера, кстати, бесспорного преемника Никлоса, вызывать зрительный образ мяча, попадающего в лунку, еще до удара. Такие упражнения — не что иное, как попытка настроиться на успех.

4. Духовные возможности

Большинство руководителей настороженно относятся к реализации в бизнесе уровня духовных возможностей, входящих в пирамиду эффективности. И их можно понять. Слово «духовный» вызывает противоречивые эмоции. Сложно представить, что эта сфера действительно важна для роста производительности. Однако давайте разберемся: под духовными возможностями мы подразумеваем энергию, которая высвобождается в тот момент, когда мы определяем основные ценности и выбираем существенные цели. По-нашему мнению, эти возможности поддерживают нас, когда наступает черная полоса, и мощно подпитывают нашу мотивацию, внимание, решительность и упорство.

Мы выяснили: чтобы наработать новые привычки, необходимо научиться регулярно вырываться из бесконечной череды планов и обязательств и немного отдыхать. Жизнь перегруженного руководителя — это состояние постоянного выбора самого неотложного из вороха таких же неотложных дел; при этом общая картинка быстро «замыливается». Ритуалы, которые помогают людям сделать паузу и сосредоточиться на себе, могут быть разными: медитация, чтение журналов, разнообразные игры или общение. Все это позволяет преодолеть линейность основной нагрузки на рабочем месте и восстановить активность. Усилия и время, потраченные на выявление важных задач, вознаграждаются сторицей.

Топ-менеджерам необходимо поддерживать заданную высокую планку изо дня в день, из года в год. С этим не сравнится никакая спортивная задача, и здесь уже локальными мерами не обойтись. Компаниям трудно обращаться к познавательным способностям сотрудников, игнорирующих свое физическое, эмоциональное и духовное состояние. И на игровом поле, и в комнате для переговоров высокая эффективность одинаково зависит от того, как люди восстанавливают и обновляют свои силы; каков их образ жизни; как справляются с работой. Когда люди чувствуют себя сильными и жизнерадостными — физически, умственно, эмоционально и духовно, — они делают все, за что берутся, гораздо лучше, с большим пылом и способны долго работать не уставая. Выигрывают все: они сами, их близкие и их работодатели.

Правила

Нам хочется обратить особое внимание на основополагающие правила восстановления запасов энергии на физическом уровне. Многие из них нам знакомы настолько хорошо, что воспринимаются как надоедливое жужжание и легко игнорируются, но именно поэтому мы и решили их повторить. Пропуск любого из этих правил чреват быстрой утомляемостью, раздражительностью, нехваткой эмоциональной гибкости, затрудненной концентрацией внимания и даже потерей целей.

1. В отношении вашего здоровья следует делать все, что необходимо. Ешьте пять-семь раз в день. Люди, которые едят всего лишь раз или два в день, заставляют свой организм работать в режиме сохранения энергии, в результате чего значительно замедляется обмен веществ. Обязательно завтракайте: утренний прием пищи побуждает организм ускорять обмен веществ для преобразования энергии. Придерживайтесь сбалансированной диеты. Вопреки всем противоречивым исследованиям в области питания доказано, что дневной рацион должен на 50-60% состоять из сложных углеводов, на 25-30% — из белков и на 20-25% — из жиров. А вот сахара потребляйте минимальное количество. Кроме того что сахар приносит избыточные калории, он скачкообразно и в значительной степени снижает уровень глюкозы в крови. Выпивайте в день около полутора литров воды, даже если вы не испытываете жажды. Половина населения планеты в той или иной степени страдает от обезвоживания. И наконец, в ваш список «делайте, что должны» внесите обязательный пункт о необходимости физической активности. Мы рекомендуем три-четыре раза в неделю по 20-30 минут давать нагрузку сердечно-сосудистой системе: в быстром темпе выполняйте серию упражнений, а затем недолго отдыхайте — и так не менее двух раз.

2. Рано ложитесь спать и рано вставайте. В наши дни «совам» гораздо труднее заниматься бизнесом, потому что им все равно приходится рано подниматься. С утра они часто чувствуют себя разбитыми и не могут сосредоточиться, только кофе с сигаретой более или менее приводят их в чувство. Установите новые правила сна, ведь ваш нынешний режим не обусловлен генетикой, — вы сами его выбрали.

3. Следите за режимом дня и высыпайтесь. Когда вы спите столько, сколько полагается (7-8 часов), то отлично себя чувствуете. Строгий режим дня поможет наладить ваши биологические часы, а значит, ваш сон будет глубоким, крепким, и вы прекрасно отдохнете.

4. Отдыхайте каждые полтора-два часа. Хронобиологи обнаружили, что гормональный фон, уровень глюкозы в крови и давление снижаются примерно каждые пол тора часа. Не стоит противиться естественному циклу организма в том, что касается работы и отдыха, — будет только хуже. Как показали наблюдения за спортсменами, даже короткий отдых позволяет в значительной степени реабилитироваться. Мы предлагаем пять способов восстановления сил: что-нибудь съесть, попить, немного подвигаться, подумать о чем-то другом и отвлечься эмоционально.

