Что можно изменить в работе компании в лучшую сторону

Качественное повышение эффективности компании — к этому вопросу рано или поздно приходят многие руководители. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много других аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Создавая свое предприятие, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Нужно понимать причины, по которым это происходит. Зная источники новоявленных проблем, их легко устранить.

Для повышения показателей эффективности деятельности организации нужно разработать действенный план, приносящий результат. Он должен учитывать внутренние задачи и работу фирмы, а также все изменения внешней обстановки. Сочетая это с особенностями производственных моментов, вы найдете способы повышения эффективности производства и получите желаемый результат достаточно быстро.

Что такое эффективное предприятие

По сути, эффективность производства — это экономика деятельности. Чем больше доход при минимальных затратах — тем выше считается эффективность. Но это еще не все, к этой же категории относится еще несколько условий:

• рост темпа производства;
• минимизация выбросов в окружающую среду;
• повышение количества и скорости производства.

Кроме этого, существуют другие факторы, определяющие продуктивность и развитие предприятия. Эти пункты позволяют понять, насколько высока рентабельность того или иного производства. К ним относится:

• результативность производства по новым технологиям.
• рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
• возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Условия эффективности работы

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит плоды, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Методы повышения эффективности производства считаются действительно продуктивными при следующих условиях:

• Прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке.
• Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
• Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Развитие и соответствие запросам потребителей — важнейшая сторона в работе любой организации. Пока ваш уровень не будет полностью соответствовать современным требованиям, эффективность работы предприятия остается на нейтральном уровне. Важно, чтобы каждый отдел трудился на высокий результат. Только в этом случае вы сможете достигать действительно высоких целей.

Инструменты для повышения эффективности деятельности предприятия

Каждая организация должна выбирать правильный путь развития, сугубо индивидуальный для любой фирмы. Можно выделить только несколько основных правил, применимых к любой из них.

1. Снижение затрат, не отражающееся на качестве производства. Многие управленцы решают этот вопрос путем сокращения штата или закупкой более дешевых материалов. В этом случае стоит обращать внимание на то, что может значительно упасть скорость, и организация потеряет прибыль.
2. Модернизация и автоматизация рабочего процесса. Это стоит делать только после детального анализа производительности. Хозяйственный и производственный отделы чаще всего нуждаются в таких обновлениях.
3. Поиск новых путей организации и управленческих моментов. Обновление на уровне руководства поможет привнести свежие идеи и даст новые силы для реализации прибыльных проектов.
4. Правильный маркетинг. Реклама играет важную роль в повышение финансового оборота компании. Правильно проработанная схема привлечения клиентов способна принести большой доход при сравнительно низких затратах.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Что влияет на эффективность организации: факторы и нюансы

Занимаясь поиском пути повышения эффективности деятельности предприятия, обращайте внимание на все аспекты, которые могут хоть как-то касаться вашего дела. В первую очередь это внутренняя проблема и способы ее решения. Также важно не упускать из вида условия внешней среды, непосредственно или косвенно относящейся к делам фирмы.

Рассмотрим более подробно каждый фактор повышения эффективности производства, на который нужно обращать внимание.

• Мотивация сотрудников. Кроме премий и поощрения за переработку, не забывайте о такой важной вещи как повышение квалификации. Подбор правильных курсов значительно повысит компетентность работников. Это гораздо проще, чем искать новых людей с более высоким уровнем знаний и навыков.
• Больше власти местным управленцам. Если ваша фирма достаточно большая и имеет филиалы в разных городах, одному человеку становится сложно контролировать все уровни. Стоит возлагать больше ответственности и власти на местных руководителей. Это же относится и к начальникам разных отделов. Это поможет управлять всеми сторонами работы с точки зрения компетентного сотрудника.
• Использовать прогресс во благо. Не ленитесь посещать различные выставки и ярмарки, где представляют новые разработки и технологии. Вовремя обновляя производственный аспект предприятия, вы сможете увеличить объемы выработки при прежних затратах ресурсов.
• Привлечение инвесторов. Вливание денег заинтересованных людей поможет обновить и значительно улучшить рентабельность всей компании.
• Повышение лояльности и эффективности сотрудников. Многие работодатели не обращают внимание на такой аспект, как правильный отдых сотрудников. Организовывайте своим работникам возможность посещать различные санатории и базы отдыха по сниженным ценам. Это поможет значительно сократить количество больничных и повысить работоспособность людей. Не забывайте о корпоративах в честь важных дат. Совместно проведенное мероприятие способно крепко сплотить коллектив.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в какую сторону стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

• Статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение или сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
• Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
• Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
• Тщательный анализ всех факторов, приводящих к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
• Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их. Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе. Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач. Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полную расшифровку ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение. Генетический анализ MyNeuro позволит разобраться в особенностях ваших мотивации и продуктивности. На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять ради будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет трансформироваться сам.

Зачастую одного желания что-то поменять в бизнесе недостаточно. Даже при четком плане и вроде бы ясном видении ситуации предприниматели будто наталкиваются на невидимые стены. Патовая ситуация, когда простой и понятный план преобразований вроде бы реализуется, а результатов — ноль. Такая ситуация объясняется просто: можно изменить правила, технологии, но зачастую менталитет сотрудников, годами наработанные стереотипы оказываются сильнее, и эффективность бизнес-процессов не растет. Добиться результата в таком случае можно, лишь очень жестко перетряхнув компанию, изменив то, что поначалу даже в голову не приходило менять.

Поработав более чем с восемью десятками компаний, я на своем собственном опыте осознал, что нет ничего более устойчивого в любой организации, чем так называемые принципы ведения дел. И этот термин крайне далек от таких привычных всем понятий, как корпоративная культура, миссия или ценности компании.

Принципы ведения дел — это свод неписаных правил, который годами вырабатывается сотрудниками (а не руководителями) на основе ежедневной работы друг с другом. Каждому человеку важно иметь ориентиры, важно понимать, какие действия поощряются, а какие наказываются, что считается допустимым, а что неприемлемым. Поэтому люди склонны в любом коллективе тяготеть к созданию системы, которая обычно маркируется через запретные коды в стиле «у нас так не делается», «так не принято» или «у нас это не работает».

Когда бизнес молод, то этот неписаный кодекс тоже молод и легко меняется, дополняется или урезается. А вот в компании с многолетней историей, в которой в разных департаментах годами одни и те же позиции занимают одни и те же люди, — это тот самый случай. Внутренний неформальный кодекс здесь — незыблемая скала, которую очень сложно «подвинуть» даже при кардинальных реформах, спущенных сверху. Будьте уверены, в этой компании есть своя конституция, которая бетонируется день ото дня, укрепляется и охраняется всеми сотрудниками.

Вы наверняка замечали, как один успешный директор по производству с фантастическим послужным списком и безупречными рекомендациями переходит в другую компанию и буквально ничего не может сделать. Все его действия саботируются, все его приказы выполняются либо формально, либо подчеркнуто карикатурно, для того, чтобы коллеги и новый руководитель поняли, что «этим методам здесь не место». И это ни хорошо, ни плохо. У сотрудников подсознательно включается защитный механизм от изменений. Это как в Средневековье люди считали, что лечиться нужно молитвой, так в современном мире многие думают, что можно обойтись и без регламентированных бизнес-процессов.

В этих так называемых принципах ведения дел есть неоспоримые преимущества: если вам удалось настроить работу всей компании, то по инерции она еще долго будет показывать хорошие результаты. Однако здесь же кроется существенный минус. Когда внешние обстоятельства изменились или когда бизнес уперся в очередной потолок развития, сменить систему оказывается очень сложно. И если у вас есть выбор менять ее или нет, всегда выбирайте — не менять.

