Что не относится к основным принципам реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг компании, процессов управления, продукта – это, по сути, тотальная перестройка всех бизнес-процессов. В отличие от постепенных улучшений, здесь все выполняется с нуля, сверху вниз. Прибегать к таким мерам, соответственно, есть смысл только в определенных ситуациях, так как при всей очевидной полезности глобальных изменений велик риск для компании не пережить апгрейда.

В то же время бояться реинжиниринга как инструмента скачкообразного роста (речь идет не о десятках процентов, а улучшений в десятки и сотни раз) тоже не стоит. Если строго придерживаться принципов изменения бизнес-процессов, то риски можно свести к минимуму. О том, что собой представляет реинжиниринг, как правильно его проводить, вы узнаете из нашего материала.

Суть реинжиниринга

Реинжиниринг – это коренная перестройка всех бизнес-процессов. Само слово «перестройка» невольно ассоциируется с соответствующим периодом в советские годы. Это сравнение не лишено смысла, только супердержава в то время не выдержала масштабных перемен, произошел распад.

Опыт реинжиниринга во многих странах показывает, что около 70 % компаний, которые использовали подобную «встряску», не добились желаемых результатов. А некоторые из них просто «развалились».

Но некоторые компании, которые не побоялись покинуть зону комфорта и пошли на радикальные меры, добились скачкообразного увеличения показателей функционирования бизнеса. Сегодня, чтобы оставаться на плаву и быть достаточно конкурентоспособным, необходимо двигаться по пути тотальных перемен. И в этом случае реинжиниринг процессов становится необходимой составляющей для оптимизации бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели доходов на определенный процент. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель хочет увеличить цифры на 200 % и более. В таких обстоятельствах происходит полная замена методов ведения бизнеса и производства товаров.

Реинжиниринг услуг основан на применении радикальных мер, работа выполняется один раз, но имеет широкий размах. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов лежит между управлением и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов поддержки.

Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространены на персонал. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации сотрудников и их дальнейшее обучение.

Сегодня реинжиниринг организации и его специфика заключается в том, что ответственность в управлении и формировании компании лежит на сплоченной команде, объединенной общей идеей. Никто не перекладывает задачи друг на друга. Есть группа единомышленников, готовая выполнить широкий спектр работ.

Главная задача такой командной деятельности – выработка оптимального плана действий, принятие нестандартных решений, способствующих выходу из проблемных ситуаций.

Такая тактика предполагает столкновение мнений, разногласия и творческие дискуссии. Но все это исключительно для пользы общего дела. Основная особенность принятия решений и реализации процессов заключается в том, что в работе сотрудники, выполняющие делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей.

Это помогает улучшить и повысить эффективность, как компании, так и сотрудников.

Процесс реинжиниринга предприятия как метод кардинальной перестройки бизнеса зародился в 1980-е годы на Западе. Основателями этой теории стали Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, выпустившие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшее перепланирование всех организационных процессов. Это необходимо для достижения целей. Улучшения могут происходить очень резко, не по дням, а по часам. Несмотря на это, организация способна добиться успеха и внести желаемые коррективы.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Роль реинжиниринга – полная перестройка деятельности, изменение всей существующей системы за счет моделирования и анализа текущих бизнес-процессов.

Осуществить реинжиниринг довольно сложно, его цель – обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения требований потребителей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

• четкая формулировка намерений, подбор бизнес-процессов, которые способны обеспечить их достижение;
• определение критериев, с помощью которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов, а также их соответствие выбранной стратегии компании;
• оценка бизнес-процессов по следующим направлениям: качественные характеристики, скорость принятия решений, уровень возникающих издержек, информация, качество и скорость выполнения;
• разработка оптимального варианта выполнения бизнес-процессов с сохранением выбранного уровня по качеству;
• проработка четкого регламента для каждого сотрудника компании, принимающего участие в бизнес-процессе.