5. По крайней мере два раза в неделю давайте организму силовую нагрузку. Никакие иные виды упражнений не омолаживают так, как эти. Силовые нагрузки дадут вам физическую мощь, воспрепятствуют развитию остеопороза, ускорят обмен веществ, сделают вас более подвижными, улучшат осанку и прибавят энергии.

Автор — практикующий психолог, доктор психологии, основатель и генеральный директор LGE Performance, занимающейся повышением эффективности подготовки спортсменов. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского

Производительность труда руководителей

С точки зрения методологии количественное измерение затрат рабочего времени не считается сложным, но сбор информации о фактическом расходе времени на исполнение определенной работы является трудоемким и процессом. Задачами оценки производительности труда специалистов и руководителей являются:

• Выявить соответствие работника руководящей должности,
• Определить трудовой вклад при условии коллективной оплаты труда для того, чтобы увязать общую эффективность труда и уровень должностного оклада руководителя,
• Обеспечить повышение индивидуальной отдачи от руководителя, включая четко ориентацию на Конечный результат, достижения основной цели отдела, всей компании.

Расчет показателей по отдельным критериям происходит поэтапно, что дает возможность:

• Определять тенденции изменения по различным сторонам деятельности руководителя,
• Своевременно принять меры повышения квалификации работников,
• Дать прогноз изменения результатов деятельности работников.

Направления оценки производительности

Оценка производительности труда руководители осуществляется по трем направлениям, основные из которых имеет отношение к оценке результатов деятельности работника. Данная оценка должна быть заполнено социально психологическими тестами поведение работника в коллективе. Оценка результатов деятельности руководителей осуществляют при помощи системы показателей.

В соответствии с содержанием и характером труда руководителей, прежде всего четкой характеристикой результатов труда в количественном отношении, существуют нормы времени на исполнение соответствующей работы.

Выделяют несколько показателей эффективности труда: качество и сложность, производительность. В различных случаях для оценки используют либо всю совокупность показателей, либо только некоторые из них. Сложность труда руководителей можно охарактеризовать балльной оценкой факторов, которые определяют сложность труда в данной категории рабочих.

В практическом применении чаще всего используют метод косвенного оценивания, при котором эталоном сравнения является должностная инструкция. Сложность труда руководителя можно определить соотнесением фактической и выполняемой им работы, которая предусмотрена должностной инструкцией.
Тем не менее, руководитель может выполнять работу, которая не относится к его обязанностям, при этом сложность такой работы может быть выше или ниже его прямых обязанностей.

Другим косвенным подходом к оценке сложности труда является определение отношения средней величина оклада работников подразделений, которые заняты аналогичной работой, к окладу конкретных специалистов. Здесь сравнивают постоянную часть заработной платы работников, так как переменная часть находится в зависимости не только от факторов, которые связаны со сложностью труда и квалификацией работника.

Расчёт производительности труда

Производительность труда руководителей можно характеризовать объемом работы за каждую единицу отработанного времени. Расчёт производительности труда можно проводить тогда, когда прямые результаты труда могут подлежать оценке в стоимостном выражении.

Также данная оценка приемлема при существовании нормативов затрат времени на исполнение единицы работы. Случаи, когда результат труда руководителя характеризуется параметром объекта, количеством, для анализа используют показатели напряженности труда.

Напряжённость труда является отношением фактического объема обслуживаемых объектов и норм обслуживания.

Оценка труда руководителя исходит из того, что его труд необходимо оценивать по результатам функционирования подчинённого ему звена. Определённый набор показателей или критериев данного рода являются достать образность, зависит от должности руководителя, деятельности подразделений.

Основными показателями, которые характеризуют результат производственной деятельности подразделений, могут быть:

• степень выполнения планового задания,
• уровень производительности труда,
• качество изделий работ.

Качество труда руководителя

Качество труда руководителей определяется коэффициентом, в соответствии с методиками комплексных систем по управлению эффективностью и качеством работ. Кроме результата основной деятельности руководителей оценивают также и творческую активность, работу, которая связана с повышением квалификации, общественную активность.

Творческая активность можно охарактеризовать организаторской деятельностью, справками о разработках и внедрениях, суммарным экономическим эффектом исполненных работы, количеством наград, призовых мест различной степени значимости.

Деятельность руководителей в сфере повышения квалификации может выражаться общим количеством лет обучения, как с отрывом, так и без отрыва от производства. Также данный факт подтверждается фактами стажировки, замещениями работников на более высоких должностях.

Показатели творческой активности и увеличения квалификации руководителя приводят к сравнению со средними значениями данного показателя (в целом по компании или для определенной должности).

