Что такое ключевые факторы успеха можете ли вы назвать кфу компании

Постановка целей во многом напоминает строительство пирамиды: всё зависит от надёжного фундамента. Пирамида не строится сверху, однако и создание основания может быть непростой задачей.

Здесь на помощь приходят ключевые факторы успеха (КФУ). Это перечень факторов, которые ваша команда должна соблюсти для достижения своих целей. КФУ в сочетании со стратегическим планом на 3–5 лет помогут вам создать крепкий фундамент для постановки целей. Затем на его основе строятся ожидаемые результаты проекта и стоящие перед ним цели, что позволит вам всегда достигать их в срок.

Если вы никогда раньше не занимались определением ключевых факторов успеха или даже не совсем уверены, с чего начать стратегическое планирование, то из этой статьи вы узнаете всё необходимое для начала работы.

Что такое ключевые факторы успеха (КФУ)?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это цели высокого уровня, которых ваша организация должна достичь для выполнения своих стратегических задач. КФУ можно представить на уровне проекта, программы или организации, хотя чаще всего, с учётом их тесной связи с бизнес-стратегией организации, они используются целыми подразделениями или компаниями. Достижение КФУ обычно приводит к значимым результатам и увеличению прибыли вашей организации.

Следует отметить, что КФУ являются стратегическими целями высокого уровня и не обязательно включают в себя действия по их достижению. Допустим, вы задали ключевой фактор успеха для повышения узнаваемости бренда. Эта непростая цель, достижение которой даёт вашей организации значительные выгоды и позволяет увеличить её долю рынка. Чтобы достичь этого КФУ в реальности, специально сформированные команды работают над различными инициативами и задают ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы получить чёткое представление о том, чего именно и к какому сроку они собираются достичь.

Ставить и достигать целей с помощью Asana

Примеры ключевых факторов успеха (КФУ)

В качестве ключевого фактора успеха может выступать что угодно. Эти цели высокого уровня помогут вам сориентировать команду в верном направлении. Затем руководители проектов используют КФУ в управлении собственными инициативами, чтобы подготовить их к успешной реализации.

Задаваемые вами КФУ будут зависеть от общих стратегических целей организации. Вот несколько КФУ, которые можно создать в зависимости от планов роста организации на ближайшие 3–5 лет:

• Обновлённое руководство по маркетингу

• Новые функции продукта

• Проверка управления эффективностью

• Создание сильного отдела продаж для привлечения новых клиентов

История ключевых факторов успеха

Концепция факторов успеха была впервые разработана в 1961 году доктором Рональдом Дэниелом, консультантом McKinsey & Company. Впоследствии Джон Ф. Рокарт опубликовал статью в журнале Harvard Business Review, в которой сформулировал методику определения ключевых факторов успеха. В этой статье, опубликованной в 1979 году, Рокарт даёт следующее определение КФУ:

Взаимосвязь между стратегическими целями, КФУ, КПЭ и т. п.

Когда речь заходит о постановке целей, приходится жонглировать множеством аббревиатур. Каждая методология постановки целей имеет свои отличительные черты, но не позволяйте всем этим терминам вас запутать. Чтобы понять смысл каждой аббревиатуры и их взаимосвязь, давайте рассмотрим типовой процесс стратегического планирования.

Начните со своего стратегического плана

Стратегическое планирование лежит в основе любого процесса постановки целей. Прежде чем ставить цели, необходимо сначала определить стратегию. Стратегический план помогает определить, в каком направлении хочет двигаться ваша организация и какие действия необходимо предпринять для достижения этих целей.

Читать статью «Никогда не занимались стратегическим планированием? Тогда начните отсюда»

Определите свои КОЭ и КОР

Аббревиатура КОЭ расшифровывается как ключевые области эффективности — это те области вашего бизнеса, которые определяют ваш успех. Например, если вы сотрудник компании по разработке программного обеспечения, то одной из ключевых областей эффективности может быть работа вашего приложения в режиме онлайн и без сбоев. Если же взять производственную компанию, то соответствующей КОЭ может быть полноценная работа её оборудования.

Важно понимать свои КОЭ, чтобы определять те области, на которых вам нужно будет поставить во главу угла при постановке целей. Если в вашем программном обеспечении постоянно возникают ошибки или сбои, то хорошей целью будет их устранение или хотя бы сокращение их количества.

Аббревиатура КОР расшифровывается как ключевые области результативности. Это области, определённые в стратегическом плане как наиболее значимые. КОР шире, чем просто цели. Например, ключевой областью результативности для вашего бизнеса может быть «прибыльность» или «эффективность». В этом случае при постановке целей опишите, что именно нужно улучшить в этих областях.

Выберите методологию постановки целей

Теперь, когда у вас есть стратегический план, настало время применить методологию постановки целей. Главными из них являются OKR и КФУ (в сочетании с КПЭ). На практике следует придерживаться только одной из них, так как эти методологии во многом схожи.

Используйте OKR для простой, но гибкой структуры

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Если вы никогда не занимались постановкой целей, OKR будет отличной отправной точкой, потому что эта методология строится по довольно простому алгоритму:

• Я достигну [цели], которая измеряется [ключевым результатом].

Цель — это то, чего вы хотите достичь: повышение осведомлённости о бренде, достижение самых низких выбросов углерода в отрасли и т. п.

Ключевой результат — это показатель, по которому измеряется ход достижения цели: привлечение миллиона пользователей на сайт, использование разлагаемых материалов в 25% состава продукции и т. п.

Читать о том, что такое цели и ключевые результаты (OKR)

Используйте КФУ и КПЭ для количественного измерения деятельности организации

КФУ — критические факторы успеха — выполняют ту же функцию, что и цели в OKR. Это основные задачи, над которыми работает ваша организация, чтобы выполнить стратегический план на ближайшие 3–5 лет.