Однако если изменения необходимы, действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция. А революция не признает общественных обсуждений или плюрализма мнений.

Основной род моей деятельности — внедрение изменений в компаниях. И мне волей-неволей пришлось выработать свою схему, которая имеет ряд негативных последствий, но при этом неотвратимо внедряет новые принципы ведения дел.

1. Сформируйте «Линию отреза». Сформулируйте новые правила предельно конкретно и четко, с большим количеством глаголов и с маленьким количеством прилагательных. Соберите людей на общее собрание, объявите их. И предложите сразу уволиться тем, кто с ними не согласен. Все должны понять, что после того, как совещание закончится, обратного пути уже не будет и компания начнет меняться.

2. Будьте настойчивы. Изменения могут занять месяцы, а может быть и годы. Вас будут убеждать, вас будут шантажировать, вас будут ненавидеть, от вас будут увольняться. Но если вы решились на это, никогда не давайте возможности себе и сотрудникам отойти хоть на полшага от принятых вновь правил. Иначе провалится все, что было сделано до этого.

3. Отладьте систему измерения показателей. Каждый объект изменений должен быть оцифрован и измеряться. Если вы хотели перехода на активный тип продаж, то измеряйте количество звонков и встреч, если хотели перейти на другой уровень удовлетворенности клиентов, то учитывайте количество жалоб и позитивных откликов. Ваши изменения, какими бы они ни были, должны считаться в цифрах. Вы должны видеть, с какой скоростью двигаетесь к ним.

4. Вознаграждайте. Конечно, нельзя вознаграждать за простое соблюдение правил. Однако когда те изменения, которые вы внедряли, привели к ощутимым сдвигам компании в нужную сторону, делайте сотрудникам неожиданные подарки. Ощутимые и яркие. То есть не деньги (они должны быть в мотивации) и не утюг. Пусть это будет бутылка дорогого вина или корпоративный водитель на неделю. Пусть это будет нечто такое, что сотрудник никогда не купит себе сам. Награжденный будет распространять радость, все вокруг поймут, что изменения — это не только проблемы перестройки, но и определенные бонусы.

5. Увольняйте. Каждый, кто в конечном счете не примет изменения, должен уйти. Если вы зависите от кого-то настолько, что не можете его уволить, то выходит, компания принадлежит ему, а не вам. Не тешьте себя иллюзией, что можно построить какие-то параллельные структуры, где в одной части будет застой и раздолбайство, а в другой — инновации и порядок. Две конституции не уживутся под одной крышей. Никогда.

• Кризис веры: как заставить бизнес идти в гору в период неудач
• Несчастные люди: как стресс сотрудников приводит к миллиардным потерям
• Боссов больше нет: чем опасно отсутствие иерархии внутри компании

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому»

кому: собственникам, топ-менеджерам

Нововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компании

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, избавиться от возврата к старому, и как сохранить успех при положительных изменениях.

Введение

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов. В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней. Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В статье я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

К сожалению, вынужден разочаровать любителей стройных пошаговых алгоритмов действий. Однотипного шаблона успешного внедрения нововведений не существует. Скорее, есть некоторая система стратегий, приёмов и принципов, с помощью комбинирования которых можно решить задачу изменений в конкретной специфической ситуации.

Прежде чем читать эту статью, настоятельно рекомендую изучить её первую часть — “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”. В ней подробно описаны: суть любых изменений, перемен и нововведений; из каких параметров состоит ось координат перемен; что такое реорганизационный ресурс и каковы его составляющие.

Проанализируйте ситуацию “как сейчас”

Прежде чем планировать и уж тем более запускать процесс перемен, проанализируйте исходные данные текущей ситуации, руководствуясь принципом “Семь раз отмерь, один отрежь”. Помните, что значительную долю профессионального кладбища руководителей занимают бездарно провалившие управление переменами.

1.1. Оцените целесообразность перемен

Обязательно должен быть конкретный ответ на вопрос: “Для чего вам нововведение (та самая точка Б)? Чего в итоге вы хотите в ней добиться и получить?” Т.е. фактически речь идёт о целях.

Например, в компании планируется внедрить регулярный менеджмент для того, чтобы:

• получить возможность масштабировать бизнес и повысить степень управляемости компанией;
• сделать прозрачной работу сотрудников, быстро находить бездельников и саботажников;
• топ-менеджерам и собственнику перестать заниматься “тушением пожаров”, делегировать всю оперативку и заниматься стратегическим развитием компании;
• собственнику получить возможность управлять своим бизнесом из любой точки мира и т.д.

1.2. Определите действующих и заинтересованных лиц

В предыдущей статье я уже рассказывал о том, как важно правильно определить круг действующих и заинтересованных лиц до старта нововведения. Действующие лица — люди, которые непосредственно участвуют в нововведении. Заинтересованные лица в самом нововведении не участвуют, но его результаты влияют на их параметры оси координат перемен.

Действующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и “находящихся в зале”

Пример: В компании вместо Excel-таблиц внедряют CRM и фиксацию всех договорённостей с клиентами в формализованном виде. Рассмотрены варианты действующих и заинтересованных лиц и их возможные интересы.

Действующие лица:

• Сотрудники отдела продаж — будут использовать систему в повседневной работе. Потеряют контроль над клиентской базой. Будет меньше свободного времени на личные дела во время работы. Смогут больше продавать.
• Директор по продажам — получит возможность анализировать данные из системы для управленческих и коммерческих решений. Появится прозрачность работы подчинённых сотрудников.

Заинтересованные лица:

• Клиенты — фиксация договорённостей может иметь как положительный, так и неожиданно отрицательный эффект. Отрицательным эффект будет для контрагентов, которые всячески избегают фиксации обязательств, при том, что успешно навешивают их на других. Они могут потерять часть своей выгоды от процесса сотрудничества.
• Исполнительный директор — мотивация завязана на прибыль компании, поэтому более эффективные процессы продаж приведут к большему доходу.
  IT-специалист — получит возможность стать незаменимым и получить дополнительные бонусы, поэтому предлагает “разработать CRM с нуля”.

1.3. Проанализируйте возможные изменения параметров оси координат перемен у действующих и заинтересованных лиц

О параметрах оси координат перемен исчерпывающе написано в предыдущей статье. Здесь же я предлагаю выписать для каждого действующего и заинтересованного лица возможные изменения каждого из параметров по оси координат перемен (рекомендую использовать таблицу). Отмечу, что изменения параметров могут быть как в положительном смысле, так и в отрицательном по факту. Но главное не в этом. А в том, как эти изменения будут отражаться в картинах мира участников нововведения.

Поэтому по итогам составления таблицы вы сможете сделать вывод: как это нововведение может быть воспринято в картине мира каждого из действующих лиц. В идеале хорошо бы учесть не только обезличенные должности, но и особенности каждого сотрудника (типовые шаблоны поведения, позиция по отношению к системе управления, сильные и слабые профессиональные и личностные стороны).

Проделанная работа поможет найти преимущества: как общие для всех участников перемен или какой-либо должности, так и для каждого в отдельности. При подготовке и проведении нововведения в жизнь обязательно уделяйте внимание воздействию на картины мира всех, кого оно касается, чтобы сделать это нововведение в ней (картине мира каждого участника) позитивным.