Ситуации, когда необходимо проведение реинжиниринга

На данный момент существует всего три ситуации, когда необходимо провести бизнес-реинжиниринг предприятия:

• Организации, находящиеся в состоянии банкротства. Часто это связано с тем, что цены на товары и услуги устанавливаются намного выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной цене. Если своевременно не принять меры, фирма может быть ликвидирована через некоторое время.
• Организации, у которых на данный момент нет проблем и сложностей с ведением бизнеса, но они могут появиться через некоторое время и негативно повлиять на прибыль. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением рынка товаров и услуг конкурентов или изменением потребностей покупателей.
• Организации, у которых нет проблем, но владелец бизнеса смотрит в будущее. Он хочет предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. В таких организациях преобладают лидеры. Их агрессивная маркетинговая политика нацелена на улучшение бизнес-процессов.

Для того чтобы понять, насколько эффективен реинжиниринг, нужно рассмотреть пример его применения. Вот несколько компаний, которые в свое время использовали этот метод:

• «Ford Motors». В начале 1980-х годов компания столкнулась с проблемой разросшегося штата и больших расходов на его содержание. Проведя цифровой реинжиниринг, организация сократила штат почти в 4 раза. Это удалось осуществить благодаря оптимизации работы поставщиков и увольнению сотрудников, которые в свою очередь не могли выполнять урезанные функции.
• «Kodak». Активная проработка бизнес-процессов позволила сократить производственный цикл и уменьшить стоимость готовой продукции (на 25 %).

Виды реинжиниринга

Итак, вся суть этих перестроек – в системе коренных преобразований в организации. В настоящее время есть несколько подходов к классификации моделей реинжиниринга.

• По ситуативному признаку.

По данному критерию реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный. Данный вид реинжиниринга внедряется, когда ситуация очень сложная и компания находится в глубоком кризисе: наблюдается потеря конкурентоспособности, сокращение спроса на выпускаемую продукцию, существенное снижение платежеспособности.

Подобная ситуация вынуждает разрабатывать комплекс мер, способных изменить положение. В такой момент вытащить компанию может только кризисный реинжиниринг, который основан на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения значительных улучшений.

Развивающийся. Этот вид реинжиниринга характерен для ситуаций, когда речь идет об улучшении имеющихся бизнес-процессов. Данная категория подходит для следующих разновидностей хозяйствующих субъектов:

• Фирмы, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику по развитию. Они не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга желают добиться лучшего.
• Компании, которые на данный момент не находятся в затруднительной ситуации, но руководство которых предусматривает неизбежность возникновения проблем.

• В зависимости от типа преобразований.

Проект реинжиниринга может носить определенно новый характер либо быть направленным на оптимизацию текущих бизнес-процессов. С этой точки зрения метод перестройки может быть эволюционным и революционным.

Эволюционный реинжиниринг системы применим, когда речь идет лишь об оптимизации процессов организации, а сама структура субъекта не подвергается кардинальным преобразованиям.

В этом случае идет проработка или полное изменение лишь отдельных бизнес-процессов, общая стратегия компании остается прежней.

Само название «революционный реинжиниринг» говорит о глобальных преобразованиях. Здесь идет речь о тотальной перестройке субъекта. Чаще всего в такой ситуации бизнес-процессы компании трансформируются под новый вид деятельности.

Главные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Принцип интегрирования. Объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние.
• Принцип децентрализации (вертикальное сжатие). Самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса.
• Принцип логического порядка. Соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой.
• Принцип диверсификации. Упрощение текущих бизнес-процессов.
• Разработка различных моделей БП. Возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации.
• Рационализация управленческих связей. Сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
• Оптимизация согласительных процессов. Способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов.
• Использование общей информационной сети операционными менеджерами. Позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками).
• Распределение функций между исполнителями подразделений. Должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации и типичные ошибки

Процесс осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка. Составление списка целей и задач, которые планируется решить.
2. Планирование. Разработка образа будущего предприятия: на этом этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей.
3. Перепроектирование. Анализ имеющегося бизнеса: проводится исследование предприятия, составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
4. Конверсия. Внедрение нового бизнеса.
5. Воплощение. Постоянный мониторинг процессов и результатов, получаемых от модифицированных/улучшенных процессов.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки строящихся стереотипов, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений.

