Компания «ВкусВилл» начиналась с миллиона рублей накоплений своего основателя. Сегодня ее оборот исчисляется миллиардами, а количество магазинов растет на два каждый день. Евгений Щепин, управляющий компании по внешним коммуникациям, рассказал на мероприятии бизнес-школы СКОЛКОВО о том, как получилось добиться этого, учась на своих же ошибках.
История компании началась в 2009 году с открытия лавок «Избенка», торгующих молочной продукцией. Эти киоски выделялись тем, что на их полках не были представлены какие-то определенные бренды. Вся продукция была упакована в одинаковые пластиковые стаканчики. Особенностью и залогом успеха формата было то, что продукция всегда была свежей, а продавцы — дружелюбными и общительными, что выгодно отличало киоски «Избенка» от сетевой розницы.
Розничный бизнес построен вокруг клиента: все ждут клиентов, все привлекают новых клиентов, продают им свою продукцию и услуги. «ВкусВилл» очень быстро осознал, что «основной босс в бизнесе — это покупатель», и стал строить бизнес с прицелом на более глубокий, чем у традиционной сетевой розницы, подход с точки зрения интересов и запросов покупателей.
На «Избенках» компания изучила нишу и убедилась в востребованности свежих продуктов. До 2012 года развивался только этот формат и в результате было открыто около трехсот киосков в Москве.
Однако сейчас «Избенок» уже не осталось, и вместо них существует уже больше тысячи магазинов под брендом «ВкусВилл», оборот которых составляет шесть миллиардов рублей в месяц. При этом у компании нет собственного производства, продукты для «ВкусВилла» делают порядка пятисот производителей по всей стране.
В момент появления бизнеса рынок продуктовой розницы уже был поделен между крупными ритейлерами. Новых игроков там никто не ждал. В этот период создателям компании удачно под руку подвернулась книга «Стратегия голубого океана». Из нее стало ясно, что в высококонкурентной среде (такой, как ритейл) есть два пути: а) грызть глотки конкурентам; б) не соперничать, но создать свои правила на определенном участке рынка.
«Война стоит очень дорого», а у компании, стартовый капитал которой составил миллион рублей личных накоплений, денег на жестокую конкуренцию и не было. Поэтому путь остался один — придумывать свой «голубой океан», где можно не смотреть на конкурентов, а создавать собственные правила и ориентироваться на клиента.
По словам Евгения, традиционные ритейлеры строят свой бизнес на следующих принципах.
— Они торгуют узнаваемыми брендами, теми же, что и все конкуренты.
— В их магазинах постоянно проходят акции и предлагаются скидки.
— Эти компании активно рекламируются, чтобы быть заметными.
— На полках всегда широкий ассортимент сходных товаров.
— Предпочтение отдается продуктам с большим сроком годности, чтобы обеспечить сохранность.
— Основная коммуникация там ведется с производителем, а не с покупателем.
«ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана»:
— состав, а не узнаваемость — важнейшее качество продукта;
— скидки неэффективны, поэтому в первые годы «ВкусВилл» от них отказался;
— «сарафанное радио» — главный инструмент продвижения. Экономия на ряде «привычных» трат, включая затраты на маркетинг, позволяет больше внимания уделять качеству продукции на полках. Вся продукция раз в три месяца проходит полный цикл проверки. Именно качество продуктов побуждает покупателей рекомендовать «ВкусВилл» своим друзьям и знакомым;
— для каждого типа товара всего одна позиция на полке. Отсутствие мнимого разнообразия, когда один и тот же продукт продается под разными брендами, не ведет к негативу из-за отсутствия выбора, но делает «ВкусВилл» любимым магазином для мужчин, отправляющихся за покупками;
— скоропортящаяся продукция — две трети ассортимента;
— обратная связь от покупателей активно собирается и обрабатывается. Обратная связь позволяет понять, что конкретно хотят видеть потребители.
Евгений отметил, что выступает он часто и все просят рассказать про историю успеха компании. Вместе с тем в истории компании именно неуспехи помогли «ВкусВиллу» стать тем, чем он стал на сегодняшний день.
Неуспех покупательский
В 2012 году три сотни «Избенок» генерировали хороший доход. Но компании хотелось выйти за пределы формата, поэтому она запустила проект «ВкусВилл» и открыла четыре полноценных магазина. Впрочем, вскоре выяснилось, что новый формат только «сжигает» деньги, но ничего не приносит бизнесу.
На фоне больших трат «ВкусВилла» в 2013 году компания столкнулась с кризисом. Возник кассовый разрыв и нечем было расплатиться с поставщиками. В этой ситуации возник вопрос, стоит ли закрывать проект или пытаться его реанимировать.
Из-за того, что в проект уже было вложено много сил и средств, команда не смогла признать поражение и стала изучать ситуацию в поисках первопричин проблем.
Сотрудники cтали выходить в магазины и просто опрашивать посетителей. Выяснилось, что рядовой клиент не мыслит бизнес-процессами, о которых сильно пеклась команда. Он мыслит простыми и видимыми результатами: «в магазине холодно» или «продавец стоит злой». А это напрочь упускалось из виду.
Поэтому компания стала работать над изменением отношения и улучшением клиентского сервиса, открывая свои глаза на имеющиеся недостатки и нащупывая мелкие детали, дающие результат. В основе бизнеса лежит ориентация на интересы покупателей, а не внутренних служб (как на самом деле происходит во многих компаниях). Условные юристы и бухгалтеры должны быть исполнителями, а не законодателями процессов в компании.
Еще одной проблемой было непонимание клиентских желаний по ассортименту. Покупателя интересует честное описание товара, качество продукта и адекватная цена. Поэтому присутствие в магазине куриц по заоблачным ценам в глазах клиента не может оправдать даже тот факт, что «эта птица при жизни была счастлива и не испытывала стресса».
Еще покупателям казалось странным, что для узкого ассортимента товаров «ВкусВилл» арендовал очень большие помещения. В итоге компания не только сталкивалась с высокими арендными платежами, но и заставляла длинные полки одним товаром, как «в советские годы». Поэтому в компании стали искать мелких поставщиков, чтобы разнообразить список товарных позиций. Это стало отдельным вызовом для бизнеса. Если с молочными товарами все было хорошо — договариваться с поставщиками помогал оборот «Избенки», то поставлять остальные товары в сеть из четырех точек никто не хотел.
Неуспех ценностный
На старте проекта всегда есть команда единомышленников. Они понимают друг друга и обладают общим видением развития проекта или компании. Но если организация начинает расти, то в какой-то момент простого «заряда дружбы» уже не хватает, и люди начинают искать в команду профессионалов с рынка.
В какой-то момент и во «ВкусВилле» подумали, что им не хватает профессиональных ритейлеров и надо их привлечь, чтобы торговать лучше. В итоге в компании появились люди с крутым опытом, но с другими ценностями. Специалисты стали воспроизводить вокруг себя особенности классического ритейла, от которых «ВкусВилл» так старался отойти. Как следствие, начали рушиться процессы и возникать внутренние трения.
Поэтому компания пересмотрела свой подход к набору персонала. «ВкусВиллу» нужны хорошие специалисты, и их активно ищут, но если человек не загорается идеями и принципами компании, то ему будет очень сложно приноровиться к внутреннему устройству бизнеса. Он просто не сможет самоорганизоваться, работать без постоянных приказов начальника, взаимодействовать с коллегами.
В компании отсутствует какая-то общая корпоративная культура, там нет и единого HR-отдела, нанимающего сотрудников. Все это отдано на откуп департаментам. Внутри таких подразделений внутреннее устройство может очень сильно различаться, но общее видение у всех будет одинаковым.
Ключевым кирпичиком, вокруг которого сейчас строится система ценностей, является доверие. При этом доверие — это нечто видимое в жизни, а не готовность поймать падающего коллегу во время упражнения на тренинге. В компании исходят из того, что доверять выгоднее и для отношений в коллективе, и для экономических показателей.
Например, доверие — это отсутствие строгого рабочего графика. Сотрудник не должен отбывать часы, а должен делать свою работу. Внутри каждого отдела есть роли в формате «заказчик-исполнитель». Тот, кто ничего не делает, теряет своих заказчиков внутри «ВкусВилла», становится не нужен им и уходит из компании или ищет себя в других отделах.
Также доверие — это возможность вернуть товар без чека, даже в открытой упаковке. Клиент стоит во главе угла и важны его интересы, а не интересы условного бухгалтера, которому придется обработать такой возврат. Эта политика также помогает компании понять, что что-то не так или с конкретной партией товара, или с продуктом в принципе.
Доверие — это и процессы поставки товара без приема-передачи. Развоз товаров в магазины «ВкусВилла» осуществляют транспортные компании. В момент доставки в магазинах никого нет, и вся ответственность лежит на водителях, которые приезжают, снимают магазин с сигнализации и разгружают товар. «ВкусВилл» не исходит из того, что водители стремятся ограбить магазин. Да, потери случаются, но куда больше экономится за счет того, что не нужно регулярно держать во всех магазинах дополнительных людей, принимающих и разгружающих товары ночами, платить им зарплату.
При этом доверие — это не отсутствие контроля, а контроль постфактум. Недостачи и трудности в выполнении задач случаются. Но об этом быстро становится известно из-за развитой IT-системы, помогающей учитывать товары и оповещать о проблемах. Но без постоянного контроля люди видят, что им доверяют, и работают более свободно и креативно.
Неуспех активно продающий
Одной из отличительных особенностей «Избенок» были приветливые продавщицы, с которыми просто поговорить было уютно. Эту модель сервиса компания попробовала перенести во «ВкусВиллы», поместив самых словоохотливых продавцов из ларьков в магазины.
Однако когда эти люди оказались в магазинах самообслуживания, их попытки вести активные продажи принесли скорее негативный эффект. Посетители бежали от таких продавцов. Сегодня «наступает эпоха интровертов», что очень четко видно в торговле, где клиенты не хотят общаться, а хотят взять товар и поскорее уйти.
Во многих крупных сетях сотрудник магазина выбирает такую работу не от хорошей жизни и зачастую просто «отсиживается» на рабочем месте. Такой работник только вредит компании. Отсюда появляются разные скрипты и системы штрафов, призванные уменьшить возможные потери от немотивированного персонала.
Ценности «ВкусВилла» не очень вяжутся с таким подходом, поэтому компания стремится заменить «человека мешающего» «человеком решающим». Это не значит, что любой продавец компании может выстроить стратегию ее развития, но он вправе сам решать ситуации, возникающие в магазине в конкретный момент. Например, нельзя написать сценарий, регулирующий поведение в магазине, куда недоброжелатели бросили змею, а с такими ЧП сотрудникам «ВкусВилла» приходилось сталкиваться.
Такой подход позволяет привить сотрудникам магазинов ощущение собственности и ответственности. Евгений отметил, что считает: настоящий сервис и возникает в магазине в тот момент, когда у работников появляется подобное неравнодушие.
Неуспех экспериментальный
«ВкусВилл» начался с попытки создать «голубой океан» и долго развивался методом проб и ошибок. Один коллега Евгения сказал: «Мы открыли «ВкусВилл» в 12-м году, но по-настоящему открыли в конце 13-го». Этим он отмечал, что даже после запуска команда продолжала искать принципы, на которых строит бизнес. Компания и сейчас работает над постоянными улучшениями, экспериментируя в поиске удачных решений для масштабирования.
