Сотрудники — самый важный актив и ресурс любой компании, за который работодатели сражаются, как только могут. Что необходимо, чтобы привлечь новых специалистов, мотивировать старых и сделать счастливыми их всех? На эти и многие другие вопросы ответили топ-менеджеры издательского дома «МедиаЛайн» — одного из лидеров конкурса «Компания мечты».
Генеральный директор Лариса Рудакова и директор по маркетингу и развитию Евгений Григорьев рассказали RB.ru, как они строят внутренний HR-бренд, и как это отражается на HR-бренде внешнем, как им удается мотивировать персонал в специфической отрасли при не самых высоких на рынке зарплатах, а также как получается, что даже ушедшие от них сотрудники снова хотят к ним вернуться.
Евгений Григорьев
Лариса Рудакова
RB.ru: — Ваша компания является одним из лидеров голосования в конкурсе региональных работодателей «Компания мечты«. Что конкретно вы делаете, чтобы вашим сотрудникам нравилось работать у вас?
«МедиаЛайн»: — Все очень просто. Мы даем людям возможность заниматься их профессиональной деятельностью, платим им за работу рыночную (и выше) зарплату, мотивируем материально и морально на достижение новых высот и не морочим голову тем, что не имеет отношения к работе, — лишними совещаниями, «годовыми личными планами», опросами об удовлетворенности и прочей ерундой.
А если серьезно — есть два одновременных процесса: систематизация и личное участие. То есть все, что может быть сведено в систему так, чтобы помогать нормально жить и работать, мы стараемся свести. Здесь и учет переработок (а они в нашем бизнесе неизбежны), и зависимость оклада от объема и сложности выполненной работы, и так далее. С другой стороны, есть вещи, которые проще и эффективнее решить при непосредственном общении — с товарищем по работе, с руководителем, с генеральным директором, в конце концов. В этих случаях у нас нет никаких лишних препятствий — снимаешь трубку и решаешь проблему. И что самое главное — это действительно так, и об этом все знают.
— Что конкретно вы делаете, чтобы бренд вашей компании был привлекательным на рынке труда?
— Мы более 50 корпоративных СМИ для сотрудников, партнеров и клиентов российских и международных компаний различных отраслей экономики. Это, как правило, интересные для своих целевых аудиторий издания, они эффективно решают поставленные перед ними задачи, способствуют положительным изменениям в бизнесе. Компании, выбравшие наше издательство в качестве подрядчика, понимают, что сотрудничество с «МедиаЛайн» — это бренд, это гарантированное качество продукции и уровня сервиса. Не случайно корпоративные издания, выпущенные при нашем содействии, за 9 лет нашей работы на рынке удостоены более 60 профессиональных наград. Мы создали уникальный учебный курс «Мастерская корпоративных медиа» и профессиональной премии в области корпоративных коммуникаций TOP Communication Projects. Все эти факторы очень важны для создания бренда изнутри, поэтому откликающиеся на наши вакансии кандидаты приходят к нам, в том числе, в надежде приобрести у нас уникальный опыт и вырасти профессионально. Что касается комфортной внутренней атмосферы, сложившейся в издательстве, наших корпоративных ценностей и традиций, то это тоже важная часть «внутреннего брендостроительства». На этом основана стратегия позиционирования бренда «МедиаЛайн» в социальных сетях и на специализированных HR-ресурсах. Как результат — из года в год повышаются процент «новичков», пришедших к нам на работу по рекомендации наших сотрудников, и количество «старичков», перешедших от нас на работу в другие компании (в поисках дальнейшего карьерного роста) и вернувшихся к нам на новые позиции.
А еще — мы не ведем себя по-свински ни с сотрудниками, ни с уволенными. Наказания (как и поощрения) — всегда адресные и понятные. Если кто-то не справился, значит, не справился. Если кто-то молодец — значит, молодец. Все это приводит к тому, что даже если люди уходят от нас со словами «Уж очень у вас работы много!», они всегда добавляют — «Хоть и хорошо у вас!»
— Есть ли в вашем регионе дефицит квалифицированных кадров, испытывает ли его ваша компания на себе? С подбором каких специалистов у вас чаще всего возникают трудности?
— Казалось бы, столичный медиарынок (впрочем, как и питерский — в северной столице есть филиал нашего издательства) не испытывает дефицита профессиональных кадров, тем более сейчас, когда закрываются многие издания. Однако специфика нашей компании (мы, с одной стороны, традиционное издательство, с другой — сервисное предприятие, нацеленное на скрупулезную работу с заказчиком, исполнение его чаяний, надежд, а иногда и капризов) не позволяет нам просто набирать уволившихся из больших изданий журналистов, дизайнеров, цветокорректоров. Одни, несмотря на весь свой богатый послужной список, оказываются недостаточно профессиональными для нашей специфики, другим не хватает гибкости в общении с заказчиком, третьим подавай «одно сплошное творчество», а к ежедневному труду они не готовы. Я бы сказала так: избалован столичный медиарынок — завышенными зарплатами, проектами-однодневками, «прелестями» фриланса. А нам требуются высокопрофессиональные специалисты, готовые к ненормированной офисной работе в условиях, приближенных к боевым. Когда заказчик в любой момент может сказать: «А теперь все делаем сначала: новый текст, три варианта дизайн-макета, и чтобы креативненько, и чтобы wow-эффект».
— Есть ли приоритетные позиции кандидатов, на которые ориентируется компания?
— Да, в нашей компании есть список позиций, кандидатов на которые мы готовы рассматривать даже при отсутствии открытой вакансии, так сказать, на перспективу: руководители проектов (шеф-редакторы корпоративных изданий, которые мы выпускаем), дизайнеры печатных СМИ, дизайнеры digital-медиа, специалисты по инфографике.
— Как вы думаете, что имеют в виду ваши сотрудники, когда называют вашу компанию «компанией мечты«: высокий уровень оплаты труда или же скорее то, что называется нематериальной мотивацией?
— Зарплаты у нас по общему рынку не самые высокие (хотя и не самые низкие). Но есть не только зарплаты — есть премии, есть внутренние профессиональные конкурсы (победа в которых тоже материально поощряется), есть возможность при желании всегда что-то дополнительно заработать внутри издательства — работы-то полно! Но что, на наш взгляд, важнее — это гармоничные отношения внутри коллектива. У нас практически нет «дрязг», интриг, подсиживания и прочих форм творческо-офисного маразма. Во-первых, не принято. Во-вторых, если попадается «паршивая овца», мы лучше потеряем профессионала, чем дадим этой овце все портить. Ну а в-третьих, мы подбираем людей, которые умеют и любят работать много. А когда работы много — ни на что подобное просто нет времени!
— Расскажите подробнее о своей корпоративной культуре. Кто в вашей компании является ее главным идеологом?
— Уже достаточно давно была сформулирована внешняя система ценностей «РОСТ» — результат, оперативность, сотрудничество, творчество. Этот ящик с двойным дном: внешние корпоративные ценности полностью соответствуют внутренним, то есть сотрудники издательства в своей работе ориентируются на систему РОСТ. Идеологом системы является топ-менеджмент, но в нашем случае она не просто спущена сверху. Корпоративная идеология создавалась и развивалась вместе с самой компанией, ненавязчиво и безболезненно прививалась новым сотрудникам и актуальна до сих пор. Тут следует учесть, что из 100 сотрудников компании около 30 человек имеют стаж работы более 5 лет (нашему издательству в следующем году исполнится 10 лет), а еще около 30 сотрудников — менее года. Таким образом, ключевые ценности внутренней культуры передаются напрямую, от ветеранов (а не только от топ-менеджеров) к новичкам. И в то же время — не застаиваются, не превращаются в пережеванную десять раз тягомотину, надоевшую всем. При этом важно, что не только высокий уровень профессионализма определит, останется ли человек с нами надолго. Есть и формальное и неформальное понимание того, какие люди «наши», а какие — нет. И мы стремимся собирать «своих» — трудолюбивых, упорных, командных, творческих. При этом мы толерантная компания — все, что не касается непосредственно работы и рабочего общения, нами никак не регламентируется и не оценивается.
— Является ли развитие бренда компании как работодателя стратегической целью? Как давно?
— Поскольку развитие бренда с самого первого дня было приоритетным направлением, стратегическим, продвижение его среди наших потенциальных работников тоже учитывалось. Конечно, не с первого года работы. Впервые мы поняли, что нам требуется более системный подход к поиску и трудоустройству новых сотрудников, 4 года назад. Тогда, после кризиса, наше издательство уверенно заняло позицию безусловного лидера в своей нише, и поток клиентов впервые создал для нас определенные кадровые проблемы. Нужно обязательно сказать — наши сотрудники в это время проявляли поистине чудеса «трудового героизма», работая по 20 часов в сутки (а порой и ночуя на работе).
Нужно понимать, что наш бренд неразрывно связан с нашей деятельностью. И потому до тех пор, пока слова «корпоративная пресса» не вызывают у человека ничего, кроме презрительной усмешки, никакой бренд в этой области его не заинтересует. Так что нам пришлось работать и над имиджем отрасли в целом. Как показывает практика, пока мы с этим справляемся.
Тем не менее, поскольку перед нами не стоит вопрос массового приема на работу, мы скорее «бутиковый» бренд. Те, кто хоть сколько-нибудь серьезно соприкасается с нашей нишей, точно заинтересуется нами, заинтересовавшись — наверняка найдет общих знакомых, поговорив с ними — поймет, подходит ему наша команда или нет. Наша целевая аудитория быстро понимает, с кем имеет дело!
— На какую аудиторию в большей степени направлена активность по развитию бренда работодателя — на внешний рынок или на сотрудников компании?
— Мы уже отмечали, что специфика кадровой работы в издательстве заключается в щепетильном отношении потенциальных сотрудников к компании-работодателю. Для них очень важны не только условия труда, не меньше их интересует бренд компании, узнаваемость на рынке, возможность приобрести опыт в разных (а иногда и диаметрально противоположных как по форме, так и по контенту) проектах. Но тут продвижение бренда работодателя тесно смыкается с продвижением компании вообще. В том числе — и в первую очередь — в высококачественной работе. Наши издания — наш лучший инструмент продвижения. Ведь именно по ним судят нас и заказчики, и потенциальные сотрудники.