Чтобы сделать КФУ действенными, объедините их с ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Это количественные индикаторы того, как ваша команда или организация продвигается к выполнению важных бизнес-целей. Качественные КПЭ дают представление о том, находитесь ли вы на верном пути к достижению ключевых факторов успеха и, как следствие, своих стратегических целей.

Читать о том, что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Различные типы КФУ и их важность

Обычно ключевые факторы успеха делятся на пять разных категорий. Их понимание помогает вам не упускать из виду важнейшие КФУ при планировании ближайшего периода достижения целей.

1. Отраслевые КФУ

Существуют такие КФУ, которых ваша организация должна придерживаться, чтобы сохранять конкурентоспособность. Для того чтобы быть в курсе отраслевых КФУ, вашей команде необходимо отслеживать и прогнозировать тенденции своей отрасли.

Примеры важнейших отраслевых КФУ:

• Инновации, позволяющие опережать изобретения конкурентов

• Экологичность упаковки и производства, соответствующее ожиданиям клиентов

• Обслуживание клиентов, качество которого выше среднего по отрасли

2. Конкурентные КФУ

Эти ключевые факторы успеха формируются на основании действий конкурентов и того, как их успехи или провалы влияют на вашу организацию. Это не сравнение работы конкурентам по пунктам; на эти КФУ, скорее, влияет то, как клиенты воспринимают ваш бизнес в сравнении с конкурентами.

Примеры конкурентных КФУ:

• Восприятие бренда как «роскошного»

• Ориентация на определённую демографическую категорию клиентов

3. Временные КФУ

Как следует из названия, временные факторы не действуют на вашу компанию постоянно. По своей сути это ограниченные КФУ, которые тем или иным образом влияют на бизнес в течение некоторого периода времени. Распознавание и, при необходимости, преодоление этих факторов способствует непрерывному росту бизнеса.

Примеры временных КФУ:

• Неожиданные, но временные изменения в бизнес-модели

• Снижение численности персонала в связи с конкретной, временной проблемой

• Наем специалистов для поддержки открытия нового офиса или освоения нового региона

4. КФУ среды

Эти критические факторы успеха связаны с тем, что ваша организация не может контролировать напрямую, однако от этого они не становятся менее важными. Упреждающее распознавание и отслеживание факторов среды — отличный способ предупреждать возможные проблемы в будущем и предотвращать ненужный риск.

Примеры КФУ среды:

• Спад экономики

• Политические изменения, влияющие на ваш бизнес

• Изменения в отраслевом законодательстве

5. Лидерские КФУ

В отличие от четырёх основных типов КФУ критические факторы успеха, связанные с руководством, уникальны для каждого человека и его должности, а не для организации в целом. Если вы занимаете руководящую должность, рассмотрите возможность постановки КФУ для улучшения своих навыков управления и лидерства.

Примеры лидерских КФУ:

• Тренинг по разрешению конфликтов

• Внедрение процессов управления проектными рисками на уровне команды

• Методы управления загрузкой

Читать о том, как такой стиль руководства помогает поддерживать команду

Пять действий по определению КФУ

Ключевые факторы успеха — это отличный способ постановки и отслеживания критериев успеха. Если вы готовы взяться за дело, выполните следующие пять шагов, которые приведут вас к успеху.

1. Сформируйте стратегический план. КФУ формулируются на основании стратегического плана вашей организации на ближайшие 3–5 лет, поэтому начните с этого плана, если его у вас ещё нет. В связи с тем, что стратегический план определяет задачи высокого уровня на несколько лет вперёд, он становится фундаментом для КФУ на протяжении всего пути.

2. Проанализируйте стратегический план вместе с заинтересованными руководителями. Составив стратегический план, соберите свою команду по стратегическому управлению проектами — это главные заинтересованные лица, которые создают ваши ключевые факторы успеха. Рассмотрите стратегический план и определите бизнес-процессы и ключевые области результативности (КОР), которые являются критически важными и решающими для организации. Например, вы можете задать удовлетворённость клиентов в качестве КОР на предстоящий период достижения целей.

3. Определите свои ключевые факторы успеха и поделитесь ими на уровне организации. Сформулировав свои КОР, прикрепите соответствующие ключевые факторы успеха, которые помогут вам в достижении целей. Например, если в качестве КОР вы задали удовлетворённость клиентов, то связанным с ней ключевым фактором успеха будет улучшение взаимоотношений с клиентами за счёт использования специализированных служб поддержки. Определив свои КФУ, поделитесь ими со всей командой и получите отзывы сотрудников.

4. Свяжите КФУ с КПЭ, чтобы сделать их практически значимыми. Для приведения своих КФУ в действие подключите их к измеримым показателям эффективности. Например, если ваш КФУ заключается в улучшении взаимоотношений с клиентами с помощью выделенной службы поддержки, установите КПЭ по созданию отдела сопровождения клиентов численностью не менее 10 сотрудников до конца текущего квартала и второй КПЭ для достижения 12-часового времени отклика на запрос клиента до конца финансового года.

5. Контролируйте и измеряйте. После формирования КФУ и КПЭ вам остаётся просто наблюдать за их соблюдением. Если вы этого ещё не сделали, создайте систему отслеживания целей для контроля главных целей организации и управления ими, а также проектов и инициатив, связанных с этими целями.

Ставить и достигать целей с помощью Asana

Создавайте, планируйте, процветайте

Хорошие критические факторы успеха помогают вашей команде сосредоточиться на самых важных частях стратегического плана и достижении целей. Если вы никогда не занимались отслеживанием КФУ, попробуйте делать это в инструменте управления целями наподобие Asana Цели. Таким образом, у каждого сотрудника появится чёткое понимание КФУ и КПЭ, которые помогут вам достичь целей, а также хода выполнения каждой инициативы.

• Главная

• Вредные советы

Ключевые факторы успеха проекта

Одной из основных причин, почему некоторые компании достигают успеха при реализации того или иного проекта, а иные
не могут продвинуться в своём деле, является правильное определение и использование основных факторов,
способствующих достижению успеха.

