По мере роста в компании возникают сложно отслеживаемые процессы. Кажется, текучка съедает все время, а что-то важное ускользает. В такой ситуации поможет внедрение регулярного менеджмента, считает Алена Прокопова (онлайн-гипермаркет «ВсеИнструменты.ру»)
В российской практике регулярным менеджментом называют конкретные и повторяющиеся управленческие действия. В основном управленцы сосредоточены на тех действиях, которые помогают им добиться результата здесь и сейчас, — дать обратную связь или поставить задачу. Менее популярны действия, которые имеют долгосрочный эффект, например, по повышению лояльности команды. В некоторых компаниях такие действия могут передавать для исполнения HR-специалистам*.
Что входит в регулярный менеджмент
В нашей компании регулярный менеджмент преследует шесть целей:
- работа с сотрудниками;
- налаживание взаимодействия в команде;
- предоставление обратной связи на всех уровнях;
- расстановка точек контроля;
- повышение удовлетворенности сотрудников;
- профилактика профессионального выгорания.
Чтобы структурировать все процессы, мы выделили два основных направления: встречи и планирование.
Что такое регулярный менеджмент? Как оценить, насколько регулярный менеджмент необходим моей компании?
Регулярный менеджмент — технология управления, при которой чётко формализовано: какую работу необходимо выполнять сотруднику, каким способом она должна быть выполнена, какой результат необходимо получить, сколько и каких ресурсов допустимо при этом затратить.
Чтобы понять, насколько регулярный менеджмент необходим вашей компании, рекомендую прочитать статью “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.
Регулярный менеджмент отличает следующее:
- Работа сотрудников любого уровня формализована c помощью регламентов и принципов.
- Результаты выполнения любой задачи прозрачны и могут быть оценены руководителем (плюс возможна ретроспектива хоть на 1 год назад).
- Планирование ресурсов: какие задачи конкретный сотрудник должен решать: сегодня, на этой неделе, за месяц и т.д.
- Выполнение договорённостей со стороны всех работников компании. Чётко сформулированные и выполняющиеся корпоративные правила игры: что можно, а что нельзя.
- Отсутствуют незаменимые сотрудники.
- Руководитель тратит время на развитие компании, а не на «тушение пожаров».
Рекомендуемые статьи из сокровищницы «Открытой Студии»
Внутренние коммуникации влияют на бизнес-показатели не меньше, чем внешние. Это актуально как для крупных компаний с большим количеством сотрудников, так и для стартапов. О том, как с помощью регулярного менеджмента улучшить взаимодействие между сотрудниками, расскажет Ханна Изотова, директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты».
Неоптимизированные внутренние коммуникации в компании — большая проблема для многих предпринимателей. Отсутствие синергии между сотрудниками напрямую влияет на их работу и ведет к упущенным продажам и снижению ключевых бизнес-показателей.
Оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность сотрудников можно с помощью регулярного менеджмента — управленческого подхода, который предполагает постоянное стремление к прозрачности и упорядоченности процессов и искоренению системных ошибок.
Ниже расскажем о трёх ключевых этапах создания регулярного менеджмента и о нашем опыте его внедрения в «Юнитах», где работает более 350 человек.
Долгосрочные задачи и стратегическое планирование
Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.
Как решить
Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга.
Пример реализации
В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.
Мы внедрили систему ежеквартальных и ежемесячных отчетов, которые синхронизируют работу всех отделов на макроуровне. На них подразделения презентуют свои результаты перед остальными, анализируют, какая помощь или информация необходимы, и ставят новые ориентиры.
Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.
Среднесрочные задачи и их приоритезация
Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.
Но на практике у многих работников не развиты навыки стратегического планирования и соответствующего самоконтроля — люди теряются в потоке задач. Статистика Atlassian показывает, что в среднем сотрудник работает только 3 минуты, прежде чем переключиться на другую задачу.
При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.
Как решить
Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.
Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.
Пример реализации
В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.
В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.
Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.
Ежедневные задачи
Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована.
Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.
Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.
Как решить
Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.
Пример реализации
Мы используем методику «Рука на пульсе». Она подразумевает ежедневные утренние созвоны, на которых обсуждаются результаты в числах за предыдущий день. Чтобы не отнимать много рабочего времени у сотрудников, продолжительность таких конф-коллов мы ограничили 15 минутами. Созвоны в рамках «Руки на пульсе» используются только для оценки показателей.
Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).
Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.
Фото на обложке: Unsplash
Менеджмент относится к гуманитарным дисциплинам, где доказуемость утверждений крайне затруднена, если вообще возможна. И единой теории менеджмента не существует, единых определений и формулировок тоже. И, соответственно, не существует единого определения регулярного менеджмента. Поэтому в следующей части статьи мы расскажем, что, на наш взгляд, стоит понимать под регулярным менеджментом. И на какие принципы и предположения он опирается.
Что такое регулярный менеджмент?
В основе регулярного менеджмента лежит так называемая научная организации труда, пионером которой, как принято считать, был Фредерик Тейлор. Поэтому приходится слышать, что регулярный менеджмент – это несовременный метод. Да, регулярный менеджмент был изобретен давно, но сегодняшний регулярный менеджмент учитывает современные реалии, а отнюдь не предполагает тиражирование тех идей, которые предлагал в свое время Фредерик Тейлор. Однако он несет в себе родовые черты «научного» подхода.
Регулярный менеджмент – это следствие механистического подхода к реальности, он воспринимает компанию как механизм, но не как живой организм.
Регулярный менеджмент является противопоставлением интуитивному менеджменту и ручному управлению. С этой точки зрения:
Регулярный менеджмент – это рациональный и системный подход к управлению.
Регулярный менеджмент предполагает подход к управлению сотрудниками и компанией, основанный на некоторой логичной системе, а не на чем-то интуитивном или спонтанном.
Сильно обобщая, можно сказать, что:
Регулярный менеджмент – это некоторая логичная система, состоящая из набора принципов, понятий, взглядов и определений, а также правил.
Принципиально важно, что эти принципы понятия и правила едины для руководителей и сотрудников (в теории, конечно). Ни один принцип или правило нельзя нарушить ни сотруднику, ни руководителю, если, конечно, оставить за рамками обсуждения наступление катастрофы. Регулярному менеджменту нужны результаты, которые получаются действиями и методами, согласованными с системой принципов и правил. Результаты, которые получаются вопреки принципам, «любой ценой», ему не нужны.
Принципы и предположения регулярного менеджмента
Для того, чтобы построить некоторую систему менеджмента, необходимо опереться на ряд принципов и предположений о реальности. Они не зависят от того, какая именно создается система. Мы выделили пять принципов и предположений, которые являются необходимым условием практически для любой из них.
.jpg "5 принципов регулярного менеджмента(1).jpg")
Рис. 1. Пять принципов и предположений регулярного менеджмента
Человек экономический (Homo economicus). Регулярный менеджмент предполагает разумное и рациональное поведение сотрудников: они всегда ведут себя осознанно и логически выбирают между несколькими альтернативами.
Сотрудник – это человек, оценивающий и вычисляющий свою выгоду с точки зрения жизненной значимости и своей целевой стратегии. И всегда идущий вслед за разумной выгодой.
В экономике таких людей называют Homo economicus (человек экономический), представляя их как «агентов», последовательно рациональных и узкокорыстных, оптимально преследующих свои определенные цели. Конечно, до стопроцентной реализации этого принципа регулярный менеджмент редко доходит. Все-таки регулярному менеджменту нехотя приходится вспоминать, что работают-то реальные люди. Тем не менее, главный фокус на повторяемость и прогнозируемость методично убивает в сотруднике все человеческое.
Сотрудник ценен, но рассматривается как ресурс. Сотрудники важны, но они ресурс компании, они ценны, но не сами по себе, а потому, что дают ценное «молоко». Уникальность сотрудников всячески нивелируется, так как она мешает строить логически строгую систему управления. Незаменимых сотрудников не бывает.
