Чем заканчивается фаза разработки проекта бизнес планом проекта уставом проекта паспортом проекта

Каждый проект, над которым работает ваша команда, сильно отличается от остальных. Другие участники команды. Другие сроки. Другие требования. Другие цели.

Но у этих вроде бы разных проектов есть гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. У каждого из них есть начало, середина и конец. Каждый из таких этапов включает в себя повторяющиеся процессы.

Как же нам использовать эту последовательность и как выделить каждый этап, независимо от специфики проекта? Давайте рассмотрим типичный жизненный цикл проекта и узнаем, как ваша команда может сделать каждую фазу наиболее эффективной.

Фазы жизненного цикла управления проектом

Начнем с азов. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» определяет жизненный цикл проекта как «последовательность фаз, через которые проходит проект от его инициации до завершения».

Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Контроль
• Завершение

Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь цикл, начиная с фазы инициации.

Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в ходе жизненного цикла проекта.

В чем важность жизненного цикла проекта? Эта последовательность фаз может показаться вам формальностью, но на самом деле она очень помогает. Она позволяет применять организованный подход к управлению проектом. Это значит, что у вас будут более четкие роли и обязанности, улучшенное взаимодействие и стабильные результаты (а упущений и забытых задач станет намного меньше!).

Теперь, когда вы ознакомились с основами, давайте посмотрим на каждую фазу в отдельности, а также рассмотрим примеры жизненного цикла проекта.

Фаза 1. Инициация

Чтобы получить более полное представление о каждой стадии этого цикла, давайте отвлечемся от примеров, связанных с нашей работой, и представим себе строительство дома. На начальном этапе строительства вам придется провести анализ почвы, разобраться с требованиями и выяснить, нет ли каких-либо обременений земельного участка, которые необходимо учесть.

Другими словами, это подготовительный этап, когда вам нужно убедиться, что проект действительно можно осуществить, прежде чем вкладывать силы в планирование и последующие задачи.

В контексте нашей работы этот этап включает в себя описание проекта, создание экономического обоснования, выявление ключевых участников и утверждение проекта соответствующими сторонами.

Не нужно недооценивать важность фазы инициации. Можно очень легко прийти к мысли, что на этом этапе не делается никакой работы. На самом деле сейчас вы закладываете фундамент для успешного выполнения проекта.

Начните с составления устава проекта, где будут отражены ваши изначальные идеи, а также объем работ по проекту и ограничения.

Когда вы займетесь задачами и сроками, будет очень легко забыть о том, в чем заключается важность проекта. На самом деле четко представляют себе бизнес-цели проекта только 55% участников, преимущественно руководители команд и менеджеры проектов.

В уставе проекта нужно обязательно указать конкретные преимущества для бизнеса, связанные с вашим проектом. Это поможет вам и участникам вашей команды не только нацелиться на достижение целей, но и заранее убедиться, что время не будет потрачено зря.

Составление устава проекта поможет вам предоставить руководителям конкретные факты и получить их одобрение.

Фаза 2. Планирование

Давайте вернемся к примеру со строительством дома. На этапе планирования вы составляете смету и назначаете дату, когда дом будет сдан.

Трудно переоценить важность тщательного планирования, но очень многие команды и компании пропускают этот этап, чтобы сразу приступить к работе. Опрос, проведенный Счетной Палатой США, показал, что 49% из 840 проектов, финансируемых из федерального бюджета, оказались плохо спланированными и/или плохо выполненными.

Таким образом, фаза планирования стоит того, чтобы вложить в нее время и силы. Будьте уверены, это сэкономит вам кучу времени и нервов на последующих этапах. 

Коротко об этой фазе

Фаза планирования требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. В числе прочего это могут быть следующие элементы:

• Ключевые роли и сферы ответственности
• Показатели успеха
• Возможные риски и препятствия, снижающие эффективность
• Ожидания в отношении внутрикомандного взаимодействия
• Календарный план проекта

Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

Кстати, об организационном совещании. Оно заслуживает особого внимания, поскольку является одним из важных этапов планирования.

В ходе организационного совещания вы и участники проектной группы должны будете обсудить несколько важнейших элементов плана, в том числе сферы ответственности, рекомендации по организации взаимодействия и критерии успешности проекта. Также можно выяснить, какие программные решения для управления жизненным циклом проекта или другие инструменты вы будете использовать.

Помните, что это совещание не просто дает вам возможность донести до всех свою идею и раздать указания. Выделите время для вопросов и отзывов участников проектной группы, чтобы заранее разрешить любые сомнения и избежать недоразумений. В результате у вас должны сформироваться общие представления о том, как будет выполняться проект.

Фаза 3. Исполнение

Если вернуться к примеру со стройкой, на этом этапе мы мешаем бетон, возводим стены и устанавливаем окна. Во время этой фазы вы воплощаете в жизнь свои планы, закатываете рукава и принимаетесь за работу.

Вам кажется, это легко? Как ни странно, это именно та фаза, когда все может пойти наперекосяк. Планировать действия гораздо проще, чем эти действия выполнять.

Возможно поэтому руководители высшего звена, принявшие участие в опросе Института управления проектами (PMI) «Пульс профессии» за 2017 год, заявили, что только 60% их стратегических проектов достигают изначально поставленных целей.

Коротко об этой фазе

Организационное совещание (о котором было сказано в предыдущем разделе) знаменует собой начало фазы исполнения. Как только сотрудники выходят из конференц-зала, наступает время браться за работу.

Но помните о том, что ничто не случится само по себе только лишь потому, что у вас есть план. Необходимо убедиться, что каждый участник придерживается этого плана и выполняет свою часть работы.

Сразу же после организационного совещания займитесь распределением дополнительных ресурсов, раздайте указания к действию, ссылки и план проекта, чтобы участники могли сверяться с ним. Воспользуйтесь моментом и не теряйте времени, а сразу приступайте к делу.

Фаза 4. Контроль

Эта фаза обычно совпадает по времени с этапом выполнения проекта. Если вернуться к нашему примеру, пока бригада строителей работает на стройплощадке, вы тщательно следите за ходом работ и заодно сверяетесь со сметой и графиком, чтобы удостовериться, что все идет по плану.

Учтите, что жизненный цикл управления проектом требует определенной гибкости.

Во время фазы контроля могут возникать ситуации, требующие корректировки первоначального плана. Это нормально — именно для этого фаза контроля и нужна!

Коротко об этой фазе

Ваше организационное совещание не должно быть единственным. Оно запускает механизм в действие, но кроме него периодически следует проводить контрольные совещания для мониторинга хода работ и корректировки курса. Кроме того, такие встречи — отличная возможность для оперативного сбора отзывов, чтобы не запускать проблемные или конфликтные ситуации.