Проект, строящийся на философии «или идеально, или никак», никогда не запустится. Важно проводить проект по циклу инноваций: создать минимально жизнеспособный продукт, оценить его востребованность и полезность, вынести урок и внести коррективы, если потребуется. Если же ошибаться, то это надо делать малой кровью, до того, как идея успеет поглотить много ресурсов.
Например, одна сотрудница рассказала об испанском опыте по обработке зелени на прилавке водой с помощью специальных диспенсеров. Решение внедрили в паре точек. Это все выглядело красиво, но на продажи не повлияло. Однако затем та же сотрудница предложила размещать в магазинах аппараты по производству сока из свежих фруктов. И вот эта идея оказалась очень успешной и теперь реализуется во все большем количестве точек.
Естественно, это было бы невозможно, если бы в компании процветала культура наказания за неудачи. Вместо этого «ВкусВилл» старается поддерживать внутри себя культуру предпринимательства, и даже сам Евгений Щепин отмечает, что он предприниматель, продолжающий работать в компании и развивать новые проекты.
Бизнес-модель «ВкусВилл»: как выжить на рынке продуктового ретейла в России, нарушив все его правила
Быстрорастущая сеть переосмыслила главные тренды рынка в своей концепции развития
Можно ли успешно развивать сеть магазинов, полностью отказавшись от акций, рекламы и широкого ассортимента? Действительно ли абсолютное доверие к сотрудникам и покупателям не только не приводит к убыткам, но и помогает экономить? Об этом на закрытой встрече с коллективом казанской сети кафе-пекарен Patir рассказал управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл» Евгений Щепин. Подробности — в материале «Реального времени».
«В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов»
История компании, основанной российским предпринимателем Андреем Кривенко, берет свое начало в 2009 году: тогда сеть включала в себя несколько сотен ларьков по 10—15 квадратных метров со смешным названием «Избенка», где продавалась «чистая» молочная продукция. Этих ларьков больше не встретить — в 2012 году им на смену пришли магазины «ВкусВилл».
— Сейчас в сети около 900 точек. В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов — для нас это комфортный темп, — рассказывает управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл» Евгений Щепин. — В компании работают 7 500 сотрудников, 95 процентов продуктов — российского производства. Кстати, в таком формате мы работали задолго до продуктовых санкций, и после событий 2014 года наша идеология нам сильно помогла. Замечу, что у нас нет собственного производства, мы работаем примерно с 500 производителями по всей России, причем помогаем им доработать продукт под нашу концепцию.
Согласно статистике, озвученной Евгением Щепиным, обычно покупатель приходит в магазины сети три раза в неделю за свежими продуктами. Средний чек — 500 рублей. Спикер отмечает, что этот показатель в Казани несколько ниже, однако количество чеков большое, что говорит о наличии хорошего потенциала для дальнейшего расширения бизнеса в нашем регионе. Напомним, федеральная сеть магазинов зашла на татарстанский рынок продуктового ретейла в апреле текущего года. Пока в республике открылся один магазин — в Казани, на улице Баумана.
Сейчас в сети около 900 точек. В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов — для нас это комфортный темп
«Все начиналось с 1 млн рублей личных накоплений Андрея Кривенко»
Представитель «ВкусВилла» вспоминает, что в 2009 и 2012 году, когда сеть только заходила на рынок, конкуренция была крайне высокой, при этом у владельцев не было «каких-то колоссальных инвестиций», — все начиналось с 1 млн рублей личных накоплений Андрея Кривенко (отметим, что оборот компании в 2018 году составил 60 млрд рублей). В такой ситуации было важно определить правильный путь развития, и в этом, по словам Щепина, команде помогла книга «Стратегия голубого океана».
— Благодаря этой книге мы поняли следующую вещь: в высококонкурентной среде, коей является ретейл Москвы, у нас не миллион путей, а всего два. Первый путь — грызть друг другу глотки, то есть вступать в «алый океан». Второй путь — не конкурировать. Мы, как ребята с отсутствием денег (а с миллионом рублей не пойдешь со шпагой на «Магнит»), выбрали второй вариант. Не конкурировать, значит, создать голубой океан. Голубой океан — это что-то новое и неклассическое на рынке, где сложились классические правила. Так что мы взяли основные тренды, которые есть в федеральном ретейле, и переосмыслили их, — рассказывает спикер.
Тренд первый — во всех продуктовых сетях продаются товары под одними и теми же торговыми марками. Команда Андрея Кривенко решила, что главное для нее — не узнаваемость продукта, а состав. «Вообще, у нас СТМ — все продукты под брендом «ВкусВилл». Наша главная особенность — состав. В наших продуктах нет консервантов, добавок, усилителей вкуса и всего того, что как-то их видоизменяет. Да, наш продукт мало хранится, он может быть не таким вкусным с точки зрения усиленности аромата и других моментов, но он «чистый», — поясняет Евгений Щепин.
Тренд второй — постоянные акции и скидки. Чтобы выжить в «алом океане», ретейлу приходится завлекать клиентов постоянными промо. По словам Евгения Щепина, основателя сети всегда раздражала эта действительность.
— На старте (сейчас у нас есть программа лояльности, персонализированные предложения), на протяжении пяти лет, мы работали вообще без скидок. Я постоянно бываю на конференциях ретейлеров, и каждый год они говорят: «Ребята, давайте отказываться от промо, давайте отказываться от перечеркивания цены, потому что это — убыток для всех. Это не ведет клиента, не дает ценности и уводит вас в минус по деньгам». Все понимают, что это дебилизм, но, к сожалению, они не могут выпрыгнуть из этой системы. Мы общались с клиентами и спрашивали у них, что они выберут, если мы будем вынуждены либо отменить все текущие скидки по программам лояльности, либо повысить розничные цены. Естественно, большинство выбрало отмену скидок — к нам идут не за ними, — констатирует представитель компании.
Мы общались с клиентами и спрашивали у них, что они выберут, если мы будем вынуждены либо отменить все текущие скидки по программам лояльности, либо повысить розничные цены. Естественно, большинство выбрало отмену скидок — к нам идут не за ними
«Гипермаркеты уходят, им плохо»
Третий тренд — чтобы выжить в «алом океане», необходимо много рекламироваться. «Постоянно нужно сообщать всем вокруг, что «Пятерочка выручает», а «Ашан» — это территория низких цен». Это огромные бюджеты. Мы отказались от рекламы, сделав ставку на доработку качества, тем самым запустив в полную мощь сарафанное радио. Это основной канал продвижения для нас. Ценность клиента, пришедшего к нам по совету кого-то, значительно выше», — уверен представитель «ВкусВилла».
Четвертый тренд — широкий ассортимент. По словам Евгения Щепина, эта тенденция постепенно сходит на нет, и если еще пять лет назад в Москве было нормальным потратить всю субботу на поездку в «Ашан», то сейчас модель поведения покупателей меняется.
— Гипермаркеты уходят, им плохо. «Ашан» приезжает к нам в гости в поисках новых моделей. И не секрет, что год от года у них падает выручка. В какой-то момент «бодаться» за ассортимент было круто, а мы сразу сказали, что не сможем понести объем в 20—30 тысяч позиций, поэтому мы добавили всего по одной позиции каждого продукта, — рассказывает представитель «ВкусВилла». — На мой взгляд, это иллюзия — когда сеть якобы дает клиенту выбор. Человек пришел за молочными сосисками, а сеть выкладывает витрину из 200 наименований молочных сосисок от разных торговых марок, и в итоге клиент просто мучается. У нас нет десяти видов докторской колбасы — она у нас одна. Благодаря этому мы моментально стали любимым магазином всех мужиков. Ты не ломаешь голову, не читаешь составы, потому что ты уверен, что за тебя это уже сделала компания.
К слову о проверке качества продукции: в распределительном центре компании есть своя небольшая лаборатория для экспресс-тестов, также все позиции ассортимента проходят глобальную проверку в лабораториях разных институтов. «В месяц проходит порядка 600—700 тестов. Важно проверить продукцию на фальсификат, убедиться, что нам не подложили не то сырье. К примеру, рыбу мы сдаем на анализ ДНК, чтобы убедиться в том, что это — треска, а не рыба тресковой породы. На самом деле, это большие деньги, но мы компенсируем это тем, что нам не надо рекламироваться», — сообщает спикер.
Пятый тренд — акцент на продукты с длительными сроками хранения. Примерно 70 процентов ассортимента в магазинах Андрея Кривенко — фреш, с которым крайне сложно работать. Его важно правильно заказать, распределить и продать, потому что любое нарушение в этой цепочке приводит к возрастанию списаний. По этой причине классические магазины не любят работать с такой продукцией.
— Им надо, чтобы продукт хранился как можно дольше, а что в него напичкают — неважно. А мы пришли к тем же производителям и сказали ровно обратное: «Пожалуйста, убирайте все, что вы пихали в продукты до этого, потому что мы берем все риски на себя. Сможем продать или не сможем — это наша проблема», — делится управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл». — Что касается списания, то сейчас его доля составляет порядка 3 процентов от выручки (в худшие годы было 8 процентов). Сейчас у нас полностью автоматическое распределение товара, и он учитывает текущие остатки, потенциал продаж, время. Также мы ввели возможность покупки по зеленому ценнику — когда остается 1—2 дня до истечения срока годности, на товар клеится ценник «Скидка — 40%».
У нас нет десяти видов докторской колбасы — она у нас одна. Благодаря этому мы моментально стали любимым магазином всех мужиков. Ты не ломаешь голову, не читаешь составы, потому что ты уверен, что за тебя это уже сделала компания
«Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал»
Важный акцент в работе компании — доверие. По словам Евгения Щепина, на доверительных процессах можно построить прекрасные вещи. В качестве одного из примеров спикер привел отсутствие в офисе компании графика работы.
— Мы понимаем, что, если у человека нет цели работать и развиваться, то он ее не воплотит, даже если будет находиться в офисе с 9.00 до 18.00. При этом есть большая иллюзия, что если дать людям такую свободу, то они сразу побегут работать. Были случаи, когда руководство резко вводило в офисе свободное посещение и всю первую неделю никто не работал. Если ты до этого выстраивал в компании крепостное право, то такое решение люди могут воспринять, как возвращение им свободы. Подобные вещи надо вводить плавно, — советует представитель сети.
Еще один пример доверительных отношений — возврат товара без чека. На каждом продукте компании есть пометка: «Мы вернем вам деньги без чека, если вас не устроили вкус и качество продукта». Как оказалось, это очень мощный канал связи.
— Люди возвращают продукт, а мы заносим все это в систему: какие продукты были возвращены, от какой партии, по какой причине. Также за этой фразой читается то, что мы настолько уверены в собственных продуктах, что покупателю не придется их возвращать. Это тоже история про лояльность. К слову, в любом английском супермаркете есть такая же система — мы взяли эту идеологию оттуда. Да, процент «халявщиков» действительно есть, но 99,9 процента — это добросовестные возвраты, — рассказывает Евгений Щепин.