Именно осуществление правильного первоначального анализа позволит определить области, сферы деятельности человека и
ключевые факторы успеха (КФУ), на которых стоит сконцентрировать свое внимание, постоянно изучать, вникать и куда,
определившись с конечным результатом, направить все имеющиеся силы и средства.

Но для того, чтобы это время и деньги не были потрачены зря, необходимо правильно организовать весь процесс создания
проекта, а именно изначально запланировать поэтапную его разработку с возможностью выкладывания того, что есть.

На получение готового результата требуется много времени, а успешность его не гарантирована, поэтому достижение
промежуточных КФУ поможет сделать соответствующие выводы, внести коррективы или вовсе изменить изначально выбранное
направление.

Данные факторы успеха достаточно популярны в самых разнообразных сферах, ими пользуются предприниматели и
корпорации, ведь КФУ функционируют без перебоев, работают на результат, как отдельного менеджера, так и всей
компании. Эффективность их обоснована с научной стороны, при их применении достигаются желаемые цели и результаты.

Даже благодаря внедрению общих для всех направлений и предприятий с разным видом деятельности КФУ результат
гарантирован. Правильно подобранный механизм и ключ к успеху для каждого отдельного проекта обеспечит его
перспективу, стабильную конкурентную позицию и расширение бизнеса в целом.

На сегодняшний день, достаточно большой и устойчивой популярностью пользуется усовершенствование процесса при помощи
внедрения современных технологий. На самом деле, такой ФУ может быть применен для любого начинания, будь-то открытие
малого бизнеса, начинания масштабного производства или стартап-компании, во время предоставления разнообразных
услуг, организации рабочего процесса и прочего.

Совершенно понятно, что КФУ для каждой отдельной отрасли разные, а те, которые были изначально определены, со
временем могут потерять свою актуальность и требовать усовершенствований или полной замены.

В дополнении к уже указанному фактору можно выделить:

• для производителей — для производителей — минимальную себестоимость производимого товара, достойное
  качество и максимальную производительность труда. Это позволит не только изучить реакцию потребителей,
  своевременно скорректировать намеченный план действий, но и сэкономить драгоценное время и финансы на доведение
  идеи до конца, переключиться на иной проект, ведь этот может не быть востребован;
• для дистрибутивных компаний — организация глобальной сети дистрибуции или розничные поставки товара при
  помощи грамотного и специально обученного мерчендайзинга;
• для организаций, занимающихся маркетингом — привлекательная реклама, долгосрочные гарантии, сильный
  бренд;
• при предоставлении услуг главное значение имеет умение привлечь покупателей, наладить стабильные контакты с
  потенциальными клиентами, обеспечить минимальные сроки выполнения заказа любой сложности.

Показательными примерами правильной организации действий по созданию своего проекта могут быть такие стартап-компании
как: Озон, Amazon, Додо Пицца и другие. Процедура создания и реализации данных проектов,
была разделена на несколько этапов, где в первую очередь были выделены основополагающие моменты, подготовлен базовый
функционал и в кратчайшие сроки запущена реклама в социальных сетях.

Применимы также КФУ и для каждого отдельного человека, которые определяются культурой взаимоотношений, системой
коммуникации и развитием командного духа. Самая основная задача, после того как было выбрано направление в той или
иной отрасли — это постараться выделить базовые ключевые факторы успеха, которые в то же время будут служить основой
разрабатываемой стратегии.

Тезис 1:

Чаще всего, те, кто недооценивает КФУ, не могут выбрать правильную стратегию, не могут точно определить самые
важные моменты для достижения успеха.

Выделив все имеющие значения в той или иной отрасли факторы, первоочередная задача аналитиков — это их ранжирование
для определения наиболее важных на первое время. После не столь простого шага по выявлению КФУ следует также
трудоемкая работа по разработке мероприятий по их овладению.

Основываясь на предпочтениях, темпе развития и поставленных руководством компании целях и задачах, проводится
тщательная работа по разработке стратегического плана предприятия.

Акцент

Учитывая то, что каждая отдельная сфера деятельности наполнена своими нюансами и особенностями, не говоря уже об
факторах успеха, человек, который занимается разработкой стратегией компании, обязательно должен быть
профессионалом именно в том направлении бизнеса или промышленности, в котором развивается компания.

Основные КФУ определяются на «стратегической сессии», где принимают участие менеджера компании выбранные
руководством. В данных группах планирования каждый участник обязан в письменном виде предоставить для рассмотрения
на сессии свои предложения касательно получения необходимых знаний и принятия соответствующих мер.

Каждая идея должна быть аргументирована, при необходимости доказана и обоснована. Все предлагаемые факторы успеха
могут быть отфильтрованы при помощи ответа на простой вопрос: «Какой цели это поможет нам достичь?».

Тезис 2:

В общей сложности КФУ должно насчитываться примерно 8-10 позиций. Почему так много?

При выделении ключевых факторов успеха не стоит превышать вышеуказанную грань в их количестве, ведь в результате они
могут превратиться в простой перечень благих намерений. В то же время, при недоборе существует большой риск потери
действительно важных моментов.

Каждый отобранный фактор должен соответствовать основной цели более низкого уровня, ведь только благодаря их
реализации возможно достижение основной цели компании. Достижение всех намеченных подцелей в результате выльются в
получение желаемой рыночной позиции.

Пример КФУ для различных компаний:

• завоевание 30% доли рынка в определеном городе (Додо Пицца)
• уменьшение времени на выполнении заказов в час-пик на 15% (Додо Пицца);
• увеличение количества заявок с сайта на 20% (завод производящий оборудование, например Мета или Воликс);
• поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 99% (Яндекс.Музыка, Youtube);
• расширить ассортимент для привлечения новых покупателей (Ozon);
• уменьшение стоимости логистических задач на 15% (Amazon, Ozon);
• выход на международный рынок, например в определенную страну (Додо Пицца);
• перенос производства в Китай с целью снижения накладных расходов на 30%;
• и т.д. и т.п.