Менеджер профессиональный (manager professionalus). Аналогично рациональный менеджмент относится и к самим менеджерам – они тоже рациональные «агенты», оптимально преследующие цели свои и организации. Это человек, который всегда способен предъявить свои логические аргументы, не только услышать, но и понять чужие аргументы и строго логически их взвесить.
Все разговоры об «особых навыках», необходимых для менеджмента, – это «отмазка» непрофессиональных менеджеров, которые плохо учились.
Менеджмент – это не призвание, а профессия, и она не зависит от личных качеств человека. Это набор приемов и инструментов, которым можно научить практически каждого (кроме, пожалуй, клинических идиотов). Так мы и получаем так называемых «эффективных менеджеров», для которых нет ничего святого и которые могут «убить» все, что угодно в угоду эффективности. Конечно, до стопроцентной реализации этого принципа регулярный менеджмент тоже редко доходит. Все-таки менеджерам приходится вспоминать, что они люди. Тем не менее, главный фокус остается неизменным.
Баланс правил и здравого смысла. Конечно, все ситуации нельзя загнать в рамки правил и важны границы детализации правил. Поэтому регулярный менеджмент опирается на разум сотрудника, его правила предполагают, что сотрудник всегда «выключает» голову и опирается на здравый смысл. Это позволяет не доводить регламенты до «маразма» и описывать все в мельчайших деталях.
Как этот баланс должен находиться? На этот вопрос регулярный менеджмент дает идеалистический ответ:
Баланс правил и здравого смысла не устанавливается заранее, но его всегда можно найти в диалоге руководителя и сотрудника.
Это в теории, хотя на практике это, конечно же, далеко не всегда так. Когда у руководителя нет времени находить баланс, мы получаем директивный или авторитарный менеджмент (см. врезку «Регулярный менеджмент и принуждение»).
Спрогнозировать и спланировать можно любые изменения. Регулярный менеджмент, как таковой не «железобетонен». Он предполагает, что любые его принципы и правила можно изменить, обсудить и убедить остальных участников, что новое правило или принцип лучше старых. В правилах регулярного менеджмента должны существовать определенные принципы и процедуры рассмотрения вопросов изменений. Заметьте, прежде всего – рассмотрения.
В регулярном менеджменте у сотрудников есть понятный выбор, кем быть:
- Принимать активное участие в реформировании правил и принципов, то есть создавать систему менеджмента, в рамках которой и ему, и компании «хорошо»;
- Быть дисциплинированным исполнителем правил, не привносить никаких инноваций, а жить по тем правилам, которые установлены другими.
Если предложения сотрудника не приняты, то это не значит, что им пренебрегают или его унижают. Это просто рационально не выгодно остальным. В случае одобрения, изменения прогнозируются, мероприятия планируются и осуществляются по этому плану. И это можно сделать всегда, исключения из этого принципа практически не допускаются (в теории, на практике, конечно, не так).
Неплановых и непрогнозируемых изменений быть не должно. А если они происходят – это непрофессионализм менеджера.
Непрогнозируемые изменения регулярный менеджмент рассматривает как потерю управляемости машиной-компанией и всеми силами старается их избежать. А если кто-то хочет проявить инициативу, то руководитель, опять же по определенным правилам, может наделить любого сотрудника любыми соответствующими полномочиями, в рамках которых он и будет проявлять инициативу в соответствии с целями и прогнозируемыми результатами.
Регулярный менеджмент и принуждение
Часто регулярный менеджмент ассоциируют с давлением и принуждением в отношении сотрудников. Отчасти это верно, так как жесткая система правил дает много пищи для таких утверждений.
С другой стороны, регулярный менеджмент не нужно путать с директивным или авторитарным менеджментом. Вообще говоря, регулярный менеджмент предполагает, что сотрудников не нужно заставлять, а все принципы и правила, по которым они работают, можно обсудить и прийти к консенсусу. Увы, это совсем уж идеализированная модель. В реальности система, где возможно обсудить и достичь консенсуса, встречается очень редко.
Дело в том, что это весьма затратно и медленно, консенсус – это сложное дело, его непросто достичь. В результате многие менеджеры упрощают себе жизнь, и возникает много случаев, когда вместо регулярного менеджмента в компании вырастает сочетание интуитивного и авторитарного менеджмента. Анализ заменяется интуицией, консенсус — директивами и приказами. А наличие на бумаге каких-то правил выдается за регулярный менеджмент.
Возможно, большинство недостатков, которые приписываются регулярному менеджменту – это признаки непрофессионального менеджмента в ситуации, где регулярный менеджмент еще «не ночевал». Однако в кризисных ситуациях, когда нет времени и сил на достижение консенсуса по правилам, регулярный менеджмент склоняется к авторитарному и директивному.
Зачем компании строить регулярный менеджмент?
Казалось бы, банальный вопрос. Однако стоит осмыслить основные преимущества, которые дает регулярный менеджмент, чтобы понять, а можно ли от этого отказаться?
- Регулярный менеджмент – это рациональная система, торжество рационализма. Этот подход хорошо отвечает общему рационализму XX века и атмосфере доверия к научной рациональности. Если мы действуем по системе, то мы делаем все правильно. Такой ответ на вопрос «Как поступать правильно?» понятен и очень успокаивает менеджеров. Что может быть проще – делай, как написано, и все. Также рациональные системы хорошо поддаются передаче в ходе обучения в бизнес-школах, которые и расцвели бурным цветом во второй половине XX века.
- Регулярный менеджмент – это серьезное конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом компании может быть уникальная идея, уникальный продукт или уникальное решение, а также особые отношения с клиентами. Но, во-первых, чтобы произвести уникальный продукт в более-менее промышленных объемах, нужно операционное совершенство. Нужно его произвести, обеспечить продажу, поставку, бесперебойную поддержку и совершенствование. И эта система должна работать как машина. Во-вторых, почти любой продукт и решение можно повторить, поэтому конкуренция идет не только за счет отличной идеи, но и за счет качественной системы регулярного менеджмента. Это конкурентное преимущество очень сложно, почти невозможно воспроизвести.
- Регулярный менеджмент – это инструмент формирования корпоративной культуры. Регулярный менеджмент очень сильно меняет культуру компании. Он формирует у руководителей правильные привычки управления и единый управленческий язык на всех уровнях управления. Сотрудникам он дает понимание, каким образом им, например, ставят задачу, контролируют, оценивают вклад в достижение результата. И это создает в компании определенную культуру, которую часто называют «культурой правил и процессов».
Если руководителю необходимо изменить культуру компании, сделать отношения более определенными, системными и технологичными, или, пользуясь моделью спиральной динамики, перейти из культуры силы в культуру правил, то регулярный менеджмент – это очень хороший инструмент. Культура правил по сути строится на наборе стандартов, который позволяет менеджменту компании управлять на основе понятных правил, понятных процедур и регламентов. Поэтому регулярный менеджмент – это неотъемлемая часть культуры правил, именно в ней он и возникает.
Слишком регулярно – это проблема
Регулярный менеджмент сыграл и играет огромную роль в развитии компаний. Но, наверно, многие заметили, что:
Регулярный менеджмент предполагает слишком идеализированную, очищенную и рафинированную картину реальности. Часто его принципы и предположения не адекватны и слишком далеки от реальной жизни.
.png "Итальянская забастовка")
За примерами далеко ходить не надо, их все знают. Адепты регулярного менеджмента возразят, мол, это происходит потому, что правила и регламенты не были должным образом разработаны, не содержали те реальные решения, которые сотрудникам приходится принимать в жизни. Соглашусь с этим. Однако почему подобные «итальянские забастовки» возникают постоянно? Почему раз за разом мы сталкиваемся с тем, что правила и регламенты не отражают действительность? Почему это есть почти в каждой компании? Может, дело не людях, может, что-то «в консерватории изменить»?
Проблема регулярного менеджмента – он слишком верит в регулярность и логическую согласованность и забывает, что жизнь гораздо богаче.