Если выводить соотношение внешний/внутренний, то мы получим 30/70. Очень большое внимание уделяется обучению сотрудников — как с помощью специализированных курсов повышения квалификации, так и с помощью внутренних специально организованных лекций, семинаров, творческих планерок.
— Как вы измеряете эффективность работы по развитию бренда компании как работодателя?
— Эффективность работы по развитию бренда измеряется по количеству новых сотрудников, пришедших в компанию по рекомендации уже работающих коллег. Оно постоянно растет — в этом году прирост составил 35%. За счет этого значительно сократилось время закрытия вакансий, в том числе редких и узкоспециальных. Средний стаж работы в компании остался на прежнем уровне и составляет 2,5 года. Есть традиция вручения медалей за 5-летний труд на благо компании (вместе с пятью дополнительными днями оплачиваемого отпуска). Каждый год (что естественно) количество получателей фирменной медали растет. Также не можем не отметить большой процент сотрудников, возвращающихся в издательство.
С другой стороны, поскольку мы, хоть и крупнейшая в своей отрасли, но по общей численности небольшая компания, качественные «показатели» для нас важнее количественных. Мы завязаны в очень тесный технологический процесс, в котором ты постоянно чувствуешь, опираешься ты на локоть друга или окружен посторонними, чужими людьми. Во втором случае — посторонним лучше не задерживаться.
— Каков бюджет в год?
— 150-200 млн рублей в год.
— Насколько активно заинтересован/вовлечен топ-менеджмент компании в развитии бренда компании как работодателя (например, пришел бы генеральный директор на церемонию награждения компании, участвует ли во внешних мероприятиях компании, легко ли откликаются директора направлений на предложения участвовать в различных внешних мероприятиях по продвижению бренда работодателя)?
— Топ-менеджмент компании активно выполняет представительские функции. Генеральный директор, директор по маркетингу и развитию и другие регулярно участвуют в профильных мероприятиях.
5 августа 2021 г.
Обнаружение путей улучшения компании дает возможность повысить производительность и прибыльность. Как менеджер, лицо, принимающее решения, или руководитель группы, определение областей для улучшения в вашей организации является эффективным способом сделать ее более успешной. Усовершенствования могут охватывать ряд преимуществ, включая повышение эффективности, снижение расходов и повышение уровня удовлетворенности клиентов. В этой статье мы обсудим, почему важно регулярно вносить предложения по улучшению, и приведем примеры способов улучшить компанию.
Почему важно иметь предложения по улучшению в компании?
Постоянное выявление областей для улучшения является эффективным способом роста компании и повышения ее стабильности. На конкурентном рынке также важно продолжать повышать уровень производительности, чтобы оставаться впереди конкурентов, которые также будут прилагать усилия для повышения своего качества. Создание в компании атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя вправе делиться предложениями по улучшению, позволяет выявлять инновационные идеи и претворять их в жизнь на благо компании.
Рассмотрите следующие предложения по улучшению вашей компании:
1. Сделайте уважение краеугольным камнем
Создание корпоративной культуры, в которой сотрудники всех уровней относятся друг к другу с уважением, является эффективным способом повышения производительности всей организации. Уважительное общение на работе может помочь поднять общий моральный дух в компании, что позволяет сотрудникам работать с большей отдачей. Более высокий уровень уважения внутри организации также может помочь в поддержании талантов, так как это делает вашу компанию более привлекательной для найма со стороны и облегчает удержание ценных сотрудников, поскольку они чувствуют, что получают заслуженное уважение.
2. Создайте четкие ценности компании
Наличие четкого набора ценностей для вашей компании — еще один эффективный способ улучшить моральный дух и дать рекомендации сотрудникам. Создание и публикация ценностей и морали вашей компании дает четкое представление о том, что компания отстаивает и к чему стремится. Это может дать сотрудникам рекомендации по предпочтительному курсу действий, когда они сталкиваются с решением во время работы, а также может дать положительный взгляд на то, к чему строится работа, которую они вносят в компанию.
3. Создайте положительные улучшения для сообщества
Положительное влияние на местное сообщество может принести пользу вашей компании различными способами. Внутри компании внесение положительного вклада — это еще один способ потенциально поднять моральный дух сотрудников, помогая им почувствовать себя частью моральной организации. В сообществе это также может вызвать доброжелательное отношение к вашей компании, что может привести к улучшению возможностей или эффективности продаж.
4. Четко формулируйте цели
Создание процедур для четкого определения целей и ожиданий сотрудников может помочь повысить их производительность. Постановка определенных целей предоставляет сотрудникам задачи, над которыми они должны работать и оценивать свою работу. Это также гарантирует, что сотрудники выполняют работу, которая способствует достижению общих целей организации, и может быть важным шагом в облегчении проектов, требующих, чтобы несколько сотрудников или групп работали независимо в течение значительных периодов времени, прежде чем объединить их работу.
5. Установите линии связи
Коммуникация внутри организации часто является одним из важнейших элементов успешной работы. Предоставление сотрудникам как физических методов общения, так и корпоративной культуры, поощряющей общение, может помочь сотрудникам более эффективно находить ответы на любые возникающие у них вопросы. Это может помочь увеличить продуктивное время сотрудников.
6. Всесторонне документируйте решения
Внутренняя документация предоставляет ценную информацию для сотрудников компании различными способами. Создание документов с кратким изложением важных совещаний или подробным изложением политики компании предоставляет сотрудникам справочную информацию, которую они могут использовать, когда у них возникают вопросы. Документация также содержит письменные записи, которые могут быть полезны при выполнении контроля качества и внутреннего анализа для внесения улучшений в существующие политики компании.
7. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение
При оценке производительности в бизнесе идеи по улучшению могут исходить из любого источника. Создание культуры и предоставление возможности сотрудникам высказывать свое мнение и вносить предложения гарантирует, что вы максимизируете количество выдвигаемых идей. Это увеличивает вашу способность определять положительные изменения, которые необходимо внести в вашу организацию, и помогает вам повысить общую производительность.
8. Доверяйте своим сотрудникам
По мере того, как сотрудники получают опыт работы в организации, вы можете лучше понять их способности и уровень ответственности, с которым они могут справиться. Позволяя тем, кто доказал свою способность принимать более независимые решения или действия, вы можете позволить им использовать свой опыт и навыки для достижения максимальной личной эффективности. Когда у вас есть много сотрудников, действующих по своим собственным намерениям на уровне, сравнимом с их возможностями, это может привести к тому, что на надзор будет потрачено меньше времени и ресурсов.
9. Применяйте стандарты одинаково
Создание справедливых стандартов для оценки эффективности сотрудников в вашей организации может создать более справедливую и инклюзивную корпоративную культуру. Это может иметь два важных преимущества для улучшения вашей компании. Во-первых, применяя стандарты справедливым и четко описанным образом, вы сводите к минимуму возможность для сотрудников чувствовать себя коллегами, получившими преимущества, которых они не имели. Установление справедливых стандартов также поможет вам определить наиболее эффективных сотрудников, которые могут получить дополнительные обязанности в организации.
10. Продемонстрируйте путь прогресса
Эффективный способ улучшить удержание сотрудников — использовать внутренние поощрения для успешных сотрудников. Изменив свой подход к заполнению руководящих должностей внутренними сотрудниками, вы можете показать, что у членов команды есть путь к карьерному росту, оставаясь в компании. Это может помочь сохранить заинтересованность амбициозных, но эффективных сотрудников в работе с вашей компанией и снизить подверженность текучести кадров.
11. Познакомьтесь со своими сотрудниками и их целями
Чем больше у вас информации о сотрудниках, работающих на вас, тем лучше вы сможете удовлетворить их желания и потребности. Работая над установлением личных связей со своими сотрудниками и поощряя старших сотрудников в организации делать то же самое, вы можете построить организацию, которая более внимательно относится к своим сотрудникам. Это может повысить уровень производительности как за счет повышения морального духа в организации, так и за счет распределения задач в соответствии с сильными сторонами сотрудников, выполняющих их.
12. Обновите учебные документы
Лучшие практики внутри организации развиваются со временем, поскольку сотрудники находят более эффективные способы выполнения своей работы. Хотя это выгодно, это может привести к ситуациям, когда учебные ресурсы для новых сотрудников не соответствуют текущим стандартам в организации. В то время как новые сотрудники могут учиться и улучшать поведение своих более опытных коллег, изменив свои учебные документы, включив в них самую актуальную информацию, вы поможете новым сотрудникам быстрее раскрыть свой потенциал.
13. Создавайте умные команды, чтобы максимизировать таланты
Изменение рабочих подразделений в вашей компании может быть эффективным способом повышения производительности сотрудников. Поиск наиболее эффективных групп для ваших сотрудников обеспечивает их успех и максимизирует общую производительность вашей компании. Вы можете сгруппировать одинаково талантливых сотрудников вместе, чтобы они работали над проектом, максимально использующим их навыки. В качестве альтернативы вы можете создать группы членов команды с взаимодополняющими навыками, чтобы каждое рабочее подразделение в организации имело разнообразный набор способностей для выполнения любых обязанностей, которые вы им возлагаете.
14. Поощряйте отношения наставничества
Создание возможностей для сотрудников развивать свои навыки — один из лучших способов изменить возможности вашей рабочей силы. Отношения наставничества позволяют более опытному сотруднику направлять менее опытного члена команды. Это может ускорить развитие нового сотрудника, поскольку он может извлечь пользу из уроков, которые более опытный член команды усвоил на собственном опыте. Это делает подопечного более способным и улучшает производство в вашей компании.
15. Проводите регулярные оценки эффективности
Внедрение новых методов оценки эффективности в вашей компании может помочь вам лучше направлять сотрудников в их профессиональном развитии. Оценка эффективности позволяет вам встретиться с сотрудниками и обсудить, что сработало хорошо, а где есть области для улучшения. Затем члены команды могут внести коррективы, чтобы улучшить свою работу и добиться лучших результатов для компании.