На основе выбранных КФУ делается SWOT-анализ, позволяющий определить недостатки и преимущества, не защищённые стороны
компании. В дальнейшем такой анализ позволяет правильно спланировать и определить необходимое направление для
перемен и количество требуемых ресурсов.

Выявить КФ для достижения успеха возможно только в случае отличного знания области своей деятельности, понимания сути
конкурентной борьбы и видов, необходимых для использования ресурсов. Основной аналитической задачей в конкурентной
среде для любой компании является выявление перспективных условий развития.

Целью любого молодого бизнеса является создание быстрорастущего, узнаваемого проекта, который привлекает посетителей
не только своей уникальностью, но и масштабной рекламой. Чаще всего, в основе таких проектов лежит определенное
ноу-хау, благодаря которым возможно значительно упростить любое действие пользователя, решить задачи любой
сложности.

Местом, где любой продукт может трансформироваться, развиваться и многократно масштабироваться тем самым продуктивно
организовывается взаимодействие всех заинтересованных участников, может быть:

• госзакупки;
• площадки краудфандинга;
• тендерные площадки;
• социальные сети и нетворкинг;
• улучшения внутри компании;
• реклама в сети Интернет и социальных сетях;
• офф-реклама (да-да, кое-где еще работает);
• ТВ и радио реклама (очень хорошо работает в России);
• оффлайн и интернет-магазины;
• интернет-ресурсы;
• аукционы;
• место, где возможно приобрести имущество должников банка (банкротов);
• и т.д. и т.п.

Тезис 3:

Быстрый побеждает всегда — один из основных принципов успешной работы на любых рынках.

Электронные сервисы значительно упрощает работу заказчиков и поставщиков, увеличивая прозрачность и открытость всего
процесса взаимоотношений, при этом минимизируя издержки, прочие расходы и время на поиск выгодных условий
сотрудничества.

Ключевые факторы успеха также способствуют прогрессу на электронных площадках, под любые цели и задачи. Обычно КФУ
связанны с поставщиками и потребителями, системами и оборудованием, персоналом и всевозможными факторами внешней
окружающей среды.

Менеджеры или собственники бизнеса обязаны обратить особое внимание при выявлении ключевых факторов успеха на то,
как:

• обеспечить достаточную значимость товара в глазах клиента;
• создать дополнительную ценность ваших услуг, за которую покупатели будут платить не раздумывая;
• показать достоинства своего товара и его разницу с конкурирующими;
• снизить себестоимость своей продукции, по сравнению с аналогами конкурентов.

Какие же основные факторы помогут достичь успеха той или иной электронной площадке на «целевом» для нее рынке?

В первую очередь, это верный выбор е-рынка, на котором возможно решение поставленной потребителем задачи любой
сложности, обеспечивающий его всеми необходимыми инструментами, которые упрощают потребителю любые производимые им в
повседневной жизни действия.

Даже один уникальный продукт может предоставлять пользователям инновационные услуги, быстро стать популярным и
востребованным, а как результат и приносящим невероятную прибыль.

Как это сделал основатель Dodo Pizza Федор Овчинников — открыто более 1 000 ресторанов в России и за рубежом.

На протяжении всего процесса превращения прототипа интересного инструмента в полноценный продукт, он модифицируется и
совершенствуется, становится ещё более интересным и сложным, соответствующим всем требованиям и критериям спроса на
рынке.

Именно благодаря набору таких факторов растет не только командная численность участников проекта, но и количество
заинтересованных пользователей, обеспечивающих достойную базу подписчиков.

Отлично заработать можно, продав разработанный и действенный инструмент крупной корпорации или выводя акции на биржу,
но для достижения такой желанной цели, необходимо уделить достаточно внимания таким ключевым факторам успеха
как:

• вопросам технологии;
• обеспечению доверия, которое является залогом любого сотрудничества;
• забота о сохранности конфиденциальной информации и данных клиентов (да-да, а то многие стартапы об этом
  забывают);
• человеческому фактору, а именно экономико-культурному аспекту, от которого зависит эффективность внедрения
  информационных технологий в любой online-проект;
• достаточным объемам и качеству финансирования, рациональному использованию полученных средств, где важную роль
  играет понимание инвестором целей проекта и рыночной ситуации на данный момент;
• обеспечению адаптивности, гибкости, прибыльности и защиты от внешних неблагоприятных факторов выбранной модели
  бизнеса;
• оценке возможностей рынка, рыночному потенциалу проекта и занятие на нём конкурентной позиции компанией;
• соответствию предлагаемого товара и услуг потребностям клиентов, уровню востребованности продукта на рынке;
• маркетинг (только реклама может продвинуть ваш продукт);
• правильности выбранного технологического решения;
• удовлетворенность покупателей;
• качеству обслуживания и функциональности системы выполнения заказов.

Большинство пользователей интересуются подробными характеристиками продукции, в связи с чем, в первую очередь,
нацелен на высококачественный, точный и уместный контент. В условиях современного интернет-бизнеса, ЭП выходят на
первый план, ведь способны предоставить максимум необходимой информации.

Каждая электронная площадка желает быть самым посещаемым сайтом, возможно со временем стать крупным рекламодателем и
значительным информационным порталом.

Высокую частоту посещаемости, стабильность проекта и общую эффективность работы компании иногда связывают с такой
моделью продаж, как маркетплейс (Озон, Беру, Яндекс.Маркет).

Тезис 4:

Маркетплейс позволяет покупателям самостоятельно ознакомиться с параметрами выбранного изделия, а процесс выбора
и покупки делает значительно легче, проще и быстрее.

Такой подход учитывает необходимость в уникальном подходе к каждой отдельной группе изделия, специфику той или иной
категории, разграничивает продукт на достаточно широкий перечень категорий, позволяет размещать любое количество
товара на ЭП. При этом продукция предоставляется на выгодных условиях с сервисом наивысшего уровня и минимальным
размером комиссии.