Когда лучше использовать регулярный менеджмент?
Каждая система управления хороша на определенном этапе жизни организации и адепты регулярного менеджмента понимают, что он далеко не вездесущ. Когда лучше использовать регулярный менеджмент? На этапе управляемого роста, когда компании важно и необходимо масштабирование деятельности. И тогда интуитивный менеджмент, который превалирует на первых этапах развития компании, должен постепенно заменяться на профессиональный и регулярный.
Регулярный менеджмент должен возникать в компании в тот момент, когда собственник уже не управляет каждым сотрудником напрямую, как это было на первых этапах жизни компании, а появляется второй уровень управления. Регулярный менеджмент возникает одновременно с определенной иерархией управления, и создание структуры управления – это важнейший шаг к нему.
Однако на определенном этапе конкретная система регулярного менеджмента исчерпывает свои возможности, перестает соответствовать масштабу и условиям деятельности компании и начинает вредить бизнесу. Возникает необходимость ее реформирования: подстройки (как минимум) или глубокого реформирования.
Например, обман руководителя. В регулярном менеджменте обман руководителя запрещен, поскольку существует правило и наказания в случае нарушения. В другом менеджменте, например, самоуправлении, руководителя не обманывают потому, что сотрудники просто не могут, это их внутренняя культура. То есть внешнее правило уже не играет такую важную роль, отмирает, потому что заменяется внутренним.
И здесь мы уже вплотную подходим к вопросу, насколько же регулярный менеджмент помогает в условиях кризиса и высокой неопределенности? Или его надо заменить на что-то другое? Об этом в следующей части статьи.
О чем речь? Регулярный менеджмент – это метод управления, который используют чаще всего уже действующие компании. На стадии роста решения принимаются обычно стихийно, а РМ требует сложившихся механизмов администрирования.
Для чего нужен? Такой метод обычно принимается в непростой период для бизнеса, когда фирма сталкивается с трудностями в развитии и управлении. Однако использовать практики РМ можно и до того, как появились проблемы.
В статье рассказывается:
- Суть регулярного менеджмента
- Когда необходим регулярный менеджмент
- Практики регулярного менеджмента
- Внедрение регулярного менеджмента в компании
- Возможные сценарии внедрения регулярного менеджмента
- 5 мощных инструментов регулярного менеджмента
- Ошибки при внедрении регулярного менеджмента
- Насколько эффективен регулярный менеджмент в России
Суть регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – тактика, которую используют, чтобы работа компании была более стабильной. Ему свойственна точность и детальное расписывание процессов, составление конкретного алгоритма действий подчиненных, отдельных служб или целых отделов.
Важно также внедрить систему отчётов, чтобы производилась обратная связь, и руководители знали, как проходит работа, что можно улучшить.
Именно поэтому данная система менеджмента называется регулярной.
Эта система ассоциируется с кризисом, потому что именно в тяжёлые для компании времена обычно начинают задумываться о методах стабилизации и улучшения процессов. Однако изначально у неё нет такой негативной коннотации, регулярный менеджмент можно сопоставить с классической management-теорией. Он лишь делает более весомыми процессы управления.
Стандартная схема внедрения регулярного менеджмента:
-
Важнейшие для компании процессы регламентируются.
-
Вводится система взысканий за несоблюдение этих инструкций и невыполнение работы.
-
Строятся планы на месяц, неделю, день, с опорой на заранее поставленные цели и определённой планкой показателей.
-
Вводится система отчётов, в которых должна быть отражена вся произведённая деятельность.
Регулярный менеджмент характеризуется системой откликов на четко обозначенные трудности и стандартные ситуации. Велика вероятность, что проблема будет устранена, если будет известно усреднённое, шаблонное решение.
В большинстве проблем в бизнесе виноваты беспорядок, бесконтрольность. А когда наступает кризис, то к данному перечню проблем добавляется ещё и неопределённость, отсутствие уверенности в том, что проблемную ситуацию можно урегулировать.
Однако не существует одного правильного решения для всех проблем. Любое из них, даже очень грамотное и продуманное, требуется внедрять и подстраивать под тот или иной вид работы, например, учитывать знания и навыки исполнителей на местах, смотреть на особенности рынка, на положение и позиционирование бизнеса и многое другое.
Но то, что не существует универсального решения, не значит, что нет вектора, в направлении которого стоит выстраивать действия. Регулярный менеджмент состоит из практик, которые и так в основной своей массе должны выполнять руководители:
-
Планирование (составление, определение задач для сотрудников).
-
Делегирование (распределение обязанностей и ответственности).
-
Решение задач (причем руководители ответственны за проблемы компании в целом, а подчинённые решают только локальные, в зоне своих полномочий).
-
Управление общением/беседой (например, способность убедить человека в том, какое решение оптимально, очень важна для управленца).
-
Проведение регулярных переговоров и совещаний (чтобы оперативно выяснять, на каком этапе деятельности находятся подчинённые, быть в курсе всех процессов).
-
Обратная связь (или, если быть точнее, сбор и анализ полученных данных).
-
Наставничество.
-
Участие в подборе персонала.
Когда необходим регулярный менеджмент
Тенденцию к тому, что компания стала развиваться медленнее и менее результативно, можно заметить на любом этапе. К примеру, все процессы могут идти так же, как и раньше, обороты продаж – расти, мощности – увеличиваться, производство – работать без перебоев, спрос будет оставаться стабильным. Но если при этом в компании всё происходит хаотично и бессистемно, то эффективность её неизменно начнёт из-за этого рано или поздно снижаться.
Один энтузиазм руководителя не может заменить грамотно выстроенное функционирование. Компания, существующая на эмоциях, неизменно начнёт нести убытки, попадать в кризисы, а себестоимость продукции и хаос будут только расти.
Если вовремя проанализировать ситуацию и внедрить регулярный менеджмент в бизнес-процессы, можно этого избежать. Существуют определённые маркеры, показывающие, что система нуждается в оптимизации:
-
Руководитель всегда загружен.
-
Отсутствие делегирования обязанностей: все вопросы решаются через начальство, которое не успевает их обрабатывать.
-
Члены коллектива не хотят проявлять инициативу и брать на себя ответственность.
-
Решения принимает только начальник, вне зависимости от важности вопроса.
-
У сотрудников нет определённого алгоритма и критериев оценки своей работы.
-
Качество деятельности неуклонно падает.
-
В коллективе процветают конфликты.
-
Неграмотно распределена нагрузка: задачам второго и третьего плана уделяется больше времени, чем основным.
-
Обозначенные цели не достигаются.
-
Тенденция к потере квалифицированных кадров.
-
Низкая эффективность.
Регулярный менеджмент в организации поможет оптимизировать эту ситуацию лучше, чем иные методы, поскольку он не ограничивается только лишь регламентом и строгими правилами. Даже эти составляющие помогут улучшить сложившиеся процессы, однако самого лучшего результата можно добиться, только если глубинно внедрить новую систему со всеми инструментами, методиками и преобразованием старых, неработающих правил организации.
Практики регулярного менеджмента
Можно выделить практики, из которых состоит регулярный менеджмент. Они относятся к непосредственным подчинённым на один уровень вниз. Это:
-
личный надзор руководителя при найме сотрудников;
-
помощь, чтобы человек освоился, адаптировался в новой системе;
-
регулярное обозначение целей, их координация;
-
обсуждение прогресса в процессе деятельности, получение обратной связи, обучение;
-
систематическое обсуждение решенных задач, выставление оценок, контроль поведения подчинённых;
-
вынесение оценок работе специалистов на заседаниях кадрового комитета;
-
диалог с подчинёнными, в ходе которого обсуждаются их перспективы и вознаграждение;
-
введение системы наказаний, включающей в себя встречи с анализом сложившихся ситуаций или увольнение – в самых крайних случаях.