Утром в понедельник вы чувствуете себя полными сил на всю неделю. По пути в офис вы думаете о двух или трех вещах, которые вы действительно должны сделать на этой неделе. Вы начинаете структурировать свой рабочий день для решения ключевых корпоративных целей. Однако, когда вы заходите в офис, все эти планы часто идут «коту под хвост».

Сотни, голосовых сообщений, приглашений на собрания, запросы от менеджеров, членов советов директоров, сотрудников вашей компании. Ваш день еще только начинается, а вы уже вы потеряли фактически любой шанс на то, чтобы быть по-настоящему продуктивным.

Как же руководителю работать по выбранным приоритетам и заниматься тем, чем действительно должен заниматься начальник? OpenView Labs приводит советы руководителей мировых компаний, которые помогут вам ограничить «шумы» и освободить больше времени на то, чтобы сосредоточиться на стратегических мероприятиях и корпоративных целях, которые действительно движут вашу компанию вперед.

Евгений Чистяков: производительность зависит и от руководителя, и от работника

1. Генеральный директор Qualtrics Райан Смит: Убедитесь, что все на одной и той же странице

Когда все ваши сотрудники изо дня в день работают в одном направлении и сотрудничают для достижения общих целей, организационные процессы компании практически запускают сами себя. И это освобождает ваше время для того, чтобы сосредоточиться на стратегических решениях и задачах более высокого уровня. Как вы можете достичь этого? Райан Смит рассказал Wall Street Journal, что главное — это последовательность и взаимосвязанность целей и задач компании, а также предоставление персоналу всей информации и необходимых данных. Сотрудники должны думать сами за себя, принимать правильные решения и выполнять свою работу на самом высоком уровне.

2. Генеральный директор MetaLab Эндрю Уилкинсон: Не тратьте время на тушение чужих «пожаров»

Как и Смит, Уилкинсон считает ключом к производительности наём умных людей и ослабление вожжей. Что это означает? Руководителям можно не бояться того, чтобы их сотрудники тушили «пожары» самостоятельно. Если что-то пойдет не так, говорит Уилкинсон, руководители должны позволить сотрудникам самим исправить ситуацию, найти решение самостоятельно и научиться на этом опыте.

Постоянное спасение сотрудников сделает их полностью зависящими от вас. Также это не даст вам полностью сосредоточиться на стратегических целях, которые действительно имеют значение.

3. Генеральный директор 37Signals Джейсон Фрид: Избегайте встреч

Джейсон Фрид рассказал журналу Inc.com о том, как улучшить производительность. Для этого он делает все возможное, чтобы избегать встреч и менеджеров до тех пор, пока его участие не будет крайне необходимо. Да, менеджеры и встречи являются важнейшей частью организационной структуры. Но Фрид считает, что увлечение встречами приносит больше вреда, чем пользы. В частности, это может привести к снижению производительности.

4. Генеральный директор Imagine Schools Деннис Бакке: Каждый год принимайте всего одно большое решение

О повышении производительности труда и прибыли в среднем и малом бизнесе

Одна из самых больших ошибок руководителей заключается в попытках сделать слишком много в ограниченное время. Деннис Бакке рассказал Xconomy о том, что он делает, чтобы избежать этой ошибки. Он считает, что руководитель должен принимать всего одно большое решение каждый год. По мнению специалиста, это способствует повышению производительности.

Избегая постоянных решений «сверху», руководители могут расширить возможности сотрудников: так работники сами будут принимать больше решений, а не вы за них. Это не только облегчает ваш груз в качестве генерального директора, но также гарантирует, что каждый ваш сотрудник будет в полной мере участWowать в работе и жизни компании.

5. Генеральный директор Intellect Resources Тиффани Креншоу: Обсуждайте самое важное каждое утро

Вместо того чтобы ждать, когда менеджеры придут к вам с вопросами и проблемами, лучше воспользоваться рекомендацией специалиста о том, как обезопасить компанию и себя от неожиданностей. Начинайте день с быстрых, 15-минутных обсуждений (сначала с руководителями высшего звена, а затем с другими менеджерами компании). Так вопросы будут решаться более эффективно и оперативно.

6. Генеральный директор AtTask Эрик Морган: Знайте, когда сказать «Нет»

Практически все руководители завалены приглашениями на различные мероприятия, собрания, конференции. Но не все они полностью соответствуют вашим стратегическим целям. Для того, чтобы оставаться продуктивными (а не просто занятыми), руководители должны понимать, когда сказать «нет» на эти просьбы, будь то клиенты, инвесторы или коллеги. Расставьте приоритеты и не отвлекайтесь на то, что не является жизненно важным для успеха вашего бизнеса.

Кроме того, Морган также рекомендует использовать для координации управления и коммуникаций что-то помимо электронной почты. Это не только упорядочит работу, но и позволит не отвлекаться на посторонние вопросы. Например, сегодня широко распространены специальные программы для управления персоналом и бизнесом, в частности, облачный сервис «Простой бизнес» с удобной системой коммуникации с сотрудниками, партнерами и клиентами.