Лояльная ценовая политика, широкий ассортимент, удобство выбора, информационно насыщенный контент, опыт в данной
сфере и следование ключевым факторам успеха гарантированно позволят успешно внедрить любой онлайн проект, со
временем достичь наивысших показателей качества, сервиса и скорости обслуживания.

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы.

Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия.

Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее можно попробовать выделить базовые

КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

• способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
  умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и других.

> Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Бизнес-проектирование

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации — КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.2). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также правила «7», которые были рассмотрены в предыдущих главах книги.

Рисунок 2. Критические факторы успеха организации — КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

• Являются самыми важные целями компании;
• Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;
• Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»;
• Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия — «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Ключевые факторы успеха

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.

{Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.}

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей. (Доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального.) В табл. 3.3 представлены самые распространенные ключевые факторы успеха.

В технологиях

♦ Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)

♦ Инновации в производственном процессе

♦ Разработка новых товаров

♦ Овладение современными технологиями

♦ Использование Internet

В производстве

♦ Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)

♦ Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)

♦ Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)

♦ Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)

♦ Постоянный приток квалифицированных кадров

♦ Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)

♦ Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)

♦ Возможность изготовления товаров на заказ

В сбыте

♦ Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)

♦ Широкий доступ к точкам розничной торговли

♦ Наличие собственных точек розничной торговли

♦ Низкие издержки реализации

♦ Точное исполнение заказов потребителей

♦ Быстрая доставка

В маркетинге

♦ Быстрая и удобная техническая поддержка

♦ Высокий уровень обслуживания

♦ Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)

♦ Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров

♦ Высокая квалификация торгового персонала

♦ Привлекательный дизайн (упаковка)

♦ Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)

♦ Качественная реклама

В профессиональной подготовке

♦ Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)

♦ Ноу-хау в контроле качества продукции

♦ Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)

♦ Опыт в определенной технологической области

♦ Разработка инновационных и модернизация существующих товаров

♦ Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные возможности

♦ Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)

♦ Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)

♦ Использование Internet для ведения бизнеса

♦ Качественный менеджмент

Прочие КФУ

♦ Хороший имидж (репутация) компании у покупателей

♦ Общие низкие издержки (не только производственные)

♦ Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)

♦ Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями

♦ Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)

♦ Патентная защита

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ— верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

{Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.}

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Ключевые факторы успеха в отрасли

• Ключевые факторы успеха (КФУ) – это факторы, общие для всех компаний отрасли, использование которых открывает для организации перспективы усиления конкурентной позиции па рынке.

Методика КФУ была разработана Роном Дэниэлом в 1961 г., с тех пор метод не потерял своей привлекательности для бизнеса.

В этом исследовании не рассматриваются ресурсные возможности фирмы по использованию найденных возможностей, на данном этапе просто определяются факторы, дающие любой организации весомые конкурентные преимущества на рынке. Составление табл. 4.5 «Ключевые факторы успеха» является только первым этапом анализа КФУ, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Этот этап исследования представляет собой существенную часть разработки стратегического плана организации с учетом характера целей и задач развития, как их представляет собой себе Л ПР, КФУ могут рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Однако ключевые факторы не одинаковы для различных отраслей и могут меняться во времени, поэтому требуется постоянное отслеживание изменений тенденций рынка. Тем не менее можно попробовать выделить базовые КФУ, отдельные КФУ приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3–5 наиболее важных на ближайшую перспективу (краткосрочное планирование) КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Например, к числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирующий спрос потребителей), качество используемых тканей, низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны располагаться неподалеку от потребителей.

Заводы по производству молочной продукции должны располагаться неподалеку от места сбыта своего товара, так как молочные продукты достаточно быстро портятся. Помимо этого близость к месту сбыта сокращает транспортные расходы и дает возможность производить молочную продукцию без использования добавок, продляющих срок годности. В ходе исследования покупательских предпочтений в 2013 г. в Москве (исследования проводили студенты МГТУ им. Баумана, опрос потребителей) выяснилось, что 61% потребителей при покупке молочных товаров в первую очередь смотрит на срок годности продукта, 31% – на стоимость и 28% – на состав продукции, все остальные характеристики интересуют покупателей существенно меньше.

Примеры практики

Магазин «Свежие фермерские продукты» определился с миссией компании.

Стать на Main Street магазином № 1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей:

• • завоевание 25% доли местного рынка;
• • добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента;
• • поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 98%;
• • расширить ассортимент для привлечения новых клиентов;
• • обладать достаточным полочным пространством для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

На основе стратегических целей составляется список возможных ключевых факторов успеха.

Теперь руководству компании нужно выбрать из этого списка 2–3 КФУ, для этого факторы нужно проранжировать по степени важности.

• 1. Ключевым фактором успеха для «Свежих фермерских продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• 2. Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• 3. Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

Механизм определения ключевых факторов успеха представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Определение ключевых факторов успеха

Общий список ключевых факторов успеха приведен в табл. 4.5.

Таблица 45

Ключевые факторы успеха

Какие критические факторы определяют успех у компаний и проектов

Рассмотрим, какие критические факторы успеха существуют и приведем примеры таких факторов для разных отраслей.

Вы узнаете:

• Что такое критические факторы успеха.
• Гарантирует ли достижение КФУ 100% успех проекта.
• Как определить критические факторы успеха для компании.

Критические факторы успеха (КФУ) / Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и итоги работы, на которые компания должна быть нацелена для увеличения конкурентоспособности и достижения успешности на рынке.

Структура критических факторов успеха была создана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом, которые работали в компании McKinsey and Company. Само определение было введено в применение Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института. Опираясь на традиционный подход, КФУ формируются из стратегических задач предприятия как факторы, которые имеют существенное влияние на его успешность. При этом структура критических факторов успеха формируется так, чтобы требовался для осуществления миссии каждый КФУ.

Наличие критических факторов не дает 100% гарантии результативности проекта, но их отсутствие значительно понижает возможность получения нужного результата.