Также компания решила пойти по пути «доверительной» приемки продукции в магазины — без приемо-передаточных актов. Машина с товаром выезжает ночью из распределительного центра и едет в магазин. При этом на самой точке никого нет, водитель работает на стороннюю компанию, но у него есть код от сигнализации. Сотрудник приезжает, выкладывает товар, закрывает магазин и уезжает.
Да, за год у нас может пропасть 10 коробок с колбасой. Вы представляете, что это такое с точки зрения расходов? А какими бы они были — по времени в том числе — если бы мы содержали армию контролеров и пересчетчиков?
— Когда об этом узнают федеральные ретейлеры, они говорят: «Боже мой, вы представляете, на какой грех толкаете несчастных людей?» В их представлении, этот водитель устроился на работу, чтобы своровать у нас коробку с колбасой. Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал. Но ключевое в нашем случае то, что мы начинаем разбираться, когда что-то случается. Если товар теряется (а это единичные случаи в год), то мы начинаем идти по цепочке и всегда обнаруживаем причину. У федеральных ретейлеров есть служба безопасности, все пересчитывается по десять раз, но товар все равно пропадает, и они сами это признают. Представьте, насколько сложно им жить, потому что обслуживать их махину чертовски сложно и дорого, и насколько экономим мы, просто доверяя водителям. Да, за год у нас может пропасть 10 коробок с колбасой. Вы представляете, что это такое с точки зрения расходов? А какими бы они были — по времени в том числе — если бы мы содержали армию контролеров и пересчетчиков? — задается вопросом представитель «ВкусВилла».
При этом Евгений Щепин уточняет: не надо думать, что доверие автоматически означает отсутствие контроля. Контроль есть — уже постфактум. «Мы видим все в режиме онлайн и реагируем, когда что-то уже случается. В этом нам очень помогают IT-системы — у нас очень многое оцифровано», — резюмирует спикер.
Лина Саримова, фото Максима Платонова
БизнесРозничная торговляКейс
#статьи
- 16 авг 2021
-
0
Изучаем ключевые инструменты классической книги «Стратегия голубого океана». Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?
Анастасия Телесницкая для Skillbox Media
Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.
Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало Yellow Tail — недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.
С Yellow Tail компания привела на рынок новых клиентов: такое вино стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок Yellow Tail в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.
Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.
Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.
Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.
Мы поговорим о том, как:
- найти новый рынок с помощью «модели шести путей»;
- исследовать себя и конкурентов с помощью стратегической канвы;
- соблюдать правильную для стратегии голубых океанов последовательность действий;
- определить наиболее эффективную цену.
В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.
Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.
Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.
Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.
Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.
Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.
Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.
Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.
Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.
Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.
Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.
Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.
Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.
Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.
На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.
По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.
Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).
Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:
- Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.
- Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.
- Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.
- Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.
Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.
Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.
Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:
- Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.
- Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания — получать устойчивый доход.
- Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.
- Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.
Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.
В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.
Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.
Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.
Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.
На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.
Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.
Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.
Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.
В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.
Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.
Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.
Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.
Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.
Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.
Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.
Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.
Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.
Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:
- Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.
- Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.
- Повысили: уникальность места представления.
- Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.
В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.
Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.
В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Что такое стратегия голубого океана, и как ее применять
Содержание
Книга «Стратегия голубого океана», которую написали Чан Ким и Рене Моборн, стала бестселлером в 43 странах. Тираж превысил 2 млн экземпляров. Эта книга – прикладное руководство, которое помогает выбрать оптимальный путь развития для бизнеса.
Разбираемся, в чем заключается стратегия голубого океана, какие у нее есть ключевые понятия, преимущества, недостатки, варианты применения.
Красный и голубой океан
Авторы книги разделяют весь бизнес на 2 вида – так называемые алый или красный и голубой океаны. Характерные признаки алого:
- высокая конкуренция в нише;
- четко очерченный круг клиентских потребностей;
- невозможность получить высокую прибыль из-за сильной конкуренции на рынке;
- периодическое сокращение себестоимости товаров и услуг, нередко за счет их качества.
Представим, что на одной из улиц есть 15 салонов красоты. Они жестко конкурируют между собой, что априори ограничивает их развитие – сложно внедрять новые услуги, расширять штат, когда нужно бороться за каждого клиента. Эти компании выбрали стратегию алого океана.
Особенности голубого:
- формирование уникального пространства на рынке;
- конкуренция как будто бы отсутствует;
- компания сама формирует спрос на свой продукт;
- значительное внимание уделяется раскрытию ценностей товаров/услуг.
Голубой океан – это ничем неограниченная свобода действий в плане выбора условий, формирования ценовой политики, вариантов взаимодействия с клиентами.
Сравнение алого и голубого океанов выглядит так:
| Алый океан | Голубой океан |
| Борьба на сложившемся рынке | Формирование нового рынка |
| Надо обойти конкурента | Независимость от конкурентов |
| Спрос уже существует | Спрос только формируется компанией |
| Постоянный поиск компромисса между затратами на выпуск продукта и его продажной ценой | Можно декларировать любые цены |
Стратегия голубого океана подразумевает уникальный формат продукта. Возможно, кто-то предлагает подобное, но не в таком форм-факторе.
Например, женщина может прийти в салон красоты вместе с ребенком и быть уверенной, что за ним присмотрят, пока она занята. Не посадят на диван перед телевизором, а именно присмотрят, чтобы мама во время процедур не волновалась, что ребенок вышел из салона и отправился гулять. Как видите, основная услуга – та же (салонные процедуры), но в комплексе никто ничего подобного не предлагает.
Для успешной реализации «голубой» концепции обязательны 2 условия:
- Инновационная ценность. Уникальные технологии продаж, производства, оказания услуг. Или очевидные вещи, которые просто больше никто не предлагает, как в примере про салон красоты выше.
- Низкие затраты на запуск проекта. Имеется в виду не себестоимость, а расходы на продвижение продукта (PR, проведение презентаций, рекламных кампаний).
Стратегия голубого океана – это про отсутствие конкуренции, которая угнетает бизнес, мешает его развитию. Это максимальные возможности для интенсивного роста.
Главные принципы теории
Известны 4 принципа стратегии голубого океана. Рассмотрим их вкратце:
- Анализ границ рынка. Заключается в изучении смежных направлений, поиска незанятого пространства между ними. Проанализировать направление деятельности, определить, чем руководствуется клиент при выборе бренда в разных сегментах (по качеству, стоимости). Компилировать преимущества каждого класса. Аналогичным образом провести проработку ЦА. Изучить дополнительные продукты.
- Концентрация на общем впечатлении, а не на метриках. Принцип реализуется с помощью стратегической канвы (рассмотрим ниже). Дает возможность точно определить, от чего зависит конкурентоспособность в конкретной сфере.
- Преодоление пределов существующего спроса. Сокращает затраты на продвижение продукта – за счет уникальной потребительской ценности стоимость привлечения клиента минимальная.
- Следование избранной стратегии. Основные принципы: польза для клиента, доступная стоимость, прогноз расходов и вероятного дохода, просчет проблем, которые могут возникнуть с внедрением продукта.
Под пользой для покупателя имеется в виду доступность товаров – нет сложностей с их приобретением, доставкой и другими аспектами. Продукт можно заказать и начать с комфортом использовать – без дозакупки дорогостоящих дополнений, изучения сложных инструкций и прочего.
Преимущества и недостатки
Стратегия голубого океана – это принципиально новый подход к развитию бизнеса, который дает ценную возможность «быстрого взлета».
Другие преимущества:
- минимальные риски – не надо тратить ресурсы на борьбу с конкурентами;
- меньше затраты на привлечение клиента – полезный и уникальный продукт легче продвинуть, чем просто полезный;
- независимость от ценовой политики конкурентов – можно устанавливать стоимость в соответствии с принятой концепцией (для уникального предложения она может быть любой);
- повышенный интерес со стороны ЦА – инновационные товары всегда пользуются большим спросом.
При реализации стратегии часто возникают затруднения. Как минимум, придется покинуть зону комфорта, отказаться от сложившихся в нише традиций. Нельзя ничего знать наверняка. В частности, может быть сложно спрогнозировать – понравится ли потребителям инновация. Чтобы частично исключить подобный риск, проведите тщательный анализ целевой аудитории.
А чтобы стать еще ближе к вашей ЦА, объективно анализировать эффективность работы контакт-центра и результативность рекламных кампаний, используйте инновационную технологию распознавания речи и автоматического определения типов обращений – речевую аналитику Calltouch Предикт.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Инструменты стратегии
Существует две модели для поиска голубого океана, которые дополняют друг друга.
Рассмотрим их:
- Стратегическая канва. Модель предназначена для объективного сравнения собственной стратегии и конкурентов. Предполагает изучение продукта, определение наиболее значимых для клиентов ценностей. Методы: опрос сотрудников и клиентов, построение графика ценности (где ось Y – степень значимости, а X – ключевые факторы). Такой формат представления информации помогает находить уязвимые места у конкурентов. На основе результатов анализа можно допустить меньше ошибок в разработке и запуске нового продукта или более точно усовершенствовать существующий.
- Аналитическая решетка. Включает в себя ответы на 4 вопроса:
- От каких факторов в конкретной нише надо избавиться, чтобы оказаться в голубом океане?
- Какие моменты надо нейтрализовать с учетом отраслевых стандартов?
- Что расширить?
- Какие инновации помогут попасть в голубой океан?
На основе первых двух ответов разрабатывается пошаговый план действий, направленный на уменьшение затрат. Оставшиеся два полезны, чтобы увеличить ценность продукта для покупателя.
Используйте оба инструмента, так как это повысит вероятность успеха. Вы учтете больше моментов.
Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно
- Новый скилл всего за 1,5 часа
- Практические знания
- Интерактивные юниты
- Без оплат и встроенных покупок
Варианты использования
Стратегия голубого океана применима не только к стартапам, но и к уже давно существующему бизнесу. Рассмотрим, как ее используют:
- Создание нового предложения. Изучение ниши, выявление слабых и сильных сторон крупных игроков рынка. Анализ потребностей целевой аудитории – чего хотят клиенты, какие запросы не закрыты.
- Улучшение имеющегося продукта. Например, если вы определите, что посетители вашей кофейни обжигают пальцы о стаканчики с кофе, надевайте на них плотные нескользящие «манжеты» из картона. Если клиенты находят интерфейс ПО чрезмерно сложным, прислушайтесь к пожеланиям и упростите его.
- Дополнение свойств. Выясните, почему клиенты отдают предпочтение другим вариантам. Почему покупатели приобретают товар в соседнем магазине, а не у вас. Какие свойства их привлекают. Дополните изделие дополнительными функциями, характеристиками – это поможет выделиться на рынке, ваша продукция станет уникальной.
- Работа над образом. Превосходство по техническим характеристикам зачастую оказывается недостаточно убедительным для покупателя. Поиграйте на эмоциях потребителя – объясните ему, почему ваша продукция сделает его счастливым (дизайн, комфорт, приятные тактильные ощущения). Сочетайте функциональную и эмоциональную составляющие, чтобы достичь лучшего результата.
- Поиск ниши без конкурентов. Оценить ситуацию в перспективе. Какие потребности возникнут у клиентов в будущем. К примеру, использование электронных систем в автомобилестроении повлекло спрос на компьютерную диагностику. «Пионеры» всегда имеют более высокие шансы на коммерческий успех.