Даже “плохое”, на первый взгляд, изменение, может быть преимуществом для добросовестного сотрудника. Например: в офисе компании внедряются ежедневные рабочие отчёты. Те, кто работает много и продуктивно, будут только рады. Появляется возможность прозрачно оценить результаты их труда, минуя интриганов и завистников.

Как правило перемены, очевидно улучшающие условия в картинах мира сотрудников, проходят без сопротивления и “на ура». Наоборот, ухудшающие просто так не проведёшь, нужен реорганизационный ресурс (в том числе время, деньги и технические возможности на массовую “продажу” / пропаганду пользы от нововведения.

Пример: Ввести в масштабах страны новогодние каникулы 10 выходных дней подряд. Отменить их будет куда как сложнее. Мой вариант отмены: перенести часть дней на другие даты, при этом каждый год сокращая на 1 день количество праздничных дней.

Пример №2: Ввести гибкий график посещения рабочего места (или закрывать глаза на опоздания). Попробуйте взять и отменить за 1 день. Не рекомендую!

Вывод: Необходимо обязательно работать над картинами мира тех, кого касаются перемены: найти преимущества, объяснять, почему это важно. Но такая прямолинейная схема работает с добросовестными сотрудниками с уровнем профессиональной квалификации, достаточным для осознания полезности.

1.4. Оцените возможный уровень сопротивления сотрудников

Речь идёт об уровне сопротивления сотрудников, который вероятно потребуется преодолеть для успешного внедрения нововведения. Оценивайте на основе информации, полученной на предыдущих этапах: о действующих лицах и участниках, персональных особенностях каждого из них (особенно актуально для ключевых сотрудников и клиентов), об изменении параметров оси координат перемен каждого и их возможной реакции.

Само собой сотрудники, постоянно сопротивляющиеся любым нововведениям, без аргументации и конструктивной позиции, рано или поздно должны попасть в чёрный список. Подробнее о том, как идентифицировать их, в статье “Найди и уволь их всех! Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

1.5. Взвесьте критичность отсутствия изменений

Ответьте себе на вопрос: “Насколько критично проводить перемены именно сейчас и какое количество времени есть?”

Срочная необходимости перемен — это обычно признак того, что потребность в решении проблемы/задачи не была вами своевременно распознана, запланирована и реализована (одно из трёх, а может быть и всё вместе). Есть базовое правило: если важную задачу не сделать своевременно, она становится “горящим костром”, который необходимо потушить здесь и сейчас, любой ценой, включая необходимость бросить все остальные дела.

Как долго можно откладывать назревшие перемены? Откладывать бесконечно не выйдет — систему “прорвёт” в каком-либо месте. Когда потенциальных мест прорыва много, уже и до революции (масштабных преобразований за крайне короткий промежуток времени) недалеко, причём как сверху, так и снизу.

Пример: Компания “летит в пропасть”, быстро теряет клиентов, качество работы коллектива быстро ухудшается. В этом случае требуется революция сверху. Некогда заниматься долгим и постепенным процессом замены системы управления, придётся всё проводить быстро и решительно: вводить новые правила, наказания, регламенты, изгонять саботажников и т.д. При этом нужно обязательно иметь план Б на случай, если большинство сотрудников решат «покинут корабль”.

1.6. Оцените реорганизационный ресурс, находящийся в вашем распоряжении

Макиавелли говорил: “Чтобы основательнее разобраться в перспективе перемен, надо начать с того, самодостаточны ли преобразователи (речь о тех, кто затевает перемены) или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли”.

«Плохой, хороший, какая разница! Главный тот, у кого ружьё!»

Таким образом нововведение, которому явно обрадуются далеко не все, опирается на достаточный реорганизационный ресурс (рассказывал в предыдущей статье) — будет с высокой вероятностью успешным. Но в случаях, где успех изменения зависят от доброй воли сотрудников и/или других действующих лиц — очень вероятен проигрыш.

Вывод: чем скорее требуется провести перемены и чем больше будет изменений параметров по оси координат перемен в худшую сторону для участников, тем больший реорганизационный ресурс потребуется.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки влияния перемен на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании

Планируется в ближайшем будущем существенные перемены в работе компании? Выполните полезное упражнение: заполните шаблон таблицы оценки влияния планируемой вами перемены на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании!

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой опыт организации и управления переменами: подойдёт как успешный, так и не очень).
2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

2. Разработайте план осуществления перемен на основе базовых принципов, стратегий и приёмов

Теперь вам доступны основные данные, опираясь на которые можно разработать стратегию проведения нововведений в жизнь. Опирайтесь на соотношение реорганизационного ресурса в ваших руках, планируемых изменений параметров оси координат перемен и прогнозируемого уровня сопротивления сотрудников.

Также важно помнить о том, что сопротивления может и не быть (или вы его успешно преодолеете), но если у вас возникнет перекос в негативную сторону по одному из параметров без какого либо положительного противовеса, — профессиональные и добросовестные сотрудники постепенно “утекут” в другие компании, если суммарное значение параметров на оси координат перемен там будет лучше (как минимум в картинах мира людей).

Во многом принципы и техники управления переменами и нововведениями основываются на принципах проектного управления (статья “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”) и принципах проведения экспериментов (статья “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”). Настоятельно рекомендую их изучить самым тщательным образом. В статьях вы найдёте подробное руководство по подготовке к нововведению, оценки рисков, распределению ролей команды внедрения (фанат, крёстный отец, руководитель проекта), промежуточному контролю, оценке итоговых результатов.

Комбинируйте разные стратегии и приёмы, перечисленные ниже, в зависимости от конкретной ситуации, в которой вам предстоит проводить перемены.

2.1. Адаптируйте сценарий перемен для конкретного сотрудника

Недаром мы определяли действующих и заинтересованных лиц и их интересы на этапе анализа.

Для разных сотрудников должно быть разное соотношение векторов воздействия со стороны руководителя (поддержка, мотивация, принуждение), в зависимости от добросовестности сотрудников.

Используете один и тот же приём и стратегию, одни и те же аргументы во всех случаях? Учитесь подбирать их с учётом картины мира сотрудника!

Для активных, лояльных компании — больше поддержки и мотивации. Им рассказываем, для чего нужны перемены, помогаем перестроить систему работы, объясняем про параметры оси координат перемен, которые улучшатся для работника.

Для предпочитающих “сидеть в зоне комфорта” и ленивых — усиливаем вектор “принуждение” за счёт оставшихся двух векторов (поддержка, мотивация), при этом естественно не забываем о них полностью!

Что делать, если компания большая? Для планирования точечных действий необходимо участие союзников. О них чуть позже.

2.2. Помните, что “всякая перемена прокладывает путь другим переменам”

Макиавелли говорил: “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”. Почему это так? При успешно внедрённом нововведении (перемене) — растёт реорганизационный ресурс: власть организатора перемен; опыт успешного выполнения новых сценариев сотрудниками. При этом уменьшается уровень сопротивления: есть образец его преодоления, а возможно часть параметров оси координат перемен для некоторых действующих лиц действительно изменились в лучшую сторону, и т.д.

Пример: Для того чтобы перемены небольшого масштаба было легко осуществлять, организуйте рабочий процесс так, чтобы нововведения стали его неотъемлемой частью: постоянные улучшения технологий работ, устранение недостатков, поиск и внедрение более эффективных способов решения задач.

Рекомендации Макиавелли в виде мини-стратегии проведения перемен:

• Начать нововведение, которое трактуется большинством как полезное и положительное (когда все понимают, что перемены в интересах дела).
• Направить непопулярные перемены против недовольных и сопротивляющихся, которые всё-равно будут.
• Распространить непопулярные перемены на всех.