Использование платформы управления проектами (такой как Wrike) обеспечивает прозрачность данных о процессе. Этот инструмент позволит вам получать общее представление о ходе выполнения проекта, а также отслеживать отдельные задачи и рабочую загрузку исполнителей, обходясь без лишних совещаний.

Следя за ходом работ, обязательно уделяйте внимание ресурсам (в число которых всходит абсолютно все — от времени до материалов). Выясняйте, выделяются ли они в нормальном объеме или их не хватает. При управлении ресурсами очень важно действовать на опережение, особенно если учесть, что по результатам исследования, проведенного Институтом управления проектами (PMI) в 2018 году, в 21% случаев проекты срываются из-за недостающих или ограниченных ресурсов.

Хотите узнать больше об управлении ресурсами? Получите эту электронную книгу!

Фаза 5. Завершение

Вот и все. Ваш дом построен. Вы убираете строительный мусор, подписываете документы и перевозите мебель.

Фаза завершения — это финал проекта, когда проще не подчищать хвосты, а оставить все как есть. Но последнее впечатление не менее важно, чем первое, и для завершения необходимо выполнить еще несколько действий.

Коротко об этой фазе

Вместо того, чтобы счесть проект «законченным» и умыть руки, во время этой последней фазы стоит позаботиться о паре финальных задач:

• Сдача проекта клиенту или команде, которая будет работать с ним дальше
• Размещение всех документов и материалов в централизованном хранилище (чтобы обратиться к ним в будущем, если потребуется)
• «Разбор полетов», чтобы извлечь полезные уроки из успехов и неудач

И, наконец, не забудьте отпраздновать! Завершение проекта стоило немалых сил, и это достижение, которое нужно отметить. Признание заслуг имеет очень большое значение, особенно когда 54% опрошенных сотрудников считают, что их вклад недооценивают.

Так что закажите пиццу и повеселитесь с коллегами. Вы это заслужили!

Изучите жизненный цикл управления проектом

Когда вы задумываетесь о постройке дома, кажется логичным, что большинство проектов, независимо от их особенностей, выполняются по определенной общей схеме. Точно так же имеется и стандартный порядок управления проектом на протяжении всего жизненного цикла.

Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Контроль
• Завершение (конец жизненного цикла управления проектом)

Что бы вы ни делали — выпускали новую электронную книгу, изменяли процесс адаптации ваших сотрудников или строили дом — на каждом из этапов вы сможете использовать организованный подход к работе, предотвращая проблемы и неприятности и зная, что не пропустите ничего важного.

Хотите перенять полезный опыт у ведущих компаний? Получите эту бесплатную электронную книгу!

Обсудим стадии проекта, а также процессы внутри них. Разберемся, что делает менеджер проекта на этапах инициации, планирования, выполнения и запуска.

Жизненный цикл и границы проекта

Любой проект имеет начало, выполнение и завершение. Этапы можно разделить на пять процессов:

Поговорим про каждый более детально.

Инициация

Инициация проекта, говоря человеческим языком, — понимание наличия задачи и необходимости начала работы над ней вместе с командой. На данном этапе есть две важные задачи: выявить заинтересованных лиц и составить устав проекта.

Заинтересованными лицами могут быть как сам заказчик, так и люди, на которых последствия выполнения проекта влияют напрямую или косвенно. Для начала менеджер проекта формирует карту стейкхолдеров. Например, такую:

Еще одна из классификаций заинтересованных лиц — по уровню влияния. Так, в ближнем кругу будут первичные стейкхолдеры, активно влияющие на проект (команда, владельцы, заказчик, клиенты), а во внешнем — вторичные (инвесторы, конкуренты, СМИ).

Составление устава проекта — также важный процесс этапа инициации. Здесь необходимо ответить на вопрос: “Что решает продукт, создаваемый в процессе проекта, и что мы получим на выходе?”. Таким образом, устав представляет собой сводный документ о проекте, “паспорт объекта”. Его содержание включает в себя элементы, которыми проджект управляет во время работы:

Планирование

Большинство проблем проекта возникает из-за ошибок именно на этапе планирования, поэтому важно учесть максимальное количество нюансов.

На данном этапе можно выделить несколько основных процессов.

1. Управление рисками

Риск — это какое-то неопределенное событие, которое имеет вероятность произойти. Последствия могут быть как негативными, создающими прямые проблемы (допустим, победитель IT-тендера отказался от выполнения работ, а у вас больше нет идей, кого нанимать в качестве исполнителя), так и позитивными (вы сделали платформу для онлайн-обучения, а начавшаяся пандемия и карантин способствовали увеличению заинтересованности в сфере EdTech).

Само управление рисками можно разделить на 4 шага:

2. Тайминг проекта

— план того, когда и что должно быть сделано. Рассмотрим на примере проекта разработки виджета.

ВременнОе планирование начинается с даты подтверждения проекта, то есть дня, когда мы получаем формальное подтверждение старта работ. Официальным обоснованием, например, может быть оплата, гарантийное письмо или оформление брони.

Следующий важный пункт — PPM (или Kick off) — Pre Production Meeting — встреча с командой, которая будет осуществлять работу над проектом: менеджерами, разработчиками, дизайнерами, аналитиками. На обсуждении происходит посвящение команды в цели и детали проекта.

Заведение нового продукта в CRM — пункт не обязательный, но стоящий отдельной строки: если в тайминге проекта есть моменты, которые важны только для вас как для менеджера и занимают продолжительный период времени, то необходимо отобразить это в плане. Так, вы не упустите важный, хоть и не относящийся напрямую к разработке, процесс.

Разработка дизайна, внесение правок и утверждение — здесь важно учесть, что дизайн практически никогда не согласовывается с первого раза, так что важно заложить несколько итераций с заказчиком. Особенно, если речь идет о более крупных проектах.

Передача API (как программы взаимодействуют между собой), ТЗ по взаимодействию с API, проверка API — если у вас есть кросс-командные процессы, допустим, вы знаете, что tech-команда должна передать вам API, то вносим это в планирование с пометкой “клиент”.

Техническая разработка — верстка, программинг.

Тестирование и релиз — процесс заключительных правок и день завершения работы над проектом.

3. Формирование команды проекта

Один из главных шагов планирования — поиск исполнителей и создание сильной команды, ведь именно от ее опыта и квалификации будет зависеть результативность проекта. Формирование команды может происходить двумя способами: через найм подрядчиков или рекрутинг. Как только этап подбора специалистов завершен, на менеджера может быть возложена часть ответственности HR’а: познакомить членов команды между собой и с проектом.