Часто среди факторов выделяют отличную категорию — «общие источники неудач» — частные методы, подходы или культурные артефакты, которые создают проблемы и провоцируют неуспех проекта. Для выявления количества критических факторов успеха (КФУ) необходимо опираться на основной показатель эффективности (KPI). Обычно каждый критический фактор оценивается от одного до трех (но не более) основными характеристиками KPI. Применяя КФУ и KPI, мы можем дать оценочную характеристику и сделать подчиняемыми стратегические задачи, в результате создать действенную систему руководства компанией.

Факторы КФУ, равно как и KPI, требуют периодического пересмотра, для того чтобы они не теряли своей актуальности. При этом нет необходимости всецело доверять цифрам, вы можете недооценить факторы, которые не поддаются математическому учету.

Критические факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это движущие силы, наличие которых формирует успешность. Проект с достаточно небольшим объемом ресурсов постоянно нацелен на их правильное использование. Отсюда следует, что в развитии стоит уделять внимание поддержанию того или иного критического фактора только в тот промежуток времени, когда это по-настоящему необходимо для проекта, и понижать силу воздействия ресурсов в остальные периоды.

Рассмотрим основные факторы успеха проекта.

Спонсорская помощь

Наличие или отсутствие спонсора у проекта зачастую полностью определяет итог проекта. Эта действующая сила имеет особую важность в начале проекта, когда нужно предоставить фундаментальную опору для проекта. Но это не умаляет его необходимости в конце, когда нужно создать условия для перехода к продуктивной эксплуатации структуры и ее модернизации в соответствии с изменениями конкурентной среды.

Профессиональный состав команды для стартапа

В команде обязательно наличие специалистов, которые имеют знания и опыт по внедрению ERP-систем, нередка ситуация, когда подобная группа составлена из консультантов системного интегратора и технических специалистов вектора. Но также в команде необходимо наличие работников самой компании как главных носителей информации о ней.

Межфункциональная координация

Совокупный характер решения создает важные требования к межфункциональной организации среди участников проектной группы и собственников бизнес-процессов. Эта движущая сила имеет большое влияние в начале проекта, когда создаются его общие цели. В конце возникает необходимость анализа полученных результатов, и, если межфункциональных противоречий удалось избежать, проект закрывается.

Создание и развитие «умного» реинжиниринга бизнес-процессов

Создание структуры при неотлаженных процессах не несет никакого смысла, это создаст эффект «автоматизации бардака». Важно понимать, какие именно процессы подлежат автоматизации. Этот фактор важен на этапе концептуального проектирования, когда осуществляется анализ имеющихся бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в структуре.

Привлечение конечных пользователей

Адекватные требования пользователей не должны подвергаться пренебрежению. Их вовлеченность очень важна на этапе создания требований к проекту, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие структуры работниками

Принятие структуры работниками помогает в сжатые сроки добиться желаемого результата от внедрения, и, соответственно, снизить период окупаемости проекта. Принятие часто связано с тем, осознают ли работники концепцию, созданную в структуре, так этот фактор приобретает важность еще на ступени концептуального проектирования.

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Мотивация на успех позволит значительно снизить сопротивление персонала и усилит лояльность к проекту. Задачи, создающие конфликт, должны быть ликвидированы из структуры мотивирования работников. Актуальность этот фактор имеет на завершающей ступени проекта, когда от участников проектной группы необходимо максимальное усилие для поддержания работоспособности структуры и ликвидации найденных минусов.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проекта, так и за его пределами (с инвесторами и пользователями) играют важную роль. О поставленных целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всей команде. Если в проект были внесены какие-то изменения, каждый участник должен быть об этом проинформирован в кратчайшие сроки.

Обучение и тренинги

Стратегия и план обучения должны быть сделаны на первых ступенях проекта. Важно понимать необходимость развития профессионализма как технических сотрудников, так и конечных пользователей.

Почему одни люди успешны, а другие нет: 5 секретов гениев

То, что мы называем талантом, в действительности результат сложного переплетения способностей, благоприятных возможностей и вовремя выпавшего счастливого случая. Редакция журнала «Коммерческий директор» назвала факторы, которые на самом деле приводят к успеху.

Узнать 5 секретов

Примеры критических факторов успеха в различных сферах

Автоиндустрия: экономный расход топлива, дизайн машины, эффективная организация торговли, низкая себестоимость.

Производство ПО: новые продукты, качество рекламы, международный сбыт, качественный сервис.

Производство продуктов питания: эффективность рекламы, правильная концепция торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюция).

Учебно-консалтинговая деятельность: приглашение интересных спикеров, определение актуальных тем, широкая аудитория для рекламы.

Производитель комплектующих для электронной промышленности: способность заинтересовать и удержать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, видение будущего и умение предугадать потребности рынка.

Страховая деятельность: подготовка управляющего персонала, качество рекламы, действенные KPI страховых агентов.

Критические факторы успеха могут меняться во время осуществления проекта. В особенности это касается проектов, которые длятся больше года и реализуются поэтапно.

Критические факторы успеха организации отображают разные аспекты работы компании, например, качество продукции, производство и продажа продукции, денежный учет, формируя единую формулу успешности. Следует помнить, что достижение КФУ не гарантирует компании успеха, однако пренебрегать ими все же не стоит.

Критические факторы успеха проектов

28 Апр 2015

Криспин «Кик» Пини опубликовал в PM World Journal статью, в которой пытается определить Критические факторы успеха для проекта. Компания «Проектные Сервисы» публикует перевод материала.

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.

Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.

Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.

Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».

Успешная «Проектная семья»

Что такое успех?

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

• Удовлетворение требований качества
• Соблюдение ограничений «время-цена-качество»
• Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации
• Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций)
• Достижение стратегических целей

Что из этого «успех»?

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

Члены «Проектной семьи»

«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».

Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

• Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
• Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности
• Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

Близкие родственники:

• Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод
• Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами

Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:

• Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»

Семейные обязанности

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:

Проект и продукт:

• Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках

Программа и проект:

• Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

• Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту
• Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project)

Программы и Процессы:

• Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы
• Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов

Старший менеджмент и портфели:

• Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей

Необходимость корпоративного управления проектами

Понимание – основа действия

Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.