Практики по улучшению работы подразделения:
-
опять-таки, систематические встречи, на которых четко обозначаются ближайшие задачи подразделения на конкретный период;
-
проведение совещаний для того, чтобы постоянно видеть прогресс в выполнении планов, корректировать работу и определять дальнейшие действия;
-
проверка и оценка на постоянной основе того, остаются ли довольны внутренние и внешние клиенты, насколько эффективны бизнес-процессы, как вовлечены в текущую деятельность подчинённые; планирование улучшений и их внедрение.
На уровне всей компании требуются:
-
периодические корпоративные встречи, регулирующие работу руководства и разного рода комитетов (по финансам, инновациям, инвестициям);
-
систематическое подведение итогов и построение новой стратегии и планов.
Регуляция отношений на два уровня вниз (подчинённые подчинённых):
-
утверждение на должность;
-
соотнесение оценок работы, определение потенциала сотрудников, выявление тех, кто впоследствии сможет выполнять роль преемников;
-
наставничество и обучение с целью дальнейшего развития карьеры тех подчинённых, которые имеют потенциал.
Всё вышеперечисленное – неполный список принципов, из которых состоит регулярный менеджмент. Стоит учесть, что все эти практики нужно применять, тщательно рассмотрев и обдумав, подходят ли они данной организации.
Внедрение регулярного менеджмента в компании
Само собой разумеется, что такая практика, как регулярный менеджмент, как и любая другая, требующая дисциплины и некоторой корпоративной культуры, не может быть внедрена за один день. Нужно определиться с алгоритмом действий, поскольку резкие трансформации в работе могут быть сложны и непонятны для сотрудников.
Разумным подходом будет сначала обратить внимание на те отделы, где больше всего нужны изменения, поскольку они играют ключевую роль в работе предприятия. Достигнув каких-то положительных результатов, можно будет переключиться на более мелкие участки. Главное, делать это постепенно, внимательно отслеживая достигнутый прогресс.
Велика вероятность, что повторить данное действие придётся не один раз, поскольку рабочий процесс не всегда стабилен, некоторые решения требуют модернизации, другие постепенно устаревают. За время, пока внедряется регулярный менеджмент, можно обнаружить, что изначальная проблема в каком-то отделе была вызвана нестабильной деятельностью смежного (например, нерегулярные поставки влияли на качество маркетинга).
Важно действовать постепенно и не менее важно наводить порядок в абсолютно всех подразделениях компании, поскольку они неразрывно связаны между собой, и неполадки в одном потянут за собой проблемы во всех остальных.
Также учитывайте, что окончательный переход к данной практике может быть довольно долгим, растянуться до одного года. Прогноз будет зависеть от готовности к изменениям, мотивации, размеров компании. Если решите попробовать внедрять регулярный менеджмент, помните, что многое зависит от желания руководства сделать работу легче, лучше, повысить актуальные результаты.
Конкретные примеры всегда эффективнее абстрактных, поэтому в данной таблице можно увидеть практики регулярного менеджмента с кратким тезисным описанием, расположенные в наиболее удобном порядке для того, чтобы начать их применять:
| Этапы | Суть преобразований | Затрагиваемые участки | Решаемые проблемы |
| Организационная структура | Сделать оргструктуру более управляемой и рациональной | Все | Увеличивается управляемость компании, сотрудники более ответственны и мотивированы |
| Управленческий учет | В компанию вводится контур управленческого (экономического) учета | Бухгалтерия, производство; маркетинг, логистика | Руководство может оперативно производить учет доходов, расходов, калькуляцию прибыли |
| Бюджеты | Внедряются системы бюджетирования: пара связанных между собой бюджетов | Экономический отдел, бухгалтерия, руководство | Контролируются все финансовые потоки на основании полной и точной информации |
| Бизнес-планы | Вводится бизнес-планирование – улучшенная версия системы бюджетирования | Производство, бухгалтерия, руководство; отделы: продаж, поставок, экономический | Система планирования финансов становится максимально точной (до 5 %), а их движение быстро и достоверно отслеживается |
| Маркетинг | Внедряются системы контроля рынка, позволяющие следить за спросом, корректировать работу компании | Отделы: продаж, поставок, планирования | Продажи компании под полным контролем руководства |
| Логистика | Внедряются системы поставок, систематика и улучшение логистики, работы складов | Отделы: продаж, поставок; производство | Появляется грамотно выстроенная система движения товаров, все пункты связаны между собой |
Возможные сценарии внедрения регулярного менеджмента
Вероятно, возникнет вопрос: есть ли разница, в каком порядке внедрять нововведения, при попытке освоить регулярный менеджмент, учитывая размер предприятия и количество сотрудников? Ответ: да, конечно. Существует пять вариантов различных сценариев, которые разнятся в зависимости от масштаба и порядка действий.
Есть и общие принципы того, как отобрать подразделения предприятия, в которые будет вводиться регулярный менеджмент. Простые правила:
-
Нужно вычислить, что за отделы в компании играют самую важную роль, а на каких лежит роль управления и принятия решений.
-
Ввести принципы регулярного менеджмента сначала туда.
Та часть руководства, с которой начнётся осваивание тактики, станет более требовательна к качеству работы в отношении соседних отделов, поэтому тем придется соответствовать и адаптироваться к новым условиям.
Также необходимо проводить работу по подготовке к изменениям в тех участках компании, где внедрение ещё не произошло. Для этого нужно, чтобы лица на руководящих должностях просматривали результаты соседних подразделений, анализировали их действия через призму регулярного менеджмента, были в курсе, как меняются компетенции специалистов при помощи специальной учебной программы.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Рассмотрим подробнее возможные сценарии того, как можно ввести регулярный менеджмент.
«Пилотный проект»
-
Определяется самостоятельный, обособленный отдел компании для того, чтобы внедрить принципы регулярного менеджмента.
-
Если в нем всё происходит успешно, то возможен переход к другим сценариям.
Плюсы:
-
Тестирование проходит с минимальными вложениями.
-
У руководителя и его команды появляется возможность получить опыт, попрактиковаться.
Минусы:
-
В самостоятельном отделе компании введение новой практики может занимать довольно долгое время – 6–8 месяцев. Чаще всего, когда задумываются о том, чтобы ввести регулярный менеджмент, проблемы достигают такого масштаба, что времени на пробный проект уже нет.
-
В компании может не быть такого обособленного отдела, так как чаще всего они всё-таки связаны между собой.
Сценарий актуален для случаев, когда у фирмы есть время на пробный период, что бывает редко.
«Последовательный сценарий»
В чем смысл:
-
То же самое, что и «Пилотный проект», но применимо ко всем отделам предприятия.
-
Как можно увидеть из названия, суть в последовательном применении вышеуказанных мероприятий ко всем подразделениям. Как только регулярный менеджмент введён и приносит какие-то минимальные результаты, можно переходить к следующему отделу и повторять операцию.
Плюсы:
-
Риски минимальны, уход неэффективного персонала будет плавный и равномерный.
Минусы:
-
Очень-очень долго. Если в первом сценарии рекомендуется внедрять регулярный менеджмент в течении 6–8 месяцев, то представьте, сколько времени пройдёт в данном случае.
Резюмируя:
-
Длительность процесса всё-таки делает данный сценарий очень малоэффективным, поскольку в условиях конкуренции ожидание, пока каждый из отделов придёт к планируемому результату, может произвести обратный эффект и откатить процесс назад.
«Последовательно-параллельный / ступенчатый»
Этот сценарий характеризуется следующими шагами:
-
Начальный этап – это введение регулярного менеджмента в одном определённом отделе. Через пару месяцев, ещё не достигнув конечного результата, переходим к следующему подразделению. И так до тех пор, пока процесс не охватит всё предприятие.
-
После нескольких повторов можно вводить регулярный менеджмент в несколько отделов сразу.
Плюсы:
-
Если оценивать потраченное время и риски, то это один из самых эффективных вариантов.
Минусы:
-
Понадобится затратить больше усилий и ресурсов в сравнении с предыдущим сценарием.