7. Генеральный директор VersionOne Роберт Хеллер: Поощряйте сотрудничество работников друг с другом

Слишком часто руководители рассматривают себя в качестве своего рода «воронки», куда стекаются все основные решения. Но эта старая школа мышления должна быть изменена, считает Роберт Хеллер. По его мнению, более мощный и продуктивный способ управления заключается в расширении возможностей команды работать вместе. Такой подход не только облегчит жизнь руководителям. Это также улучшит производительность каждой команды сотрудников в рамках компании.

Источник: www.prostoy.ru

Производительность труда руководителя

Показатель производительности труда, включая его эффективность, часто используют при оценке труда руководителей и руководящих специалистов. Более приемлемым является показатель эффективности труда, при этом эффект может носить как экономический, так и социальный характер.

С точки зрения методологии количественное измерение затрат рабочего времени не считается сложным, но сбор информации о фактическом расходе времени на исполнение определенной работы является трудоемким и процессом. Задачами оценки производительности труда специалистов и руководителей являются:

• Выявить соответствие работника руководящей должности,
• Определить трудовой вклад при условии коллективной оплаты труда для того, чтобы увязать общую эффективность труда и уровень должностного оклада руководителя,
• Обеспечить повышение индивидуальной отдачи от руководителя, включая четко ориентацию на Конечный результат, достижения основной цели отдела, всей компании.

Решим твою учебную задачу всего за 30 минут
Попробовать прямо сейчас

Расчет показателей по отдельным критериям происходит поэтапно, что дает возможность:

• Определять тенденции изменения по различным сторонам деятельности руководителя,
• Своевременно принять меры повышения квалификации работников,
• Дать прогноз изменения результатов деятельности работников.

Направления оценки производительности

Оценка производительности труда руководители осуществляется по трем направлениям, основные из которых имеет отношение к оценке результатов деятельности работника. Данная оценка должна быть заполнено социально психологическими тестами поведение работника в коллективе. Оценка результатов деятельности руководителей осуществляют при помощи системы показателей.

Выделяют несколько показателей эффективности труда: качество и сложность, производительность. В различных случаях для оценки используют либо всю совокупность показателей, либо только некоторые из них. Сложность труда руководителей можно охарактеризовать балльной оценкой факторов, которые определяют сложность труда в данной категории рабочих.

Подобрали для написания работы по теме «Производительность труда руководителя»
Готовые курсовые работы и рефераты
Консультации эксперта по предмету
Помощь в написании учебной работы

В практическом применении чаще всего используют метод косвенного оценивания, при котором эталоном сравнения является должностная инструкция. Сложность труда руководителя можно определить соотнесением фактической и выполняемой им работы, которая предусмотрена должностной инструкцией. Тем не менее, руководитель может выполнять работу, которая не относится к его обязанностям, при этом сложность такой работы может быть выше или ниже его прямых обязанностей.

Другим косвенным подходом к оценке сложности труда является определение отношения средней величина оклада работников подразделений, которые заняты аналогичной работой, к окладу конкретных специалистов. Здесь сравнивают постоянную часть заработной платы работников, так как переменная часть находится в зависимости не только от факторов, которые связаны со сложностью труда и квалификацией работника.

Расчёт производительности труда

Производительность труда руководителей можно характеризовать объемом работы за каждую единицу отработанного времени. Расчёт производительности труда можно проводить тогда, когда прямые результаты труда могут подлежать оценке в стоимостном выражении.

Также данная оценка приемлема при сущестWowании норматиWow затрат времени на исполнение единицы работы. Случаи, когда результат труда руководителя характеризуется параметром объекта, количеством, для анализа используют показатели напряженности труда.

Напряжённость труда является отношением фактического объема обслуживаемых объектов и норм обслуживания.

Оценка труда руководителя исходит из того, что его труд необходимо оценивать по результатам функционирования подчинённого ему звена. Определённый набор показателей или критериев данного рода являются достать образность, зависит от должности руководителя, деятельности подразделений.

Основными показателями, которые характеризуют результат производственной деятельности подразделений, могут быть:

• степень выполнения планового задания,
• уровень производительности труда,
• качество изделий работ.

Качество труда руководителя

Качество труда руководителей определяется коэффициентом, в соответствии с методиками комплексных систем по управлению эффективностью и качеством работ. Кроме результата основной деятельности руководителей оценивают также и творческую активность, работу, которая связана с повышением квалификации, общественную активность.

Творческая активность можно охарактеризовать организаторской деятельностью, справками о разработках и внедрениях, суммарным экономическим эффектом исполненных работы, количеством наград, призовых мест различной степени значимости.