16. Добавьте веселья в рабочий день
Внедрение новых политик и мероприятий, предоставляющих сотрудникам возможности для развлечения, может стать отличным способом повышения морального духа. Планирование веселых мероприятий, таких как дни тимбилдинга или корпоративные пикники, также может помочь повысить чувство общности внутри организации и сделать сотрудничество внутри вашей компании более эффективным. Превращение вашей компании в более интересное место для работы также может помочь вам сохранить лучших сотрудников и привлечь новых работников, которые пользуются большим спросом и имеют несколько вариантов трудоустройства.
17. Увеличьте вознаграждение, чтобы повысить качество сотрудников
Изменение структуры оплаты вашей компании позволит вам делать более привлекательные предложения нынешним и потенциальным сотрудникам. Помимо того, что вы сможете сохранить своих самых важных сотрудников, показав, что вы цените их работу, это также может помочь вам нанять более качественных сотрудников. Наем более продуктивного персонала может компенсировать увеличение затрат на заработную плату в виде увеличения прибыли.
18. Выражайте благодарность щедро
Изменение степени и искренности, с которой вы выражаете благодарность персоналу, может оказать положительное влияние на вашу компанию. Выражение благодарности за хорошо выполненную работу не только помогает сотрудникам чувствовать, что их работа получает надлежащий уровень оценки со стороны старшего персонала, но и служит ориентиром для других сотрудников. Выражение благодарности показывает, что вы положительно относитесь к проделанной ими работе, чтобы они знали, что могут использовать ее в качестве ориентира в будущих проектах.
19. Публично хвалите
Еще один отличный способ заставить сотрудников чувствовать себя более важными, а также прояснить их ожидания — это публично выражать признательность за высокие результаты. Внесение этого изменения создает атмосферу, в которой сотрудники знают, что их тяжелая работа приносит общественное признание. Он также использует преимущества выражения благодарности и распространяет их на других сотрудников, которые могут видеть, что их коллеги сделали, чтобы заслужить похвалу, и следовать их примеру.
20. Поймите важность профессионального баланса
Баланс между работой и личной жизнью важен для сотрудника, поскольку он позволяет ему работать с максимальной отдачей в рабочее время. Обновление политик компании с изменениями, которые подчеркивают важность поиска баланса между ними, — отличный способ создать позитивную рабочую культуру, которая приносит хорошие результаты и делает сотрудников счастливыми. Если ваша текущая рабочая структура требует значительных сверхурочных или непредсказуемых часов работы сотрудников, внесение изменений для обеспечения согласованности может повысить удовлетворенность сотрудников и результаты компании.
Как превратить вашу адскую работу в работу мечты?
Есть такие компании, за возможность работы в которых люди готовы убить. В некоторые компании люди с радостью приезжают работать каждый день, в других же работают исключительно из-за зарплаты и только хорошая зарплата удерживает их от увольнения. Если у вас последний случай, то мы расскажем о том, что вы можете сделать на любом уровне организации, чтобы превратить вашу компанию в лучшее место для работы.
Copyright Shutterstock
Понятие хорошего места работы намного шире, чем просто высокая оплата труда и разные дополнительные фишки: условия труда и отношения между сотрудниками тоже очень важны. Лучшие компании ценят своих сотрудников и предлагают им различные льготы и преимущества. Благодаря этому люди чувствуют, что их здесь ценят. Политика менеджмента в таких компаниях направлена на повышение эффективности труда. Именно поэтому менеджеры относятся к остальным членам коллектива как к взрослым людям и учатся им доверять и судят о работе по их производительности. Всё вышеперечисленное звучит очень логично, но, если бы во всех компаниях было так, то не было бы такого количества недовольных своей работой людей.
Не зависимо от того, на каком уровне вашей организации вы находитесь, вы можете повлиять на ситуацию и, как минимум, сделать свою работу чуть более дружелюбной. Но для начала, предлагаем обсудить, что же делает компании привлекательными для работы местами.
Что делает компанию отличным местом для работы?
Ежегодно тонны блогов и журналов публикуют списки лучших мест для работы. Не все из эти мест схожи, но можно вылить некие общие критерии, которые объединяют эти замечательные места.
Люди считают, что работают в хорошей организации, если:
- они доверяют людям, на которых они работают;
- гордятся тем, что они делают;
- наслаждаются обществом людей, с которыми они работают.
Важно отметить, что длинный список преимуществ не превратит компанию в компанию мечты: бесплатные обеды, гибкий график, релакс зоны и что-то еще, но они могут все равно ненавидеть работу, так как другие основные потребности будут не удовлетворены.
Преимущества должны быть использованы таким образом,чтобы эффект от них не был сиюминутным, а принес долгосрочный результат. Чтобы люди, в итоге, понимали, что их и их работу ценят, что им здесь доверяют. Когда вы попробуете изменить ситуацию на вашем рабочем месте, то думайте именно о таком результате.
Что вы, именно вы, можете сделать, чтобы приблизить вашу компанию к работе мечты?
Вы не должны быть исполнительным директором или, допустим, директором по персоналу с небольшим бюджетом, чтобы внести изменения, которые улучшат вашу рабочую обстановку (хотя это помогло бы) Давайте посмотрим, что можно сделать на любом уровне компании, чтобы улучшить положение вещей для себя, своих коллег, вашего отдела и всей компании.
Любой сотрудник, не принадлежащий к управлению
На этом уровне вам может показаться, что вы ничего не можете сделать или, что вам ничего не позволят сделать, чтобы скрасить ваше пребывание на рабочем месте. Это не всегда так.
— Начните с малого и поговорите со своим менеджером. Пока вы не зашли слишком далеко, убедитесь, что ваши действия не пойдут в разрез с вашим начальником и в принципе вышестоящим руководством. К примеру, ваш менеджер может быть рад инициативе устроить импровизированный обед для всех сотрудников, но, скорее всего будет против несогласованных перестановок в рабочем пространстве с целью устроить зону отдыха. Он может быть достаточно сговорчивым, чтобы согласиться на гибкий график работы для вас, но не сможет сделать тоже самое для всей компании или даже для вашего отдела. Пусть ваш начальник знает, что моральный дух в коллективе низок и вы хотели бы что-то сделать, чтобы исправить ситуацию. Посмотрите вместе, что можно сделать.
— Сломайте стену, стоящую между вашими коллегами. Небольшие социальные инициативы могут выложить длинный мост к налаживанию моральной обстановки. Это звучит банально, но когда вы делаете это от чистого сердца и это касается чего-то действительно значимого, то это в результате скрасит рабочую обстановку и укрепит покачнувшийся дух доверия и сотрудничества в коллективе. Как именно это сделать зависит от вас и от вашего офиса. К примеру, если у вас в компании много геймеров, вы можете проводить каждые пару месяцев сетевой киберспортивный чемпионат, а после устраивать вечеринку.
— Поговорите с руководством и займитесь организацией. Начните с небольших шагов и маленьких изменений. Пусть это будет ежемесячные совместные суши-обеды, когда вы готовите и едите вместе или киберспортивные чемпионаты или что-то еще. В итоге, это должно сделать отношения в коллективе более теплыми. Важно вносить уместные предложения и делать всё искренне.
Менеджеры или служащие среднего звена
(когда вы говорите с руководством, к вам прислушиваются)
Если вы занимаете такую должность, что к вам прислушиваются, или давно работаете в компании и имеете множество друзей здесь, и, если вы в состоянии предложить нечто большее, чем совместные обеды, то вот, как вы можете повлиять на ситуацию:
— Помните, что лучше начинать с небольших изменений. То, что вы занимаете чуть более значимую должность, не значит, что вы сможете прыгнуть выше своей головы. Опять же, стоит убедиться в том, что можно делать, а что нельзя. Начните с небольших изменений. Вы можете начать с предложения обустроить корпоративную кухню удобным столом и креслами. В том случае, если у вас не бесплатные обеды, вы можете договориться с локальными поставщиками пиши о том, чтобы они привозили готовые обеды к вашему офисному зданию. Все выигрывают: ваши коллеги получают удовольствие, вы — вкусную еду, компания вдруг становится более приятным местом для обитания, местный бизнес получает ценных постоянных клиентов.
— Предложите такие условия, которые сделают людей более счастливыми и продуктивными. Проанализируйте сможет ли ваш отдел работать по удаленной системе и предложите каждому сотруднику попробовать работать раз в неделю из дома. Вокруг способа удаленной работы из дома сейчас ходит очень много споров, но для многих компаний это все же станет преимуществом. Внедрение удаленной работы в том или ином виде как бы говорит сотрудникам: «Мы верим, что ты делаешь свою работу, даже, если не видим как ты работаешь». Помните, что эта возможность имеет огромное влияние на ваших сотрудников. Если работа вашей команды не требует обязательного физического присутствия на рабочем месте в течение 8 часов в день, то воспользуйтесь этой отличной перспективой. Кстати, она не единственный вариант улучшить моральную обстановку в офисе. Если ни у кого из ваших коллег нет аллергии, устраивайте специальный день, когда каждый сотрудник может принести на работу свое домашнее животное.
— Возьмите на себя орг. работу. Ключ к тому, чтобы улучшить рабочую обстановку — ваше упорство. Вы не сможете переложить ответственность за реализацию на кого-то другого повыше. Вы должны быть готовы взять бразды правления и выполнить необходимую работу. Как бонус, вы получите возможность стать лидером и показать свою приверженность не только своей команде, но и компании в целом.
Высшее руководство, директора
Если вы обладаете реальной силой в своей компании или в своем отделе, то почему бы не воспользоваться ею и не сделать своих коллег более счастливыми, а место работы более привлекательным для новых талантов? В конце концов, когда наступит момент, что вам нужно нанять нового сотрудника, вы будете в более хорошем положении. Ведь вы сумеете показать, что ваша команда — одно из лучших мест для работы как минимум в пределах вашей же компании.
— Поговорите с менеджером по персоналу о тех изменениях, которые вы планируете внести. Вы не одиноки в стремлении улучшить ваше место работы, и когда дело дойдет до реализации задуманных планов, отдел персонала сможет вам помочь. В случае, если вы захотите внедрить удаленную работу или организовать зону для обеда и отдыха, узнайте перед этим, нет ли в здании свободных зон, которые сможет использовать не только ваша команда, но и в целом люди из вашей компании. Устраивайте в конференц-зале Xbox игры каждую пятницу. Только убедитесь, что в это время зал не нужен и что нет конфликтов с политикой по поводу рабочего времени сотрудников.