Выполнение проекта

На текущем этапе выполняются все основные работы по проекту (дизайн, верстка, программинг, тестирование, внедрение), результаты согласовываются и передаются между специалистами для доработки. Здесь среди задач менеджера можно выделить:

Дизайн — необходимо донести до дизайнера цели проекта, пожелания клиента, передать ему все исходные материалы от заказчика. Первый результат, который мы можем ожидать от дизайнера — дизайн-прототип для дальнейшего утверждения с клиентом. Работа дизайнера может курироваться старшим дизайнером, креативным или арт-директором, то есть человеком с большим опытом, который подскажет тренды отрасли и даст совет по креативу. Проджекту же важно контролировать соответствие концепта заявленным требованиям.

Верстка — этап, на котором человеческий фактор даже выше чем при дизайне или программировании, так как процесс передачи задачи от дизайнера к верстальщику достаточно трудоемкий и некоторые нюансы могут быть упущены. Проджекту необходимо контролировать качество перехода проекта между специалистами и выстроить коммуникацию так, чтобы никакие детали не были потеряны.

При программировании может возникнуть большое количество рисков и сценариев, которые менеджеру необходимо учитывать. Дизайн и верстка — лишь визуальное оформление, поэтомупри разработке часто обнаруживаются подводные камни, не дающие реализовать проект так, как предполагалось на более ранних этапах.

Тестирование — процесс трудоемкий и достаточно времязатратный, не забудьте заложить на него хотя бы около 10 процентов от времени проекта. На данном этапе может найтись большое количество багов и недочетов, которые не позволят закрыть проект в срок.

Завершается проект только в том случае, если все нюансы были согласованы, ни у клиента, ни у команды не осталось вопросов, была произведена оплата и подписаны документы. После закрытия заказчику передаются все доступы, файлы и инструкции по использованию системы.

Данный материал — вырезка из урока на мини-курсе “Project Manager”. Ознакомиться с полным списком необходимых знаний и навыков для старта в прожект-менеджменте (например, как управлять требованиями заказчика, распределять задачи внутри команды и управлять проектом по Agile) можно в программе курса по ссылке:

Если есть сомнения в выборе профессии, предлагаем посетить бесплатную карьерную консультацию — топовый эксперт сферы IT поможет наметить индивидуальную дорожную карту развития на основе вашего предыдущего опыта и предпочтений.

Любая деятельность состоит из проектов. Каждый из них имеет начало, протяжённость, конец. Промежуток времени от старта до ликвидации формирует жизненный цикл проекта (ЖЦП). В него входят определённые фазы, завершение каждой из которых сопровождается каким-то результатом.

Управляйте жизненным циклом проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам и kanban-доскам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Понимание особенностей каждой фазы помогает менеджерам и руководителям эффективно руководить проектами. Минимизировать связанные с ними риски. Улучшить коммуникационные связи между исполнителями и заказчиками. Быть уверенными в достижимости цели при имеющихся в распоряжении ресурсах. Рассмотрим подробнее основные фазы и этапы проекта. Попробуем разобраться, как использовать их потенциал для успешного проектного управления.

Сущность, особенности жизненного цикла проекта

Жизненный цикл (Project Life Cycle) — это определённая последовательность этапов, через которые проходит проект. Их количество, состав, структура зависят от его сложности и специфики. Вне зависимости от масштаба, жизненные циклы проекта обладают следующими особенностями:

• Начало и конец проекта характеризуются невысокими показателями. Наибольшее количество затрат на его реализацию приходится в середине цикла.
• На начальном этапе присутствует высший уровень риска, возникают сомнения в успешности достижения запланированного результата.
• Внести любые изменения, усовершенствовать методы достижения целей проще на начальных стадиях жизненного цикла. На дальнейших этапах это сделать сложно или невозможно.

Для бизнесменов проект начинается с вложения денежных ресурсов для развития дела. Старт и завершение проекта всегда оформляются документально.

Фазы жизненного цикла проекта

Любой жизненный цикл проекта состоит из пяти фаз:

1. Инициации;
2. Планирования;
3. Исполнения;
4. Контроля;
5. Завершения.

Обычно они идут в установленной последовательности, один за другим. Но, иногда, под воздействием различных внешних или внутренних обстоятельств, команде приходится возвращаться на стадию планирования для внесения нужных корректировок. Фазы делятся на этапы жизненного цикла проекта.

Рассмотрим основные фазы проекта более подробно.

Инициация

На данной стадии происходит разработка концепции проекта. Выполняются работы по подготовке к его планированию и реализации. Для начала необходимо утвердить задачу для команды. Убедиться, что её успешное выполнение поможет достичь нужного результата. На фазе инициации происходит множество обсуждений, согласований, исследований, связанных с существованием будущего проекта. Назначаются встречи с потенциальными партнёрами. Определяются общие цели. Их достижение позволит получить заинтересованным сторонам желаемые результаты.

Достигнутые соглашения подтверждаются документально с фиксацией основных тезисов и договорённостей в Уставе. Это краткий, формальный документ, описывающий суть проекта. На его основе строится дальнейшее планирование. Устав содержит следующую информацию:

• Цель, миссию;
• Преимущества его реализации;
• Перечень возможных угроз и рисков;
• Список партнёров и заинтересованных сторон.

В Уставе обязательно указываются преимущества реализации проекта для бизнеса. Это даст понимание, что все усилия и затраты не будут потрачены напрасно.

Планирование

Данный этап сопровождается составлением дорожной карты или подробного плана, детально описывающего действия каждого участника. Если сравнивать жизненный цикл проекта со строительством дома, то на стадии планирования происходит разработка, утверждение сметы и сроков окончания работ. Из-за игнорирования фазы планирования около половины проектов не доходят до финального конца, оказываются убыточными или нереалистичными.

На этапе планирования рабочий процесс разбивается на мелкие задачи. Подбирается подходящая команда, распределяются роли среди участников. Разрабатываются пошаговые инструкции с указанием сроков. Чтобы поставленные задачи были реально выполнимыми, на данной фазе необходимо убедиться в том, что для них достаточно ресурсов.

После составления графика, обозначения зон ответственности, анализа рисков и путей их предотвращения, проводится общее организационное собрание. На нём обсуждаются все важнейшие этапы проекта. Выбираются инструменты для выполнения поставленных задач. Результатом собрания должно стать чёткое понимание у каждого участника команды его роли и степени участия в проекте.