Выводы:
-
Этот вариант вполне безопасен. В нём регулируется и время, за которое ожидается промежуточный результат, и количество отделов. Его можно подстроить его под нужды и запросы отдельной компании.
-
Рекомендуется фирмам, где количество сотрудников – 10–15 человек.
-
Нужно отметить, что особо крупным предприятиям больше смысла внедрять регулярный менеджмент сразу в бизнес-единицу, а не в отдел, чтобы сэкономить время. Но нужно не забывать на каждом шаге подводить итоги и оценивать свои результаты.
Сценарий «По всем фронтам»
Вкратце:
-
Одновременное введение регулярного менеджмента во всех частях компании.
Плюсы:
-
Займет очень мало времени, соответственно, можно прибегать к этому сценарию, когда ситуация близка к кризису или уже его достигла.
Минусы:
-
Большая вероятность того, что персонал будет уходить.
-
Сложно в реализации для руководителя, от него потребуются квалификация и все навыки, поскольку некоторые ошибки исправить будет сложно или невозможно.
-
Консультантам тоже придется нелегко: такая ситуация будет чревата нагрузкой большей, чем обычно.
Что можно порекомендовать:
-
Холдинговые компании могут снизить риски, начав с одной бизнес-единицы, если всё-таки решат рискнуть и воспользоваться данным сценарием.
-
Маленьким фирмам (до пятнадцати человек) можно посоветовать внедрять регулярный менеджмент через этот вариант, им это будет проще.
-
И напротив, в больших компаниях стоит действовать по данному алгоритму, только если нет другого выхода.
Смешанные сценарии
Их можно описать так:
-
Вместе или по очереди применяются и комбинируются все возможные сценарии.
Возможные варианты:
-
Можно взять алгоритм «ступенчатый» и соединить с «последовательным». Например, если в определённый сезон предприятие работает на максимуме своих возможностей, а в другое время с клиентами туго, можно попробовать ввести регулярный менеджмент во второй период, следуя «ступенчатому» сценарию, в нескольких частях компании. И наоборот, в сезон оставить только в одном отделе.
-
Есть вариант применить «последовательный» сценарий с размахом алгоритма «по всем фронтам» и добавить некоторые тактики «ступенчатого». Например, взять самые важные или управленческие отделы и внедрить принципы регулярного менеджмента туда, а соседние отделы понемногу включатся в такой рабочий ритм, начиная с руководителей, которые подготовят почву для их подключения.
Конечно, этими вариантами можно не ограничиваться, а какой именно выбрать, зависит от того, как идут дела в компании, от её величины и других факторов.
Плюсы:
-
Гибкость и возможность подстроить сценарий под конкретную модель бизнеса. Если продумать и состыковать несколько вариантов тем образом, который подходит фирме лучше всего, то их плюсы смогут даже усилить друг друга.
Минусы:
-
Здесь работает та же схема, что и с положительными сторонами: неверные действия при комбинации сценариев усиливают их негативные аспекты.
Что можно порекомендовать:
-
Регулярный менеджмент – это целое искусство, и, конечно, внедрять его – дело не из лёгких. Однако стоит собрать из разных алгоритмов нужный, чтобы получить успешный результат.
5 мощных инструментов регулярного менеджмента
-
«Рука на пульсе»
Так называют утреннее собрание, которое способствует тому, чтобы внедрить регулярный менеджмент в организации. Оно фиксирует актуальные результаты, а также сдвиги в лучшую и худшую сторону. Проводится постоянно, длится около получаса, опирается на таблицу с данными о каждом отделе.
Основная функция данной планёрки – способствовать обратной реакции на цифровые данные и получать в ответ действия, чтобы улучшить их. Без такой постоянной фиксации на достигнутом уровне прогресса не будет конкретного продвижения.
Например, такие систематические собрания могут улучшить какую-то конкретную область бизнеса только за счёт того, что на ней постоянно будет заостряться внимание. Чем чаще это происходит, тем лучше видны области, нуждающиеся в корректировке, тем больше производится действий по оптимизации этой деятельности.
«Рука на пульсе» включает в себя две части:
-
Отчёт по тем показателям, которые можно контролировать.
-
Обозначение целей сотрудника, запланированных на конец недели, и гипотез, которые он хочет проверить.
Инструмент «Рука на пульсе» можно применять по-разному: каждый день, неделю, месяц, квартал. Основное, что нельзя нарушать – это постоянность, систематичность, которая регулируется в зависимости от нужд бизнеса.
Ещё одна положительная черта «Руки на пульсе» в том, что она помогает смотреть на вещи реально. Она показывает поставленные цели, какие результаты получены, и благодаря этому можно трезво оценить положение дел, без ложных надежд и завышенных ожиданий.
На данном совещании не выносятся на обсуждение идеи, не строятся планы – для этого существуют другие встречи в иное время.
-
-
Рабочие группы
Рабочие группы создаются для контроля тех областей или действий, которые нуждаются в более пристальном внимании. Тот, на ком лежит ответственность за процесс, и должен заняться организацией этих мероприятий, определиться с составом и частотой встреч.
У данного вида совещания регулярного менеджмента также есть определённый алгоритм, в котором рекомендуется действовать. Логично, что стоит начать со сбора показателей и отчёта, затем приступить к оформлению плана, напоследок оставить разрешение вопросов, которые возникли по ходу обсуждения.
Рабочая группа может быть собрана и из-за произошедшей поломки или другого негативного момента для его разрешения, а может быть и для того, чтобы внедрить какую-то систему, или под другие нужды.
Это способствует тому, что команда всегда в курсе происходящего, на связи с клиентами, может вовремя среагировать.
Опять же – и здесь важна регулярность, которая медленно, но верно улучшает бизнес в тех областях, которым уделяется внимание. Отсутствие развития невозможно, если систематически, раз в определённый период, думать над улучшением той или иной сферы.
-
Встречи один на один
Как следует из названия, это встречи тет-а-тет между сотрудниками и руководителями. На них можно обсудить не только рабочие вопросы, но и личный контекст.
-
Ежеквартальный отчет
Раз в несколько месяцев крайне полезно встречаться для того, чтобы оценить последний квартал, а также чтобы определить вектор развития компании, скорость движения. Сотрудники могут увидеть всю картину прошедших трех месяцев, панораму событий, способны оценить, что мешало систематически, а что неизменно улучшается.
-
Командное взаимодействие
Это ещё один тип совещаний, который способствует тому, что регулярный менеджмент внедряется в организацию. Его можно проводить реже других, раз в пару месяцев. Из вопросов поднимается командное взаимодействие. От прочих совещаний это отличается большей эмоциональностью, поскольку сотрудники должны оценить взаимодействие друг с другом и дать обратную связь. Это минимизирует риск того, что какой-то конфликт будет мешать работать, снизит недовольство друг другом.
Важно помнить, что обратная связь должна быть тактичной, аккуратной, экологичной: не следует оценивать людей, нужно обсуждать результаты. Будет намного лучше и эффективнее, если мягко обозначить действия, которые задели в определённый момент, не понравились, показались неэффективными, донося именно то, какие чувства испытывал человек. Упреки и оскорбления – не самая верная стратегия.
Конечно, групповой формат такого совещания может быть некомфортен, но у него есть и положительная сторона – это оценка со стороны всех высказанных мнений. Например, если весь отдел сходится в решении, что какие-то действия коллеги неправильны, то уменьшается риск личной неприязни, повышается вероятность того, что работе действительно это мешает, и стоит внести какие-то коррективы.
Ошибки при внедрении регулярного менеджмента
При попытке внедрить принципы регулярного менеджмента обычно сталкиваются с тремя большими классами ошибок
Непонимание
Первый тип характеризуется неосознанием проблемы при активных действиях. То есть анализа ситуации нет, но уже совершаются какие-то шаги вслепую, что делает всё ещё хуже.