— Не подгоняйте команду, пусть все происходит естественным путем. Если боевой дух в команде низок, вам будет очень трудно организовать людей, к примеру, на вечерний покер, если все, что они хотят, это просто пойти домой. Убедитесь, что получите поддержку нескольких людей и начинайте строить основную группу, которая поддержит ваши активности. Группа будет расти органически, если вы оставите двери открытыми и не будете излишне настойчивы приглашая в неё людей.
— Без стеснения подсматривайте политику у лучших команд и компаний. Некоторые из преимуществ и вещей, которые применяют клевые компании, вы с легкостью сможете применить у себя. Посмотрите внимательно, что именно делает эти команды успешными, как они решают возникающие проблемы с теми людьми, которые заинтересованы только в зарплате. Конечно, есть люди, которые заинтересованы только в зарплате, тем не менее, вы будете видеть их более 40 часов в неделю. Самое меньшее, что вы сможете сделать, это наслаждаться временем, проведенным вместе. Поговорите с другими компаниями и менеджерами, которые в теме. Спросите у них, как они внедрили те или иные изменения у себя на работе.
— Постройте лучшую рабочую среду изнутри. Лучше рабочие места — это не просто длинный список льгот. На самом деле, главное в таких компаниях — чувство взаимного доверия и уважения среди сотрудников, менеджеров и директоров. Это может быть не таким уж и простым делом, но в большинстве случаев вам поможет отдел кадров. В конце концов, вы именно тот, кто хорошо знает свою команду, поэтому возьмите всё в свои руки.
Относитесь к вашим сотрудникам со справедливостью и уважением, доверяя им и призывая их работать друг с другом, и эффект будет намного лучше, чем от обновления техники и бесплатных обедов (хотя эти вещи тоже работают!).
Каждая классная компания откуда-то начинала
Давайте будем честными: конечно, проще будет уволиться и найти компанию, которая соответствует всем вашим потребностям и в чью корпоративную культуру вы впишетесь, чем попытаться улучшить свои условия работы изнутри. Вот почему большинство из нас при возникновении трудностей сдается и начинает искать новое место для работы.
К сожалению, рабочих мест сейчас не хватает в любой отрасли, и все это знают.
Иногда лучше приложить немного усилий и раскачать преимущества, которые у вас уже есть и постепенно двигаться в сторону компании вашей мечты. Вы должны будете заняться организацией работы по улучшению рабочего места, чтобы в итоге сделать место работы более уютным и приятным для всех своих коллег. В конце концов, вы проводите на работе большую часть своей жизни. Это хороший повод начать изменения.
Глава 4
Что бы вы могли сделать для компании лучше или больше, если бы у вас была такая возможность?
Задавая этот вопрос, я ожидала, что все будут требовать повышения.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ
«Слишком много навалилось»… «Я загружена по самое горло»… «Еще предстоит многому научиться»…
Вполне справедливо. Убеждена, что, если сосредоточиться на том, что делаешь в данный момент, и делать это успешно, это принесет свои плоды, учитывая данные обстоятельства.
Сотрудники хотят:
• избавиться от дополнительной нагрузки, иногда.
НОВЫЕ УСЛУГИ
«Помощь с аутстаффингом – создание новых услуг»… «Во время кризиса аутплейсмент идет туго, аутстаффинг – новая возможность, которая, как я надеюсь, будет работать».
Я ценю людей, которые хотят развивать компанию и мыслят творчески. Я сама такая. Аутплейсмент (помощь в трудоустройстве для увольняемых сотрудников) – новая услуга, которую мы стали предлагать компаниям и физическим лицам, и в трудные времена для многих это была палочка-выручалочка.
Аутстаффинг (вывод части персонала компании за штат и передача другому юридическому лицу) – еще одна услуга, которую мы создали, и о которой говорит один из наших менеджеров. Услуга была создана по требованию клиента (предлагаем ее не так часто, поскольку она не является основной в нашем бизнесе), и у нее уже есть несколько клиентов.
Сотрудники хотят:
• помогать создавать, запускать и руководить новыми услугами.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
«Раньше я работал в консалтинговой компании, и умею мотивировать людей работать напряженно в течение долгого времени (не теряя при этом удовольствия). Вижу, что довольно часто консультанты не обновляют базы данных и не придают нужного значения моим вакансиям. Мне нравится, как работает Макс, как он общается. Настоящий талант»…
Я целиком за напряженный труд в течение долгих часов. Я сама часто так работаю. Более того, это приносит мне удовольствие. Но многие люди не разделяют такого порыва в той же степени, и я их понимаю. Первая часть высказывания была мне близка. Но то, что консультанты не обновляют базы данных на регулярной основе, никуда не годится, поскольку именно эта работа позволяет нам опередить наших конкурентов на несколько шагов. То, что консультант не придает большого значения вакансиям, требует особого внимания. Я взяла себе на заметку, что следует присмотреться к Максу, возможно, он может стать звездой компании.
Сотрудники хотят:
• применять то, что они считают своим природным талантом или способностью;
• чтобы им дали возможность помогать другим работать лучше.
ПРОДАЖИ – ЕСЛИ БЫ КТО-НИБУДЬ ОСУЩЕСТВЛЯЛ ПРОДАЖИ ВМЕСТО МЕНЯ
«Делаю, что могу, но мог бы делать больше холодных звонков. Мог бы делать еще больше, если бы кто-то делал эти звонки за меня и за команду по развитию бизнеса»…
Работа есть работа. Если мы будем открывать дополнительные позиции для сотрудников, которые бы занимались привлечением новых клиентов для наших директоров по развитию, то нам придется либо снизить заработную плату, либо подвергнуть риску нашу рентабельность, либо то и другое. Лучшие специалисты по расширению клиентской сети хорошо зарабатывают, и ограничения на размер заработанных ими бонусов нет. В последствии мы расстались с этим человеком, так как он не умел продавать.
Сотрудники хотят:
• получать максимум помощи, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом;
• время от времени легкой жизни, при таком же уровне оплаты труда.
ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК
«Больше холодных звонков»…
Это был бальзам мне на душу. У меня аж сердце замерло.
Сотрудники хотят:
• прикладывать усилия и работать усерднее.
СОЗДАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОТЧЕТОВ
«Могу заниматься исследованием индустрии, мне это нравится. Это интересно, образование позволяет»… «Исследования, статистика, анализ, критическое мышление, информационные технологии, могу подготовить полноценный отчет»… «В данный момент продать трудно, но мечтаю сделать исследование рынка для специалистов по связям с общественностью»…
Мне было приятно это слышать, и для компании это могло бы быть полезно. Я взяла на заметку всех, кто был в этом заинтересован.
Сотрудники хотят:
• попытаться помочь компании по мере сил и возможностей.
ОБУЧЕНИЕ
«Мне хорошо даются продажи, готова поделиться опытом со всеми»… «Тренинги, все, что способствует развитию компании»… «Могу помочь с подготовкой нового персонала, поскольку была профессиональным тренером»… «Преподаю в Университете менеджмент и HR. Могу преподавать эти дисциплины в Staffwell»…
Приятно было такое слышать. Для такого предложения всегда найдется место, тем более что оно способствует развитию команды. Я составила список всех, кто хочет провести тренинги для команды.
Сотрудники хотят:
• делиться знаниями с другими в области, в которой считают себя специалистами;
• делиться знаниями во благо компании.
ПОМОЩЬ РУКОВОДСТВУ В УПРАВЛЕНИИ
«Помочь руководству понять, что необходимо директорам и консультантам, хочу быть лидером в моем секторе но не хочу руководить. Не хочу быть коммерческим директором. Хочу работать с клиентами, но мне нравится руководить своим сектором, и хочу продолжать это делать»…
Отрадно слышать, что некоторым людям нравится та роль, которую они играют. Я также для себя отметила, что этот человек хотел бы помогать руководству. Поскольку это будет его мотивировать, а он прекрасный специалист, мы можем создать для него возможности это делать.
Сотрудники хотят:
• быть ближе к руководству;
• помогать руководителям;
• необязательно занимать руководящую должность.
УПРАВЛЕНИЕ
«Мне нравится управлять и строить команды, но не нравится заниматься продажами, хотя я знаю, как увеличить их объем. Мне хочется развивать команду консультантов, чтобы они работали эффективнее и охотились за самыми лучшими клиентами и кандидатами, стали более уверенными в себе, не боялись без предупреждения звонить людям, занимающим самые высокие должности»… «Мне кажется, я могу многое предложить в качестве руководителя команды, ориентированной на продажи, мне кажется, моя карьера до сих пор это подтверждала, мы уже обсуждали это раньше»… «Я опытный консультант и хотел бы выполнять обязанности лидера команды, обучать новичков и быть их наставником»…
Двое сотрудников, чьи слова приводились выше, это два самых результативных директора по развитию бизнеса. Они хотели большего, и я считаю, что они этого заслуживают. Я серьезно задумалась об их повышении. Что касается нашего коммерческого директора, она сказала, что слишком загружена работой, и мне было ясно, что это так и есть.
Сотрудники хотят:
• чтобы их иногда назначали на руководящие должности (Т. Л.: когда они готовы, хотят этого и заслуживают этого).
МЕНЕДЖЕРЫ ПО РАБОТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ (KEY ACCOUNT MANAGERS)
«Я уже взяла на себя дополнительный сектор, но хотела бы работать еще и как KAM, хотела бы больше заниматься клиентской работой, но только не продажами»… «Стать KAM для некоторых компаний – оказывать больше услуг клиентам, руководить проектами под конкретного клиента»… «KAM, директор по развитию бизнеса должен фокусироваться исключительно на продажах, а я – на отношениях с клиентами, решать их проблемы, вести с ними переговоры. Я даже собираюсь оформить предложение и представить его вам – это помогло бы нам получать больше выручки от существующих клиентов»…
Этот вопрос поднимался и раньше. Некоторые консультанты хотели бы также исполнять и роль директора по развитию, но без необходимости заниматься продажами и делать холодные звонки. Мне это не совсем подходит. Мы сознательно разделили эти две роли, и на то была причина: мы хотели создать сбалансированную систему работы с клиентским портфелем с возможностью дополнительного контроля за качеством предоставляемых услуг в рамках определенного проекта, что, как мне кажется, очень важно для клиента.