Для решения текущих вопросов у каждого исполнителя и ответственного лица должен быть свободный доступ к плану. Это позволит команде всегда быть в курсе любых изменений, происходящих в рабочем процессе.

Исполнение

Возвращаясь к примеру с возведением дома, можно сказать, что на данной фазе идёт активная работа над закладкой фундамента, строительством стен и крыши. То есть, все планы воплощаются в жизнь общими усилиями команды. Фаза исполнения начинается сразу после организационного совещания.

В задачу руководителя на данном этапе входит контроль выполнения работы. Для этого нужно организовать рациональное распределение дополнительных ресурсов. Раздать поручения подчинённым, предоставить им ссылки на план, чтобы они могли сверяться с ним по ходу работы.

Контроль

Данная фаза начинается уже с момента инициации. Чтобы успешно наладить рабочий процесс, важно с самого начала проекта следить за его исполнением. Данный этап требует определённой гибкости от руководителя. Иногда для внесения корректировок нужно возвращаться к начальной стадии плана. Все изменения в обязательном порядке согласовываются с участниками команды и клиентом. Для этого организуются промежуточные совещания, на которых рассматриваются отзывы участников о ходе рабочего процесса. Обсуждаются вносящиеся в него изменения и дополнения.

Завершение

Это финальная фаза, обозначающая окончательное завершение работы над проектом. На данном этапе происходит подписание документации с её передачей клиенту или команде, которая будет работать над проектом в дальнейшем. Проводится анализ ошибок. Это необходимо сделать, чтобы не допустить их повторения в дальнейшей работе. Информация о достигнутом успехе предоставляется клиентам, руководителям и другим заинтересованным лицам. Всю сопутствующую документацию размещают в централизованном хранилище.

Модели и структура жизненного цикла

Стадии жизненного цикла проекта сходны у любых команд. Но, при этом, они могут строиться по различным моделям. Модель подробно описывает порядок действий, которые нужно совершить в рамках проекта. ЖЦП может функционировать по принципу «водопада» (waterfall). Эта модель характеризуется установкой жёстких временных рамок и строгим соблюдением всех фаз и этапов проекта. Используя каскадную модель управления можно достичь эффективного и точного выполнения задач на каждом этапе. Но, при возникновении ошибок в предшествующих стадиях, исправить их крайне сложно.

Другие модели жизненных циклов:

• Спиральная. Характеризуется внесением поправок и изменений на каждом витке. Акцент делается на управление рисками. Изменения могут вноситься на любых стадиях разработки.
• Инкрементная. Применима для крупных, масштабных проектов. В данном случае большие задачи делят на более мелкие подзадачи, которые решают постепенно, друг за другом.
• Итеративная. Обеспечивает контроль на каждом этапе и минимизацию рисков, но увеличивает затраты на реализацию проекта.
• Семиотическая. Основана на тщательном изучении логики и смысловой структуры проекта. Каждый шаг оценивается с точки зрения целесообразности и выгоды.

Для организации эффективного взаимодействия и установки иерархии между всеми составляющими проекта необходима структуризация ЖЦП. С её помощью осуществляется плавный переход от простых целей к более сложным. Распределяются обязанности, нагрузка на исполнителей. Оценивается уровень затрат времени и материальных ресурсов. Создаётся прозрачная и информативная система отчётности. Структура проекта строится на основе матрицы ответственности. Для этого используются два метода структуризации:

• «Сверху-вниз», когда общую, большую задачу разделяют на более мелкие для упрощения выполнения;
• «Снизу-вверх», когда множество мелких целей сводят к одной, главной.

ЛидерТаск для эффективного управления проектами

Реализация любого проекта подразумевает его разбивку на этапы, фазы и чёткие задачи. Если он достаточно простой – управлять им можно с помощью чек-листов, списков дел и задач. Для более сложных проектов стоит применять современные методы и технологии, такие, как agile, lean, scrum, kanban.

Данный набор инструментов и техник успешно реализован в программном обеспечении ЛидерТаск. С помощью данного приложения можно существенно экономить рабочее время, следить за качественным выполнением задач. Выполнять и делегировать поручения. Достигать поставленных целей. Программа представляет собой полноценную систему для организации проектной деятельности. Визуализация рабочих процессов организована с помощью канбан-досок. В ЛидерТаск можно одновременно вести несколько проектов: персональных и общих. Ими можно делиться с коллегами, сортировать, структурировать, перемещать в общем списке и следить за их прогрессом.

Вы всегда будете в курсе любых изменений благодаря удобной системе уведомлений. В приложении также можно отслеживать результативность сотрудников, оценивая продуктивность каждого исполнителя на графике.

Заключение

Главная цель ЖЦП – создание понятной и простой структуры для руководства и координации проектами. От тщательности, скрупулёзности организации всех его фаз и стадий зависит успешность процесса. Жизненный цикл необходим для фиксации, понимания общего плана мероприятий по проекту. Выстраивания их в логической последовательности. С его помощью можно контролировать цели, фиксировать результаты на каждой стадии. Обеспечить успешное управление на каждом этапе помогает автоматизация. Применяя электронные программы для мониторинга и контроля, можно наглядно видеть, на какой стадии возникают ошибки. Принимать быстрые решения для их устранения.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследование устава проекта обеспечивает непосредственную связь уникальной задачи со стратегическими целями компании. Играя роль документа, формально авторизующего задачу, устав включает в свой состав базовые требования и основные ожидания заинтересованных сторон.

Этот документ выполняет несколько функций, среди них важно отметить:

• функцию постановки задачи;
• функцию согласования;
• авторизационную функцию;
• функцию повышения дисциплины;
• консолидационную функцию;
• интеграционную функцию.

Разработка устава проекта начинается после издания приказа о запуске. Распорядительная часть документа формально фиксирует дату старта проектной реализации, в ней вводится его полное и краткое название, назначаются куратор, руководитель (PM), ответственные лица за ключевые блоки. В приказе, как правило, отражается укрупненный план проекта в одной из первых его редакций.

Структурная схема устава приводится далее. Он разрабатывается итерационно и может иметь несколько редакций, постепенно уточняющих основные положения, которые включают следующие аспекты:

• Обоснование выполнения уникальной задачи развития.
• Цели, задачи и результаты.
• Имя и фамилию PM, границы его ответственности и полномочия.
• Определение и структуру продукта.
• Интересы и ожидания участников.
• Критерии успеха.
• Принципы организации и управления проектом.

Цель курсовой работ — разработка устава проекта «Интернет-кафе».

Задачи:

1. Рассмотреть понятие проекта.