Пример: В компании график обеденных перерывов плавающий: сотрудники могут самостоятельно выбирать время перерыва. Возникают проблемы с коммуникациями. Фиксируем время обеденного перерыва с 13:00 до 14:00 для нескольких человек, которые должны быть на связи в определённое время. При этом остальные поддерживают такое решение, т.к. им выгодно, чтобы те были всегда на связи. Финальный шаг — распространяем нововведение (фиксированное время обеденного перерыва) на всех сотрудников.

2.3. Декомпозируйте перемену и действуйте маленькими шагами

Лао-Цзы говорил: “Путь в тысячу ли начинается с первого шага”. Так и в случае глобальных перемен — их лучше проводить небольшими шагами, растянув во времени. Изменение параметров действующих лиц по оси координат перемен при глобальном нововведении значительно, если его делать в сжатые сроки. И наоборот, невелико, если изменение разделить на несколько, а то и десятки небольших нововведений.

Т.е. различие между начальной точкой А и конечной точкой Б для маленьких изменений несущественные, но по итогам суммирования промежуточных этапов становится большим. Хорошая иллюстрация стратегии — известный опыт про лягушку, которая не реагирует на медленное нагревание воды и в итоге оказывается сваренной.

Если варить лягушку на медленном огне, она не заметит, как сварится.

Есть проблема: глобальное нововведение может менять у людей точку равновесия на оси координат перемен настолько сильно, что свершившиеся изменения выбивают человека из его привычного образа жизни или не вписываются в его картину мира. А значит, возможно, вынудят его к ожесточённому сопротивлению и борьбе, или уходу в другую компанию.

Стратегия декомпозиции перемен фактически является вариацией известного управленческого приёма “расщепление препятствия надвое” (одно непреодолимое препятствие разделяется на 2 преодолимых) и отлично сочетается с принципом “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”.

Пример, как изменить формат корпоратива, приведён в статье “Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги”.

2.4. Выбирайте максимально узкий участок для старта проведения перемен в жизнь

У любого нововведения, даже на первый взгляд самого хорошего, обязательно будут как сторонники, так и противники. Почему так происходит? Почти любое изменение затрагивает один из важнейших параметров по оси координат перемен действующих лиц — власть. В сухом остатке любой успешной перемены — перераспределение власти: у одних она уменьшится, у других — упрочится.

Если вы выступаете “широким фронтом” — активность противников нововведений возрастает кратно

Сунь Цзы говорил: “Враг целит в пустоту”. Поэтому лучше сражаться с теми, кто против, на узком участке, сконцентрировав все доступные силы и ресурсы. Это позволит: более тщательно предусмотреть и заранее отработать риски (сократить количество “пустых” мест в плане нововведений); более оперативно решить возникающие проблемы и нестыковки; уменьшить ущерб делу, пока противники нововведения не успели воспользоваться.

Пример: В компании начали внедрение учёта времени по задачам и ежедневных отчётов во всех подразделениях сразу. Возникла проблема: резко ухудшились результаты и эффективность труда менеджеров по работе с клиентами.

Искать причину было некогда, т.к. команда внедрения (фанат и руководитель проекта) концентрировали усилия на преодолении сопротивления сотрудников других подразделений. Ведь если нажим ослабить, то проект буксует и разваливается.

Сложившейся ситуацией воспользовались противники рабочих отчётов: получив железные аргументы в виде ухудшения работы клиентских менеджеров, они стали доказывать, что от нововведения необходимо отказаться, иначе “понесём ещё большие убытки”. Т.е. воспользовались возникшими проблемами, на решение которых у команды внедрения не осталось времени. Ударили в “пустоту”.

Отсюда вывод: выбирайте как можно более узкий участок для нововведения: один сотрудник; один клиент; одна копия бизнес-процесса. Ещё варианты: передать человеку только часть полномочий; назначить руководителем проекта, а не подразделения; и т.д. Это позволит и увеличить вероятность успешного внедрения нововведения, и обкатать модель, выяснив подводные камни, и за счёт этого сохранить ресурсы на больших масштабах.

Макиавелли писал: “Люди не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом”. Поэтому важно получить положительный и успешный пример работы с внедрённым нововведением для будущих участников (для воздействия на их картины мира и уменьшение уровня сопротивления!).

2.5. Расширяйте зону “твёрдого”

“Твёрдое” — это противоположность “пустому”: хорошо укрепленные позиции, выдерживающие атаку противника; заранее предусмотренные риски; наличие ресурсов на преодоление форс-мажоров и т.д.

В случае масштабных изменений, всегда образуется соответствующее масштабам количество “пустых” мест, куда противник перемен направит удар. Приём “выбирайте узкий участок для старта перемен” — частный случай применения стратегии “расширяйте зону твёрдого”.

Стратегия заключается в том, чтобы вовлекать новых участников, увеличивать масштабы, усложнять технологии только тогда, когда на первом выбранном участке получен успешный результат, на который можно опереться в последующих действиях.

Как расширять зону “твёрдого” после успешного нововведения на узком участке? Взять ещё один узкий участок и действовать в том же духе дальше, пока не накопится критическая масса “твёрдого”, позволяющая увеличить масштабы очередного участка, а может быть и вовсе внедрить изменения для всех оставшихся участков сразу.

Ещё один вариант расширения зоны “твёрдого” актуален, когда проведение перемен касается группы действующих лиц. Вначале заручиться поддержкой и внедрить нововведение для наиболее лояльных, т.е. вовлекать по одному и начиная с самых лояльных и значимых для компании сотрудников. Опять же будет создан прецедент успешной работы в точке Б после нововведения.

Заручитесь поддержкой как можно большего числа топ-менеджеров и ключевых сотрудников

При этом важно заручиться поддержкой и тех топ-менеджеров и ключевых сотрудников, кого нововведение пока не касается напрямую. Обсудите необходимость перемен и методы их проведения. “Продайте” им перемены (сработает только для лояльных)! Когда у топ-менеджеров разные интересы и взгляды, говорите с каждым индивидуально. Чем больше сторонников будет привлечено на вашу сторону до старта перемен, тем лучше.

Многие руководители в попытке сэкономить время совершают ошибку — рассказывают о планах и вовлекают в перемены как можно больше людей одновременно, до кого только руки смогли дотянутся. Но по факту будут затрачены гораздо большие ресурсы, по сравнению с сэкономленным временем, на противоборство организованному коллективу (когда у всех разные цели, люди легче объединяются для противостояния чему-либо). И успешность перемен будет теперь под большим вопросом.

Основное препятствие применения стратегии: слабое внимание к деталям со стороны среднестатистического российского руководителя, нелюбовь к длительным выверенным и скрупулезным действиям, т.к. становится скучно. Легче же “махнуть шашкой” и решить проблему одним ударом! Но это не срабатывает, после чего руководитель теряет интерес к нововведению — начальный драйв прошёл. Помните о важном принципе управления: “Точность важнее скорости”. А точность требует терпения.

2.6. Готовьте почву для перемены заранее (управляйте ожиданиями тех, на кого повлияет нововведение)

Суть в том, чтобы заблаговременно информировать действующих и заинтересованных лиц о планируемых переменах — управлять их ожиданиями и включением планируемых перемен в картину мира. При этом не нужно рассказывать всё в деталях, озвучьте только принципы, на основе которых будет построено нововведение.