Например, подобной ошибкой может быть применение тайм-менеджмента как метода решения проблем организации. Глобально положение дел это изменить не может, но немного упорядочит возникший беспорядок и, возможно, увеличит количество невыполненных задач.
Другая ошибка происходит в ситуации, когда у руководителя не выходит подобрать подходящих сотрудников самостоятельно, и он обращается за помощью к нанятым людям, не сформулировав адекватные требования к должности и переложив ответственность за результат на рекрутеров. Проблема в том, что человек со стороны не может так глубоко погрузиться в бизнес как тот, кто имеет к нему непосредственное отношение, а также в том, что формулировка задач для потенциального работника – не задача специалиста по найму.
Затем управленец обычно переключается на то, чтобы выработать систему стимулов. И материальные мотивы (например, сдельный заработок) могут приводить к отсутствию баланса – разделению операций на выгодные и невыгодные. Если попробовать обозначить все варианты условий по оплате труда, то будет описана при хорошем раскладе половина. Другая же часть способствует демотивации сотрудников или дает возможность использовать ситуацию в своих интересах. Как следствие, уменьшается продуктивность организации и трудоспособность работников.
Иной вариант – использование нематериальных стимулов – является традиционным. Чаще всего характеризуется попыткой внушить сотрудникам веру в бизнес-идею. К чему это приводит? К тому, что при отсутствии достаточного количества времени на всех, эта концепция превращается в давление на работников, усиливаются их немотивированность и непонимание.
Если определяются заместители, но конкретно их обязанности не обозначаются, то происходит следующее: они начинают превышать свои полномочия, поскольку нет культуры работы, требований, системности, которые должен давать регулярный менеджмент.
Ещё одна ошибка – это внезапное преобразование структуры организации, перемещение сотрудников. Это не всегда может решить проблему, поскольку от переподчинения людей без анализа того, что происходит в зоне их ответственности, глобально ничего не изменится, кроме их статуса. Проблема должна решаться на глубинном уровне.
Последняя ошибка, которую можно выделить – это обращение к консультантам, которые предлагают бизнес-идеи и дают рекомендации, часто не вникая в особенности бизнеса. Они могут предлагать довольно странные решения (проводить тренинги личностного роста, например), их компетентность вызывает большие сомнения. Это также не решит кризисной ситуации. Наилучший исход – руководитель поймет свою проблему с помощью этого консультанта, а осознание – уже шаг к её решению.
Отсутствие видения
Второй тип часто совершаемых ошибок при внедрении системы регулярный менеджмент происходит, когда управленец уже понял, что что-то не так, но пока не представляет, как решать свою проблему, и начинает искать пути с помощью подчинённого либо нанятого специалиста:
-
Недостаток знаний пытаются восполнить при помощи специализированной литературы. Причем одно дело, если руководитель сам изучает – скорее всего, он попадет в тупик из-за того, что количество такого материала превышает возможность физически его весь прочесть. А также из-за того, что эта литература разноплановая, и набор советов для одной организации совершенно не подойдет другой из-за рода деятельности, масштабности фирмы, организации процесса…
Ещё хуже, если подобная задача поручается сотруднику, поскольку всё вышеперечисленное усугубится тем, что подчинённый мог не так понять задачу, не так воспринять литературу, неточно донести прочитанное. Маловероятно, что нужная информация окажется обнаружена и применена по назначению. Конечно, это возможно, но метод неэффективен.
-
Попытка найти хорошего специалиста для решения проблемы, конечно, приближает руководителя к благополучному исходу; такая вероятность есть. Однако стоит тщательно проверять компетенции тех, кому планируется поручить данную работу, но и это сделать непросто. Поскольку даже результаты специалиста не могут быть показателем того, что он действительно способен помочь преодолеть кризис, а не сделать намного хуже.
-
Ещё один вариант – обращаться к консультантам. Здесь, как уже было сказано, существует большой риск найти «не того» человека. Или недостаточно компетентного. Очень сложно оценить по портфолио, кейсам, навыкам общения, сможет ли он действительно помочь.
Третий тип ошибок во введении системы регулярный менеджмент возникает тогда, когда кто-то всё-таки находит решение проблемы – неважно, сотрудник, наёмный консультант или сам директор.
«Скупой платит дважды»
Этот класс ошибок характеризуется тем, что руководство неправильно оценивает сроки выполнения поставленной задачи. Иллюзия обусловлена тем, что решение уже найдено, и, якобы, осталась менее сложная часть работы. Однако задача не будет выполнена, если не прилагать усилия особенно на этом этапе. Сложно охватить все варианты ошибок, которые часто совершают руководители, поэтому обратим внимания на последствия.
Они будут отличаться в зависимости от того, кто руководит процессом, кто за него ответственен. Логично, что тяжелее всего будет намеренному справиться только собственными силами. Это сложно с точки зрения объективного взгляда на проблему, во-первых. Во-вторых, ему может не хватать специализированных знаний, а также конкретных технологий. Нанимая новых работников, стоит учитывать, что с ними могут как решиться старые, так и прийти новые вопросы.
Например, они вряд ли будут особо расположены к организации, у них могут возникать трудности в коммуникативной области. А привлекая консультанта, руководители надеются решить проблемы минимальными денежными вложениями, что тоже сказывается на качестве конечного результата.
Подводя итоги и резюмируя вышесказанное, нужно заметить, что больше всего сложностей возникает у тех руководителей, которые упрямо не хотят замечать свои ошибки. Не нужно стараться их не совершать, нужно уметь делать выводы.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Насколько эффективен регулярный менеджмент в России
Многие актуальные для российского бизнеса вопросы подняли в своем исследовании эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», пытаясь определить, насколько применяется регулярный менеджмент в России. Они ставили перед собой задачу выяснить, какая модель бизнеса более распространена: та, в которой существует система и порядок или та, которая приносит прибыль парадоксальным образом без регулярного планирования, нужно ли оно, или это пустая трата времени и ресурсов.
Эксперты определили принципы регулярного менеджмента, выделили 29 самых часто используемых практик, поделили их на 4 группы:
-
управление деятельностью (постановка задач / делегирование, обратная связь);
-
совещания (по принятию решений, статус-встречи);
-
управление командой (разговор о развитии, о целях);
-
управление безопасностью (разбирательства в случае происшествия, пятиминутки по ТБ).
Они опросили разного рода руководителей и подчиненных, уточняя, какие из практик они используют, как часто, какова их результативность. В то же самое время в этих компаниях изучали бизнес-системы и их эффективность. Только таким образом можно было узнать, насколько регулярный менеджмент помогает повысить общую продуктивность организации.
-
Вывод 1. Бизнес-система принесла обширные плоды (например, меньше простоев и затрат, снижен уход персонала, увеличена выручка) в тех организациях, где регулярному менеджменту уделялось много времени и внимания.
Для этого руководителям задавался вопрос, какую часть рабочего дня занимает регулярный менеджмент, то же самое спрашивали и у сотрудников. В то же время опрашивали экспертов в этой же компании: каков эффект от введения бизнес-системы. Цифровые значения говорят о прямой зависимости между тем, какова доля регулярного менеджмента в организации, и её эффективностью.
-
Вывод 2. Собирательный образ российского менеджера такой: он ориентируется на то, что может дать моментальный эффект, например, обратная связь, постановка задач.
По итогам опроса вышло, что респонденты отдают предпочтение тем практикам, результат от которых заметен сразу или быстро. Их оценили высоко и используют регулярно. Методы, которые имеют более длительный эффект, менее признаны.
Относительно вторых практик также в открытом доступе высказывали мнения, что они не в компетенции руководства, про какие-то говорили, что они чисто формальные или не работающие. Однако стоит отметить, что такие комментарии могут подчеркивать то, что у управления компании не совсем зрелый взгляд.
-
Вывод 3. Сотрудники в общем считают, что пользы от практик и регулярности меньше, чем по оценкам руководства.