2. Рассмотреть процесс разработки устава проекта.

3. Краткая характеристика проекта.

4. Описать устав проекта.

Предметом исследования курсовой работы является: разработка устава проекта

Объектом исследования курсовой работы является: открытие интернет-кафе

Методы исследования:

• • • изучение и обобщение;
    • анализ и синтез;
    • индукция и дедукция;
    • формализация.

Курсовой проект состоит из введения, двух глав, и заключения.

ГЛАВА 1. ТЕОРИСТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УСТАВА ПРОЕКТА.

1.1. Понятие проекта: сущность и признаки.

Проект – это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его полные признаки, которые позволят менеджерам увидеть объекты правления и использовать необходимый инструментарий для его реализации. К основным признакам проекта относятся:

1. Количественная измеримость. Это означает, что все затраты и выгоды от проекта должны быть определены количественно, поскольку аналитик дает оценку проекта, опираясь на цифры.

2. Временной горизонт действия. Каждый проект ограничивается во времени. Есть две цели определения таких ограничений:

• первая — определение периода, во время которого успех или неудача проекта могут быть определены;

• вторая — оценка реальной ценности финансовых затрат и выгод невозможна без учета ограничений во времени.

3. Целевая направленность. Проект всегда направлен на достижение конкретной цели, удовлетворение определенной потребности. Такое направление предполагает желаемый измеренный результат, которого можно достичь за определенный срок. Цели проекта должны быть четко сформулированными, измеряемыми, ограничение — заданными, а установленные требования — осуществляемыми.

4. Жизненный цикл. Проект возникает, функционирует и развивается. Есть четкая взаимосвязь и последовательность между различными видами деятельности по проекту. Каждый проект, независимо от его сложности и объема действий, необходимых для его ^[1]выполнения, проходит в своем развитии определенные формы состояния — от замысла до реализации.

5. Системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта является взаимосвязь. Однако состав проекта не всегда остается неизменным: некоторые элементы могут возникать или теряться.

6. Существование в определенном внешней среде, элементы которого имеют значительное влияние на проект. Поэтому проект надо анализировать обязательно с учетом условий среды, в которой он будет осуществляться.

Результат проекта – это некоторая продукция или полезная услуга, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Реализовывает проекта непосредственно команда проекта.

Команда проекта — включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.

Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту. Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Команда проекта создается только для реализации одного конкретного проекта и расформировывается после завершения проекта.

Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

Жизненный цикл проекта показывает:

• какие работы будут выполнены в установленном промежутке времени;
• в какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты;
• кто участник в каждой фазе;
• как проводить контроль и подтверждать каждую фазу;

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить;

• начало и окончание проекта, его протяженность;
• создание логического каркаса проекта и установление перечня работ;
• в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта; 
• на основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

Жизненный цикл проекта состоит из фаз.

Фазы жизненного цикла проекта — цепь логически объединенных операций проекта, оканчивающихся достижением одного или более поставляемых результатов. Фазы проекта применяются, когда направление выполняемой задачи уникально для части проекта, и связаны с созданием ключевого поставляемого результата. Фаза выделяет процессы из конкретной группы процессов управления проектом, но большая ^[2]часть или даже все процессы будут исполняться в какой-либо форме. Фазы проекта в основном исполняются по порядку, но бывают такие проектные ситуации, когда и перекрываются. Различные фазы, обычно, имеют разную протяженность. Высокоуровневый характер фаз проекта обозначает их частью цикла проекта.

Фазы жизненного цикла проекта:

• фаза 1 — инициация фаза;
• фаза 2 — фаза планирования;
• фаза 3 — фаза реализации проекта;
• фаза 4 — фаза завершения проекта.

На рисунке 1 показаны фазы жизненного цикла проекта.

Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта.

Опишем основные характеристики фаз проекта:

1. Фаза инициации. Эта фаза подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит «текстуальное» воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет;

2. Планирование. Планирование (planning) — деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) — заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить, как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управление проекта (УП) планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью, и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования — интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления;

3. Реализация проекта. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих ^[3]решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования);

4. Завершение проекта. Проект заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчет.

1.2 Процесс разработки устава проекта.

Устав проекта, пожалуй, является самым важным документом проекта. Как правило, проект считается открытым именно после утверждения устава проекта. Поэтому процесс «Разработка устава проекта» крайне важен для успешной реализации проекта. К подготовке устава проекта необходимо привлекать команду управления проектом во главе с менеджером проекта.

Устав проекта разрабатывается в прединвестиционной фазе.

Большинство методологий, включая PMI PMBoK, сходятся на том, что работы, связанные с подготовкой устава проекта, не должны включаться в проект и выполняются за рамками проекта.

Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком.

Менеджер проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта.

Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработке устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта

Рассмотрим рисунок 2 процесс «Разработка устава проекта» подробнее. На диаграмме ниже изображены входы, инструменты и методы и выходы этого процесса.

Рисунок 2. Разработка устава проекта.

Описание работ проекта— это словесное описание продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям или как часть договора. Описание работ проекта отражает:

1. Бизнес-потребность. Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта;
2. Описание содержания продукта. Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между^[4] создаваемыми продуктами, услугами или результатами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект;
3. Стратегический план включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проекту способствовать общим целям организации;
4. Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• Требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);
• Потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат);
• Требование заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• Технологический прогресс (например, авиакомпания авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);
• Юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами);^[5]
• Экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
• Социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний холерой).

1. Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика;
2. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• организационную культуру, структуру и руководство;
• географическое распределение оборудования и ресурсов;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение договоров и закупки);
• управление персоналом (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• ситуация на рынке;
• толерантность к риску заинтересованных сторон;
• политический климат;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);
• информационная система управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);
• государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся);
• организационную культуру и структуру;
• ситуацию на рынке.

1. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы организации, политики и описания процессов;
• шаблоны (например, шаблон устава проекта);
• историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору ^[6]предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками).

Экспертная оценка часто используется для оценивания входов, применяемых для разработки устава проекта. Экспертная оценка применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение этого процесса.

Такая экспертиза предоставляется любым лицом или группой лиц, обладающими специальными знаниями или подготовкой, и доступна из множества источников, включая следующие:

• другие подразделения в рамках организации;
• консультанты;
• заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессиональные и технические ассоциации;
• отраслевые объединения;
• эксперты по предметной области;
• проектное помещение.

Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

Устав проекта— это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

В уставе проекта указывается следующая информация:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• высокоуровневые требования;
• допущения и ограничения;
• высокоуровневые описание и границы проекта;
• высокоуровневые риски;
• укрупненное расписание контрольных событий;
• укрупненный бюджет;
• список заинтересованных сторон;
• требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
• назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;
• ФИО и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

В главе 1 была рассмотрена теоретическая часть устава проекта, его риски и жизненный цикл. Так же рассмотрены фазы жизненного цикла проекта. Устав проекта — это документ, который включает в себя всю важную информации по данному проекту.

При рассмотрении этих вопросов пришли к выводам о том, что:

• управление проектом – это область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов в рамках некоторого проекта;
• выделяют традиционную и PMI-методологию управления проектами;

по традиционной методологии, управление проектом включает: определение среды проекта, формулирование проекта, планирование проекта, техническое выполнение проекта, контроль над выполнением проекта.

• важнейшим этапом управления проектом является составление бизнес-плана.^[7]

Глава 2. РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА КАФЕ “SMILE”.

2.1. Краткая характеристика проекта

В работе будет реализовываться проект под названием «Интернет-кафе «Smile »». Целью данного проекта является открытие данного интернет-кафе.

Результатом будет являться готовое функционирующее кафе.

Необходимо достигнуть следующих целей, чтобы успешно реализовать проект:

• разработка модели развития интернет-кафе;
• создать уникальную современную обстановку, отличающую кафе от других местных кафе;
• обеспечить посетителям Интернет-кафе возможность для максимального комфортного общения;
• поддерживать разумные цены на кофе и кондитерские изделия;
• обеспечить широкий выход в интернет и доступ к другим интерактивным услугам.

Также можно выделить следующие задачи:

• привлечение финансирования;
• аренда помещения;
• получение разрешительных документов;
• закупка техники и оборудования;
• подбор персонала.

Для начала реализации проекта составляется его устав – «Устав проекта интернет-кафе Smile». В уставе проекта подробно описывается требования заказчика, определяются временные рамки проекта и его команда. Данный проект направлен на открытие интернет кафе.

Далее для того чтобы клиентов была много необходимо внедрить систему скидок. Ориентироваться в этом плане следует на постоянных клиентов и тех, кто непрерывно пользуется доступом в Интернет длительное время (от 3-х и более часов предполагается снижение стоимости на 15%). Также возможна система гибких цен в зависимости от времени (утреннее, дневное, вечернее).

Так как в интернет-кафе основной услугой является предоставление доступа в Интернет, то следует организовать его работу до 24 часов. Такое рациональное решение основано на том, что заведение-конкурент работает до 23 часов.

Продуманная реклама — это отличный способ в любой сфере для побуждения клиента воспользоваться предоставляемыми услугами, возможность информирования о запланированных акциях, скидках, возможностях, качестве. В нашем проекте важна каждая из составляющих: современные компьютеры, спокойная, уютная обстановка и интерьер, верно установленные цены, реклама. Если что-либо из вышеперечисленного не будет на надлежащем уровне, то все остальное утратит свое значение. Перечислим планируемые рекламные мероприятия:

— Раздача листовок вблизи учебных заведений с информацией об открытии и скидках.

— Размещение объявлений на досках учебных заведений (требуется согласование данного вопроса с администрацией учебных заведений). Оба вышеперечисленных мероприятия позволят привлечь именно целевую аудиторию.

— Проведение акции перед открытием интернет-кафе «бесплатный первый час работы» в первые два дня деятельности. Информацию следует разместить на листовках и объявлениях.

В ниже приведенной таблице указаны подразделения кафе (табл. 1).

Таблица 1- подразделения кафе

^[8]

2.2. Составление устава проекта

Обобщенная информация по уставу проекта приведена ниже в таблице  (табл.2).

Таблица 2 — общая информация об уставе проекта

Цель проекта и критерии выполнения цели проекта представлена в (табл. 3).

Таблица 3- цель проекта и критерии выполнения

Фазы проекта представлены в (табл. 4).

Таблица 4-фазы проекта

Реестр заинтересованных сторон представлен в (табл. 5).

Таблица 5 -реестр заинтересованных сторон

В данном разделе указываются основные проектные этапы и их вехи из плана. Этапы проекта представлены в (табл. 6).

Таблица 6 — этапы и сроки

^[9]

Построение иерархической структуры работ (ИСР) на основе этапов проекта представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Иерархическая структура работ проекта^[10]

Состав работ и их продолжительность представлена в (табл. 7).

Таблица 7-состав работ и их продолжительность

На рисунке 4 работа вершина, которая показывает процесс в строгом порядке и в строгой последовательности.

На рисунке 5 показана работа дуга на данной схеме видно, что все этапы идут в строгом порядке друг за другом.

Критический путь будет такой же так как все этапы данной работы идут в строгой последовательности друг за другом.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

Календарный план проекта приведен на Рис.6^[11]

Рисунок 6. Календарный план данного проекта^[12]

Продолжение календарного плана проекта приведен на Рис.7

Рисунок 7. Календарный план данного проекта часть 2 ^[13]

Структура управления и участники проекта

1) Структура управления.

На рисунке 8 приставлена организационная структура проекта команды управления проектом.

Рисунок 8. Управления проектом

Представлена функциональна организованная структура, так как она показывает, что каждый работник подчиняется своему начальнику, а они подчиняются вашему руководству, то есть заказчику.

Заказчик проекта Начальник Управление развития электронного бизнеса.

Риски проекта представлены в (табл. 8).^[14]

Таблица 8-рисков проекта

В данном разделе указываются риски, выявленные на этапе пред проектными работами.

Риск — это событие или условие (как внешнее, так и внутреннее), которое может повлиять на результаты и достижение целей проекта.

Для выявления рисков можно использовать следующие методы: мозговой штурм, опросы экспертов, SWOT-анализ.

Риски, указанные в Уставе, после утверждения проекта должны быть занесены МП в Журнал рисков проекта с указанием даты выявления риска и управляться.

Во второй главе реализовывался проект, целью которого был разработка проекта для интернет-кафе.

Выделены этапы проекта такие как:

• подписание договора;
• уточнение технического задания;
• риски проекта;
• примерный макет решения проекта;
• Презентация и открытия.

Во второй главе были предприняты попытки:

• проведения анализа спроса услуги на данном рынке;
• рассмотрение методологической базы управления проектами в написании бизнес-плана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрены вопросы создания устава проекта для интернет-кафе.

Произведен выбор и обоснования системы, для которой был создан устав проекта.

Устав проекта содержит всю необходимую информацию по проекту и служит основой для разработки отдельных частей при выполнении проекта.