Раз в неделю директора проверяют степень выполнения задания консультантами и сообщают новости клиенту. Одновременно директора узнают, есть ли у клиента какие-нибудь вопросы, касающиеся его внутренних дел или работы с нами.
Я только что объяснила свой взгляд на комбинированную роль, но прислушалась к мнению сотрудников и их желаниям, а именно: команда консультантов хотела бы, чтобы была введена официальная должность с наименованием «менеджер по ключевым клиентам». Это была бы самая высокая должность в команде консультантов по поиску и подбору персонала. Несмотря на колебания, я решила, что нужно отнестись к предложению серьезно и вместе с другими руководителями найти подходящее решение, которое позволяло бы нам продолжать оказывать нашим заказчикам услуги такого же, если не более высокого качества.
Сотрудники хотят:
• больше работать с клиентами;
• больше помогать клиентам;
• оказывать клиентам услуги более высокого качества.
ЛУЧШЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА
«Я всегда стараюсь делать все по максимуму, стараюсь предоставить клиентам и кандидатам услугу самого высокого качества»…
Моя реакция: замечательно.
Сотрудники хотят:
• лучше обслуживать клиентов.
НАСТАВНИК
«Наставник»… «Могу также быть тренером или наставником для новичков»…
Приятно было это слышать, и я взяла на заметку желание этого сотрудника.
Сотрудники хотят:
• обучать других сотрудников тому, в чем они считают себя экспертами.
ПОМОЩЬ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ
«Помогать другим отделам, когда сотрудники в отпуске»…
Меня обрадовал этот ответ, и я тоже взяла на заметку желание этого сотрудника.
Я решила, что данной теме следует уделить больше внимания с точки зрения наших принципов и правил, содержащихся в кодексе компании. Для нашего бизнеса чрезвычайно важно, чтобы клиенты получали предоставляемые им услуги непрерывно. Мы должны обеспечить такую непрерывность, даже когда члены нашей команды отсутствуют, например, когда они в отпуске или болеют.
Конечно, мы так делаем и делали раньше, но я решила проверить, закреплено ли это документально.
Сотрудники хотят:
• помогать компании и другим членам команды, подменяя их, когда они в отпуске или болеют.
ВЛАДЕНИЕ ЯЗЫКОМ
«Разговаривать с клиентами и кандидатами по-французски, но только иногда, так как у меня давно не было практики».
Консультант, который это сказал, хотел помочь, что похвально. Однако в данном случае мы не воспользовались ее предложением, так как я чувствовала, что сотрудник не обладает достаточной уверенностью и уровнем знаний.
Сотрудники хотят:
• помогать компании, используя знание иностранных языков.
СОВМЕЩЕНИЕ РАЗНЫХ РОЛЕЙ
«Развитие бизнеса – больше заниматься этим; Стас – удачный пример сильного специалиста в подборе персонала и хорошего переговорщика; он сам нашел несколько новых клиентов, лично знал всех кандидатов в своем секторе. Я тоже хочу делать так же. Хочу стать консультантом-экспертом и директором по развитию бизнеса в своем секторе или в других секторах, плюс KAM. Хочу, чтобы на меня смотрели, как на звезду и хорошего наставника, на которого равняются. Хочу быть разносторонним человеком, а цель на будущее – получить степень MBA в западной школе бизнеса»… «Хочу также выполнять обязанности директора по развитию бизнеса, хочу сочетать несколько функций»… «Мне предоставили возможность поработать одновременно в качестве консультанта и директора в дополнительном для меня секторе»… «Я хорошо работаю с клиентами, но мне было бы интересно попробовать себя в роли директора по развитию в своем секторе»… «Провожу сейчас исследования, чтобы помочь консультантам; только приступила к этой работе, и мне нравится»… «Сейчас я загружена, у меня много плановой работы, но, я могла бы развивать клиентские связи, посещая конференции по PR, маркетингу и рекламе, так как являюсь неплохим переговорщиком. Еще мне нравится заниматься веб-сайтом и всякими инновациями».
Я обрадовалась, что многие члены нашей команды по подбору персонала также хотели бы попробовать себя в продажах, чтобы помочь компании и развиваться самим. Я всем всегда предоставляла такую возможность, и мне было приятно, что некоторые почувствовали, что готовы к этому.
Тем не менее, правда заключается в том, что многие люди, которые все это мне говорили, так и не набрались смелости окунуться в новое дело (хотя такой шаг только бы приветствовался). Вместо этого, они продолжали выполнять свою обычную работу и оставаться в своей комфортной зоне. Несмотря на вышесказанное, не нахожу ничего плохого в том, что кто-то из сотрудников предпочитает не выходить за рамки своих обычных обязанностей. Потому что для успеха нашего бизнеса нам одинаково важно то, как работают в настоящее время наши директора и консультанты.
Мне приятно отметить, что один из наших консультантов, сотрудница, которая по своему желанию стала совмещать несколько ролей, достигла потрясающих результатов – она помогла нам создать и поддерживать сильную отраслевую группу. Мы приветствовали и поддерживали все ее усилия, и мы все выиграли от успеха, которого добилась она.
Сотрудники хотят:
• брать на себя больше.
ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
«Могла бы достичь большего, если бы директора давали больше как обычных, так и эксклюзивных вакансий»… «Так как работы в моем секторе сейчас мало, займусь вакансиями, которые можно заполнить внутри компании, и сосредоточу усилия на других секторах; попрошу директоров позвонить клиентам на предмет вакансий, которые можно заполнить, не привлекая кандидатов со стороны; попрошу нашего специалиста по связям с общественностью исследовать рынок вакансий, чтобы найти новые; попрошу консультанта, с которым работаю, помочь мне трудоустроить кандидатов, с которыми я провела собеседования»… «Попытаюсь закрыть вакансии в более прибыльных областях»… «Свяжусь со своими бывшими кандидатами, узнаю, чем они сейчас занимаются, и попытаюсь вернуть их уже как наших клиентов, поскольку мне это сделать легче, чем директору по развитию»… «Можно получить полезную информацию от кандидатов, с которыми провожу интервью»…
Приятно слышать, что у сотрудников есть конкретные идеи и планы, как увеличить клиентскую базу в трудные для бизнеса времена. Многие из этих предложений были успешно воплощены.
Особенно успешных результатов добилась наша команда, которая работала с юридическим сектором. До кризиса 2008 года мы в основном подбирали специалистов для юридических фирм. Поскольку в 2009–2010 годах многие юридические фирмы сократили или вовсе прекратили набор персонала, мы, с большим успехом, перенаправили наши усилия на закрытие позиций для корпоративных юристов (in-house) в крупных компаниях.
Для юридических фирм мы занимались проектами по поиску на партнерские позиции топ-менеджеров, способных разработать весомые бизнес-планы и привести с собой команду. Этот вид деятельности оказался для нас успешным: мы существенно расширили свой клиентский портфель.
Наша традиционная работа в юридическом секторе вместе с двумя новыми направлениями деятельности позволила нам улучшить результаты в этом секторе вдвое.
Сотрудники хотят:
• привлечь больше клиентов традиционными и новыми способами;
• пробовать разные стратегии, чтобы повысить личный успех и успех компании.
НИЧЕГО
«Меня все устраивает»…
Этот сотрудник через месяц нас покинул.
Сотрудники хотят:
• иногда ничего не хотят, и это может быть тревожным сигналом.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
«Мне очень нравятся проекты по подбору персонала высшего звена, нравится составлять отчеты и т. п., недавно успешно закрыла две такие позиции»… «Я в душе бухгалтер, поэтому хочу продолжать заниматься этой работой, совершенствоваться и развиваться»…
Эти высказывания не требовали ответных действий. Просто приятно, что есть люди, которым нравится то, что они делают.
Сотрудники хотят:
• сосредоточить усилия на том, что им нравится делать и что у них хорошо получается.
НОВАЯ РОЛЬ
«Мне моя работа нравится, но также хочется попробовать себя в роли консультанта или директора, но понимаю, что уровень английского у меня не очень высокий»… «Наш бывший HR-специалист предложила мне подумать о роли консультанта в качестве развития карьеры, поэтому хочу попробовать проводить исследования рынка для команды сектора и, в конечном итоге, стать консультантом»…
Оба сотрудника, чьи слова приведены выше, отлично выполняют свои обязанности и вполне могут стать консультантами. Я записала их желания и пообещала себе обсудить с другими руководителями их карьерный рост.
Сотрудники хотят:
• иногда пробовать себя в другой роли (Т. Л.: если они хорошие сотрудники, это может принести пользу всем).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Всегда ли «больше» означает «лучше»?
Всегда ли «больше» означает «лучше»?
Давайте поговорим об экспансии бренда. Я допускаю, что сфера деятельности может расширяться, но при этом должна сохраняться верность бренду. В настоящее время я, помимо строительства, занимаюсь шоу-бизнесом, созданием полей
«Больше» не всегда значит «лучше»
«Больше» не всегда значит «лучше»
Последние годы отмечены большим числом слияний в рекламной отрасли и появлением агентств-гигантов. Пока трудно сказать, является ли большой масштаб агентства его преимуществом, к тому же есть сведения, что некоторые из таких гигантов в
Глава 9 Отчего зависит путь наверх, или как не бояться сделать больше шагов вперед
Глава 9
Отчего зависит путь наверх, или как не бояться сделать больше шагов вперед
Стремление к совершенству
Смысл названия этой главы в том, что вы не должны бояться делать больше, чем от вас ожидают. Стремление к совершенству – великое качество, тогда как
А почему тогда была холодная война, если все были социалистическими?
А почему тогда была холодная война, если все были социалистическими?
А вы сами-то как думаете? Это только Маркс считал, что пролетарии не имеют родины и им нечего терять кроме своих цепей. Цепи тоже денег стоят — шучу, шучу. Но уж менеджерам-номенклатуре очень даже было чего
101. Как компании лучше реагировать, если она столкнулась с негативными отзывами о себе, например, в интернет-форумах? Ведь Интернет позволяет мгновенно доносить информацию до больших аудиторий
101. Как компании лучше реагировать, если она столкнулась с негативными отзывами о себе, например, в интернет-форумах? Ведь Интернет позволяет мгновенно доносить информацию до больших аудиторий
Если отзыв справедливый, постарайтесь как можно быстрее устранить проблему,
179. Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве, о чем бы она была?
179. Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве, о чем бы она была?
Если пофантазировать… Обычно тот, кто предлагает соавторство, должен предложить и идею.На самом деле Трауту есть с кем писать книги, у него много партнеров.Неплохо было бы, если бы он помирился
187. Бывают ли брифы на разработку тренингов по маркетингу? Или лучше объявить тендер? Как сделать та к, чтобы приглашенные тренеры маркетинга научили сотрудников компании именно тому, что надо?
187. Бывают ли брифы на разработку тренингов по маркетингу? Или лучше объявить тендер? Как сделать та к, чтобы приглашенные тренеры маркетинга научили сотрудников компании именно тому, что надо?
Бывают брифы, я такие получал. Случалось даже встречаться с заказчиками, чтобы
Глава 8 Лучше один раз увидеть Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях
Глава 8
Лучше один раз увидеть
Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях
Как вы уже усвоили по ходу книги, создание совершенной машины продаж – это не только сами продажи, но еще и
Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу
Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу
На сегодняшний день написано множество книг, в которых перечислены десятки способов поддержания вовлеченности сотрудников. Где-то говорится о необходимости иметь отличного босса, где-то – о коротком
Больше не значит лучше
Больше не значит лучше
Иногда лучше не говорить ничего, иногда нужно сказать хоть что-нибудь, но не бывает такого случая, когда нужно говорить все.
Неизвестный автор
Представьте, что вы ведущий тренингов и хотите разработать курс по совершенствованию коммуникативных
Глава 6 Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?
Глава 6
Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?
Задавая этот вопрос, я рассчитывала выявить проблемы в компании, которые могли служить тормозом для полного раскрытия потенциала сотрудников.СВОБОДА И ДОВЕРИЕ
«Сейчас у
Глава 15 Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?
Глава 15
Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?
С помощью этого вопроса мы надеялись узнать все, хотели или должны были бы знать по этой теме.ОТ РУКОВОДСТВА
«Ничего»…
Интересно.
Как отыскать продукцию, которая была бы лучше всякой другой?
Как отыскать продукцию, которая была бы лучше всякой другой?
Для большинства людей самый эффективный способ действий – это сначала «зацепиться» за какой-нибудь рынок или какую-то категорию товаров. Это дает возможность сфокусировать энергию и ресурсы.Наилучший же
Глава 11 Можно быстрее сделать миллионы, если продать свой очередной бизнес, а не продолжать его
Глава 11
Можно быстрее сделать миллионы, если продать свой очередной бизнес, а не продолжать его
Есть старый анекдот о том, как одна дама, работник «социальной сферы» правительственного учреждения США, обходя одну из индейских резерваций, увидела на берегу речки
Чем больше, тем лучше
Чем больше, тем лучше
Я не буду самоуверенно требовать, чтобы ваша идея, работа или инвестиции соответствовали всем 12 (или 13) правилам Свободных радикалов. Но чем больше, тем лучше.Facebook Марка Цукерберга отвечает 10 правилам. Можете сами прикинуть, какие он упустил из виду, во
Все, что вы можете сделать, я могу (или не могу?!) сделать лучше
Все, что вы можете сделать, я могу (или не могу?!) сделать лучше
Один из самых действенных способов саботировать себя – это сравнивать себя с кем-либо еще. Вам следует конкурировать только с самим собой. Когда вы начинаете думать что-то вроде «начальник Фреда дает ему
Если верить недавнему исследованию Employer Branding Insight Report, для 95% соискателей очень важна репутация компании при поиске работы. Еще 50% соискателей заявляют, что не стали бы работать в компании с плохой репутацией, даже если бы зарплата там была выше, чем у конкурентов. Поэтому укрепление бренда работодателя играет огромную роль при привлечении в команду талантливых специалистов и, как результат, позволяет увеличить конкурентоспособность. В нынешней обстановке – в условиях неопределенности – бизнесу особенно важно поддерживать репутацию работодателя, чтобы оставаться в авангарде.
Итак, создание бренда работодателя – это процесс формирования взаимоотношений между действующими и потенциальными сотрудниками, управление этими отношениями. Что же может сделать бизнес для того, чтобы коммуникация между персоналом и соискателями проходила максимально эффективно?
1. Внедрение инициатив по развитию и повышению квалификации
Главный шаг на пути к укреплению бренда работодателя – приложить все усилия к тому, чтобы сотрудники были счастливы, чувствовали себя вовлеченными в общий процесс и постоянно учились чему-то новому. Если сотрудники продуктивны и довольны своей работой, они с большей вероятностью будут позитивно отзываться о компании в личных беседах и на сайтах с онлайн-отзывами.
С другой стороны, по данным исследования Harvard Business Review, люди чаще уходят с работы, если она не приносит им удовольствия, и у них возникает ощущение, что им некуда расти в профессиональном плане. В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники, которые на протяжении долгого времени работают в одном месте, на 33% чаще прикладывают к решению задач максимум усилий, на 31% чаще наслаждаются работой и на 37% больше уверены в возможностях карьерного роста. Внедрение обучающих и профессиональных программ – это отличный способ помочь сотрудникам развить существующие навыки и освоить новые и в итоге повысить компетентность.
Новым стандартом обучения и работы стал удаленный формат. Онлайн-курсы, в числе прочего, позволяют сотрудникам учиться в любое удобное время. Благодаря гибкости онлайн-программ сотрудники могут найти для них место в своем расписании, не отнимая время от работы, что также помогает развивать навыки тайм-менеджмента
Дмитрий Трепольский, Руководитель онлайн PR-агентства PRonline
Кроме того, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального роста и полная или частичная оплата их обучения повышают конкурентоспособность бизнеса.
2. Дополнительная поддержка в условиях стресса из-за пандемии
Из-за пандемии сотрудники испытывают дополнительный стресс по рабочим вопросам независимо от того, работают они в офисе или из дома. Напряжение чувствуют все, но есть несколько способов разрядить обстановку.
2.1. Если в компании пока не предусмотрен полностью оплачиваемый больничный, самое время задуматься об этом. Дело в том, что, если не сохранять в полном размере заработную плату заболевшим сотрудникам, они, скорее всего, продолжат ходить на работу и заражать коллег. Сейчас это особенно опасно: даже если у сотрудника обычная простуда, она все равно подрывает иммунитет, а значит, вероятность подхватить что-то серьезней увеличивается.
2.2. Покажите сотрудникам, что вы цените их работу, и организуйте нерабочие мероприятия, чтобы поднять боевой дух. Для того чтобы порадовать сотрудников, можно давать им небольшие поощрения (не наличные в конверте), например, предоставить им доступ к ценным онлайн-курсам или фитнес-программам. Еще один способ продемонстрировать персоналу свою благодарность – написать об этом лично каждому сотруднику. Такой простой жест способен значительно повысить уровень удовлетворенности персонала. Также важно предоставлять возможности для неформального общения, например, планировать 5-10 минутные «перерывы на разговор» перед онлайн-совещаниями.
2.3. Используйте job crafting («создай свою работу»), чтобы сотрудники могли корректировать свои роли в офисе. Предоставьте сотрудникам возможность перестраивать свою работу так, чтобы она отвечала их потребностям, возможностям и предпочтениям. Настоящие лидеры должны уметь доверять и делегировать, а не погружаться в навязчивую слежку за каждым действием подопечных. Job crafting помогает не только улучшить репутацию работодателя, но и построить доверительные отношения в коллективе.
3. Инклюзивность и личностное разнообразие
Инклюзивность в бизнесе — это то, как люди чувствуют себя на работе. Компания стремится создать такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник может быть собой и максимально проявлять свои способности. В инклюзивной среде сотрудники придерживаются широких взглядов, свободны от предрассудков и предубеждений, гибки и адаптивны.
Инклюзивность бренда крайне важна для привлечения лучших специалистов в области и увеличения прибыли. По данным McKinsey, компании с инклюзивной политикой работают на 35% лучше коллег. Все потому, что сотрудники разного происхождения, с разным личным опытом, социальным и культурным бэкграундом могут поделиться разными инсайтами. Следовательно, команде будет проще решать рабочие задачи и реализовывать идеи, привлекательные для более широкой аудитории.
Для формирования коллектива с учетом принципов инклюзивности недостаточно брать на работу людей с разным жизненным укладом – важно создать дружественную обстановку, свободную от стереотипов. Поэтому не стоит приписывать сотрудникам определенные роли, основываясь только на их личностных особенностях. Вместо этого следует использовать их уникальные навыки и таланты там, где они больше всего пригодятся.
Дмитрий Трепольский, Руководитель онлайн PR-агентства PRonline
4. Создание программ адвокации персонала
Сотрудники компании – лучшие и самые надежные амбассадоры бренда. Они с этой ролью справляются лучше, чем менеджмент высшего звена. К примеру, по данным опроса Brand trust in 2020, проведенного Edelman, аудитория ценит мнение «таких же простых людей» не меньше, чем мнение «экспертов индустрии». Следовательно, глупо не воспользоваться возможностью и не выбрать среди сотрудников амбассадоров, которые будут рассказывать о бренде своим знакомым и близким. Мотивировать сотрудников продвигать бренд помогут программы адвокации персонала. Как показывает исследование Aberdeen Group, ежегодный доход компаний, которые развивают подобные программы, на 26% превосходит доход конкурентов.
Когда сотрудники позитивно отзываются о бренде в социальных сетях, компания может наладить контакт с их подписчиками и увеличить охват. Это отличный способ сообщить аудитории о хороших новостях из жизни компании, а также заявить о ценностях и корпоративной культуре бренда. Для мотивации сотрудников можно использовать систему поощрений и бонусов, в которой будут учитываться их индивидуальные усилия.
5. Забота обо всех сотрудниках
Если сотрудники не принимают участие в программах адвокации, это не значит, что о них можно забыть. Внутренняя коммуникация на тему ценного предложения работодателя (EVP) помогает удерживать сотрудников, напоминая им, почему они присоединились к команде, усиливая их желание остаться и мотивируя рассказывать о компании другим людям.