Деятельность руководителей в сфере повышения квалификации может выражаться общим количеством лет обучения, как с отрывом, так и без отрыва от производства. Также данный факт подтверждается фактами стажировки, замещениями работников на более высоких должностях.

Показатели творческой активности и увеличения квалификации руководителя приводят к сравнению со средними значениями данного показателя (в целом по компании или для определенной должности).

Замечание 2

С помощью оценки социально-психологических сторон деятельности руководителя можно определить его авторитет в коллективе, степень влияния на социально-психологический климат, недостатки и особенности. Оценка может осуществляться как сотрудниками (коллегами) в форме анонимного анкетирования, так и руководителями. В данном случае оценка, которая дается руководителем, не может носить анонимный характер. Она проводится в баллах, только по тем качествам работника, которые оказывают непосредственное отношение на работу предприятия.

Источник: spravochnick.ru

10 правил эффективного руководителя: все, что выстрадано многолетней практикой и реально улучшает бизнес

Слова «эффективность» и «продуктивность» уже настолько приелись, что писать и произносить их даже неприлично… Но в том-то и проблема, что пока все говорят об этом, реально что-то делают единицы. Мы продолжаем забивать свой день множеством ненужных дел. А для бизнесмена это вообще беда: на решение сложных проблем просто не останется времени и о нормальной работе компании можно будет забыть. Поэтому мы нашли для вас не пустые советы «как с понедельника начать жить по-новому», а реальный опыт успешного предпринимателя. Консультант по управлению Александр Высоцкий поделился с «Про бизнес» личными правилами, которые помогают работать эффективней.

— Часто мы говорим: «Если бы я это знал 5 лет назад, то сейчас был бы миллионером». Мне в голову тоже приходила такая мысль, поэтому я решил поделиться 10 правилами для руководителей. Они основаны на моем жизненном опыте и понимании, как делать бизнес.

Правило № 1. Не принимайте незаконченную работу от подчиненных

Незаконченная работа — это проблема. Приучите подчиненных, чтобы они сразу приходили к вам с ее решением. Если есть — рассматриваете, если нет — отправляете обратно и просите добавить решение.

Вы получите несколько плюсов сразу:

• Заставите своих подчиненных думать и искать решение.
• Большая часть проблем вообще перестанет прилетать к вам.

Правило № 2. Занимайтесь одним делом

Я рекомендую фокусироваться на одном виде бизнеса. Мне больно видеть, когда владелец крутого и развивающегося мясокомбината внезапно начинает заниматься разработкой программного обеспечения. Бросает туда кучу денег, но в итоге сжигает их безрезультатно. Потом история повторяется с недвижимостью, акциями и криптовалютой.

Это не значит, что в этих сферах нельзя заработать. Но, чтобы быть успешным, нужно быть профессионалом. Если вы занимаетесь одним делом, то остается не слишком много времени и сил, чтобы с такой же глубиной разобраться в чем-то еще.

Я знаю, что в отношении этой идеи со мной многие не согласны. Советуют быть многозадачным и не складывать все яйца в одну корзину. Но я не представляю себе успешного инженера, который во время работы над проектом играет на бирже, зарабатывая на акциях. Можно быть многозадачным в быту, но не в деле, от которого зависит успех всей вашей команды.

Правило № 3. Никогда не откладывайте принятие решений

Бывают ситуации, когда вам предлагают новый проект, но вы сомневаетесь. На самом деле, это не нерешительность, а нехватка данных. Если невозможно получить дополнительные, основывайтесь на существующих — но никогда не откладывайте. Любая нерешительность в отношении проекта — это потерянные деньги и время.

Кроме того, это деморализует команду. Они доверили вам как лидеру свою жизнь. А если вы сомневаетесь и откладываете, они теряют доверие к стратегии компании и к вам лично — мотивация падает.

Правило № 4. Не обещайте того, в чем не уверены

Вы не уверены, что сможете выделить время или профинансировать проект, но обещаете, что «обязательно это сделаете». Так вы убиваете собственную мотивацию, потому что будете чувстWowать себя неудачником, на которого давят обстоятельства. Если не уверены — не обещайте. И честно разберитесь, почему не готовы за это взяться. Возможно, вам нужно прокачаться в чем-то или попросить у подчиненных дополнительные данные, помощь в подготовке.

Правило № 5. Не будьте перфекционистом

Для перфекциониста все должно быть одинаково качественным. Но перфекционизм — это сумасшествие (разве что социально приемлемое). Все не может быть одинаково важным. Для этого определяйте, что является главным, и добивайтесь, чтобы это было сделано хорошо.

Мне часто говорят, что компания Apple — пример перфекционизма, что она идеальна. Но это далеко не так. Они просто хорошо понимают, что нужно их фанатам. Они могут выпустить модель, которая по техническим характеристикам не слишком отличается от предыдущей, но у нее новый классный корпус.