В разработанном уставе проекта приведены примерные затраты по внедрению предлагаемого проекта. Полученные результаты сведены в отдельные таблицы.

В работе приведен календарный план-график, который выполнен в Microsoft project.

Данный график наглядно показывает, как разные этапы связаны между собой, какие ресурсы необходимы в данный момент времени для его выполнения. По графику удобно контролировать ход выполнения работ и своевременно принимать меры при возникновении отклонений. Длительность проекта составила 65 дня.

В работе приведены таблицы и схемы, которые дают наглядную информацию по всему проекту.

В заключении можно сказать, что открытие сложных, объемных проектов без разработки устава проекта затруднительно, т.к. не будет обобщенного документа по проекту. Еще раз хочу обратить внимание на то, что устав проекта – это фундамент на котором строиться весь проект.

Список литературы

1. Афонин, А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2016. – 184с.
2. Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство. Учебник и практикум / Г.А. Борщевский. — М.: Юрайт, 2015. — 346 c.
3. Кемп, Сид Управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. — М.: Гиппо, 2014. — 372 c.
4. Проекты и управление проектами в современной компании: учебное пособие / Товб А.С., Ципес ГЛ.- М.: Олимп-Бизнес, 2010. — 304с.
5. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф.,

Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. — 521с.

1. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент требования к управлению проектом. – 2011. — Режим доступа: — http://docs.cntd.ru/document/gost-r-54869-2011
2. ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. – 2011. — Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-54870-2011
3. ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. – 2011. — Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200089606
4. Microsoft Project — http://www.ms-project.ru.
5. Московское отделение PMI — http://pmi.ru.
6. Сайт, посвященный управлению проектами — http://www.pmonline.ru.

1. Определение взято из учебного пособия проекты и управление проектами в современной компании: / Товб А.С., Ципес ГЛ.- М.: Олимп-Бизнес. ↑

2. Определение взято из Кемп, Сид Управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. — М.: Гиппо. ↑

3. Определение взято из Кемп, Сид Управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. — М.: Гиппо. ↑

4. Определение взято из управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум. ↑

5. Определение взято из управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф.,

   Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис. ↑

6. Определение взято из управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф.,

   Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис. ↑

7. Определение взято из управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. — М.: Гиппо. ↑

8. Определение взято из управление проектами. Без мистики / Сид Кемп. — М.: Гиппо. ↑

9. Таблица сделана по данным заказчика. ↑

10. Рисунок соделан в программе MS Visio. ↑

11. Рисунок соделан в программе MS Visio. ↑

12. Рисунок сделан в программе MS Project ↑

13. Рисунок сделан в программе MS Project ↑

14. Рисунок сделан в программе MS Project

    Таблица сделана по данным заказчика. ↑

Источник

После фазы выполнения, чтобы проверить, что проект находится на правильном пути, активируется фаза мониторинга и контроля. На этом этапе делаются различные изменения и обзоры для повышения эффективности проекта.

Мониторинг и контроль работы проекта

Этот этап включает в себя отслеживание, анализ и регулирование прогресса для достижения цели проекта. Это также гарантирует, что результаты соответствуют плану управления проектом. Основным направлением этого шага является выявление любых изменений, внесенных с точки зрения плана управления проектом, для определения соответствующих превентивных действий.

Входные данные для этого этапа включают

• План управления проектом
• Отчеты о производительности
• Прогнозы стоимости
• Расписание прогнозов
• Подтвердить изменения
• Экологические факторы предприятия
• Активы организационного процесса

В то время как выход включает

• Запросы на изменение
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа

Выполнить интегрированный контроль изменений

Это один из важнейших процессов управления проектами. Именно на этой стадии влияние любого изменения оценивается по отношению к проекту. Если изменение на этом этапе происходит в какой-либо части проекта, весь проект будет оценен. Изменения лучше внедрять на ранней стадии проекта, потому что по мере продвижения проекта стоимость внедрения изменений также увеличивается.

Ввод этого этапа включает в себя

• План управления проектом
• Отчеты о выполнении работ
• Запросы на изменение
• КЭЭ
• ОПУ

Пока выходы

• Утвержденные запросы на изменение
• Журнал изменений
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа

Проверить область

Проверка объема включает в себя проверку соответствия конечных результатов критериям приемлемости для клиентов. Внешняя проверка с клиентом или заинтересованными сторонами является частью Validating Scope Management.

Входные данные для проверки объема включают

• План управления проектом
• Требования
• Документация
• Матрица прослеживаемости требований
• Проверенные результаты
• Данные о выполнении работ

В то время как выходные данные проверки области включают

• Принятые результаты
• Запросы на изменение
• Информация о выполнении работ
• Обновление проектного документа

Область управления

Область контроля гарантирует, что это единственная работа, которая определена как находящаяся в области, которая доставлена. Фактический результат сравнивается с базовым показателем объема и гарантирует, что весь утвержденный объем фактически доставляется.

Входные данные для управления процессом охвата включают

• План управления проектом
• Информация о выполнении работ
• Требования к документации
• Матрица прослеживаемости требований
• Активы организационного процесса

В то время как выход включает

• Измерения производительности труда
• Обновление активов организационного процесса
• Запросы на изменение
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа

График контроля

Процесс управления расписанием помогает вам во многих отношениях. Он помогает вам фиксировать текущее состояние расписания, определять отклонения от базовой линии графика, понимать природу отклонения и реагировать, предпринимая соответствующие действия.

Если необходимы изменения в расписании, они должны пройти процесс контроля изменений, изменение должно быть переоценено, и только затем оно должно использоваться для обновления базового показателя расписания.

В контрольном графике четыре основных входа

• План управления проектом
• График базовой линии
• План управления расписанием
• Расписание проекта
• Информация о выполнении работ
• Активы организационного процесса

Выход включает в себя

• Измерения производительности труда
• Обновление активов организационного процесса
• Запросы на изменение
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа

Стоимость контроля

Контрольная стоимость сравнивает базовые затраты для каждого результата с фактической стоимостью. Базовая стоимость должна изменяться только в ответ на запрос на изменение, который прошел процесс Perform Integrated Change Control. Контроль затрат гарантирует, что ваш проект останется в рамках ограничений финансирования.