«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».

Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.

Создание подходящей среды для успеха

Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основные характеристики Корпоративного управление проектами:

• Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»
• Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов
• Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений
• Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты
• Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому
• Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить

Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.

«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима»

Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.

Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.

Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же. Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые факторы успеха?

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы достичь успеха.

Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.

Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.

Примеры и особенности ключевых факторов успеха

1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.

2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.

3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.

4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.

5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.

6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.

7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.

8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.

9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю

Ключевые факторы успеха и стратегия развития

Шаг первый.

Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.

Шаг второй.

Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.

Шаг третий.

Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.

Шаг четвертый. 

Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.

Шаг пятый.

На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.

Читай также:

100 лучших мотивирующих цитат великих людей

Как быть эффективным и быстрее достигать целей?

7 ключевых факторов успеха

Различают следующие типы ключевых факторов:

1. Факторы связянные с технологией:

—  компетентность в научных исследования;

— роль экспертов в данной технологии;

— способность к инновация в продукции;

— способность к инновация в производственных процесса;

2. Факторы, связанные с производством:

—  качество производства;

— высокая производительность труда;

— эффективность низкозатратного производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующие низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— быстрая доставка;

— собственная торговая сеть компании;

—  возможность дохода в розничной торговле;

— мощная сеть дистрибьютеров/дилеров.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— проверенный способ продаж;

— удобный сервис и техосблуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательный издайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— ноу-хау в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность к точной, ясной рекламе;

— способность вводить на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

— компетентность у вправлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита и др.

Заключение

Выявить ключевые факторы достижения успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются. Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.

ПОПУЛЯРНЫЕ ПОСТЫ НА БЛОГЕ

КФУ – Ключевые факторы успеха

Концепция ключевых факторов успеха КФУ (также известных как «области ключевых результатов», Key Results Areas или KRA) была впервые предложена Д. Рональдом Дэниелом в его статье «Кризис управленческой информации» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1961 г.).

Джон Ф. Рокарт из школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте популяризировал эту идею почти два десятилетия спустя.

Рокарт определил КФУ как:

«Ограниченное количество областей, в которых результаты, если они являются удовлетворительными, обеспечат успешную конкурентную деятельность для организации. Это области, в которых все должно идти правильно, чтобы бизнес процветал. Если результаты деятельности в этих областях не дотягивают, то эффективность организации за этот период будет меньше, чем планировалось».

Рокарт также пришел к выводу, что КФУ — это «области деятельности, которые должны получать постоянное и пристальное внимание со стороны руководства».

Под факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, конкурентные действия) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которыми она должна овладеть.

Необходимая предпосылка эффективного управления — это умение четко сформулировать факторы успеха, показать зависимость от этих факторов результативности компании и ясно изложить эти факторы соответствующим уровням менеджеров.

Возьмем, например, компанию, которая рассматривает выпуск новых продуктов как один из своих КФУ. Помимо того, что такой КФУ отражает представления высшего руководства этой компании о ее будущем (“компания, стремящаяся регулярно выпускать новые продукты”), он также ясно указывает работникам компании, в чем заключается их наибольший вклад в осуществление планов компании. Большинство руководителей среднего и нижнего звеньев управления получают мощную мотивацию и шансы добиться значительных успехов в продвижении по служебной лестнице. Они быстро адаптируются к новым ожиданиям, если желания высшего руководства компании четко и последовательно доведены до их сведения.

Четкое формулирование критических факторов успеха не только позволяет построить мост между промежуточными целями компании и стратегией ее руководства, но и создает механизм для разработки эффективной системы измерения и контроля показателей эффективности функционирования компании. Таким образом, разработка КФУ — это не просто идентификация областей, которые должны работать “без сучка и задоринки”. В разработке КФУ заключена мощная стратегическая роль, которая состоит в том, что усилия высшего руководства и рядовых сотрудников компании объединяются и направляются на достижение долгосрочных целей компании.

Подытоживая сказанное, отметим, что факторы, идентифицированные как жизненно важные для успеха компании, выполняют роль главного механизма, объединяющего долгосрочные цели руководства этой компании с надлежащим распределением ресурсов и вниманием со стороны исполнителей. Четкое признание и использование таких КФУ служит, таким образом, основой процесса и системы планирования, с помощью которой в компании воплощается в жизнь сформулированная ею стратегия и контролируется ее практическая реализация.

Первый шаг в определении КФУ — это анализ сил, которые имеют непосредственное отношение к нынешнему и будущему положению фирмы.

Согласно Рональду Дэниелу, ответы на четыре перечисленных вопроса позволяют выделить критические факторы успеха (КФУ):

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»
2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»
3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»
4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

Соответственно по каждой группе Рональд Дэниел предложил следующие факторы и контрольные вопросы:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
  «Как компания будет поддерживать свою способность к изменениям и улучшениям, чтобы реализовать свое видение?» Чему ей необходимо научиться в следующие несколько месяцев или лет, чтобы отвечать запросам потребителей и не отставать от конкурентов?
• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
  «Какие бизнес-процессы нужно улучшить в компании, чтобы удовлетворить акционеров и потребителей?»
• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
  «Как компания должна выглядеть в глазах потребителей, чтобы реализовать свое видение?»
• финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.
  «Как компания должна выглядеть в глазах заказчика, чтобы быть успешной финансово?»