Поэтому конечный результат напрямую зависит от качества проработки каждого этапа.

Если в управлении реинжинирингом были допущены какие-то ошибки, то ситуация может серьезно ухудшиться.

Часто совершаемые ошибки:

• Разработка только технологических вопросов.
• Не проектирование бизнес-процессов, а их улучшение.
• Ограниченный бюджет.
• Неопытность руководителя проекта, недостаточность инструментов организации.
• Ошибочная оценка текущего положения дел.
• Неподготовленность сотрудников.

Средства и инструменты реинжиниринга

Определенные инструменты необходимо использовать для повышения производительности организаций и предприятий. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Программы Time Line (Symantec), с помощью которых можно составить полный план работы, а также контролировать текущий процесс реорганизации, фиксировать затраты, отслеживать требующиеся ресурсы.
• Диаграммы. Для их построения используются программы типа EasyABC (ABC Technologies), которые позволяют создавать модели бизнес-процессов, анализировать эффективность осуществляемой деятельности.
• Имитационное моделирование (ReThink-Gensym) – визуализация, создание потоковых диаграмм, отражающих рабочие операции.
• Информационные системы – программа S-Designor (PowerSoft), дающая возможность построения архитектуры системы.
• Многофункциональные средства – программы, с помощью которых идет автоматизация всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологии реинжиниринга позволяют:

• уменьшить штат, при этом сохранив производительность;
• оптимизировать издержки;
• повысить показатели успешности компании;
• сократить уровни иерархии в организации.

Необходимо понять, что реинжиниринг, начиная с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он оказывает гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, выполняющих эту деятельность. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников.

Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживающий выполнение процесса. Информационный реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, но меняет всю компанию.

Предприятия, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, которые, как правило, прочно укоренились в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем компания действительно должна заниматься.

Организационный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Если на «творческом»
этапе процесса реинжиниринга возникают
сложности и команда не может двигаться
дальше, разумно использовать принципы
реинжиниринга. Существуют шесть основных
принципов РБП [14].

Принцип
1. Как можно меньше людей должно быть
вовлечено в процесс.
Команда реинжиниринга
должна стараться сократить как можно
большее количество людей в каждой
задаче, составляющей процесс. Это можно
сделать, совмещая задачи так, чтобы один
человек выполнял как можно больше задач
в процессе. Возможности такого совмещения
внутри отделов найти не трудно, но
настоящей задачей для команды реинжиниринга
является сокращение персонала и
совмещение действительно разных функций,
в результате чего целые отделы выводятся
за пределы процесса. Это сделать не
просто, потому что каждая функция
специфична и занимает особое место в
процессе. Но реинжиниринг представляет
собой вызов общепринятым взглядам, и
роль команды состоит в том, чтобы увидеть
такие радикальные альтернативы, а через
изменения такого масштаба значительно
выиграть во времени выполнения процесса.
Команда должна рассмотреть условия,
необходимые для обеспечения таких
изменений в процессе, принимая во
внимание информационные и мотивационные
факторы. Например, экспертная система
может помочь людям, имеющим малый опыт
работы или небольшие знания в данной
области, выполнять специальные задачи,
требующие специальных знаний.