Стратегия голубого океана дает возможность по-новому оценить бизнес, найти оптимальные варианты его развития, расширения.
Как создать голубой океан
Как подсчитали авторы книги, 86% компаний выбирают алый океан, как более понятную и привычную среду. В результате получают около 39% дохода. Основная прибыль достается голубым океанам – приблизительно 61%.
Чтобы оптимизировать расходы на маркетинговые мероприятия, используйте сквозную аналитику Calltouch. Система автоматически собирает данные со всех рекламных площадок и объединяет их в один интерфейс. С ее помощью вы сможете проанализировать каждый этап воронки продаж и скорректировать рекламную стратегию.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
С чего начать, чтобы пойти не по стандартному пути и в итоге заработать больше? С планирования. Определите, чем именно вы хотите заниматься, сколько времени потребуется на старт. На этом этапе не получится определить четкие сроки, так как еще не выбрана ниша, не разработана тактика действий.
Реализация стратегии голубого океана включает следующие стадии:
- Исследование продукта и рынка. Свойства, характеристики, условия и особенности поставки. К примеру, компания тратит на косметический ремонт квартиры площадью 50 кв м около месяца, договор не оформляет, зачастую срывает сроки – об этом пишут в отзывах. В то же время заказчики отмечают достойное качество, но некоторую неряшливость мастеров – не убирают строительный мусор. С помощью такого простого анализа мы выяснили основные проблемы потребителя, который будет просто счастлив, если ему предложат ремонт квартиры под ключ за 15 дней, которые укажут в договоре, – с гарантиями, послеремонтной уборкой. За такую услугу многие люди будут готовы дороже заплатить. Анализируйте основные и сопутствующие продукты ключевых игроков рынка.
- Определение ниши. Например, компания планирует продавать продукты. В микрорайоне работает уже 7 продовольственных магазинов с постоянными покупателями. Открытие новой торговой точки с тем же ассортиментом – заведомо проигрышное дело. Эксклюзивные товары, например, фирменные охлажденные мясные полуфабрикаты или авторская выпечка помогут привлечь потребителей. Отдайте предпочтение нише, в которой отлично ориентируетесь, так вы сможете дать больше, чем конкуренты.
- Выбор тактики. Правильная расстановка приоритетов. Уже есть аналитические данные, выбрана ниша, остается лишь определить, какие характеристики наиболее важны для клиента. Стоимость, уровень сервиса, функционал, дизайнерские свойства? Все зависит от специфики деятельности, покупательной способности целевой аудитории. Примите во внимание психологию потребителя – какие из перечисленных факторов будут для него важнее.
- Оценка результатов. Основный критерий – уровень дохода. KPI: увеличение числа заявок, объем продаж, спрос на продукт, стоимость привлечения клиента, затраты на рекламу. Анализируйте выгоду с учетом этих показателей – так получите более точную картину.
Удастся ли попасть в голубой океан? Чем тщательнее проведены аналитические исследования, тем выше шансы на успешное «погружение». Исследуйте собственный продукт, альтернативы от конкурентов. Создавайте уникальные решения, которые решают наиболее очевидные проблемы потребителей.
Примеры из практики
Давайте изучим опыт других компаний, чтобы понять, насколько эффективна стратегия голубого океана.
Cirque du soleil
Принципиально новый подход к зрелищам стал главным козырем бренда:
- без животных – негуманно и дорого содержать;
- оригинальная концепция – яркий сюжет, красивые декорации;
- расширение аудитории – зрелищные постановки Cirque du soleil с восторгом смотрят взрослые.
Заметим, что цирк «Дю Солей» на годы опередил конкурентов, только лишь отказавшись от выступлений животных. Таким способом он убил 2 зайцев: избавился от критики со стороны зоозащитников и существенно сократил затраты.
Ford
Первые автомобили были выпущены в 1983 году. Дорогие модели (около 1 500 долларов) вызывали возмущение представителей среднего класса – активисты даже блокировали дороги, бойкотировали публичных персон, которые пользовались авто.
Стоимость машины была сопоставима с доходом среднестатистической американской семьи за 24 месяца.
Компания Ford прислушалась и выпустила экономичный автомобиль, который:
- был почти в 2 раза дешевле – на тот момент около долларов USD, а с 1924 года – всего лишь 290 долларов;
- стал доступным для американцев со средним достатком – семьи массово пересаживались на автомобили;
- не потерял в качестве – производитель не экономил на материалах и комплектующих.
На тот момент авто Ford были уникальны – бренду удалось попасть в голубой океан. Лидерские позиции в выбранной нише компания сохраняла на протяжении столетий. Достичь этого удалось за счет внедрения конвейерного производства.
Apple
Запущенный в 2003 году iTunes сделал прослушивание музыкальных композиций более комфортным – сервис полностью закрывал потребности меломанов. До его выхода любимые хиты приходилось копировать файлы на CD-диски, хранить на ПК, переносить в память проигрывателей. Появление iTunes существенно упростило процесс: достаточно загрузить диск, после чего становилось доступным формирование плейлиста, разделение по категориям, другие опции для еще большего комфорта.
Canon
Копировальная техника появилась значительно раньше, чем бренд. Разработчики Canon усовершенствовали ее, в результате чего:
- аппараты для копирования стали более компактными – их стали использовать не только в офисе, но и дома;
- обслуживание стало более простым – конструкция новых устройств включала в себя меньше элементов, которые нуждаются в сервисе;
- был оптимизирован интерфейс – начать использовать устройство можно было сразу после установки, все было предельно просто.
До Canon копировальная техника имела большие габариты и сложную конструкцию. Ремонтировать первые принтеры было сложно и дорого, как и обслуживать.
Коротко о главном
Существует две стратегии бизнеса – алый и голубой океаны. Первый предполагает заход в существующую нишу, жесткую конкуренцию и сильную зависимость от устоявшихся условий рынка. Стратегия голубого океана основана на предложении уникального продукта (или с особыми свойствами), который не имеет аналогов. Это обеспечивает:
- отсутствие конкуренции;
- невысокие затраты на рекламу;
- низкую стоимость привлечения клиентов;
- возможность интенсивного развития бизнеса.
Для реализации стратегии голубого океана можно использовать два инструмента: стратегическую канву и аналитическую решетку. Оба обеспечивают высокую наглядность. Помогают находить ниши, где слабо выражена или вовсе отсутствует конкуренция между игроками.
Стратегия голубого океана — это путь развития бизнеса, в котором компания находит или создает новую нишу, занимает ее и тем самым сводит конкуренцию к минимуму. Авторы концепции Чан Ким и Рене Моборн изложили ее принципы в книге «Стратегия голубого океана».
Классический пример стратегии голубого океана — Cirque du Soleil. Компания создала новый вид цирковых представлений: избавилась от дорогостоящего содержания животных и сконцентрировалась на создании театрализованных постановок. Источник
Различия между стратегиями голубого и алого океана
Голубой океан противопоставляют алому. Бизнес, который следует стратегии алого океана, находится в среде с высокой конкуренцией. Здесь разные компании создают одинаковые продукты. Они ведут жесткую борьбу за покупателей и вынуждены постоянно снижать цены, чтобы отвоевать клиентов.
Но есть другой путь — создать новую нишу, в которой конкурентов нет. Так, компания Kizik разработала обувь для людей, которые не любят завязывать шнурки. Благодаря специальной конструкции кроссовок их владельцам даже не нужно наклоняться. Это пример стратегии голубого океана.
Анимация на сайте Kizik с демонстрацией инновационного продукта
Компании, которые плавают в голубом океане, предлагают покупателям продукт с высокой ценностью и по подходящей для массового потребителя цене. Авторы книги называют такой подход «ценностной инновацией». Его суть в том, чтобы создать инновацию, которая будет полезной для клиента, но при этом не чрезмерно дорогой.
Таким подходом воспользовалась и компания Airbnb. Она дает клиентам возможность путешествовать, останавливаясь в реальных домах и полностью погружаясь в жизнь других, по цене, сопоставимой со стоимостью номеров в отелях.
Принципы стратегии голубого океана
В основе стратегии голубого океана лежит четыре основных принципах:
Расширение границ рынка. Нужно найти новые возможности за пределами привычного взгляда на индустрию. Для этого компании анализируют рынок и находят точки возможного роста.
Фокус на инновациях. Часто руководство компаний занято мелкими изменениями существующего продукта, которые не приводят к серьезному повышению ценности для покупателя. Для внедрения стратегии голубого океана нужно создать кардинально другое, инновационное решение.
Создание спроса. Компании алого океана обычно сосредоточены на удержании существующих клиентов и попытках откусить часть рынка у конкурентов. Стратегия голубого океана предполагает активное привлечение потенциальных клиентов, включая тех, которые по каким-то причинам пока не покупают продукт или даже о нем не знают.
Пошаговое построение стратегии. Авторы книги предлагают выстраивать стратегию развития бизнеса в четыре последовательных шага:
- «Польза для покупателя»: создать ценное для покупателей предложение, которого нет на рынке.
- «Цена»: разработать ценовую политику, которая сделает продукт доступным для массового потребителя.
- «Себестоимость»: установить целевой уровень затрат, при котором удастся удержать цены и при этом достичь желаемой рентабельности.
- «Внедрение»: разработать конкретные шаги для реализации бизнес-идеи и устранения препятствий на этом пути.
Как внедрить стратегию голубого океана
Ким и Моборн разработали множество инструментов, которые призваны помочь компаниям внедрить принципы стратегии голубого океана в работу. Вот основные из них.
Стратегическая канва. Диагностический инструмент, который моделирует текущую ситуацию на рынке. Канва состоит из:
- параметров, по которым конкурируют разные компании;
- показателя того, насколько развиты эти параметры;
- «кривых ценности» компании и ее конкурентов.
Цель инструмента — помочь построить кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов. Разберем на примере Apple.
Здесь на горизонтальной оси отображены различные параметры, по которым iPhone конкурирует с другими компаниями: цена, количество моделей, количество кнопок, бизнес-приложения, компьютерные функции, мобильный интернет, стиль, простота в использовании и кастомизация.
Вертикальную ось используют, чтобы показать, насколько тот или иной параметр развит у компании и у ее конкурентов. Например, у Apple мало моделей телефонов, поэтому отметка стоит в самом низу. У других телефонов и смартфонов моделей больше, и отметки стоят выше по оси.
Графики показывают кривые ценности iPhone, обычных телефонов и смартфонов.
Это пример уже готовой стратегической канвы. Чтобы построить собственную кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов, нужно воспользоваться следующим инструментом.
Модель четырех действий. Этот инструмент используют, чтобы создать новую кривую ценности. Вам нужно ответить на 4 вопроса:
- Eliminate — исключить: от каких параметров канвы вы можете полностью избавиться.
- Reduce — снизить: какие параметры можно снизить по сравнению с конкурентами.
- Raise — развить: какие параметры можно улучшить.
- Create — создать: что следует разработать с нуля.
Вернемся к примеру с Apple. Компания решила, что может:
- избавиться от большого количества представленных в линейке моделей;
- снизить количество кнопок на устройстве;
- сделать устройства более стильными и простыми в использовании;
- создать возможность кастомизации нужных функций через приложения в App Store.