Входные данные для контрольной стоимости включают

• План управления проектом
• Требования к финансированию проекта
• Информация о выполнении работ
• Контроль затрат Организационный процесс активов

Выход для этого включает

• Измерения производительности работ по заработанной стоимости
• Прогноз бюджета заработанной стоимости в контрольных затратах
• Запросы на изменение
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа
• Обновление активов организационного процесса

Контроль качества

Контроль качества гарантирует, что проект и продукт поставляются с планом управления качеством. Это гарантирует, будет ли работа выполнена правильно. Основным результатом контроля качества является План управления качеством. В то время как другая информация, которая будет полезна,

• Существующая блок-схема
• Верхний и нижний пределы контроля и спецификации, содержащиеся в контрольных картах
• Ссылка на информацию, такую ​​как критерии выборки, номера выборки, измерения и переменная выборка
• Метрики качества — это стандартное измерение, отвечающее требованиям качества
• Это гарантирует, что надлежащие шаги выполняются для соответствия таким аспектам, как процесс, политика или правила

Существует четыре основных выхода из процесса контроля качества выполнения:

• Интегрированный контроль изменений
• Утвержденные запросы на изменение
• Проверка утвержденных запросов на изменение
• Утвержденные изменения

Управляющая связь

Контроль связи гарантирует, что нужная информация доходит до заинтересованной стороны. Управляющая коммуникационная информация включает в себя входные данные, инструменты и методы и выходные данные, которые принадлежат этому процессу.

Управлять связью можно в любом формате, это может быть

• Трендовые данные
• Табличная информация
• S-образная кривая
• Форматы панели инструментов
• Используйте гистограмму

В процессе управления связью рабочая информация берется из различных других процессов, а отчет о производительности используется в качестве входных данных для различных процессов мониторинга и управления. Основными результатами процесса управления коммуникациями является запись результатов.

Контрольные Риски

На протяжении всего цикла проекта анализ рисков является непрерывным процессом. Важно, чтобы вы постоянно анализировали, идентифицировали и реагировали на риски. Деятельность включает в себя контроль риска

• Отслеживание существующих рисков
• Мониторинг остаточных рисков
• Выявление новых рисков
• Реализация планов реагирования на риски
• Постоянно оценивая процесс риска

Входными данными для контроля риска являются

• Реестр рисков
• Информация о выполнении работ
• Отчеты о производительности
• Анализ запасов
• Аудит риска

Выходными данными для контроля риска являются

• Обновление реестра рисков
• План управления рисками

Контрольные закупки

Из четырех планов закупок третий процесс закупок относится к группе процессов «Мониторинг и выполнение». Этот этап включает в себя мониторинг производительности поставщика и обеспечение выполнения всех требований контракта.

Процесс контрольных закупок включает проверку

• Будь товары или услуги доставляются
• Будь доставлен вовремя
• Является ли выставленный счет для правильного количества
• Все ли условия договора выполняются
• Правильно ли управляются отношения между покупателем или продавцом

Основным вкладом в процесс закупок являются

• План управления проектом
• Закупочная документация
• Соглашения
• Утвержденные запросы на изменение
• Отчеты о выполнении работ
• Данные о выполнении работ

Выход для закупок

• Информация о выполнении работ
• Запросы на изменение
• Обновления плана управления проектом
• Обновление проектного документа
• Обновления OPA

Контроль заинтересованных сторон

Многие проекты спотыкаются из-за неадекватного управления заинтересованными сторонами. Если заинтересованные стороны управляются должным образом, есть больше шансов на успех проекта. В этом процессе мы отслеживаем текущий уровень вовлеченности заинтересованных сторон и предпринимаем соответствующие действия.

Вход и выход для всех этих действий включают

Закрытие-Фаза

Завершающая фаза — это процесс, который выполняет контролируемое завершение проекта в конце. В проекте есть три действия закрытия, которые продолжаются

• Закрытие продукта — заставление клиента принять окончательные результаты, если проект является внешним
• Закрытие проекта — это включает формальное закрытие административных процедур, обновление проектной документации и архивирование этих баз данных и документов.
• Закрытие ресурса за проектом — Финансовое закрытие проекта, ресурсы, выделенные для проекта, должны быть возвращены

Входные данные для этого процесса включают

• План управления проектом
• Принятые результаты
• ОПУ

Выходные данные этого процесса включают

• Конечный результат, услуга или результат перехода
• Обновления OPA

Закрыть Закупки

Для каждого этапа жизненного цикла разработки проекта — планирование, выполнение, мониторинг, контроль и закрытие — существует один процесс закупок. Окончательное завершение закупки осуществляется в соответствии с договором между продавцом и покупателем.

Заключительные мероприятия и результаты включают в себя:

• Оценка эффективности проекта, включая управление рисками и проблемами

• Обновленный план управления проектом, чтобы отразить фактические результаты

• Окончательные отчеты распространяются среди соответствующих заинтересованных сторон

Входные данные для закрытия закупки включают

• План управления проектом
• Закупочная документация

Пока выходной включает

• Закрытые закупки
• Обновления OPA

Управление проектами Этика кодекса и поведения

В конце концов, вы столкнетесь с этикой кодекса и поведения при управлении проектами, которая затрагивает различные аспекты человеческого поведения, такие как

• Обязанность
• уважение
• справедливость
• Честность
• Культурная компетентность

Этот код практикуется, чтобы вызвать доверие и создать общую структуру поведения в менеджере проекта.

Резюме:

Фаза инициации определяет те процессы, которые необходимы для начала нового проекта. Он определяет, что проект должен выполнить в установленный срок.

Этап инициации в основном состоит из двух основных видов деятельности

• Разработать Устав проекта
• Определить заинтересованные стороны

Реестр заинтересованных сторон и устав проекта также полезны для других групп процессов управления проектами, таких как процесс планирования.

Этап планирования определяет объем, а также цель проекта. Он включает в себя создание набора планов, которые проведут вас через этапы выполнения и закрытия проекта.

Этап выполнения состоит из тех действий, которые определены в плане управления проектом. Это самая длинная фаза жизненного цикла проекта, потребляющая максимум энергии и ресурсов. Действия, предпринятые на этапе выполнения, могут повлиять на план или документы управления проектом.

Ключевыми задачами на этапе исполнения являются

• Выполнить планы управления проектом
• Руководство и управление исполнением проекта
• Выполнить задания
• Проведение совещаний о состоянии дел и т. Д.

На этапе выполнения результат может потребовать повторного определения исходных условий и обновления существующих требований проекта.

Этап мониторинга и контроля обеспечивает соответствие результатов в соответствии с планом управления проектом до завершения этапа.

Основное внимание на этом этапе заключается в выявлении любых изменений, внесенных с точки зрения плана управления проектом, чтобы определить превентивные меры против любого неожиданного результата.

Завершающая фаза — это процесс, который выполняет контролируемое завершение проекта в конце.