Принцип
2. Клиент процесса должен выполнять этот
процесс. Этот
принцип также способствует улучшению
работы процесса главным образом за счет
уменьшения числа вовлеченных в него
людей. Принцип помогает определить тех
людей, которые должны выполнять задачи,
совмещенные на одном рабочем месте. В
большинстве процессов участвуют люди
или отделы, связанные внутренними
отношениями «поставщик — клиент». Один
отдел производит товары или услуги,
используемые другим отделом, который
является, таким образом, клиентом первого
отдела. В концепции всеобщего управлении
качеством (TQM)
улучшения вносятся за счет того, что
внутренний поставщик знает требования
внутреннего клиента и удовлетворяет
их с первого раза. С помощью данного
принципа РБП пытается радикально
изменить процесс: убрать поставщика и
заставить клиента выполнять работу.
Принцип не предполагает, что все части
процесса выполняются клиентом или
клиент делает все сам каждый раз. Но
этот принцип означает, что там, где
возможно, клиент вовлечен в выполнение
процесса в большей степени, чем это
традиционно предполагалось. Знание
требований внутренних клиентов и
удовлетворение этих требований — один
из базовых принципов TQM
— становится излишним при применении
данного принципа.

Принцип
3. Обращайтесь с поставщиками, как будто
они являются частью организации.
Практическое применение
этого принципа означает, что иногда от
внешних поставщиков требуется выполнять
те шаги процесса, которые раньше
выполнялись внутри организации. Этот
принцип означает, что всюду, где это
возможно, команда реинжиниринга должна
искать пути привлечения внешних
поставщиков для выполнения отдельных
частей процесса. Некоторым производителям
автомобилей удалось убрать большую
часть процесса закупок, когда они
потребовали от поставщиков самим следить
за уровнем запасов. В ответ на принятие
на себя дополнительной ответственности
поставщики получают привилегированный
статус, в результате чего проблема
разрешается ситуацией «выигрыш — выигрыш»
для обеих сторон. При применении этого
принципа исчезают барьеры между
организациями. Многие организации
достигли выгод, применяя этот принцип
таким образом, что ключевые части
процесса отдаются в ведение другой
организации. Когда этот принцип применяют
в сочетании с двумя предыдущими
принципами, мы начинаем ощущать масштаб
тех изменений, которые приносит с собой
РБП. Одно из требований, которое данный
принцип выдвигает на первый план, —
доверие к внешним поставщикам. Доверие
возможно, только если с поставщиком
установлены по-настоящему партнерские
отношения. Такое партнерство можно
рассматривать как дополнительную
степень свободы на уровне организаций,
а не на уровне людей или технологий.

Принцип
4. Создавайте множество версий сложных
процессов. Одним
из ключевых моментов изменений является
принцип, позволяющий проводить
фундаментальные изменения, при сохранении
тех механизмы контроля в организации,
которые являлись основой для первоначального
процесса. Это принцип создания множества
версий процессов, некоторые из которых
устраняют потребность в контроле, а
другие сохраняют его.

Основная
задача РБП — определить,
при каких условиях подобный контроль
имеет смысл, и создать несколько отдельных
процессов: один со встроенным механизмом
контроля, другие — без них.

Принцип
5. Уменьшайте количество входов в
процессы. Огромное
количество времени во многих организациях
тратится на сопоставление и сведение
воедино разных форм представления
одного и того же. Уменьшение количества
входов в процесс — один из способов
уменьшения количества проводимых
сверок, ускорения процесса и уменьшения
численности задействованного персонала.
Чтобы усовершенствовать процесс, просто
убирают те входы, которые нужно будет
сопоставлять с другими входами, хотя
подобное изменение может потребовать
серьезных изменений в других частях
процесса.

Принцип
6. Сохраняйте децентрализованные
подразделения, централизуя обмен
информацией. Хотя
у децентрализации масса преимуществ,
она может создать определенные проблемы.
Когда в процессах есть несколько точек
соприкосновения с клиентами и клиенты
наводят справки о степени готовности
своего заказа, обычная проблема в том,
что сложно проследить, на какой стадии
выполнения находится заказ и кто именно
занимается этим заказом в момент запроса.
Эта проблема обычно решается путем
централизации ключевых частей процесса.