Подобные модели могут составлять не только крупные игроки, но и менее известные бренды. Например, австралийский производитель вина при выходе на американский рынок решил не соперничать с конкурентами, которые продавали дорогое и выдержанное вино для ценителей. Вместо этого компания создала новую кривую ценности: разработала продукт для людей, которые не разбираются в вине, и вышла на новый рынок с вином для вечеринок под брендом Yellow Tail.
Кривая ценности Yellow Tail: компания отказалась от использования сложной терминологии в описаниях, сократила богатство вкуса и ассортимент, упростила процесс выбора вина и создала новую концепцию «вина для вечеринок». Источник
Карта полезности для покупателя. Инструмент помогает найти полезные для покупателей свойства товаров или услуг, которыми пренебрегает рынок. У
карты два измерения: покупательский цикл и рычаги полезности:
- Покупательский цикл состоит из шести ступеней: покупка, доставка, использование, необходимые дополнения, уход, окончание использования.
- Рычагов полезности тоже шесть: продуктивность, простота, удобство, риски, приятность использования, экологичность.
Производитель фритюрниц Groupe SEB использовал карту полезности для покупателя, чтобы подстроиться под новые запросы рынка. После составления карты полезности получилась такая картина:
Пример карты полезности для покупателя
Компания наглядно увидела, что масло создает дополнительные расходы, увеличивает риск обжечься и является причиной других проблем. В результате в Groupe SEB поставили под сомнение тот факт, что картофель фри нужно жарить в большом количестве масла — и разработали новый тип фритюрниц ActiFry. В ней для приготовления картофеля фри нужна всего одна столовая ложка масла.
Преимущества и недостатки стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана позволяет быстро расти: такие компании создают новый рынок и становятся востребованными в силу того, что другие бренды не предлагают никаких аналогов.
Такой подход снижает зависимость от конкурентов, дает больше свободы в плане политики развития компании и ценообразования. Вдобавок цена привлечения клиента, как правило, выходит более низкой: во-первых, из-за отсутствия конкуренции, во-вторых, из-за инновационности самого продукта.
Однако у стратегии голубого океана есть и недостатки:
- Предстоит выйти из зоны комфорта: такие компании полностью перестраивают внутренние процессы, и это может вызывать сопротивление у сотрудников.
- Нет точной гарантии, что инновация понравится потребителям: даже при точном анализе потребностей целевой аудитории такой риск полностью исключить нельзя.
- После того как вы создали новую нишу, в ней со временем появятся конкуренты. Чтобы оставаться в голубом океане, предстоит постоянно изобретать новые решения.
Автомобильная индустрия — пример того, как голубой океан то и дело становится алым. Первый голубой океан создал Генри Форд: он стандартизировал производство, снизил цену автомобиля и сделал его доступным для массового потребителя. Со временем появились другие компании, и на рынке наступил период алого океана.
Реклама автомобиля Ford: «Высококлассное качество в автомобиле по низкой цене». Источник
В 1970-х годах японские производители создали голубой океан маленьких, эффективных, высококачественных автомобилей. Чуть позже появился первый минивэн, затем — внедорожник. Каждую разработку со временем подхватывают другие производители — и голубой океан снова краснеет.
Главные мысли
В статье рассказывается:
- Основная суть стратегии голубого океана
- 5 принципов стратегии голубого океана
- Варианты применения стратегии голубого океана
- 8 примеров применения стратегии голубого океана
- 2 инструмента стратегии голубого океана
- Пошаговая реализация стратегии голубого океана
- Трудности в построении и применении стратегии голубого океана
- 4 ловушки стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана – современный подход в выборе ниши для товара или услуги. Она предполагает отказ от борьбы за спрос на существующем рынке и создание нового. Многие скажут, что это нереально сложно. На самом деле нет, все гораздо проще, чем звучит.
Эту стратегию разработали Чан Кима и Рене Моборн и подробно описали в одноименной книге. В ней также приведены реальные примеры компаний, которые получили ошеломительный успех. Об основных моментах стратегии голубого океана будет рассказано в этой статье.
Основная суть стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана направлена на разработку продуктов и развитие новых рыночных направлений в качестве альтернативы стратегиям конкурирования в существующих нишах.
Данный термин маркетологи стали широко использовать в 2005 году. Именно тогда появилась книга «Стратегия голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, ставшая бестселлером.
В Соединенных Штатах воздан Институт стратегии голубого океана. Здесь специалисты занимаются исследованиями результатов внедрения рассматриваемой стратегии в разных сферах. В нашей стране она пока не получила широкого распространения, и предприятия больше направлены на развитие в условиях конкуренции.
В книге Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» океанами названы рынки. Исследователи различают голубой и красный (или алый) океаны.
| Голубой океан | Алый (красный) океан |
| Так называют рыночную нишу где полностью или частично отсутствует конкуренция. К примеру, слаборазвитые или еще не сформированные отрасли, в которых предприятие может развиваться в более комфортных условиях. Здесь существуют новые возможности для формирования покупательского спроса и получения сверхдоходов. | Таким термином названы рыночные сферы с высокой конкуренцией, где сферы влияния разделенный между игроками. Появление новых фирм здесь воспринимается крайне негативно. Несмотря на рыночную востребованность продукта, из-за большого количества продавцов для осуществления продаж необходимо прилагать существенные усилия, позволяющие выделиться на фоне конкурентов. |
Подобная трактовка является достаточно условной. Она была использована, чтобы более ярко продемонстрировать объем мирового рынка, который представлен как океан, а его участники – обитатели водных просторов.
Особенности стратегии голубого океана:
-
Прибыль. Статистические выкладки показывают, что около 86 % предприятий, использующих для выхода на рынок стратегию алого океана, получают лишь 39 % от общей продуцируемой прибыли. При этом, остальные 14 % фирм продвигаются, следуя принципам голубых океанов, и получают 61 % дохода.
-
Инновации. Стратегия голубого океана предполагает создание нового продукта или открытие новых возможностей старого. Такой подход позволяет расширить линейку предложений для потребителей, создавать инновационные продукты, открывать новые рыночные ниши.
5 принципов стратегии голубого океана
-
Конкуренция не является главным условием развития. Компания не обязательно должна направлять свои ресурсы на конкурентную борьбу. Свой потенциал необходимо реализовывать в создании ценности для потребителя.
-
Необходимо менять отраслевую структуру. Можно идти по пути расширения границ отрасли или даже создания новых отраслевых направлений.
-
У списка голубых океанов нет пределов. Они могут формироваться постоянно путем разработки новых продуктов или продвижения новых характеристик имеющихся продуктов.
-
Голубые океаны создаются по определенным законам. Этот процесс базируется на внедрении поэтапной стратегической модели и может занимать длительное время.
-
Разработка стратегии голубого океана и ее и реализация проходят не друг за другом, а параллельно.
Варианты применения стратегии голубого океана
Стратегия голубых океанов – уникальная возможность для развития бизнеса, отсутствующая в алых океанах. Здесь стоит отметить два наиболее значимых преимущества:
-
У компании нет конкурентов. Бизнес может развиваться свободно: устанавливать необходимые условия, создавать комфортное рыночное пространство без поиска разумного сочетания затрат с ценностями и т.д.
-
Развитие бизнеса не ограничено строгими правилами игры. В таких условиях компания сама занимается формированием спроса и без постороннего сопротивления занимает часть рынка, которую она в состоянии охватить. Объем прибыли такого бизнеса определяются только его активностью.
Кратко рассмотрим возможности и варианты применения стратегии голубого океана.
| Вариант | Описание |
| Новый продукт | Предприятие выводит на рынок продукт, который ранее был не доступен потребителям, и работает над развитием спроса. |
| Усовершенствованный продукт | Предприятие выходит на перенасыщенный рынок и, чтобы расширить его границы, формирует новую ценность типового продукта. Такую задачу можно реализовать разными методами, в том числе и путем модернизации. Важно открыть новые потребительские характеристики. |
| Дополнение свойств продукта | Предприятие, которое уже работает в определенной нише, выводит новый товар, дополняющий типовой продукт. Это создает предпосылки для развития нового рынка. |
| Образ продукта | Предприятие, которое уже работает в определенной нише, работает над формированием нового образа имеющегося продукта. Это способствует расширению рынка сбыта за счет новой аудитории потребителей. |
| Новая рыночная ниша | Фирма открывает деятельность на географически новом рынке, который еще не знаком с определенным продуктом. |
8 примеров применения стратегии голубого океана
-
Canon
В свое время только начинавшая свой длинный путь фирма Canon выпустила на рынок копировальные машины для персонального использования. Этот беспрецедентный шаг можно назвать ярким примером осуществления стратегии голубого океана. До них производители оборудования делали упор лишь на офисных покупателей, которым были необходимы большие устройства на долгое время.
Японская компания проанализировала сегмент данного рынка и сложившуюся ситуацию, переместив фокус с целого предприятия на непосредственного пользователя копировальной машиной. Таким образом, в Canon создали уникальное рыночное пространство с помощью их новых компактных и удобных принтеров. Теперь компания делала основной упор не на массовую покупку, а на удовлетворение целевой аудитории (тех самых секретарей и клерков), которая ежедневно использует копировальные автоматы для работы.
Чтобы успешно реализовать стратегию голубого океана, фирмы смотрят под другим углом на целевую аудиторию. Успех кроется совсем рядом, нужно лишь немного сместить фокус. Обратить внимание на забытых покупателей. Возможно, именно они станут ключом к созданию нового рынка товаров или услуг.
-
The Ford Model T
Больше ста лет прошло с момента выпуска компанией Ford модели T, которая является ярким примером реализации стратегии голубого океана. Традиционные автомобильные производители Америки была потрясены бизнес-решениями Генри Форда.
В далеком 1908 году производство автомобилей в Америке велось под заказ. Проблемы индустрии являлись очевидными: отрасль не привлекала покупателей. Она была узкой, хотя предприятий по выпуску машин имелось достаточно. Однако авто все еще оставалось предметом роскоши. Генри Форд перевернул мир, создав Ford T, чтобы каждая среднестатистическая семья могла позволить себе автомобиль.
Машина была не только безопасной и качественной, но и вполне вписывалась в рамки бюджета среднего американца. В первые годы продаж модель уходила в руки счастливых водителей почти за 900 долларов, а другие компании выпускали свой товар на рынок в два раза дороже. За год производства Ford T упал до 610 долларов, а к 1925 году стоил не более 250.
Как Генри Форд «взорвал» индустрию? Успех ему принесла правильно выстроенная модель бизнеса. Форд создал обычную машину со взаимозаменяемыми деталями. Производство компании строилось на работе малоквалифицированных сотрудников, которые заменили дорогой персонал. В итоге каждый рабочий выполнял небольшую задачу, от чего сборка автомобилей шла не только быстрее, но и качественнее. Фирме удалось снизить трудозатраты более чем в два раза, что позволило выпускать машины по доступным ценам.
Естественно, успех был огромным. С 1908 по 1924 года роль компании в автомобильной индустрии увеличилась с 10 до 60 %. Созданный Генри Фордом голубой океан настолько перевернул представление о жизни, что конные повозки заменили на Ford T как главное средство передвижения в Америке.