Если обратиться к открытым комментариям, то работники упоминают, что им непонятна их роль в методиках, их смущают компетенция начальства или стиль, используемый им. Также по этой выборке видно, что многие организации расходятся во мнениях о том, как правильно применять регулярный менеджмент. Часть людей считает, что обратная связь нужна для того, чтобы обращать внимание на проблемы работника, другая – что нужна дискуссия, чтобы определить верный путь, третья – что сотрудников просто нужно критиковать.
-
Вывод 4. Можно отметить, что достаточно много компаний отличаются незрелостью регулярного менеджмента.
А точнее, выявлен большой разброс между теми, кто считает принципы регулярного менеджмента полезными и имеет противоположное мнение. К примеру, эффективность практики «Постановка задачи» – одной из самых популярных, варьируется от 45 % до 85 %. Возможно, это объясняется тем, что не все руководители выполняют её правильно и качественно, а может быть тем, что её просто используют по-разному.
-
Вывод 5. Та часть времени, которая тратится на управление, и то, как оценивается польза и регулярность управленческих практик, не сильно изменяется с повышением уровня руководства.
Стоит обратить внимание на то, что специалисты среднего и линейного уровня не задействованы в полной мере в административной работе. Большинство задач такого плана обычно рассматриваются на самом верху, и, как следствие, не используется потенциал управления среднего уровня, а верхушка зачастую перегружена задачами.
-
Вывод 6. Очень важно адаптировать практики под каждую конкретную компанию, а не использовать бездумно то, что принесло результат другим.
Та часть опрошенных, которая занята в металлургии и горной добыче, чаще говорила о том, какую пользу приносит регулярный менеджмент. Почему? Потому что в этой отрасли больше уделяют внимание развитию управленческого потенциала. Большая часть практик получила характеристику «полезные».
А в сфере IT чаще используются более базовые методики контроля исполнения и проведения совещаний. Можно предположить, что это от того, что темп развития индустрии очень быстрый. Но высокая конкуренция и борьба за таланты способствуют тому, что работодателям придется развиваться в этой области и уделять больше времени тому, как эффективно управлять своей командой.
Ещё раз стоит подчеркнуть, что очень важно подстраивать практики под нужды организации, а не стараться взять и применить чужую модель, даже если она в тех условиях эффективна и полезна.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Управлять компанией, процессами и сотрудниками — непростая задача. Как руководителю не «утонуть» в операционке и эффективно расходовать время? Разобрались в этих вопросах с Никитой Прохоровым, экспертом в области управления репутацией в Сети, основателем Reputation Lab и сооснователем «Сидорин Лаб».
Регулярный менеджмент
Регулярный менеджмент — это то, что руководитель делает каждый день. Например, ставит задачи, общается с подчинёнными, проводит совещания, принимает управленческие решения. От качества этой работы во многом зависит успех компании.
Если руководитель не делегирует дела, у него вряд ли останется время на стратегические задачи. Плохо мотивирует сотрудников, не даёт обратную связь — получит посредственные результаты. Затягивает совещания или, наоборот, проводит их по поводу и без, — зря тратит время своих сотрудников.
Регулярный менеджмент — это всегда чёткие регламенты для каждой процедуры, каждого процесса и шага. Когда сотруднику говорят «Подготовь отчёт», он делает его по конкретному стандарту. Для проведения совещаний тоже есть регламент. Он определяет, какие ресурсы руководитель должен привлечь, как обмениваться информацией, какую должен получить обратную связь. Регламенты делают рабочие процессы эффективнее.
Практики регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные, постоянно повторяющиеся действия руководителя. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.д.
В 2021 году компания Industry Consulting провела исследование и выделила четыре основные группы практик регулярного менеджмента:
- управление деятельностью (постановка задач, делегирование, обратная связь);
- совещания (совещания по принятию решений, статус-встречи);
- управление командой (диалог о развитии, диалог о целях);
- управление безопасностью (расследования происшествий, пятиминутки безопасности).
Почему важно развивать ПРМ?
На серьёзных бизнес-курсах людям говорят: «Ребята, стандартизация, регламенты, планирование — это фундамент». Но все мы знаем, что в digital-компаниях, PR-компаниях и других организациях «новой волны» склоняются к более гибким и свободным методам. И тот, и другой подход верны. Тут не может быть правильного или неправильного подхода. Никита Прохоров, эксперт в области управления репутацией
В компаниях, где производят креативные продукты, ценятся творчество и свобода сотрудников. Там распространены более гибкие методы управления: у сотрудника есть задача и дедлайн. О жёсткой регламентации тут речь не идёт.
Регулярный менеджмент подходит, скорее, для крупных производственных компаний, корпораций, где нужно стандартизировать регулярные однотипные процессы. Павел Безручко, автор книги «Практики регулярного менеджмента», считает, что внедрять ПРМ нужно, когда есть:
- потребность в операционном совершенстве;
- потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;
- необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
Способ развития ПРМ
Внедрять практики регулярного менеджмента нужно постепенно — сверху вниз. Поэтому начинать следует с совета директоров и топ-менеджеров. Если они сами не будут придерживаться регламентов, то всё это будет бесполезно. Никита Прохоров, эксперт в области управления репутацией
Отработать навыки регулярного менеджмента руководителям помогут диалоговые симуляции Modum DS от компании Modum Lab. Это электронный тренажёр, в котором пользователь взаимодействует с виртуальными сотрудниками. Например, проводит совещания согласно регламенту или даёт обратную связь.
Норвежские учённые Уильям Гилье Гедрем и Ола Квалой выяснили, что правильная и своевременная обратная связь способна повысить производительность труда на 10-20%. В диалоговой симуляции вы столкнётесь с двумя ситуациями: когда сотрудник делает успехи в работе и когда сотрудник демонстрирует отклоняющееся поведение. Ваша задача — отработать навыки поддерживающей и корректирующей обратной связи в виртуальной среде.
В диалоговой симуляции по проведению совещаний вы окажетесь в виртуальном пространстве переговорной комнаты. Вам предстоит провести совещание с виртуальными коллегами согласно регламенту.
Практики регулярного менеджмента помогают руководителям решать управленческие вопросы: планировать и делегировать, налаживать обратную связь, проводить совещания и т.д. С помощью диалоговых симуляций Modum DS руководитель сможет отработать эти навыки на практике, придерживаясь стандартов, принятых в компании.
Что есть регулярный менеджмент? Когда стоит задуматься о его внедрении и нужен ли он вам на предприятии? Почему не все компании придерживаются подобных политик управления?
Все эти и некоторые другие вопросы рассмотрим в данном материале. Тема очень тесно связана с качеством планирования, так что без профильных инструментов здесь никак не обойтись. А у нас как раз есть отличное решение для планирования работы сотрудников.
Итак, начнём.
Определение
Регулярный менеджмент – это одна из разновидностей кризисного управления, которая применяется для выравнивания и стабилизации курса компании. Регулярный менеджмент характеризуется высокой степенью регламентирования процедур и бизнес-процессов, он сводится к детальному прописыванию планов действий для подчинённых (сотрудников), служб или отделов. По всем планам обязательно вводится регулярная отчётность, чтобы руководители компании получали оперативную обратную связь и могли лучше контролировать общие процессы.
Отсюда и название «регулярный».
С одной стороны, регулярный менеджмент (РМ) не имеет как такового негативного контекста. Это обычная система управления, полностью совместимая с классической теорией менеджмента. Всё, что делает РМ – усиливает значение процессов управления. Но из-за того, что обращаются к регулярному управлению преимущественно в тяжёлые для предприятий времена, такой менеджмент отождествляется с кризисным.
Как выглядит типовое внедрение РМ:
- Для всех ключевых направлений деятельности компании вводятся регламенты.
- Стандартизируется не только сама работа, но и система наказаний за её невыполнение.
- Исходя из целей, устанавливаются ежемесячные, еженедельные, а иногда даже ежедневные планы с привязкой к конкретным показателям.
- Стандартизируются отчёты, передача данных о деятельности переводится на регулярную основу.