EVP можно определить как экосистему, сфокусированную на поддержке, признании и развитии ценностей, доступ к которой работодатель предоставляет сотрудникам, чтобы они смогли в полной мере реализовать свой потенциал. Другими словами, это набор денежных и других бонусов, которые компания предоставляет сотрудникам в обмен на их навыки, способности и опыт, задействованные в развитии организации.
Во времена, когда всего 12% сотрудников полностью доверяют словам работодателя, компаниям важно прикладывать усилия к тому, чтобы специалисты, которые давно работают, могли поручиться за их добросовестность перед соискателями и новыми членами коллектива.
6. Совместное создание контента
Многие компании используют силу сторителлинга, основанного на личном опыте сотрудников, чтобы улучшить репутацию работодателя. Искренние, заслуживающие доверие истории, ставшие центром внешней коммуникации, могут в значительной мере повлиять на восприятие бренда в качестве работодателя. Впрочем, для внутренней коммуникации они также могут быть полезны, потому что, как показал опрос Weber Shandwick, только 19% сотрудников считают, что репутация бренда как работодателя соответствует действительности. Поэтому компаниям важно работать над тем, чтобы персонал видел аутентичность бренда работодателя.
Автор: Трепольский Дмитрий, директор по развитию Pronline.ru
Полагаю, что многие из нас неоднократно были свидетелями тому, как хорошие сотрудники, на которых компания возлагала большие надежды, уходят в другую компанию не потому, что там платят больше, а лишь потому, что там их больше ценят. Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда трудно найти сотрудника даже на более чем конкурентное по деньгам предложение, если про компанию на рынке известно много разного, но ничего особенно привлекательного.
Бывает и так, что сотрудник, пришедший к нам в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет собой ряды корпоративных циников в курилке. Уместно ли задать себе вопрос о том, как добиться от сотрудников высокого уровня вовлеченности? Уместно ли спросить себя о том, является ли вовлеченность чем-то данным свыше? Может ли компания стать лучшим местом для работы, светом в окошке, единственной и неповторимой для своих сотрудников?! Опыт компаний, которые добились этого, показывает, что да! Ведь вовлеченность это не что иное, как вопрос восприятия.
Сколько стоит любовь?
Как известно из старинной мудрости, короля делает свита. Поэтому, если мы не хотим
оказаться в той дурацкой ситуации, когда все вокруг плачут от смеха из-за того, что
«король-то голый!», мы должны больше думать о том, что собой представляет наша свита, нежели о своем новом платье.
Если сотрудники моей компании спят и видят, как бы им сменить место работы, если я вынужден месяцами искать кандидата на вакансию, если я цепляюсь за каждого уходящего от меня сотрудника как за последнюю надежду, суля ему деньги и почести,
мои дела плохи. «Что же мне делать?» – спрашивает собственник / Генеральный директор. Задуматься об уровне вовлеченности своего персонала. Задуматься о том, во что для меня выливается отношение моих сотрудников. Вовлеченность безусловно приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%), и редко уходят из компании из-за того, что в другом месте предлагают больше (4%) (по данным исследования, проведенного в 2003 года в Великобритании). Если говорить о бренде компании как работодателя, то без высокого уровня вовлеченности персонала сохранить свою привлекательность на рынке труда невозможно, сколько не вкладывай денег в PR-мероприятия или в работу с учебными заведениями.
Внешняя привлекательность всегда будет ассоциироваться с «потемкинской деревней», если она не подкреплена мнением работающих в компании сотрудников о том, что они не хотят искать для себя другого места работы. Если говорить о других преимуществах, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить:
• более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании;
• в среднем на 5 – 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• в среднем на 10 – 20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
• вдвое больше квалифицированных заявок на открытую вакансию;
• а также много других преимуществ по сравнению с конкурентами.
Стоимость же отсутствия интереса, невовлеченности, тоже впечатляет. По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, это обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников!
Исследования, проведенные компанией Hewitt Associates, показывают, что среди компаний, показывающих более чем 10% рост оборота (так называемый «двух-цифирный рост»), намного больше компаний, уделяющих самое пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, нежели среди компаний, чей рост не превысил уровень в 10%. Уровень вовлеченности персонала в компаниях – лидерах роста в среднем на 20% выше.
Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уелча (Jack Welch), утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль, в достижении успеха компании!»
Любит – не любит?
Лучшим местом для работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и своим личным интересом. Иными словами, эти компании умудряются влюблять в себя своих сотрудников.
Но как же так получается, что одну компанию сотрудники любят, а другую ненавидят или, что еще хуже, презирают?! Потому что платят больше? Нет, уровень оплаты труда у «фаворитов» средний по рынку и даже несколько ниже. Больше денег тратят на обучение персонала? Нет, зачастую бюджет на обучение опять-таки средний по рынку. Предлагают невероятно богатый и изощренный компенсационный пакет? Тоже нет, все опять-таки как у большинства, в среднем.
В отличие от многих характеристик, таких как знания, навыки, способности и прочие характеристики талантов (а об управлении талантами так много говорится в последнее время!) вовлеченность нельзя купить или развить. Вовлеченности, как и взаимности в любви, можно только добиться. Аналогия тем более верна, потому что очень часто любят не за что-то, а вопреки! Но долговечно ли такое чувство?! Многие все-таки сходятся на том, что любовь должна быть взаимной.
Формула любви, или управление вовлеченностью
«Хорошо там, где нас нет!» – утверждают «практики». Но вовлеченность – это не что-то такое, что является константой и не зависит от компании. Скорее, говоря об управлении вовлеченность, мы говорим о том, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников. Да, бывает так, что любят вопреки, но Владимир Маяковский сказал: «Любовная лодка разбилась о быт!» Кстати, этот процесс происходит тем быстрее, чем ниже общий уровень вовлеченности сотрудников, то есть чем больше в компании тех самых «корпоративных циников»! Следовательно, надо посмотреть на то, что мы собой представляем, как работодатель.
Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:
• вдохновляющее лидерство;
• сильная корпоративная культура;
• фокусировка на вопросах развития талантов;
• сильное чувство ответственности;
• наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.
Вдохновляющее лидерство
В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это, и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличии от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!»
Сильная корпоративная культура
Эта тема представляется довольно потрепанной, только ленивый сегодня не упоминает корпоративную культуру в статьях и на конференциях. Но, как бы то ни было, анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала, например, более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь, таким образом, более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.
Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности. Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.
Фокусировка на вопросах развития талантов
Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач. Если вопросы привлечение помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.
Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами! И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора – два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов! Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.
Сильное чувство ответственности
Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза как, «я вами руководил, я отвечу за все!», удается нашим руководителям только по частям!» Впрочем, это относится не только к руководителям.
Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для
того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает скорее обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.
Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.
Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании
От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, провели центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве, или
подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей, или того же кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает! Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую, не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Лос-Анджелесе». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекцией по персоналу!), которым такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях. И вряд ли можно ожидать от Генерального директора в ответ на вопрос, о том «зачем Вы сформировали кадровый резерв?» реакцию: «А что, не надо было?!»
С чего начинать?
Вот это как раз простой вопрос! Известно, что любая дорога начинается с первого шага. Таким первым шагом является искреннее понимание того, что успех компании зависит от того, насколько сотрудники считают это своим успехом, то есть от их вовлеченности. Необходимо понять, что вопрос о том, чтобы быть лучшим работодателем для своих сотрудников связан не столько с публичным имиджем, сколько с их восприятием. А от их восприятия, в свою очередь, зависят моя репутация, благополучие и эффективность как компании на рынке. Итак, шаг первый, определение той величины вовлеченности, которую мы хотим достичь.
Вторым шагом, следовательно, будет задача определения ее текущего значения, т.е. измерение вовлеченности, сравнение своих показателей с показателями рынка, анализ причин и так далее. Измерить вовлеченность можно, задав соответствующий вопрос сотрудникам компании. Например, с помощью стандартного опросника вовлеченности можно получить достаточно точную картину о текущем положении дел в компании. Затем, анализируя данные, собранные с помощью опросника, мы можем определить наиболее экономичные способы повышения уровня вовлеченности, составить пан действий и приступать к его реализации!
Еще раз хочу подчеркнуть, что усилия по управлению уровня вовлеченностью персонала оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и финансово-экономическими показателями компании. Так что позвольте пожелать вам успеха в повышении не только профессионализма (эту задачу многие уже умеют решать!), но и вовлеченности персонала вашей компании!
Поляков Д.Ю.
Источник: hr-portal.ru
Что делает обычную успешную компанию по-настоящему классной? Такой, где хотят работать все профи на рынке и которая становится мечтой сама по себе? Исполнительный директор Newton Bright Educational Consultants Робин Престон рассказал, о чем стоит помнить тем, кто собирается построить настоящую Great Company.
— Я более 20 лет работаю в сфере образования. Моя образовательная консалтинговая компания занимается подготовкой студентов к поступлению в ведущие британские учебные заведения. За годы работы компания, основанная под управлением коренных британцев, превратилась в полноценный международный бизнес и теперь базируется в Москве, Минске и Киеве.
Исполнительный директор Newton Bright Educational Consultants
На эти рынки мы вышли, потому что там не было авторитетных британских образовательных компаний, которые заботились бы об интересах студентов. Мы провели маркетинговые исследования, сформулировали планы и вывели качественный сервис на новый рынок.
Это значит, что мы придерживаемся стратегии голубого океана, где во главе угла стоит идея, а не погоня за продажами или война с конкурентами. Ведь конкурентный «красный океан» полон акул, дерущихся за одних и тех же клиентов. Голубой океан — это нетронутый рынок, свободный от конкурентов.
Теперь я могу поделиться опытом построения международной компании, а также дать несколько рекомендаций тем, у кого в планах выход на рынки других стран. И вот несколько ключевых мыслей.
Работайте не на продажи, а на идею
По-настоящему великие международные компании всегда представляют собой нечто большее, чем просто успешный бизнес или хорошо продающийся товар. Людям нужно верить в компанию и иметь на это вескую причину. За любым брендом или корпорацией стоит главная идея, философия, идеология.
Если деньги — единственный мотивирующий фактор, то в краткосрочной перспективе вы можете выиграть. Но в долгосрочной — это не сработает.Потому что в вашу компанию не будут верить — ни команда, ни клиенты.