-
iTunes
Пожалуй, практически каждый человек в мире знаком с американским гигантом —компанией Apple. Однако разговор будет не о знаменитом iPhone, a о воплощении голубого океана с помощью iTunes.
Индустрия музыки с начала 90-х годов боролась с нелегальным скачиванием произведений. iTunes заключила соглашение с главными гигантами музыкального мира (Sony, BMG, Warner Bros. Records, EMI Group и UMG). Это привело к тому, что пользователи смогли легально и легко скачивать любимую музыку. Первоочередное достоинство медиа плеера, которое сделало сервис популярным — это уникальная возможность приобретать только понравившиеся треки. Раньше раздражающим фактором была обязательная покупка полного диска, даже если слушателю нравилась всего одна песня. Теперь люди могли пользоваться удобным интерфейсом и легким поиском в iTunes, наслаждаясь высоким качеством произведений.
Все остались довольны после выхода iTunes: пользователи проигрывают любимые композиции в своих гаджетах, исполнители и звукозаписывающие компании получают прибыль (не менее 60 % от стоимости загружаемого трека). Более того, Apple взяла на себя защиту авторских прав, что вполне устраивало музыкальные компании и не вызывало недовольств у слушателей.
На сегодняшний день iTunes расширил свои возможности, заняв более половины мирового оборота на рынке цифровой музыки. Приложение теперь предлагает не только музыкальные композиции, но и книги, фильмы и подкасты. В среднем каждую минуту во всем мире скачивается примерно 15 тысяч песен. Всего было продано около 26 миллиардов.
-
Polo Ralph Lauren
Каждый модник желает иметь в своем гардеробе вещь от Ральф Лорен. Американский кутюрье изменил индустрию моды, воплотив в жизнь свой голубой океан. Он оценил факторы, влияющие на покупателя. В итоге Ральф соединил желания двух основных потребительских ниш.
Модельер решил создать привлекательную одежду для ценителей элегантного стиля, изящных магазинов, качественных тканей и любителей брендов. При этом он хотел захватить такой сегмент потребителей, которые отдают предпочтение Brooks Brothers и Tommy Hilfiger. Отбросив неэффективные методы рекламных кампаний и соединив в уникальном направлении достоинства двух категорий покупателей, Ральф привлек новых лояльных клиентов и расширил рынок сбыта.
-
Philips
Удивительно, что чайная культура в Англии была развита, а вот производство чайников тем временем находилось на начальном этапе. Более того, индустрия игнорировала потребности клиентов, упуская из вида существенную деталь — накипь. Британцы страдали до того момента, пока Philips Electronics не решил данную проблему.
Голландская фирма увидела, как «боль» клиентов можно превратить в уникальную возможность помочь людям и стать лидером индустрии. Никто до них не занимался проблемой накипи, производители чайников не считали нужным вмешиваться в ситуацию, во всем винили государственную систему водоснабжения.
В итоге на рынок вышел новый чайник со встроенным фильтром, благодаря которому накипь задерживалась внутри, не попадая в свежезаваренный чай. Philips в один момент занял лидирующие позиции в отрасли, ведь каждый житель Англии захотел приобрести удивительный чайник, решающий ненавистную проблему.
-
Jcdecaux
Создание нового информационного пространства затронуло рекламную индустрию, превратив французскую фирму JCDecaux в мирового гиганта. Наружная реклама не была достаточно развита и могла предложить лишь огромные билборды или объявления на общественном транспорте. Естественно, продвижение товаров и услуг посредством уличной рекламы не имело успеха и популярности, поскольку объявления можно было разглядеть всего пару секунд.
Больше всего страдали компании, которые только набирали клиентов, были малоизвестны и не имели миллионных оборотов. В их бюджете не имелось средств для размещения рекламы на билбордах в центре города, где миллионы жителей могли узнать о них. Именно в тот момент JCDecaux осуществила то, что затем изменило всю рекламную индустрию. Компания обнаружила: остановки общественного транспорта можно использовать не только для ожидания автобуса, но и в качестве рекламных панелей. Они начали создавать информационные стенды в стиле сити-формат. Таким образом было решено сразу две насущные проблемы: город обзавелся бесплатными объектами инфраструктуры, а рекламодатели (даже начинающие бизнесы) заполучили внимание горожан на все время ожидания общественного транспорта.
Прошло больше 50 лет, а французская компания все так же лидирует на мировом рынке рекламных площадок городского типа. JCDecaux имеет представительства в 50 странах мира.
-
Netjets
Бизнес с миллиардным оборотом, обладающий самым крупным частным парком самолетов: насчитывается около 700 авиалайнеров, которые отвезут клиента практически в любую точку мира. Все это относится к компании NetJets, воплотившей стратегию голубого океана в авиаперевозках.
Чтобы добиться подобного успеха, NetJets выяснила, что необходимо потенциальному клиенту — крупному бизнесмену. Быстро и с удобством добраться из точки А в точку Б. Поскольку частые перелеты являются неотъемлемой частью этого процесса, предприниматели либо приобретают собственный самолет, либо берут билет на обычный рейс. В обоих случаях есть несколько значимых недостатков: много времени тратится при перелетах (ожидание в аэропорту, возможные пересадки), а при обслуживании личного транспорта приходится включать значительную часть расходов на содержание.
NetJets заключило соглашение о долевой собственности на самолеты с бизнесменами, предлагая годовой абонемент. При этом платят они как за билет в бизнес-классе, наслаждаясь удобствами собственного самолета.
Как только бизнес-процессы были налажены, NetJets стала получать миллиардные прибыли, удовлетворяя потребности богатых клиентов. Компания нашла золотую жилу в голубом океане, которая до сих пор позволяет им находиться далеко впереди своих конкурентов.
-
Curves
Не каждому по душе ходить в тренажерный зал, особенно если вы далеки от стандартов красоты. В одном из штатов Америки фитнес-компания придумала способ, как создать место, где будут объединены достоинства домашних тренировок и специализированных залов. Основным контингентом стали представительницы женского пола, которые боятся громадных тренажеров, неуютно чувствуют себя среди «качков» и не имеют возможности купить дорогой абонемент. В то же время эти женщины не чувствуют достаточно мотивации и не обладают знаниями для занятий в домашних условиях.
Так на свет появился фитнес-клуб, в котором собраны простейшие тренажеры. Занятия проходят в дружеской атмосфере, все участники занимаются в кругу, не отвлекаясь на зеркала. Обстановка располагает, дает шанс раскрепоститься даже самым скромным персонам.
Первый клуб был открыт более 20 лет назад, а сегодня в нем занимается не менее четырех миллионов радостных женщин в разных странах. Таким образом голубой океан был реализован в сфере фитнеса, подарив миру новый рынок для развития.
2 инструмента стратегии голубого океана
Стратегическая канва
Суть метода в том, чтобы собрать информацию о факторах, по которым фирма проводит анализ собственной и конкурирующей стратегий.
В основе инструмента содержится сравнение товара или услуги по важнейшим характеристикам, которые являются ценными именно для вашей потенциальной аудитории. Маркетологи объясняют это проще: по каким основным параметрам вы ведете конкуренцию.
Каждая отрасль имеет свои уникальные черты и особенности, но существует один параметр, который присущ каждому продукту – это цена. Несколько вариантов определения этих показателей:
-
Спросить сотрудников компании. Они напрямую общаются с потенциальными клиентами, поэтому знают их потребности.
-
Узнать непосредственно у покупателей. Получить информацию о том, что сегодня востребовано, из первых рук.
Собранные данные группируются, и на их основе создается график ценностей. Он представляет собой кривую, где по горизонтальной прямой отмечены ключевые параметры, а по вертикальной – величина значимости.
С помощью построенного графика компания получит целостную картину того, что является важным и малозначащим для конкурентов.
Проведенный аудит потребностей даст толчок к важным изменениям в стратегии компании. Вы сможете грамотно оценить факторы, чтобы затем прийти к верному решению – начать работу над уникальным продуктом или провести ребрендинг старого.
Аналитическая решетка
Метод объединил в себе два аналитических инструмента, поскольку из одного логически вытекает другое. Сначала необходимо ответить на четыре вопроса, чтобы найти баланс и создать новую кривую ценностей. Затем строится четырехклеточная матрица.
-
Какие факторы необходимо упразднить, даже если они давно известны и присутствуют в отрасли?
-
Какие факторы следует существенно снизить относительно других значимых показателей в отрасли?
-
Какие факторы следует существенно повысить относительно других значимых показателей в отрасли?
-
Какие факторы, которые до этого не существовали в отрасли, следует создать?
На основе первых двух ответов компания узнает, что именно нужно предпринять, чтобы снизить количество затрат. Ответы на два последних вопроса предоставят наглядную стратегию того, как увеличить ценность товара/услуги в глазах покупателей.
Модель четырех действий является основой для создания аналитической решетки.
Проще говоря, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» представляет собой конкретные шаги в четырех направлениях для осуществления стратегии голубого океана. Данное руководство предоставит возможность изменить ценности, чтобы дать потребителю необходимый продукт.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Пошаговая реализация стратегии голубого океана
Не зря стратегия голубого океана стала так популярна. Она имеет множество преимуществ и рассматривает ведение бизнеса под абсолютно новым углом. Мы разберем, какие шаги нужно предпринять, чтобы успешно создать голубой океан.
Шаг № 1. Продумываем рациональность действий
На этапе увеличения продаж или выхода на рынок перед компанией встает важный логичный вопрос: целесообразно ли продолжать работу и развитие в алом океане или решиться на открытие голубого.
Чтобы прийти к грамотному решению и определить возможные риски, компании нужно честно ответить на некоторые вопросы:
-
Исключительна ли полезность вашего продукта?
-
Возможно ли достичь необходимого уровня себестоимости?
-
Имеете ли вы достаточно ресурсов, чтобы вовремя давать обратную связь покупателям и реагировать на меняющийся рынок?
Шаг № 2. Проводим исследование привлекательности продукта
Чтобы реализовать стратегию голубого океана, необходимо, в первую очередь, определить, какой продукт вашей компании станет основным.
Нужно оценить выбранный продукт, чтобы успешно провести стратегическую инновацию. Отмечают два главных параметра, которые помогут в этом:
-
Фокус. Определите, что является самым ценным в выбранном продукте, на каком факторе необходимо сфокусироваться. Обычно насчитывается не более пяти основных сфер, в противном случае компания становится зависимой от конкурентов.
-
Дивергенция. Ваша кривая ценностей должна быть уникальна и не повторять график конкурентов, даже если тот является успешным. Найдите нечто особенное самостоятельно.
Как только информация по обеим характеристикам собрана, пришло время начать анализ привлекательности продукта.
Выше в статье уже упоминалось, с помощью каких моделей формируется новое рыночное пространство. Анализ продукта должен проводиться по тем самым методам в комплексе, чтобы результат был качественным.
-
Разработать стратегическую канву посредством создания графика ценностей именно для вашей компании.
-
Ответить на четыре вопроса и создать решетку с конкретными инструкциями.
Не стоит забывать и про другие составляющие бизнес-стратегии: риски, маркетинговая кампания и финансовые траты. Список можно продолжать довольно долго, ведь каждой отрасли присущи свои особенности, поэтому затрагивать это в данной статье мы не будем.