Люди гораздо менее склонны бороться против будущего, которое может и не наступить, чем против того, что начинает на них действовать с завтрашнего дня. Поэтому чем более масштабные перемены планируется проводить в жизнь, тем раньше нужно рассказывать о своих планах.

Заодно это отличная возможность провести своего рода зондаж людей, сделать мини-тест на их отношение к переменам, заранее обнаружив потенциальных противников и союзников. Хорошо проведённый зондаж позволяет организатору перемен получить более адекватную картину мира относительно потенциального уровня сопротивления и требуемого организационного ресурса.

Пример: Вы, как собственник, видите, что текущая система вознаграждения менеджеров по продажам далека от совершенства. Предупредите их о том, что через 1 месяц будут пересмотрены правила исходя из принципов “кто более эффективен — больше зарабатывает” и “если зарабатывает менеджер, то должна зарабатывать и компания”. Изучите реакцию на озвученные принципы.

Обязательно чётко зафиксируйте позицию тех, кто “ЗА”. Для этого отлично подходят логи (протоколы) переговоров и конференций (вы их ещё не ведёте?), в формализованном виде (желательно в формате онлайн-документов), доступные для просмотра и подтверждения всем участникам.

Люди гораздо охотнее будут бороться с тем, что сейчас, чем с тем, что будет в будущем

Как это работает? Есть такое явление как когнитивный диссонанс (в данном случае возникает, когда человек принял какое-либо решение, но потом начал в нём сомневаться). Диссонанс расшатывает психику, поэтому люди стараются его избегать. Для этого достаточно делать простые вещи: оставаться последовательным в своей позиции и находить дополнительные аргументы в её пользу.

Поэтому добросовестные сотрудники, ранее высказавшиеся в поддержку нововведения, скорее всего и останутся “ЗА”, если только за это время не произойдут тектонические сдвиги в их картинах мира.

Есть и другая крайность. Кто не умеет менять свою позицию (или попадает в депрессию после её смены) — упёртые бараны, которым не место в вашей компании. Именно они составляют оркестр, играющий в то время как корабль идёт ко дну. Ещё один вариант: сотрудник поменял резко точку зрения и не может объяснить почему? Скорее всего перед вами саботажник.

2.7. Найдите союзников, заручитесь их поддержкой

Наполеон говорил: “Бог воюет на той стороне, у которой при прочих равных условиях больше войск”. Поэтому союзники и другие подготовленные ресурсы — важная составляющая любой успешной перемены.

Как и когда искать союзников подробно описано в стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”. Конечно же их необходимо искать также и среди тех, кому успешность нововведения объективно выгодна! Само собой, что формировать команду, которая будет внедрять нововведение, необходимо из союзников. Таким образом часть союзников берите в команду внедрения и заручитесь поддержкой оставшихся. Поддержка заключается в готовности потратить часть своих ресурсов (применить власть, инвестировать время, задействовать авторитет и т.д.) в случае необходимости.

Большая ошибка включать в команду тех, кто против нововведения и скептиков — они будут тормозить и профанировать дело более эффективно при наличии официальных полномочий. Часто руководитель включает сомневающихся, для того чтобы сделать своего рода противовес оптимистам, в надежде получить освещение событий под другим углом. По факту получается не противовес, а гиря на ногах команды перемен. Единственный полезный сценарий использования скептиков — на этапе планирования побеседовать с ними и пополнить список рисков.

Не включайте в команду внедрения скептиков и противников нововведения — тем самым вы им даёте карт-бланш на вредительство

Есть народная мудрость: “Судить нужно по делам, а не по словам”. Если союзник говорит одно, а делает другое (или не делает ничего вовсе), экологично выведите его из команды, которая занимается нововведением. От такого “мёртвого пня” будет только вред делу.

На союзников можно посмотреть и в более широком смысле: естественное или рукотворное событие, способствующее проведению перемен — тоже союзник.

2.8. Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства

Благоприятные обстоятельства — события, дающие преимущества, произошедшие как случайно, так и, возможно, с вашей помощью. Приём направлен не только на использование возникших преимуществ, но и на воздействие на картины мира участников перемен — получение обоснования их необходимости.

Но если случай наступил здесь и сейчас, то нередко обнаруживается, что до наступившего события не было чётко оговорено, как на него реагировать и трактовать (в результате каждый реагировал по-своему).

Отсутствие реакции руководителя на событие (особенно если другим известно, что событие было им зафиксировано) может создать нежелаемый для компании прецедент или право обычая. В таком случае необходимо провести перемены с помощью ввода нового правила (переход из точки “Неопределённость” в точку “Есть правило”).

Создание нового правила там, где раньше было “право обычая” или “неопределённость” — тоже перемена

Случилось событие? Немедленно проведите перемены, которые не требуют большого организационного ресурса и имеют сжатый срок реализации. Если эти условия не выполняются, то можно перемены запланировать на будущее, уведомив об этом заинтересованных лиц и зафиксировав причины их проведения (сводится к стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”).

В итоге алгоритм действий сводится к комбинации 2-х классических китайских стратагем:

• Стратагема “Извлечь нечто из ничего”. Здесь «ничего» — это возникшая ситуация, «нечто» — обоснование для необходимости перемены, чтобы воздействовать на картины мира участников.
• Стратагема “Увести овцу лёгкой рукой” — использовать подвернувшийся удачный случай для инициации перемен и изменить правила / технологии / полномочия / власть и т.д.

Пример: В рабочем отчёте сотрудника, который работает дистанционно, руководитель обнаружил, что тот учёл 2 часа рабочего времени на установку программы на домашний компьютер. Программа устанавливалась удалённо силами системного администратора. При этом сотрудник не позаботился заранее о выполнении альтернативных работ в то время, когда его компьютер будет занят.

В этом случае руководитель может создать правило: “установка и ликвидация проблем рабочего софта на домашнем компьютере учитывается как личное время сотрудника”, опираясь на пример неэффективного расхода времени и отсутствие возможности контролировать список программ и действий, совершаемых на домашнем компьютере. При этом добросовестные сотрудники поймут, в чём причина перемен и полезность их для дела (если все будут “спускать” рабочее время, тогда и дело не будет двигаться вперёд!)

Пример №2: Использовать ссору в семье как предлог для пересмотра распределения домашних обязанностей.

Допустим, вы увидели необходимость нововведения. Если время терпит, можно просто подождать удобного случая для применения приёма “Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства”.

Конфуций сказал: “Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть как мимо проплывёт труп твоего врага». Если время работает против противников перемен, иногда самый лучший вариант — подождать.

2.9. Действуйте прямолинейно или с помощью “дымовой завесы” — в зависимости от обстоятельств

Есть две базовых стратегии проведения изменений (прямолинейных и скрытых целей), в зависимости от степени видимости реальных целей для действующих и заинтересованных лица, участникам перемен.

Стратегия прямолинейных целей — когда перераспределение полномочий и власти, замена технологий ощущается большинством участников как изменение в интересах дела. При этом действующие лица — добросовестные и лояльные сотрудники компании. В данном случае цели и задачи нововведений можно декларировать напрямую, равно как и план их достижений.

Например: Цель — увеличить продажи за счёт использования CRM.

Ещё пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы он мог сконцентрироваться на стратегических проектах.

Стратегия скрытых целей — перераспределение полномочий и власти, замена технологий, как прикрытие для каких-либо других действий. То есть реальная цель перемен скрыта от участников (шестая классическая китайская стратагема “Поднять шум на востоке — напасть на западе”). Мастерство реализации заключается в том, чтобы извлечь максимальную пользу не только из достижений реальной-скрытой цели, но и из ложной-декларируемой. Редкий случай, когда можно убить двух зайцев.