До недавнего
времени было невозможно пользоваться
преимуществами, как централизации, так
и децентрализации. Однако использование
новых технологий, таких как единые базы
данных, электронная почта, виртуальный
офис, позволяет людям и подразделениям
оставаться децентрализованными, будучи
в то же время способными обмениваться
информацией, друг с другом и с клиентом,
как если бы они были централизованными.

Таким
образом, рассмотренные принципы
показывают, как можно перестроить
процесс, получив формы организации
труда, в корне отличающиеся от
функционального подхода. Чтобы
использовать их эффективно, от команды
РБП требуется комбинация
творческого и аналитического мышления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как “Почему мы обязаны делать то, что делаем?”, “Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?”, “Какой компания хочет быть?”. Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Источник: материалы сайта zaochnik.com

Лекция 18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ
Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Применение принципов
реинжиниринга. Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов.
Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Разработка нового
процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. В этот
период команда рассматривает несколько вариантов процесса, собирает необходимую
информацию и вносит исправления, если это необходимо. Даже после того, как новый
процесс был согласован, задача разработки ключевых положений процесса может
означать, что команде придется вносить дальнейшие изменения в новый процесс.
Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно
проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки
и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и
технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству
принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса.
Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были
разработаны, чтобы помочь людям выполнять работу максимально производительно.
Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую
РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса.
Применяя принципы на практике, команда реинжиниринга должна пытаться
творчески использовать их. Значит, следует использовать метод «мозгового штурма».
Команда также должна помнить, что эти принципы не являются непреложными законами.
При некоторых факторах и некоторых ограничениях применять эти принципы неразумно.
«Честность — лучшая политика» — этому принципу могут следовать большинство людей,
тем не менее, отдавая себе отчет, что бывают ситуации, когда быть полностью правдивым
даже опасно. Команда реинжиниринга должна использовать этот принцип похожим
образом.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции
предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений)
при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы,
положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру организации
сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может
встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных
людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается,
что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может
обеспечить успех.
Программа реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента. Очень легко
проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени
разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже,
чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса
взаимодействия организации с клиентами.
Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих
непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в
минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании
граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению «смешанными»
подразделениями.
1
Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов
наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом
рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся
различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное
сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается
команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно
приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами
команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ,
когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся,
возможно, на различных территориях.
Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован
на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться
единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.
Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно
согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение
обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других — расширение
ассортимента услуг или продуктов, третьих — стопроцентная надежность итак далее. При
разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить
из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.
Управление процессом реализации проекта в целом должно осуществляться на
высшем уровне. Слишком часто ответственные лица с большой помпой запускают проект,
а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена.
Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для
преодоления
неизбежно
возникающего
сопротивления.
Поэтому
программа
преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под
руководством высшего руководящего звена.
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и
управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей,
поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня.
Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение
которых — контроль соблюдения исполнителями предписанных правил.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм
«уполномоченного» менеджера или «хозяина» процесса применяется в тех случаях, когда
шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается
объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера
между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был
ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен
отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем
используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга
компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов.
Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях,
когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой
иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой
продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни
знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти
предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и
современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и
увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному
повышению их отдачи.
2
Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов
освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному
подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она
организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому
подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он
обращается с заявкой в отдел заказов. реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы
между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению
эффективности процесса в целом.
Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные
технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне
подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.
Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать
на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с
одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения.
Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение
отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную
ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в
размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его
подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько
раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.
Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать
«империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация
BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между
подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень
существенное.
Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в
соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что
программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения
персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует
целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения целесообразно
делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и
самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано, прежде всего, с тем, что
именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к
лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации
изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками
организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена,
то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное
пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве
одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели
поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом
довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно
облегчится.
В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп.
Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с
выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное
удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и
осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные
группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих
сотрудников различных подразделений.
3
Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов. Неудачное осуществление проекта по
РБП является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели. Необходимо
сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по
РБП.
Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую
очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для
руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте. Жесткая воля
руководства предприятия является основным фактором успеха проведения РБП.
При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на
приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и
осуществление технологической и информационной поддержки проекта.
Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и
с более гарантированным практическим результатом.
Применение принципов реинжиниринга. Рассмотренные принципы показывают,
как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне
отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в
бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от
реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического
мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на
ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как
аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые
технологии для воплощения видения процесса в реальность.
Чтобы стимулировать оба типа мышления, полезно использовать разнообразные
способы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала
обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в работе
команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти
принципы применялись в других организациях. Другой способ — написать принципы на
листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем было видно, или написать их на
специальной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде
мозговой штурм на тему «Как можно применить эти принципы для преобразования
нашего процесса». Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно
быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их
качество, идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими, каждая идея
должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь
заложенный в них потенциал, а не оценивать их.
Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить, по меньшей мере,
четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам
идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор должен обеспечить, чтобы команда
обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на
каждый принцип. На этой стадии не имеет значения, пересекаются ли идеи или даже
противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с
тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе.
Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как
можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого
процесса.
Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она
придумала разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя
установками, господствующими в организации в настоящий момент. Команда должна
выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать творческие решения, ломая
привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения
процесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а
4
также перечень инструментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала
идеи о том, как их можно использовать.
После мозгового штурма, который длится около получаса, команде нужно устроить
небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро
просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм
после перерыва. Часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Также люди
могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения
списка.
Собрание закончено, и участники команды приступают к проработке выдвинутых
идей. В течение нескольких следующих дней некоторые из идей превратятся в