Шаг 3. Выбираем свой путь: пересмотр границ и новое рыночное пространство
Существует несколько путей развития компании, о которых мы и поговорим. Вы уже определились с ценностью товара и его уникальностью, нашли все ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии голубого океана.
Путь 1. Создать спрос на существующем рынке
Имеется в виду расширение алого океана посредством создания внутри него голубого. Компания придумывает не новый рынок, а некий продукт, который подобен уже существующему, но имеет ряд исключительных преимуществ.
Чтобы эффективно начать путь, требуется проанализировать спрос среди потребителей. Важно отметить:
-
Какие товары или услуги аналогичны тому, что вы собираетесь предлагать.
-
Какой продукт на рынке является популярным среди покупателей.
-
Чем он так привлекает аудиторию.
-
Недостатки данного продукта, недовольство покупателей и причины.
-
Как ваш продукт сможет справиться с недостатками и удовлетворить потребителя.
По первому пути пошла всемирно известная шведская компания ИКЕА. Она расширила границы в мебельном производстве. В то время спросом пользовалась дорогостоящая деревянная мебель, доставка которой осуществлялась в готовом виде.
Основатель ИКЕА взглянул на ситуацию под другим углом: почему бы не предложить людям недорогую, но не менее качественную мебель. Более того, ее можно легко собрать самостоятельно.
Путь 2. Создать новое рыночное пространство
Абсолютно новый продукт, которого никогда не было. Здесь придется включить фантазию на полную мощность: не забывайте о доступности товара или услуги, а также удовлетворении потребностей клиентов.
Инновационный подход – вот что от вас требуется. Вам придется делать то, чего никто никогда еще не делал. Но оно того стоит.
-
Группировать уже созданные продукты, придумывая нечто новое.
-
Прогнозировать, что станет востребованным в будущем, и создавать продукт.
-
Разрабатывать новый товар или услугу с помощью выявленных преимуществ стратегических групп конкурентов.
-
Дать возможность пользоваться продуктом каждому желающему, хотя ранее он был доступен только ограниченной категории людей.
Ярким примером в данном случае является продажа ПК. До 70-х годов прошлого века компьютеры служили только науке, помогая в сложных математических вычислениях. ПК был громоздким, неудобным в использовании и стоил дорого.
К счастью, многие компании разглядели в этом «золотую жилу», поэтому выпуск ПК поставили в массовое производство. Личный компьютер по доступной цене теперь могла позволить обычная семья.
Путь 3. Создание продукта без рынка сбыта
В основном стратегии маркетингового развития построены на создании товарооборота среди уже лояльных клиентов, прошлых (сейчас таковыми не являются) и условных (вписываются в портрет целевого покупателя).
И только единицы смотрят «вне коробки». Компания планирует продавать товар тем, кто не является целевым потребителем, даже не считает себя покупателем и вашим поклонником тоже не является. Рассмотрим, как с помощью этой стратегии образуется голубой океан.
В таблице представлено три категории людей:
| Пользуются вашим продуктом, однако при покупке выбирают другой | Знакомы с тем, что вы предлагаете, но приняли решение воздержаться от его использования | Не думали покупать товар у вас, никогда не считали вас продавцом |
| Люди этой категории сомневаются, но будут с интересом изучать ваш новый продукт, а значит, шанс на удержание есть. Получить их лояльность можно, показав ценные и уникальные преимущества вашего товара. Если продукт будет стоящим, компания сможет существенно увеличить продажи и количество клиентов. | Причины, по которым эта категория людей не хочет приобретать товар, могут быть самыми разными. Однако они могут превратиться в покупателей, если ваш новый продукт сможет удовлетворить их потребности. | Узнать потребности данной группы. На основе полученной информации создать продукт. |
В чем разница между стратегиями работы с потенциальными клиентами и неклиентами? В первом варианте у вас уже имеется некий товар или услуга, поэтому вы находитесь в поиске покупателя. Уникальность неклиентов в том, что вы еще ничего не создали. Компания анализирует рынок, изучает потребности людей и на основе этого создает продукт.
Понятна эта стратегия будет, если привести реальный пример. Например, компания Novo, поставляющая инсулин в аптеки.
Прямые потребители данного медицинского препарата – диабетики. Но они всегда покупали средство в аптеках или других учреждениях, рекомендованных лечащим врачом. Производитель инсулина не рассматривался ими как продавец.
Novo тщательно изучила рынок и потребности целевой аудитории, обнаружила несколько важных недостатков традиционных инъекций. Чтобы улучшить ситуацию больных диабетом, компания создала уникальные и поистине ценные приборы, облегчающие их жизнь: аппарат учета времени между уколами, ручка-шприц и прочее.
В итоге она стала продавать медицинские приборы напрямую диабетикам, превратившись в самого крупного поставщика.
Шаг 4. Контролируем уровень результативности
К сожалению, никто не застрахован от ошибок. Работа кипит, новый рынок практически создан, а один из важнейших показателей – рентабельность идеи – не подсчитан.
Компания создает рабочую группу, сотрудники полны энтузиазма. Новый продукт превзошел все ожидания: ценный, полезный, а главное, нужный людям. А про расходы забыли.
Каждая коммерческая организация имеет цель – получение прибыли. Поэтому необходимо сразу установить уровень, который вы планируете достичь к определенному сроку.
Как формируется сумма? Есть два варианта:
-
Меньше продаж, но по хорошей средней цене.
-
Больше продаж, но по максимально низкой ставке.
Мы ведем рассуждения о построении бизнеса по стратегии голубого океана. Однако стоит учитывать, что отсутствие конкурентов на рынке не гарантирует большой спрос на товар или услугу. Вам также может понадобиться больше времени на формирование продукта.
Заранее настройтесь на ситуацию, когда расходы будут увеличиваться, а продажи уменьшаться.
Чтобы не опустить руки, в самом начале определите временной отрезок, после которого вы будете оценивать результаты работы. Чаще всего он зависит от полученных на проект инвестиций и постоянных расходов фирмы (издержек).
Трудности в построении и применении стратегии голубого океана
Мы разобрали основные принципы построения стратегии голубого океана. Пришло время поговорить о тех трудностях, с которыми вы можете столкнуться в процессе работы. Возможно, это переубедит вас покидать алый океан.
Снижение ценности продукта
Как уже упоминалось выше, одна из главных составляющих голубого океана – ценность вашего товара/услуги.
К сожалению, ценность не статична. Она может уменьшиться не только для производителя, но и для клиента. Разберем, почему это может произойти:
-
Издержки. Увеличение затрат на перевозку, складирование и комплектующие изделия.
-
Конкуренты. Другая компания на рынке имитирует ваш продукт.
-
Актуальность. Со временем актуальность продукта может быть снижена, что приводит к уменьшению ценности его в глазах клиентов.
Необходимо помнить о возможных рисках, не зацикливаясь на причинах. Поэтому при создании стратегии учитывайте этот момент.
Низкая результативность
Продуктивность и качество рабочего процесса зависят от уровня доверия персонала, их готовности самостоятельно и добросовестно выполнять поставленные задачи.
Какие факторы лежат в основе этого процесса:
-
Ясность. Каждый член коллектива должен иметь представление о своей роли, каким образом будет проходить оценка его работы.
-
Участие в обсуждениях. Сотрудник имеет право стать полноценным участником собраний и дискуссий о будущих задачах и целях;
-
Открытость объяснений. Все работники проинформированы о принятых решениях компании, о путях развития.
Отсутствие даже одного из вышеперечисленных факторов может негативно отразиться на рабочем процессе. Как вы видите, у персонала может возникнуть чувство недоверия и демотивации. А это сильно мешает при выполнении работы.
Недостатки в организации работы
В процессе перехода к голубому океану компаниям часто приходится решать множество проблем. Некоторые из них могут значительно приостановить движение к поставленной цели. Выделяют три основных фактора:
-
Отсутствие достаточного количества ресурсов. Задач, которые нужно выполнить, так много, что всех ресурсов недостаточно.
-
Личностные проблемы. Сотрудники компании не мотивированы или не доверяют выбранному пути развития.
-
Внешние трудности. Имеются в виду политические проблемы, экономические кризисы, происки конкурирующих фирм.
4 ловушки стратегии голубого океана
Итак, голубой океан создан. Поздравляем! Однако существуют и капканы алого океана. Нужно действовать незамедлительно, если вы обнаружили один из них в своей компании.
-
Ловушка в том, что компания верит: голубой океан может быть создан только вне сферы их деятельности, а это всегда несет определенные риски. По словам авторов книги, не нужно покидать привычную область производства – голубой океан создается и внутри. Например, компания Стива Джобса Apple и его iMac.
-
Не обязательно придумывать продукт, которого еще не было на рынке. Известная сеть Starbucks является ярким примером. Для приготовления кофе они не используют сложных ингредиентов, процесс всегда понятен, поэтому они так любимы во всем мире. Безусловно, технологии могут помочь при создании продуктов, однако это не является обязательным пунктом. Чтобы найти то, что приведет вас к голубому океану, задайтесь вопросом: а ваш товар/услуга прост в использовании или защищает окружающую среду? Важно понимать, что не новинки в технологии, а инновация ценности приведет вас к открытию нового рыночного пространства.
-
Ошибочным является также то, что многие реально полагают – голубой океан может быть создан только первой компанией на рынке. Это не так. Вы имеете шанс быть первым, если начнете сочетать инновацию и ценность. Помните, Phillips не был первым производителем чайников, а iPhone – не первым в мире смартфоном.
-
Те компании, которые чем-то выделяются, могут создать голубой океан. Важно понимать, что в этой стратегии работает принцип не «или-или», а «и-и».
Мы не стали раскрывать все принципы и факторы голубого океана. В книге «Стратегия голубого океана» Чан Кима и Рене Моборн проанализировано намного больше разных примеров. Советуем прочитать ее, чтобы узнать, с чего начать работу, почему «неклиенты» могут оказаться полезны, как разрабатывали стратегии известные компании.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Из этого материала вы узнаете:
- Описание стратегии голубого океана
- 6 принципов стратегии голубого океана
- Этапы стратегии голубого океана
- 2 инструмента стратегии голубого океана
- Применение стратегии голубого океана
- Поиск неконкурентной ниши с помощью стратегии голубого океана
- Примеры успешного использования стратегии голубого океана
- 3 сложности внедрения стратегии голубого океана
- Перспективные направления для использования стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана – это подход, который на первый взгляд кажется противоречивым и исключительно теоретическим. Основной принцип – поиск неконкурентной ниши, где можно спокойно реализовывать свой продукт. Многие подумают, что найти такую область нереально, особенно сейчас, в век корпораций и информационной перегруженности.
Однако практика показывает, что это не только возможно, но и не очень сложно. В нашей статье мы расскажем, как найти такую нишу, из чего состоит сама стратегия голубого океана, и какие сложности будет необходимо преодолеть для ее внедрения.
Описание стратегии голубого океана
Слышали ли вы что-нибудь о стратегии голубого океана? Ничего общего, как на первый взгляд многим может показаться из названия, с недрами водной пучины она не имеет. Так называют бизнес-стратегию, которая связана с разработкой продуктов и нацелена на развитие новых рыночных направлений. Является альтернативой конкуренции.