Правило № 6. Завершайте короткие дела сразу

Мне потребовалось время, чтобы этому научиться. С точки зрения нашего внимания и разума, любое дело занимает одну и ту же важность. Незаряженный аккумулятор телефона отвлекает так же, как и незаконченная стратегия компании. Поэтому я сначала заряжу батарею, чтобы полностью сконцентрироваться на стратегии. Как только вы разберетесь с мелкими делами, прибавится много творческой энергии.

Правило № 7. Пишите задачи в план и календарь

В какой-то момент я почувстWowал, что руководитель (то есть я сам) — один из самых ценных ресурсов в компании. И при этом мне свойственно хвататься за большее количество проектов, чем я смогу сделать. Потому что смотрю на все оптимистично, работаю и получаю результаты быстро. Но не мгновенно.

У меня возникает неудовлетворенность, когда на неделю планирую 20 задач, а потом не могу их выполнить. После этого, анализируя, я понимаю, что они никак не вписались бы в неделю. Поэтому все, что вы планируете, вбивайте прямо в «Google Календарь» или какое-то другое приложение. В том числе и приемы пищи. У сотрудников есть доступ к моему календарю, поэтому они сами видят, когда я занят, и назначают встречи и задачи только на свободное время.

Правило № 8. Цените свое время больше, чем чужое

Нам всем свойственно стремление помогать людям. Но иногда из-за этого страдают наши собственные проекты, обучение и так далее. Поэтому рекомендую в этом смысле быть эгоистом. Расставляйте приоритеты и находите здравый баланс.

Безусловно, здесь речь идет о рабочих вопросах: родственники, семья, дети — это другая история. В личной жизни этот баланс будет другим.

Правило № 9. Наймите персонального помощника

Найдите человека, который будет заниматься вашими личными делами. Кажется, что к работе это имеет довольно опосредованное отношение. Конечно, он будет Wowлечен в бизнес-дела, но его главная задача — освобождать ваше время. Например, перенос совещания требует от 15 до 30 минут (со всеми связаться, согласовать).

Лучше я потрачу это время на более важные задачи, а согласованием займется мой помощник. Он покупает билеты, бронирует гостиницы и так далее. Это освобождает мое личное время и позволяет фокусироваться на рабочих задачах.

Правило № 10. Завершайте неважные дела

И делайте это безжалостно. Все мы чересчур целеустремлённые: если за что-то беремся, то доводим до конца. Эта точка зрения помогает в бизнесе. Но иногда мы что-то делаем и только в процессе понимаем, что это не так уж важно. И продолжать такое дело глупо — лучше сразу завершить.

Я однажды согласился выступить на конференции. Но чем ближе была дата проведения, тем яснее я видел, что тема не моя и целевая аудитория не та. Вместо того чтобы переживать и делать «потому что пообещал», я отказался. Так как было понятно, что есть более приоритетные проекты. Я принял решение и уладил последствия, вежливо пообщавшись с организаторами.

Прощаясь с незаконченными делами, вы освобождаете свою творческую энергию и пространство.

Источник: probusiness.io

Потрясающая продуктивность: 5 способов повышения командной производительности

Наилучший совет, который я когда-либо получала, дал мне человек, которого я никогда не встречала, а он не видел меня. Это был Питер Друкер. Учась в университете, я читала его работы, там есть моя любимая цитата: «Нет ничего более бесполезного, чем продуктивно делать то, что делать вообще не нужно». Или еще: «Продуктивность – это умение делать вещи правильно, а эффективность – это умение делать правильные вещи». Друкер и многие другие считают, что между этими двумя терминами есть разница. В общем случае, им можно дать следующие определения:

Эффективность, или умение делать правильные вещи, обычно относится к успешному получению ожидаемого и желаемого результата. Она характеризует, до какой степени достигнута цель, решена задача и получена прибыль. Любой человек, имеющий нужную подготовку или хорошую инструкцию, может делать правильные вещи. С этим справится и соответствующим образом запрограммированный робот. Одной лишь эффективности недостаточно, чтобы распознать хорошего руководителя.

Продуктивность, или умение делать вещи правильно, — это выполнение работы с минимальными затратами времени, сил и средств. Это – кратчайшее расстояние между постановкой цели и отметкой о ее выполнении. «Продуктивность» бизнеса существенно снижает количество ресурсов, необходимых для выполнения работы. Продуктивность учитывает реальную ситуацию, но находит способ склонить ее в свою пользу.

Сегодня, после почти 25 лет чтения лекций и написания статей о производительности, я начала верить в то, что в бизнесе продуктивность должна включать в себя и эффективность. Продуктивность без эффективности может иметь разрушительный эффект. Неважно, насколько хорошо ваша команда взбирается на Эверест, если вы собирались подняться на Монблан. А когда механик заменяет пробитую шину на вашем автомобиле, не имеет значения, насколько продуктивно он это делает, шина все равно испорчена. Получается, что, на самом деле, мы хотим получить эффективную продуктивность.