Пример: Запустить внедрение CRM для достижения скрытой цели: ликвидации незаменимости менеджеров по продажам. Одновременно достичь и декларируемой цели — увеличить эффективности процессов в отделе продаж.

Пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы создать условия для проверки и оценки его компетенций на стратегических задачах.

В случае, если основные лица, которых затрагивают перемены — лояльные к компании топ-менеджеры и/или ключевые сотрудники, имеет смысл с ними идти по прямолинейному варианту. Если не получается, значит не такие уж они и лояльные, или вы что-то плохо продумали. Помните, что за разницей в средствах очень часто стоит разница в целях.

2.10. Проводите положительные перемены с оговорками

Как уже не раз отмечалось, положительным переменам рады почти все. Проблема в том, что потом их очень сложно отыграть назад, даже если практика показала, что проведённые перемены наносят делу вред (а зря вы до сих пор не проводите эксперименты, прежде чем применить что-то на всех!).

Например: Озаботившись улучшением условий труда, в компании решили ввести гибкий график прихода на рабочее место — с 10 до 12 часов. Теперь, чтобы вернуть прежний график, необходимо обязательно зафиксировать и донести для всех действующих лиц оговорку: “Должны бесперебойно выполняться все процессы компании. Если это не выполняется, все люди, вовлечённые в проблемную ситуацию, возвращаются к стандартным временным рамкам прихода и ухода на работу”.

2.11. Разработайте технологию, которая сделает возвращение в начальную точку трудным или невозможным

Напротив, перемены, которые не воспринимаются большинством как положительные, или требуют выхода из зоны комфорта для действующих лиц, будут “пробуксовывать”, требовать кратного контроля, и рано или поздно откатываться к начальной точке А (об этом риске подробно рассказывал в предыдущем статье).

Один из возможных вариантов противодействия таким тенденциям — разработать и внедрить технологию, когда откат назад к старому будет крайне затруднителен, невозможен, или напрямую вредить сотрудникам.

Пример: В компании внедряется система учёта времени по задачам. В качестве закрепляющей технологии используется расчёт заработной платы на основе отработанных часов, зафиксированных в системе. Не проставлено время или некорректно занесены задачи — нет оплаты за конкретную работу. При этом расчёт на основе отработанных часов производит бухгалтер. Будьте уверены — в систему будут внесены и задачи, и время!

3. Управляйте процессом перемен и подведите итоги после завершения используя технологии проектов, экспериментов и делегирования

Технология управления переменами повторяет базовые принципы, применяемые к сложным составным задачам, включая: декомпозиции задач, контроля промежуточных итогов, формирования команды, оценки полученных результатов и их успешности. Поэтому, чтобы управлять переменами вам необходимо внимательно изучить рекомендуемые материалы:

• Управление проектами. Что такое проекты, какие задачи можно представить в виде проектов, как учитывать их риски, формировать команду проекта, оценивать риски и возможности, анализировать результаты и делать выводы об успешности — в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
• Организация экспериментов. Как организовывать эксперименты для того, чтобы проверить вариант найденного решения проблемы, как оценивать достоверность полученных результатов и сами результаты, как использовать мысленный эксперимент для экономии ресурсов — в статье “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.
• Делегирование. Как делегировать задачи подчинённым, какой ключевой момент необходимо обязательно сделать руководителю, чтобы все усилия по делегированию не пошли “насмарку” — крайне рекомендую обратить внимание в ситуации перемен на шаг “Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы” из статьи “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”. Там где нет промежуточного контроля в нужной точки — нововведение обречено на провал, даже если вы продумали великолепную стратегию и правильно оценили все риски.

Вот и пришло время изменить ситуацию, сложившуюся в вашей компании. Теперь уже это вопрос чести, вашего профессионализма, дальнейшей карьеры, выживания компании, в конце концов. В то же время вы понимаете, что любые изменения в организации проходят очень сложно и болезненно, ведь бескровных революций, как известно, не бывает… Давайте посмотрим, во-первых, что действительно необходимо изменять, учитывая цену, которую придется заплатить за это, а во-вторых, как провести эту революцию «малой кровью».

Что нужно менять в первую очередь

По мнению автора, изменять нужно все, что непосредственно влияет на объемы продаж, на качество и скорость принимаемых решений и выполняемой работы. Можно начать с изменения системы стимулирования отдела продаж, разработав новые критерии оценки исполнения и измерения результативности и эффективности работы. После этого каждый следующий шаг — направлять на изменение уровней «внутренних поставщиков», которые обеспечивают отдел продаж. Необходимо также установить хороший «контроль на входе» — систему отбора персонала. Затем, предъявив высокие требования к «входящим» в компанию, нужно «дотянуть» работающих в организации до уровня новых сотрудников, то есть всерьез приняться за системы обучения и развития персонала, управления карьерой, адаптации новых сотрудников, а заодно и за корпоративную культуру. И не огорчайтесь, если каждый следующий шаг изменений, кроме всего прочего, будет требовать возврата к шагу предыдущему и внесения новых изменений в только что созданные или измененные системы (вспомните «принцип бирюлек»). На всякий случай заметим, что процесс изменений можно лишь начать — на каждом следующем этапе развития организации будут открываться новые горизонты и возможности, будут возникать новые проблемы, а значит, — требоваться все новые и новые изменения в ее подсистемах.

Как оценить необходимость и приоритетность изменений

Правило простое — делайте то, что может принести наибольшую финансовую отдачу с наименьшей отсрочкой этой отдачи. Например, изменения системы стимулирования менеджеров по продажам уже через две-три недели приносят свои плоды…

Изменения: с чего начинать

1. Помолитесь. Сами решайте, кому или чему. Но прежде чем что-либо серьезно менять, вы должны обрести ВЕРУ. Как минимум — в важность и правильность того, что вы делаете. В то, что именно вам предначертано судьбой свершить это великое дело. В поддержку со стороны руководства. Наконец, в себя и свои силы. Без ВЕРЫ вы не справитесь с серьезными изменениями, поэтому рекомендую их даже не затевать.

2. Проанализируйте то, что вы будете менять, и определите, какие изменения нужны в первую очередь. Осознайте, что именно вы хотите увидеть в результате этих изменений. Поймите, почему эти результаты важны для бизнеса, для вас, для ваших коллег. Сформулируйте в нескольких простых предложениях эти результаты и их важность. Присмотритесь критически к написанному — достаточно ли четко обозначены результаты и обоснованны ли аргументы важности, чтобы убедить коллег? Повторяйте, пока не напишите несколько предложений, к которым не сможете придраться. После этого попросите наиболее близких товарищей и коллег высказать свои комментарии и беспощадно раскритиковать то, что сформулировано. В результате вы сможете не только откорректировать визию и аргументы, но и получить хороший опыт сопротивления изменениям и работы с аргументацией и возражениями. Либо вовремя откажетесь от своей затеи, если поймете, что не справитесь.

3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена (руки-ноги-голову, паспорт и идентификационный код).

Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух либо по очереди — в обе предложенные формы для анализа стейкхолдеров, приведенные в таблице и матрице.

Таблица

Анализ стейкхолдеров

Матрица для анализа стейкхолдеров

В первую очередь в матрице вас должны интересовать все, кто имеет высокую степень влияния и высокую степень заинтересованности. Это — ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Стейкхолдеров с высокой степенью влияния и слабой степенью заинтересованности постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников. Те, у кого слабая степень влияния и высокая степень заинтересованности, также важны — они могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух типов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было меньше, а союзников — больше.