В качестве примера мощной бизнес-миссии можно рассмотреть корпорацию Google. У нее есть общемировая известность, каждый человек сходу назовет хотя бы несколько сервисов, созданных компанией. Но дело не в том, что у Google такие невероятные продукты или такая грандиозная популярность. Дело в заложенной основателями идее — «сделать информацию общедоступной и полезной». Вот почему и ради чего существует Google.
Ваши клиенты и команда по-настоящему поверят в вас только в том случае, если вы работаете на идею. И задача руководителя международной компании — показать, что у него есть четкое представление о том, что и почему он делает. Должны быть понятны цель и мотивация.
Как понять, в чем заключается ваша цель? Конечно, хорошо понимать это с самого старта работы и запуска компании. Но иногда четкое представление постепенно формируется уже в процессе. Если вы еще не до конца определились, начните с собственных основных ценностей — развитие технологий, здоровье людей, комфортная жизнь, общественное благо и т.д. На их основе сформулируйте философию вашей компании. Например, для нас это — «Перспективная молодежь ведет человечество к лучшему будущему».
Ценности компании не должны быть просто красивым набором слов. Многие компании формулируют их, размещают на сайте, а затем — благополучно забывают.Ценности и идея компании должны стать опорой в каждом принимаемом решении. Они — фундамент, на котором выстраивается все остальное. И если появляются спорные вопросы или сомнения — нужно обратиться к ценностям и понять, какой вариант действий наиболее соответствует им.
Важен не результат, а дорога к нему
Бизнес — это бесконечная игра. Мы никогда не придем к конечному результату. Достигнув одну цель, тут же намечаем следующую. Бизнес двигает постоянная неудовлетворенность, желание большего и лучшего. Поэтому получать удовольствие и ресурс, чтобы расти и развиваться, нужно постоянно — в процессе.
Результаты должны отмечаться на протяжении всего путешествия к цели, а не рассматриваться как конечный продукт. Иногда результатом является просто затраченное время — например, если компания смогла в течение года выстоять под натиском кризиса.
Нанимайте только тех, кто верит в вашу идею
Любому руководителю нужна поддержка в лице своей команды. Поэтому нанимать на работу нужно только тех, кто разделяет ваши взгляды и цели, верит в идею компании.
При отборе кандидатов не оставляйте только тех, у кого высокая квалификация и богатый опыт. Иначе все закончится катастрофой. У вас будет штат блестящих профи, которые ничего не могут добиться. Сотрудников в компании нужно и важно растить, обучать, развивать — только так они станут теми, кто будет драйвить рост бизнеса постоянно, а не на короткий период.
Люди должны разделять ваши основные ценности. И здорово, если вам достанется опытный единомышленник. Но если нет, то делайте выбор в пользу того, кто разделяет ваши стремления.
Даже очень крутой специалист не будет полезен компании, если не разделяет ее миссию. Он может приложить все усилия, но не сможет по-настоящему реализоваться, потому что работа будет идти вразрез с его убеждениями.
Ищите сотрудников далеко и долго
Когда вы ищете тех самых «своих» сотрудников, будьте терпеливы. Лучше потратить на поиск, собеседования и найм несколько месяцев, чем выбросить столько же времени на попытки встроить в компанию «не того» человека.
Но чтобы найти «своих» — подготовьтесь:
1. Во-первых, составьте четкое описание предлагаемой работы. Вы должны максимально конкретно сформулировать, какие задачи человеку предстоит выполнять в вашей компании и на каких условиях. В начале описания вакансии следует указать, кто вы и во что вы верите. Включите необходимые и желательные качества, чтобы человеку с самого начала было ясно, что вы ищете и подходите ли вы друг другу.
2. Поощряйте вопросы и слушайте людей, которых вы хотите нанять. Нет смысла просто «погонять» кандидата по анкете, узнать об опыте и делать оффер. Дайте ему показать себя — высказаться, проявить любопытство и характер. Это скажет вам гораздо больше, если вы будете слушать.
3. Не принимайте решение самостоятельно. Позвольте своей команде поговорить с кандидатами на вакансию, спросите мнение тех, кому доверяете.
Помните — новый работник должен подойти не только вам, но и другим членам команды, иначе ничего не получится. Например, я сначала провожу собеседование с кандидатами, а затем — разрешаю команде, с которой они будут работать, провести собеседование или просто поговорить с ними, чтобы объяснить, как мы работаем. Две головы (мнения) всегда лучше, чем одна. Возможно, вы пропустили что-то, что заметят другие. Спросите свою команду: «Можете ли вы представить себе работу с этим человеком?»
К слову, компания Apple была известна тем, что проводила такие собеседования с инженерами в 1980-х годах. Кандидаты проводили часы и даже дни с командой. Решение о найме принималось только если сотрудники были уверены, что смогут в будущем проводить много времени вместе, находясь в одном офисе и делясь мнениями.
4. Встречайтесь с кандидатами лично. Да, безусловно, это явно было проблемой в течение последнего года из-за пандемии. Всем нам пришлось перейти на онлайн-встречи. Но я все еще использую любую возможность для личных встреч и поездок, пускай и с массой ограничений.
Люди — социальные существа. Даже если мы интроверты, то все равно чувствуем себя лучше после контакта с людьми. Получаем много невербального общения, когда встречаемся лично. И общаясь «вживую», мы гораздо успешнее объединяемся в команду.
5. Помните, что сегодня компания тоже должна идти навстречу своим работникам, иначе не сможет привлечь лучших. Будьте гибкими, ищите варианты, которые устроят вас и желанного кандидата. Например, предложите сотруднику «удаленку», если он хочет проводить больше времени с семьей. Или введите особый график, если кандидату важно находить время на свои хобби.
Будьте позитивны — вы пример для всей команды
Каждый кризис — это возможность. Иногда для роста, иногда для перемен, иногда для оптимизации. Качество продукта и сервиса всегда выходит на первый план в такие времена. И в период особой напряженности руководитель обязан быть позитивным. Его главная задача — видеть свет в конце тоннеля, вести людей к выходу из тьмы неопределенности.
Чем более позитивным и активным вы являетесь, тем более позитивной и активной будет ваша команда. Люди должны верить в вас и в то, что вы продаете.
Приведу пример. Когда начался коронакризис, мы немедленно провели совещание, чтобы наметить первоначальный план. Я не знал точно, как будет развиваться ситуация. Но мы точно понимали, что должны действовать быстро и уверенно. Команда не должна видеть нашу нерешительность и растерянность — это повод для паники. Мы выработали план действий и корректировали его по ситуации. Но всегда с полным пониманием того, что мы не сомневаемся в своей правоте и успехе.
Не держите сотрудников на привязи — дайте им свободу
Пандемия показала многим компаниям, что их сотрудники могут продуктивно и эффективно выполнять свою работу вне офисов. Большинству не нужен надсмотрщик, чтобы справляться со своими задачами. И, я уверен, когда пандемия закончится, нужно учесть этот опыт и позволить сотрудникам самим выбирать, как им работать в дальнейшем.
У нас, например, работает много людей самых разных национальностей. Со многими мы знакомы только виртуально. Но мы слушаем друг друга, учимся и можем расти как в личном, так и в профессиональном плане. Культурные недоразумения уменьшаются по мере того, как мы работаем вместе.
Не бойтесь потери контроля, лучше организуйте рабочий процесс грамотно:
- Предложите своей команде варианты: работу в офисе, удаленную занятость, гибкие графики или «гибридную систему», когда в офис можно приехать по желанию
- Чтобы поддерживать команду в формате удаленной работы, организуйте регулярные встречи с ключевыми игроками. Это позволит им расти и становиться более уверенными в себе, подтягивать за собой остальных членов команды. А вы не будете проверять их каждую минуту, но при этом сможете видеть, что происходит и как продвигаются проекты
- Используйте регулярные места и время для встреч. Например, можно устраивать онлайн-встречи в понедельник утром, чтобы определить план на неделю, а затем повторять в пятницу, чтобы посмотреть, что было достигнуто. Команда должна привыкнуть к этому расписанию
- Используйте CRM, которую сотрудники будут обновлять, к примеру, раз в неделю. Такие регулярные проверки работают хорошо — все знают, когда и как представить результаты
- Старайтесь устраивать офлайн-мероприятия хотя бы 1−2 раза в год, чтобы сотрудники могли встречаться друг с другом. Мы, например, устраиваем образовательные завтраки — приглашаем команду и потенциальных клиентов.
Важно! Не планируйте общие ненужные встречи, которые не влияют на всю команду. Лучше проводить больше личных встреч и звонков, чтобы члены команды чувствовали себя значимыми и не расстраивались.
Например, в Apple Стив Джобс постоянно встречался со всеми своими командами. А потом каждая команда вырастала в полноценную отдельную компанию внутри корпорации — и руководитель каждой встречался уже со своими командами.
Берегите свою команду
Заботьтесь о своих сотрудниках как о собственных детях. Да, за ними нужно следить, но только тогда, когда это позволяет их воспитывать и давать им возможность расти.
Вы не можете сделать для них все, иначе они станут менее уверенными в себе. Дайте им разрешение потерпеть неудачу. Если они боятся последствий провала, то никогда не будут пробовать, и ваш бизнес никогда не будет расти.
Представьте, что ваша команда — это яичная скорлупа, которая оберегает желток — ключевую миссию компании.И задача руководителя — сохранять целостность этой скорлупы. А еще лучше, если удастся ее укреплять и наращивать.
Давайте своей команде достаточно отдохнуть и выслушайте их проблемы. Производительность и время следует рассматривать как двоюродных братьев, а не однояйцевых близнецов. Не нужно гнать, если время есть.
Дайте сотрудникам 5 дней на то, что можно было сделать за 4. И увидите, насколько лучше станет атмосфера, появятся творческие порывы и новые идеи. Загнанные сотрудники не могут создавать — они истратили все ресурсы на ежедневную гонку.
Читайте также
- Половина увольнений — «из-за босса». Как эмоциональный интеллект помогает решать проблемы бизнеса
- «Не держите сотрудников за рабов» — зачем «заряжать» на работу в компании с первых дней
- «Пусть почувствуют «запах хозяина»» — как остановить буллинг в компании и защитить сотрудников