Когда возникает необходимость регулярного менеджмента?
Часто так случается, что исходная бизнес-модель или даже бизнес-идея, которая удачно «выстрелила» и начала приносить доход, слабо детализирована, и потому на этапе масштабирования может обрушить бизнес, как карточный домик.
Чтобы такого не произошло, бизнес-модель и вообще развитие компании должно быть качественно спланировано изначально.
Но кто так делает? Правильно, никто. Бурный рост может стать началом конца. Так закрывается почти половина стартапов, способных пережить запуск (хотя и сам процесс зарождения даётся далеко непросто, топ причин, из-за которых проекты терпят неудачи).
Спасти ситуацию может регулярный менеджмент. Этот системный подход позволяет вернуть контроль над всем происходящим в вашей компании.
Но это не единственная ситуация, в которой следует прибегнуть к использованию регулярного менеджмента.
Основные предпосылки (симптомы) для внедрения РМ:
- Постоянный хаос в делах и непрекращающийся авральный режим работы руководителя компании.
- Период застоя в развитии предприятия (снижение уровня инициатив, отсутствие ответственности за принимаемые решения на местах).
- Слишком высокий уровень концентрации власти (когда буквально все решения в компании зависят от одного человека).
- Выросшая общая напряжённость/фон (снижается производительность труда, отсутствует мотивация, падает рентабельность и т.п.).
- Утечка «костяка» компании (переманиваются опытные специалисты и управленцы, либо они просто увольняются из-за внутренних факторов).
- Низкий процент выполняемости задач/планов.
Но тут нужно оговориться. Применение регулярного менеджмента – это не наказание и не какая-то обязательная мера защиты. Если такой тип управления приводит на вашем предприятии к хорошим показателям эффективности, вы легко можете оставить его в качестве основного метода менеджмента.
Что включает в себя практика регулярного менеджмента?
Практиками в регулярном менеджменте можно назвать выработанные ответные реакции на конкретные вызовы и типовые ситуации. Стандартный ответ на проблему всегда помогает решить её с большой степенью вероятности.
А чего не хватает компании в период кризиса? Ответ прост – определённости. Именно хаос и отсутствие контроля приводит к проблемам управления компанией любого размера.
Проблема в том, что практики не могут быть универсальными для всех случаев применения. Они всё равно требуют адаптации на местах – под текущую концепцию бизнеса, особенности рынка, под уровень знаний и навыков рядовых исполнителей (их компетенции) и т.п.
Хотя направления самих действий зачастую носят один и тот же характер. Так, к основным практикам регулярного менеджмента относят следующие (все практики тесно связаны с непосредственными обязанностями руководителей):
- Планирование (процесс генерации и постановки задач подчинённым).
- Делегирование (умение правильно и вовремя передать всю или часть ответственности; делегирование невозможно без процедуры контроля).
- Решение проблем (у подчинённых есть только личные проблемы, тогда как управленцы обязаны решать проблемы компании как свои собственные).
- Управление общением/беседой (да, умение склонить собеседника к оптимальному решению – это определённо сила).
- Проведение регулярных бесед (необходимы для прояснения потребностей и мониторинга текущего состояния подчинённых) и совещаний.
- Обратная связь (а точнее, её сбор и обработка данных).
- Наставничество (учиться, учиться и ещё раз учиться, как завещал дедушка Ленин, но лучше, чтобы этот процесс был подконтрольным).
- Участие в подборе персонала.
Какие виды совещаний проводятся в регулярном менеджменте?
Совещания в регулярном менеджменте – это один из видов эффективных практик.
Любое совещание должно иметь определённую цель. Соответственно, конечным итогом общения должен стать конкретный результат (достижение или начало движения к достижению цели).
В качестве основных видов совещаний в регулярном менеджменте выделяются:
- Информационные совещания (цель – доведение какой-либо информации).
- Встречи для анализа и разработки решений (коллегиальное обсуждение проблем и принятие конкретных мер противодействия им).
- Планёрки (короткое подведение итогов, сбор оперативной обратной связи, обсуждение текущих/насущных проблем, поощрение отличившихся и т.п.).
- Статус-встречи.
Результат любой встречи можно отнести к следующим категориям:
- Участники разделили мнение (поддержали его, согласны с ним).
- Сообщённые данные приняты к сведению (доведены и поняты).
Но совещания не должны проводиться просто ради совещаний. Это не какой-либо ритуал или определённая обязанность. Совещаний не должно быть слишком много, более того, без темы и повода их проводить не нужно. Большое количество встреч по поводу и без – это тоже плохо.
Не стоит отклоняться от повестки и просто занимать время собеседников, вещая на посторонние темы. Совещания нужно заранее готовить, чтобы все участники знали, чего ждать и когда оно состоится, кто его будет вести. В очень крупных компаниях логично прибегать к составлению протоколов.
Какие виды обратной связи применяются?
Обратная связь – это информация о действиях человека/сотрудника, которая сообщается ему же посторонними людьми (в том числе людьми, на которых могут быть направлены эти действия).
Основная цель – влияние на действия, корректировка их или закрепление положительного результата.
Соответственно, в регулярном менеджменте выделяется:
- простая обратная связь (подтверждение о получении, как своего рода квитирование),
- поддерживающая (стимулирующая к продолжению действий)
- корректирующая (направленная на изменение процесса воздействия).
Если в обратной связи присутствует критика, она должна быть сбалансированной и опираться на факты, не стоит переходить на личности (обсуждаться должны действия, а не люди). По аналогии должна осуществляться и похвала.
Обратная связь — обязательна. В противном случае её отсутствие вынуждает усиливать процедуры контроля.
Как внедрить регулярный менеджмент на предприятии?
Лидерами внедрения новой системы менеджмента должны выступать руководители компании и представители топ-менеджмента. Именно поэтому они должны изучить теорию и принять её на вооружение (освоить основные принципы, выработать свои практики и т.п.).
Консультанты и HR-менеджеры могут только помочь с внедрением, когда будут разработаны основные политики.
Новые практики должны стать частью процесса обучения и адаптации новых сотрудников, но в начале их нужно довести до наставников и до всех тех, кто является ответственным за обучение.
Затем практики нужно интегрировать в систему менеджмента. Это должен быть постепенный поступательный процесс.
Общий алгоритм внедрения будет выглядеть следующим образом:
- Топ-менеджмент рассматривает идеи регулярного менеджмента, принимает решение о внедрении.
- Назначается руководитель проекта по внедрению (наиболее ответственный представитель топ-менеджмента).
- Определяются практики, которые будут внедряться/использоваться на предприятии (набор может быть уникальным).
- Практики подробно описываются и обкатываются в тестовом режиме (желательно в хорошо контролируемой среде).
- В случае успеха пилотного проекта разрабатывается комплексный проект внедрения для всего предприятия.
- Раскатывание новой системы должно быть планомерным и направляться сверху-вниз (сначала доводятся принципы и проверяются знания руководителей высшего звена, затем среднего и только потом уже низшего и доведение до рядовых исполнителей).
- В ходе внедрения собирается обратная связь и решаются возникающие в процессе проблемы (недопонимания, неточности, накладки и т.п.).
- Практики включаются в стандартный алгоритм работы.
- По мере необходимости они актуализируются и совершенствуются (дополняются, изменяются и т.д.).
Стоит ли переходить на использование регулярного менеджмента?
Причины и предпосылки перехода мы написали выше. Возможно, ваша компания и не нуждается в регулярном менеджменте. А возможно – это будет единственный выход из сложившейся ситуации.
В любом случае решение остаётся за руководителем компании и за лицами, которым он подконтролен (собственники, акционеры и т.д.).
Регулярный менеджмент – это не панацея. Он не сможет ответить на все вызовы рынка или добавить ума/ответственности вашим подчинённым. Это просто инструмент. И работает он исключительно в умелых руках.
Если ни низы, ни верхи не принимают изменений, никакая система управления не сможет упорядочить хаос.