Вы, как руководитель, очень хотите повысить производительность работы вашей команды и свою лично. Для этого нужна эффективная продуктивность. Эффективность без продуктивности, зачастую, непроизводительна. Поэтому хорошие руководители объединяют две эти характеристики, чтобы повысить производительность и прибыльность своих команд. Вот несколько примеров того, как это делается.

1. Используйте технологии.

Технологический прорыв в прошлом веке значительно облегчил возможность выполнения большего числа задач за меньшее время. Поэтому будьте восприимчивы к появляющимся новым тенденциям, устройствам и программам, поощряйте их использование. Позволяйте своим работникам приносить и использовать для работы собственные устройства. Почему бы не воспользоваться источником повышения производительности, за который не нужно платить? Если они хотят иметь возможность проверить рабочую почту в свободное время, не только позвольте им это сделать, но и помогите. (Рекомендуем прочитать полезную статью о 5 новых мобильных приложениях, увеличивающих вашу работоспособность)

2. Обеспечьте мгновенный доступ к рабочей информации из любого места.

Члены команды могут работать практически из любого места, где есть WiFi. Если это возможно – разрешите им это делать. Когда у моего офис-менеджера болеет ребенок, я позволяю ей в этот день работать из дома. Это довольно просто, и позволяет ей до некоторой степени сохранять производительность. Следует также поощрять желание ваших сотрудников работать удаленно.

Используя WiFi, Evernote и другие приятные приложения, можно всегда быть на связи. Работники всегда могут получить доступ к рабочей информации, где бы они ни находились: дома, в гостинице, на конференции, в обеденной комнате и т.п. Предоставьте им надежный, безопасный способ делиться идеями и взаимодейстWowать, позвольте им быть более гибкими и способными к быстрому реагированию.

3. Измеряйте все.

Вы можете лучше влиять на ситуацию, когда понимаете ее через цифры. Следите за всеми показателями, которые имеют значение для вашей команды – от количества отработанных часов и составленных отчетов до производительности за час рабочего времени. Используйте систему отчетности, ПО для управления проектами, SharePoint, таблицы совместного использования Google Docs, планировщик Outlook или просто доску для записей, на которой будут отслеживаться важные командные показатели. Можно воспользоваться готовыми программами или заказать разработку собственной.

4. Регулярно устраивайте мозговые штурмы.

Периодически встречайтесь со своей командой для обмена идеями о том, как лучше достичь стратегических приоритетов и улучшить процессы и процедуры. Ищите пересекающиеся области и устраняйте избыточность. Постоянно обсуждайте, что из того, что делают ваши сотрудники, не повышает ценность компании. Устраняйте операции, которые становятся ненужными после смены платформы.

Убедитесь, что каждый сотрудник ведет полную документацию, чтобы новый сотрудник мог быстро войти в курс дела. Не фильтруйте свои мысли, пусть ваши идеи перекрестно опыляются, давая интересные гибридные плоды. Рассматривайте идеи из других отраслей и применяйте их в вашей – помните, что банковские терминалы вдохновили McDonald’s на создание услуги «Drive through».

5. Устанавливайте целевые показатели продуктивности и отслеживайте их выполнение.

После согласования идей с вашей командой и постановки целей, составьте специальный график их достижения. Как и в любом проекте, разбейте такие цели на небольшие легко управляемые части, каждая из которых имеет свои показатели и сроки. После того, как цель достигнута, установите новую.

Эти пять ориентиров создадут достаточную базу для осуществления и поддержки инициатив по достижению эффективной продуктивности. Всегда помните, что в бизнесе продуктивность — это не просто скорость. Если ей не хватает эффективности, она бесполезна, какой бы ни была скорость исполнения.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult

• huffingtonpost
• продуктивность
• личная продуктивность
• полезные советы
• как повысить продуктивность
• эффективная продуктивность
• командная продуктивность
• продуктивность персонала
• удаленная работа
• управление командой

Источник: habr.com

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности. Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие выводы.

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения:

1. Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие.

2. Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности.

3. Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

На основании системно-параметрического подхода, нами была разработана и апробирована методика измерения психологических характеристик направленности личности руководителя (ПХЛР), к характеристикам которой были отнесены: определенность, валентность, специфичность, креативность, удовлетворенность, целеустремленность, сопротивляемость, избирательность, осознанность и устойчивость.

Так, определенность характеризует уровень сформированности у руководителей интересов, склонностей и стремлений к организаторской деятельности, направленной как на решение производственных задач, так и на создание позитивного морально-психологического климата.

Валентность раскрывает степень связи организаторской направленности с другими видами направленности личности (эмоционально-нравственной и мировоззренческой) и характеризует проявление у руководителя стремления к справедливости, внимательности к людям, увлеченности выполняемым делом, чувства ответственности за результат. Важную роль играет общественно-политическая активность руководителя, его идейная убежденность и искренность.