Рокарт выделил четыре основных типа КФУ. Каждый из КФУ, который вы определяете для своей организации, скорее всего, попадет в одну из этих групп:

1. Отраслевые факторы, зависят от конкретных характеристик вашей отрасли. Это то, что вы должны делать, чтобы оставаться конкурентоспособными в своем секторе. Например, технологический стартап может идентифицировать успешность инновации как КФУ. Каждая отрасль характеризуется определенной совокупностью “измерений”, на которые должны равняться все фирмы, действующие в ней. Например, у сетей супермаркетов — одна совокупность динамических факторов, у банков — другая.
2. Факторы окружающей среды, возникают в результате влияния макросреды на вашу организацию: например, деловой климат, экономика, социально-демографические тенденции, колебания процентных ставок и валютных курсов, активность ваших конкурентов и развитие в области технологий. PEST-анализ может помочь вам лучше понять эти факторы.
3. Стратегические факторы, являются результатом конкретной конкурентной стратегии, которой следует ваша организация. Например, какое ваша организация выберет позиционирование и метод продвижения на рынке, а также является ли она массовым производителем с низкими издержками или мелкосерийным производителем с высокой дифференциацией .
4. Конъюнктурные факторы, являются результатом внутренних изменений и роста организации и обычно кратковременны. Конкретные препятствия, проблемы, распоряжения и влияния будут определять эти КФУ. Например, быстро расширяющийся бизнес может иметь КФУ увеличения международных продаж.

Другие авторы рекомендуют добавить еще измерения:

• Конкурентные силы. Позиции конкурентов, поставщиков, потребителей и потенциальных новых действующих лиц, а также те элементы, которые обязательно должны учитывать фирмы, придерживающиеся аналогичных стратегий и работающие в родственных отраслях. К ним могут относиться определенные стандарты качества, ассортимент продукции, контроль за уровнем издержек и т.п.
• Индивидуальные ценности главных действующих лиц. Необходимо проанализировать потребности, желания, запросы и способности ведущих действующих лиц, руководителей и прочего персонала. Например, не следует пренебрегать личными предпочтениями держателей крупных пакетов акций.
• Наличие ресурсов. Наличие финансовых, а также физических и людских ресурсов, несомненно, влияет на стратегический успех компании.

Результатом анализа ключевых факторов успеха должен стать их перечень и оценка их состояния (соответствия или изменения, по сравнению с заложенными в планах).

Ключевые компетенции и связанные с ними ключевые факторы успеха  и организационные способности относятся к методам, которые применяются к анализу всей компании целиком (подробнее здесь). Они не только формируют стратегический способ мышления, но и целостный взгляд на компанию.

Ключевые компетенции

В качестве популярного стратегического подхода ключевые компетенции выдвинулись на передний план после публикации в журнале Harvard Business Review статьи Г. Хамала и К. Прахалад (С.К. Prahalad and G. Hamel, 1990). В 1994 году эти же авторы написали книгу в несколько категоричных тонах, которая наделала гораздо больше шума, чем статья 1990 года.

В своей ключевой статье 1990 года «Основная компетенция корпорации» K.Прахалад и Гари Хэмел утверждают, что «ключевые компетенции» являются одним из наиболее важных источников уникальности: это то, что компания может делать исключительно хорошо, и что никто  другой не может скопировать достаточно быстро, чтобы повлиять на конкуренцию.

“Компетенция представляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду. У Sony — это “карманный формат”, а ключевая компетенция — миниатюризация. У службы доставки Federal Express такой выгодой считается своевременная доставка почтовых отправлений, а ее ключевой компетенцией — высочайший уровень управления логистикой”

G. Hamel and С. К. Prahalad, 1994.

Если исходить из этих цитат, то компетенция представляется как совокупность умений и технологий, которую выгодно может использовать соответствующая компания. Идентификация этих совокупностей строится естественным образом на аудите технологий, однако компетенции — это нечто большее, чем технологические “ноу-хау”. Они включают умения, сформировавшиеся в рамках всей компании и позволяющие фирме производить продукт или услугу, необходимую потребителям и встраиваемую в конкурентную позицию. Таких компетенций у компании обычно от 5 до 15.

Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман: G.Stalk, Р.Evans, Z.Shulman, 1992 доказывают, что понятие компетенций не подходит как основа для формирования конкурентного преимущества, поскольку такой фундамент слишком узкий и “технический”. По их мнению, для исправления ситуации необходимо добавить совокупность процессов, которые дают возможность компании добиться успеха в использовании своих технологических преимуществ (например, способ, который позволяет этой компании постоянно внедрять новшества, или особый подход к обслуживанию потребителей), и которые позволяют компании поддерживать соответствующую ключевую компетенцию на более высоком уровне, чем у конкурентов. Иными словами, разница не только в том, что у вас есть, но и в том, как вы используете то, что у вас есть.

Таким образом, Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман связали ключевые компетенции с организационными способностями (Capabilities).

Однако что же делает компетенцию ключевой? Пытаясь дать ее определение, Г. Хамал и К. Прахалад утверждают, что ключевая компетенция должна:

• обеспечивать реальный (или, по крайней мере, потенциальный) доступ к широкому спектру рынков;
• обеспечивать очевидную выгоду потребителю (или, точнее, выгоду, воспринимаемую потребителем);
• быть устойчивой к копированию конкурентами, т.е. обеспечивать четкую основу для дифференциации;

Таким образом, ключевую компетенцию нельзя считать:

• каким-либо единственным умением;
• способностью, которой обладают все конкуренты;
• продуктом;
• чем-то таким, чем обладает лишь одно небольшое подразделение данной компании.

Существует множество разных способов классификации ключевых компетенций. Однако, по мнению Пера Дженстера и Дэвида Хасси^[2] следует выделять три обширных типа ключевых компетенций:

• компетенции, связанные с доступом к рынку (управление разработкой брэндов, сбытом и маркетингом, распределением и логистикой, технической поддержкой и т.п. — все те умения, которые помогают максимально приблизить фирму к ее потребителям);
• компетенции, связанные с доверием со стороны потребителей (такие компетенции, как качество, управление продолжительностью цикла, управление запасами по принципу “точно в срок” и т.п. — т.е. все то, что позволяет компании справляться со своими задачами быстрее, гибче и с большей степенью надежности, чем у конкурентов);
• компетенции, связанные с функциональностью (умения, которые позволяют компании инвестировать свои услуги или продукты с уникальной функциональностью, которые позволяют инвестировать продукт, предоставляющий потребителям очевидные преимущества, отсутствующие у аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами..).