4. Вооружитесь терпением, обаянием и «вирусной» стратегией и… продавайте. Продавайте необходимость изменений (это когда «низы не могут, а верхи не хотят…»), идею изменений, желаемый результат, программу действий… Ваша задача — использовать каждую малейшую возможность для «продажи» идеи изменений всем сотрудникам компании, и в первую очередь наиболее влиятельным стейкхолдерам. «Вирусная» стратегия — это планомерное «заражение» сотрудников идеями изменений. Если вам действительно удастся заразить коллегу идеей, он будет активно «нести вирус дальше», рассказывая идею своим коллегам и постепенно «заражая» критическую массу сотрудников компании/стейкхолдеров, достаточную для того, чтобы что-нибудь делать. «Продавая» идеи, помните, пожалуйста, об ориентации на клиента. Клиенты бывают разные. И потребности у них бывают разные. И странности у них тоже бывают разные. Для успешной «продажи» очень важно изучить, понять клиента и донести ему информацию в том виде, в котором информация будет правильно воспринята и «куплена».

5. Работайте с обратной связью: обращайте внимание на реакцию, замечайте и анализируйте ее. Просите, требуйте, получайте обратную связь. Обсуждайте, обсуждайте и еще раз обсуждайте! И делайте выводы для корректировки содержания и/или формы того, что вы предлагаете.

6. Разработайте планы. К их разработке старайтесь максимальным образом привлечь всех, кого эти планы хоть как-нибудь могут коснуться. А в первую очередь, наиболее влиятельных стейкхолдеров. Утвердите в них чувство причастности. Чувство собственности. Чувство гордости за СВОИ ПЛАНЫ и СВОИ ИДЕИ. Дайте им возможность повсеместно заявлять об авторстве и получать позитивную оценку и похвалу. Дайте им возможность демонстрировать знание ситуации, профессиональные знания и опыт. И не забывайте, что хороший лидер должен оставаться в тени…

7. Обязательно определите в планах «верстовые столбы» — чтобы было что праздновать в пути, не теряя энтузиазма от его протяженности. «Верстовые столбы» должны выглядеть, как СМАРТ-цели, стоящие с промежутком в пару недель или от одного до двух месяцев. Промежуток может меняться, но старайтесь, чтобы все участники в течение реализации проекта изменений четко и конкретно представляли себе следующие шаги, ощущая при этом динамику «путешествия» и радость достижения трудных целей. Постарайтесь составить план, а не просто записать на бумаге свои мечты: для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести. Не забывайте, что в идеале исполнители и ответственные за исполнение должны сами проявить инициативу, назначить реальные сроки, участвовать в разработке и детализации задачи и планов по ее реализации…

Хотя, это в идеале… Тем не менее, создавайте условия, старайтесь в любом случае добиваться максимального вовлечения, инициативы. Делайте все для того, чтобы «они захотели». Тогда вам будет гораздо легче реализовывать намеченное. Изменения проводить легко, когда есть много «моторов», которые движут этими изменениями.

1. Первичная форма

2. Календарная форма

3. Функциональная форма

8. Не забудьте о бюджете. Ни один из серьезных планов нельзя реализовать, не имея на это финансовых ресурсов. Поэтому постарайтесь, подробно расписав в плане все необходимые действия, просчитать необходимые затраты. Не забудьте учесть непредвиденные затраты и резервную сумму (даже при самых тщательных расчетах рекомендую добавить 15–20 процентов к сумме на «жизненные коррективы»). Чем тщательнее и детальнее вы распишите шаги, тем достовернее будет бюджет. Кстати, на этом этапе придется, может быть, слегка умерить пыл, если окажется, что грандиозная революция потребует столь же грандиозных затрат. Сравните затраты, которые требуются для достижения запланированных результатов, и выгоды от этих результатов. Напоминаю: вы принимаете ответственное инвестиционное решение! Кстати, хорошо просчитанное решение (в форме затраты-выгоды, а точнее, выгоды-и-затраты) будет гораздо легче «продать» руководителю при проведении следующего шага.

9. Кстати, среди стейкхолдеров должен быть и руководитель компании, поскольку именно он подписывает бюджет. Для того чтобы бюджет был подписан и выделен, вам нужно быть хорошим «продавцом», поскольку руководитель — самый трудный «клиент». В большинстве случаев нужно быть готовым к тому, что с вами будут торговаться. Так что, зная своего шефа, либо просите больше, чем нужно, либо будьте готовы отстаивать бюджет.

10. Приготовьте «тузы в рукаве» — имейте запасные козыри-аргументы, дополнительные силы-резервы-ресурсы-время-поддержку. В большинстве случаев вы столкнетесь с сопротивлением переменам. Это нормально. Мы уже сделали все возможное на предыдущих этапах для минимизации сопротивления (четкая формулировка видения результата и понимания его ценности, вовлечение в разработку планов, поддержка со стороны влиятельных лиц и руководства). Все, что мы можем сделать сейчас — активно информировать обо всем, что происходит, открыто обсуждать отношение к этому окружающих (тогда слухи и сплетни утратят свою эксклюзивность и будут не интересны), презентуя им новые и новые аргументы. И не забудьте, что, кроме всего прочего, вы должны играть новую роль — «торговца энтузиазмом». Даже тогда, когда у всех остальных виден нескрываемый, ярко выраженный скепсис и пессимизм.

11. Ничему не удивляйтесь! Даже если вас будут «подставлять» вчерашние единомышленники, а коллеги не будут понимать простейших вещей. Если будут отказываться от выгоднейших вариантов и предложений, принимая невыгодные. Если не будут верить вам, а поверят шарлатанам. Если в самый последний момент, когда все «шло как по маслу», вдруг все пойдет «наперекосяк»… Вы взвалили на себя нелегкую задачу. И вам нести этот крест. Не удивляясь ничему.

12. Кстати, время от времени полезно слушать врагов и пессимистов, чтобы понять, что может пойти не так. При этом не забывайте надевать какую-нибудь «ватно-марлевую повязку», чтобы не заразиться пессимизмом.

13. Контролируйте настроение. Поднимайте его при первой же возможности. Всеми доступными средствами. Себе и всем вокруг. Хорошее настроение — это энергия, которая просто необходима для реализации серьезных изменений. Хорошее настроение, оптимизм, улыбка, уверенность, ощущение прогресса и достижения успешных результатов. Когда есть что праздновать — празднуйте. Каждое достижение.

14. Укрепляйте свою уверенность. От нее будет зависеть, доведете ли вы начатое дело до конца или свалитесь от изнеможения или разочарования где-либо «в пути». Крепость вашей веры определяет количество энергии, которая у вас будет на реализацию изменений, она же будет вашим стержнем, который не позволит сломаться под натиском бури сопротивления. Она будет вашей «батарейкой для подзарядки» в особо трудные моменты. Не начинайте «пути» без такой «батарейки».

Итак, вы начинаете важное для вашего бизнеса дело. При этом у вас есть все необходимые инструменты и ресурсы. Надеемся, что мы обеспечили вас некоторыми из этих инструментов. Верим в ваши силы и способность доводить начатое до конца.

Желаем успеха!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

HR-Лига

Автор: Жалило Борис

Не экономим хаотично

Трудности с перестройкой работы во время кризиса часто возникают у компаний, основатели которых отступили от операционной деятельности. Всем занимаются наемные топ-менеджеры, и нередко это приводит к росту бюрократизации разных процессов. 