Специфичность раскрывает степень взаимосвязи организаторской направленности руководителя с психологической структурой его управленческой деятельности. Для раскрытия этой структуры воспользуемся характеристиками функциональных компонентов психологической структуры профессиональной деятельности:

1. гностический компонент связан с умениями оперировать знаниями, приводить их в мобилизационную готовность для решения производственных задач, анализа достоинств и недостатков в деятельности как подчиненных, так и своей собственной;

2. проектировочный и конструктивный компоненты связаны с умением определить перспективы планирования работы как конкретного работника, так и всего коллектива в целом; при этом важное значение имеет правильное формулирование задач, стоящих перед коллективом, как в производственной, так и в воспитательной работе;

3. организаторский компонент связан с умением организовать деятельность как всего коллектива, так и отдельного его члена; большое значение имеет организация руководителем и своей собственной деятельности таким образом, чтобы она наиболее адекватно отражала задачи по организации коллектива;

4. коммуникативный компонент психологической структуры управленческой деятельности руководителя связан с умениями в области установления целесообразных взаимоотношений в официальной и неофициальной обстановке.

В том случае, когда в психологической структуре деятельности ведущими являются гностические и коммуникативные умения, тесно связанные с организаторской направленностью личности, руководитель организации (коллектива) достигает высокой результативности своей деятельности.

Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя. Она характеризует связь направленности с организаторскими способностями. Необходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития двух важнейших свойств личности руководителя — потребностями и интересами к организаторской работе.

Удовлетворенность характеризует эмоциональное отношение руководителя к своей деятельности и оказывает решающее влияние на ее результативность. Велико значение руководителя в создании атмосферы взаимопонимания в коллективе, но и настроение, эмоциональный тонус руководителя зависит от настроения коллектива. На психологическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает группе, коллективу, обществу, и что он получает взамен. Удовлетворенность руководителя обусловлена тремя факторами: содержанием труда, стимулированием труда и социально-психологическими условиями трудовой деятельности.

Целеустремленность, прежде всего, раскрывает волевые качества личности руководителя. Управленческая деятельность по существу является волевой деятельностью. Целеустремленность как волевое качество личности связана со способностью человека совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность и управлять своим поведением.

Сопротивляемость — параметр, характеризующий субъективно-осознаваемые руководителем трудности, которые он преодолевает в своей практической, управленческой деятельности. В преодолении этих трудностей и проявляется организаторская направленность руководителя.

Избирательность, осознанность, устойчивость являются параметрами, раскрывающими мотивационную сферу личности руководителя.

Так, избирательность характеризуется мотивами выбора руководителем своей управленческой деятельности, при этом важное значение имеет структура мотивов организаторской деятельности. Эти мотивы разделяются на смыслообразующие, придающие деятельности личностный смысл, и на мотивы, выполняющие роль побудительных стимулов. Такое разделение раскрывает отношение руководителя к предстоящей деятельности и характеризует мотивационную сферу его личности. В этой иерархии проявляются как объективные мотивы выбора управленческой деятельности (например, материальное стимулирование, удобное расположение и режим работы), так и мотивы, которые отражают субъективную сторону управленческого труда.

Осознанность раскрывает структуру мотивации управленческой деятельности. Мотивы деятельности отражают соотношение двух типов ориентации личности: на содержание деятельности и на условия ее стимулирования. Ориентация на факторы, стимулирующие деятельность, свидетельствует об отношении руководителя к труду как средству удовлетворения потребностей, лежащих за пределами управленческого труда. Ведущее значение мотивов, отражающих содержание деятельности, свидетельствует о преимущественном отношении к труду как средству удовлетворения потребностей, непосредственно связанных с управленческим процессом.

Устойчивость характеризуется группой мотивов, раскрывающих осознание руководителем своих дальнейших перспектив. На этом этапе возможно проявление ряда противоречивых тенденций и мотивов. Это, прежде всего, различие между желательным и реальным, между потребностью к деятельности и возможностью ее реализации в будущем, противоречивое единство положительной и отрицательной модальности значимости, побуждения к дальнейшей управленческой деятельности.

В реальной управленческой деятельности организаторская направленность личности руководителя может проявляться в его отношениях с подчиненными, в стремлении определенным образом оценивать их действия, эмоционально реагировать на их поведение. В этом проявляется так называемая установка руководителя, характеризуемая качествами его личности.

Основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:

1. Активно-положительный — руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;

2. Скрыто-отрицательный — руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого.

3. Функциональный — руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами.

4. Нейтральный — руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты.

5. Ситуативный — руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения.

Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.

Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.

Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности. Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организацией.

Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.

Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоличное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.

Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.

Функция представительства. Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реализации руководителем данной функции.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал.

Юрий Платонов,
доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.

Источник: Elitarium.ru

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.