предложения, позволяющие воплотить в реальность видение процесса и достичь
поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой
команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику.
Период проработки займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить
свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле
зрения, или развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях
реинжиниринга.
Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов.
Рассмотрим реинжиниринг бизнес-процессов в отделе информационных
технологий (IT-department) финансовой компании.
Одной из задач этого информационных технологий была покупка и инсталляция
персональных компьютеров (РС – англ.) для пользователей из разных отделов компании.
Еще несколько лет назад иметь персональный компьютер на своем столе было
привилегией менеджеров, и отдел IT легко справлялся со своей задачей. В течение
нескольких лет практически каждый сотрудник обзавелся компьютером на своем рабочем
столе, и отдел IT перестал справляться с растущим спросом. Появившиеся проблемы
продемонстрировали неадекватность процесса полностью изменившимся условиям:
прежде всего, процесс стал очень долгим, и пользователям приходилось ждать по три
месяца, чтобы получить новый компьютер. Кроме того то, что они действительно
получали, часто не соответствовало заявке, вызывая раздражение и разочарование.
Обязанности и подотчетность людей, занятых в процессе, были нечеткими. Когда
пользователь жаловался, его жалоба переходила от одного сотрудника к другому, и никто
не отвечал за ошибки и за их корректировку. Не только пользователи находили процесс
сложным и неудобным, но и сотрудникам отдела IT было неясно, как должен работать
процесс. Словом, процесс созрел для реинжиниринга.
К сожалению, у созданной для работы команды было недостаточно знаний по
реинжинирингу бизнес-процессов и мало желания радикально изменить порядок вещей.
Их подход состоял в том, чтобы улучшить процесс главным образом за счет разъяснения
основных шагов процесса и обязанностей тем, кто их выполняет. Хотя команда объявила
об успешном окончании работы, для большинства сотрудников (особенно пользователей)
было ясно, что проблема не решена. За короткое время все вернулось на круги своя, и
людям снова приходилось ждать три месяца выполнения заявок. Координатор по качеству
работы отдела IT попросил помочь внешних консультантов по реинжинирингу бизнеспроцессов, имея в виду, что может быть стоит рассмотреть более радикальные варианты,
связанные с реинжинирингом процесса.
Первая реакция внешних консультантов, когда они взглянули на процесс, была —
занято слишком много людей. По мере нарастания требований и ожиданий пользователей,
добавляли все новых и новых специалистов. Внешние консультанты разработали график
информационных потоков, показывающий основные шаги процесса, и людей их
выполняющих: в отделе IT оказалось не менее десяти различных групп, вовлеченных в
процесс, и это не считая шагов процесса, выполняемых другими отделами, такими, как
5
финансовый отдел, отдел дистрибуции и внутренних поставок! Схема приведена на
рисунке 1.
Рисунок 1. Процесс покупки персональных компьютеров (РС) в отделе
информационных технологий (IT) до проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Ключевую роль в процессе исполняла Группа технической поддержки, хотя даже в
этой относительно узкоспециализированной группе различные задачи, такие, как
разработка системы и определение затрат на нее, выполнялись разными людьми. Из-за
того, что в процесс было вовлечено так много других групп и отдельных людей,
значительное время группа технического обслуживания тратила на разработку
технических спецификаций, которые позволяли всем другим брать оттуда нужную
информацию. Но если выполнение большинства этих шагов возложить на Группу
технической поддержки, то у нее отпадет необходимость разрабатывать детализированные
спецификации, поскольку никому, кроме нее, эта информация будет не нужна. Основой
подхода внешних консультантов были принципы: минимизируется количество
согласований, несколько рабочих процедур объединяются в одну и программа
реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента, а это означало, что ставятся
под вопрос роли других групп и рассматривается возможность пропустить некоторые
шаги или возложить их выполнение на Группу технической поддержки.
Рисунок 1 показывает, что наибольший контакт с клиентом по поводу согласования
требований в начале процесса и получения расписки о том, что эти требования
удовлетворены в конце процесса, имеет Информационный центр, но этот отдел
практически не касается промежуточных шагов, кроме разрешения на покупку
компьютера. Это означает, что Информационный центр оказывается втянут в споры по
6
поводу изменения требований. Он иногда согласует эти изменения с коллегами из отдела
IT, а в других случаях объясняет клиентам, почему не внесли их изменения. Координатор
по качеству не смог объяснить, почему Группа технической поддержки не может
самостоятельно определить требования клиентов, заявляя только, что эту задачу всегда
выполнял Информационный центр. Требуемые знания, безусловно, у Группы технической
поддержки были, и в большинстве случаев Отдел технической поддержки лучше смог бы
посоветовать, что нужно пользователю в соответствии с его требованиями.
Похожим образом роль Отдела операционных систем сводилась большей частью к
администрированию, составлению графиков внедрения, чем к технической приемке новых
компьютеров и установке на них имеющейся операционной системы. Поскольку для этого
использовались данные Группы технической поддержки, то она могла бы легко выполнить
и эту задачу. Последовательно удаляя одни шаги процесса (подтверждение полномочий
требовалось только на особенно дорогие или нестандартные покупки) и, передавая другие
шаги процесса в ведение Группы технической поддержки, внешним консультантам
удалось избавиться почти от всех других участников процесса. Новый процесс
представлен на графике информационных потоков на рисунке 2.
Рисунок 2. Процесс установки персональных компьютеров (РС) после
реинжинирига бизнес-процессов в отделе информационных технологий (IT).
Теперь, когда в отделе IT не стало передачи работы из рук в руки, среднее время
выполнения процесса сократилось с четырех до одной недели. Клиенты имеют дело
только с Группой технической поддержки и в момент появления каких-либо проблем не
тратят времени на поиск человека, который занимается их запросом. Ответственность и
подотчетность делают ненужным подтверждение полномочий и подписи на разных
стадиях процесса, которые существовали только для того, чтобы оградить различных
участников процесса от жалоб клиентов. Внесенные в процесс изменения совместили
задачи и высвободили множество людей в процессе.
7