В такой ситуации принимать решение об экономии бывает достаточно сложно. Чем дальше основатель отошел от бизнеса, тем сложнее заниматься эффективностью даже в обычное время, а тем более в кризис. 

Высокий уровень бюрократизации характерен для крупных компаний в целом — в них обычно сложная организационная структура и чрезмерное количество разных отчетов.  

Многие топ-менеджеры начинают с довольно бесполезных действий, например, первым делом решают сократить уборщиц или водителей. То есть вместо того, чтобы всерьез перестроить работу компании, создают видимость активной деятельности.

Читайте также: Советы топ-менеджерам: строим карьеру в условиях неопределенности

Зачастую начинают резать социальные программы и программы развития, массово сокращать сотрудников, при этом не оценивают, насколько это будет полезно для бизнеса. Такие хаотичные шаги иногда могут помочь сэкономить, но точно не выльются в повышение эффективности.  

Какие-то программы развития действительно имеет смысл заморозить, потому что в кризис нет времени на проверку гипотез, которые могут не оправдать ожиданий. Но это не значит, что не надо пробовать новое — некоторые проекты, наоборот, стоит развивать.

Сейчас актуально импортозамещение. Если в своей сфере вы видите возможность сосредоточиться на товарах или услугах, которые становятся дефицитными, тогда в это имеет смысл вкладывать деньги.

Уменьшаем бюрократизацию

Во многих случаях первый шаг, который нужно предпринять в кризис, — разбюрокрачивание. В этой ситуации топ-менеджер должен мобилизоваться и всерьез заняться сокращением лишней бюрократии.

Это помогает не просто сэкономить, но и понять, как улучшить работу компании, какие рамки и правила лишние, а что нужно оставить, какие решения можно передать вниз и т. п.

Кейс: я работал в группе компаний, которая состояла из головной корпорации и дочерних предприятий. Мы выстроили довольно жесткую систему: давали задания дочерним компаниям — все строго по регламенту.

Руководители этих дочерних компаний не могли самостоятельно принимать решения, в то время как у меня, топ-менеджера головного офиса, были огромные полномочия.

В какой-то момент акционер понял, что чрезмерная жесткость системы снижает ее эффективность. У нас был сложный разговор, и в итоге мы подготовили план серьезного разбюрокрачивания. 

Мы стали анализировать процессы: какие отчеты мы заставляем делать, все ли они действительно нужны (выяснилось, что некоторые из них просто дублируют друг друга), принятие каких решений можно передать на уровень менеджеров дочерних компаний.

В результате система стала менее жесткой, количество отчетности сократилось, и компания начала лучше работать. Чтобы раскрыть дополнительный потенциал, стоит поднимать эти вопросы на ежегодной основе.

Уже после разбюрокрачивания можно принимать решения о сокращении кадров, но не хаотично, а с пониманием, сколько человек необходимо для продуктивной работы. В центральном аппарате одной из компаний, где я был топ-менеджером, работало 400 человек.

Довольно быстро я понял, что многие из них просто дублируют функции друг друга. В конечном счете я сократил штат до 100 человек и при этом ничего не потерял с точки зрения процессов и операционной деятельности. 

Одновременно с уменьшение штата (если вы пришли к выводу, что это необходимо сделать), следует повышать компетенции сотрудников — набирать специалистов, которые несомненно нужны, и помогать повысить квалификацию действующим работникам.

Повышаем уровень цифровизации

Подобному разбюрокрачиванию часто помогает цифровизация разных процессов в компании. К этому тоже нужно подходить рационально: оценить, какие цифровые инструменты нужны бизнесу, а какие — просто дань моде и никак не помогут конкретно вам.

Если набрать все, что есть на рынке, придется разбираться в ненужных инструментах, и ситуация только ухудшится. Цифровизация должна быть осмысленной и рациональной.

Внедрение цифровых инструментов решает сразу несколько задач: 

• Повышение контроля. Цифровые системы позволяют лучше отслеживать процесс производства или строительства, при необходимости оптимизировать его и вовремя обнаруживать проблемы. 

• Разбюрокрачивание, а также интеграция данных в единую систему. Во многих сферах есть сервисы, с помощью которых можно объединить данные из разного рода источников, хранить их, анализировать, а затем собирать в понятном виде. Это помогает сократить лишнюю бюрократию.

Например, мы работали с крупным заказчиком — раньше они обменивались со своим генподрядчиком 46 разными отчетами в разных форматах. Внедрение цифрового инструмента позволило сократить число отчетов до 10.

Читайте также: Шесть трендов в сфере данных и аналитики в 2022 году

• Уберизация. В различных сферах появляются маркетплейсы, которые связывают потребителей и продавцов или рабочих и заказчиков. Это делает процесс поиска для всех сторон более простым, а также удешевляет его. 

• Предиктивная аналитика. Использование Big Data и искусственного интеллекта расширяет возможности прогнозирования — это актуально для самых разных сфер.

К примеру, в строительстве это позволяет определить, какие земляные работы необходимы в конкретном случае или как улучшить логистические цепочки.

В целом, если вы решили повысить цифровизацию, в первую очередь нужно определиться с бюджетом и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Дальше на основании этого проанализировать, что есть на рынке, и выбрать те сервисы и инструменты, которые будут полезны для решения именно этих задач.

Имеет смысл попросить у разработчиков демоверсии их продуктов — так вы сможете понять, насколько они вам подходят, и не будете тратить деньги на инструменты, которые, возможно, будут для вас бесполезны.

После того, как вы выбрали действительно подходящие сервисы, начинается их адаптация под задачи и обучение сотрудников. 

Системно оптимизируем расходы

Важен системный и последовательный подход к расходам, тогда даже небольшая экономия по нескольким статьям даст синергетический эффект. Когда вы пытаетесь найти какие-то варианты крупно сократить затраты, вы зачастую просто теряете время.

Лучше понять, где вы можете снизить расходы хотя бы на 1%, потом начать поиск следующего 1%. В результате благодаря такому синергетическому эффекту экономия превысит 2%.

Я называю это бережливым управлением — не нужно пренебрегать любыми возможностями, даже если они кажутся микроскопическими. 

Читайте также: Как оптимизировать бизнес-расходы на долгий срок: пять советов

В случае со стройкой низкая эффективность и слишком вольное отношение к расходам характерны для компаний, у которых все хорошо в их основной деятельности.

Мы даже вывели такое правило: чем выше операционная маржинальность бизнеса, тем ниже качество управления инвестиционно-строительной деятельностью.

Иными словами, компания с высокой маржой в основной деятельности обычно даже не пытается экономить на строительных проектах, и в конечном счете тратит даже не 1%, а лишние 5-10% из-за такого подхода.

В какой-то момент мы работали с крупной компанией, у которой были все эти проблемы. Топ-менеджеры считали, что экономить пару процентов не имеет никакого смысла.

В итоге мы обсудили проблему с собственниками, и они признали правильность нашей логики о необходимости системного подхода. Выручка компании превышала 300 млрд. рублей в год, и наш проект помог им сэкономить около 3 млрд. рублей, то есть тот самый 1%. 

Столкнувшись с кризисом, не нужно сразу предпринимать резкие и хаотичные действия — они, скорее всего, не улучшат, а только ухудшат положение компании.

Основные пункты, на которые стоит обратить внимание, чтобы и сэкономить, и продолжить развитие: 

1. Разбюрокрачивание процессов управления и отчетности; 
2. Цифровизация там, где это необходимо;
3. Системная оптимизация расходов. 

Фото на обложке: Shutterstock / everything possible