В маркетинге этот термин нашел широкое применение с 2005 года, хотя в России его популярность пока не на высоком уровне, в сравнении с США. Там создан специальный Институт стратегии голубого океана, который исследует результаты ее внедрения в различных сферах. Российские же компании пока предпочитают развиваться в условиях конкуренции.
«Стратегия голубого океана» — книга авторов Кима Чана и Рене Моборна, ставшая бестселлером.
«Стратегия голубого океана»
В ней Ким Чана и Рене Моборн океанами назвали рынки, среди которых различают голубой и алый (красный) океан.
Понятно, что такое название весьма условно и было взято для более ассоциативного отображения огромного объема мирового рынка — океана, участники которого названы водными обитателями.
Давайте разбираться, в чем же состоит особенность данной стратегии:
- Прибыль. Если обратиться к статистике, то можно увидеть интересные данные: те 86 % компаний, которые применяют для выхода на рынок стратегию алого океана, имеют всего лишь 39 % от общей прибыли. Тогда как остальные 14 % предприятий, выбрав принципы голубого океана, имеют доход в 61 %.
- Инновации. Здесь речь идет о создании нового продукта, либо так называемом апгрейде уже имеющегося товара или услуги. Все это позволяет расширить нишу для продаж.
6 принципов стратегии голубого океана
Каких принципов важно придерживаться, чтобы создавать те самые голубые океаны? Их всего шесть:
-
Принцип № 1: изменение границ существующего рынка
Существует несколько вариантов его реализации:
- Путь 1. Изучите альтернативные отрасли вашего бизнеса. Если вы — владелец кафе или ресторана, то альтернативой для вас будут кинотеатры. То есть именно между этими заведениями клиенты чаще делают выбор, когда дело касается времяпрепровождения. Постарайтесь понять факторы, которые побуждают людей предпочитать одно заведение другому.
- Путь 2. Далее следует присмотреться к стратегическим группам — отраслям и компаниям, выбравшим стратегии, схожие с вашей. То есть в каждой нише есть товары премиум сегмента и более дешевые. Компании-конкуренты сражаются только за покупателей, выбирающих товары одной ниши. Ваша задача понять, какими критериями руководствуются люди, когда делают выбор.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
- Путь 3. Определите круг покупателей и конечных пользователей. Совпадают эти категории или представляют собой разные звенья одной цепи. Некоторые компании ориентированы исключительно на оптовые продажи, другие — на индивидуальные. Ваша задача — напрямую выйти на конечного потребителя и наладить с ним прямое взаимодействие. Зачастую товар попадает к покупателю через посредников. Также такой подход дает вам возможность привлечь еще неохваченных конкурентами потенциальных представителей вашей целевой аудитории.
- Путь 4. Будьте более внимательны к покупателям, изыскивайте возможности для того, чтобы удивить и порадовать их дополнительными товарами или услугами. К примеру, в сети книжных магазинов Borders и Barnes&Noble для посетителей оборудовали места для отдыха и чтения с диванами и мягкими креслами, а также открыли кафе.
- Путь 5. Заключается в анализе эмоциональной и функциональной привлекательности товара для клиентов. Успех данного пути по созданию голубого океана кроется в том, чтобы сочетать эти обе модели друг с другом. Границы рынка можно значительно расширить, а соответственно увеличить спрос на продукт через совершение несложных действий: добавить эмоциональности в функциональные модели и наоборот. Именно так реализуется стратегия голубого океана.
Анализ эмоциональной и функциональной привлекательности товара для клиентов
- Путь 6. Увидеть будущее. Конечно, такой трюк под силу далеко не каждому, но тем не менее стоит попытаться. Не путайте это с простым прогнозом будущих реалий и адаптацией под них. В данном случае вы проводите глубокий анализ основных тенденций на рынке, как они повлияют на него в целом и бизнес-модель конкретной компании, а также будет ли актуально и ценно ваше предложение для клиентов в будущем.
-
Принцип 2: восприятие картины в целом, а не только ее цифрового выражения
Конечно, сделать это не так-то просто, так как схема построения стратегии многих компаний имеет прочную связь с алыми океанами имеющихся рынков.
Для того, чтобы выбранная вами стратегия оправдала ожидания и пошла в рост, проверьте ее на соответствие трем обязательным параметрам:
- фокус на одном направлении развития отрасли, а не всех сразу;
- должна иметь существенные отличия от стратегий конкурентов, ценности ваших компаний не должны повторять друг друга;
- суть стратегии можно выразить четким и понятным девизом.
-
Принцип 3: выход за пределы имеющегося спроса
Каждая компания со временем все больше концентрируется на удовлетворении потребностей клиентов уже сложившегося типа. Авторы же стратегии уверены в том, что в итоге это может привести лишь к более глубокой сегментации рынка, но при этом рост бизнеса существенно замедлится.
То есть те компании, которые планируют внедрять стратегию голубого океана, должны обратить особое внимание не только на существующих клиентов, но и на тех, кто таковыми в настоящий момент не является. К примру, Cirque du Soleil кроме привычных своих клиентов — детей, стали привлекать еще и взрослых. Также Cassella Wines расширила круг своих покупателей, став продавать вино тем, кто раньше его не пил.
-
Принцип 4: соблюдение правильной стратегической последовательности
Здесь важно определить, действительно ли ваше предложение будет не только инновационным, но и ценным для покупателя. В этом и состоит суть данного принципа.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Для того, чтобы процесс проходил по определенному сценарию, стоит отвечать последовательно на следующие вопросы:
- Полезно ли ваше предложение для покупателя и уникально ли оно?
- Приемлема ли установленная цена для большинства потенциальных покупателей?
- При планируемых издержках удастся ли выйти на прибыль?
- Какие могут возникнуть препятствия и можно ли их предотвратить заранее?
Если ответы на все вопросы оказались утвердительными, значит вы избрали отличную стратегию голубого океана.
-
Принцип 5: Преодоление организационных препятствий
Как известно, любые нововведения не обходятся без сложностей. Реализация стратегии голубого океана — не исключение. Также в этом случае вам приходится менять привычный подход к самим преобразованиям. Подавляющее большинство компаний испытывают при этом внутренние сопротивления нововведениям со стороны персонала.
Вот основные противоречия, которые могут помешать внедрению стратегии голубого океана:
- Многие сотрудники компании начнут отчаянно противиться вводимым изменениям. «Целенаправленное лидерство» — то, что поможет вам в данной ситуации. Суть его заключается в том, чтобы дать людям возможность приобрести собственный опыт и на нем убедиться в правильности изменения стратегии. Это будет иметь лучший эффект, чем сухие цифры, планы и графики. В этом убеждены авторы стратегии голубого океана.
- Ограниченность ресурсов. Многие считают, что изменение стратегии неизбежно влечет за собой увеличение расходов. Но попробуйте обойтись имеющимися ресурсами, просто оптимизировав их. Сконцентрируйте их на тех участках, которые дают наибольшую отдачу при наименьших затратах — «горячие точки». «Холодными точками» называют противоположный процесс.
- Мотивация — без нее не обойтись. В первую очередь старайтесь сподвигнуть на действия сотрудников, относящихся к категории ключевых.
- Возможно, вам придется столкнуться с политическими интригами. Начинают сопротивляться те, чьи интересы могут быть задеты при внедрении преобразований. Не пытайтесь сражаться с ними в одиночку.
-
Принцип 6: встраивание процесса воплощения в данную стратегию
Согласитесь, даже если вы избрали идеальную во всех смыслах стратегию, без персонала ей попросту не суждено реализоваться. Недоверие сотрудников компании — ключевой момент, на который следует обращать особое внимание. Вместо применения позитивной и негативной мотивации стоит использовать альтернативу — «справедливый процесс».
Она заключается в привлечении сотрудников на сторону преобразований еще на стадии их проектирования за счет принципа трех «Е»:
- вовлеченность (Engagement) — участие персонала компании в принятии стратегических решений;
- объяснение (Explanation) — необходимо донести и объяснить смысл основных причин внедрения новой стратегии до всех заинтересованных сотрудников;
- ясность ожиданий (Expectation) — сотрудники должны четко понимать свои изменившиеся в связи с внедрением новой стратегии цели, обязанности и ответственность за их выполнение.
Этапы стратегии голубого океана
Выделяют множество этапов внедрения стратегии голубого океана. Мы не будем рассматривать их все, а остановимся на основных, которые стоит запомнить:
- Попробуйте взглянуть по-новому на те способы предложения товара покупателям, которые вы используете сейчас. Найдите новые, не применяемые до вас никем из конкурентов. При этом способ должен решать определенную проблему, боль клиента. Так вы сможете найти другие целевые рынки сбыта и создавать новые бизнес-пространства.
Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг
прямо
сейчас!
Сейчас большинство компаний не понимает куда вкладываться, чтобы не прогореть.
Если сократить маркетинг, в бизнесе не будет выручки и он начнет тлеть. Часто клиенты это
понимают, не
решаются
действовать.
Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые,
вы грамотно
аргументируете свою ценность здесь и сейчас, сделаете антикризисное предложение, повысите
продажи и чек.
«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы
10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца
25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников
Что делать, если клиенты сливаются с зумов
- Постарайтесь сместить фокус внимания с конкурентной борьбы на создание таких предложений для новых клиентов, которое бы давало им ощутимую практическую ценность. Также продумайте над привлекательностью такого предложения для других потенциальных покупателей.
- Используйте комплексный подход, а не зацикливайтесь только на конкурентной борьбе или снижении цен.
Если обратиться к книге «Стратегия голубого океана», то ее авторы рассказывают о различных подходах ее реализации, но наиболее практичным считается модель ERRC: устранение (Eliminate), усовершенствование (Raise), сокращение (Reduce), создание (Create).
|
Устранение |
Усовершенствование |
|
Постарайтесь исключить те стороны, которые в большей степени способствуют конкурентной борьбе на текущем рынке. Это прямой выход из алого океана. |
Выявите и усовершенствуйте те стороны, которые стали наиболее типичными для того сегмента рынка, в котором работает ваша компания. Выведите их на уровень выше и сделайте ваше КП наиболее ценным для клиентов. |
|
Сокращение |
Создание |
|
Уменьшите количество характерных сторон вашего рынка, если они не влияют на оптимизацию стоимости продукции или услуг, так как не делают их ценными. |
Расширяйте клиентскую базу путем привлечения новых клиентов с нестандартными потребностями через создание других аспектов на своем рынке. |
Итак, резюмируем. Для оптимизации стоимости товаров и услуг, а также их дифференциации, вам стоит уделять внимание всем четырем перечисленным этапам: устранению, сокращению, усовершенствованию и созданию. Некоторые могут ошибочно решить, что суть стратегии голубого океана состоит лишь в создании инновационных возможностей бизнеса. Но кроме этого важно понимать, какие факторы являются совершенно ненужными полностью или частично.
2 инструмента стратегии голубого океана
-
Стратегическая канва
Суть первого инструмента состоит в сборе информации о тех факторах, которые ложатся в основу вашей стратегии и фирм-конкурентов.
За основу берется сравнение товаров компаний по наиболее ключевым, ценным для потенциальной целевой аудитории характеристикам. Если сказать словами маркетологов, то происходит поиск основных конкурентных параметров.
Стратегическая канва
Безусловно понятно, что каждая из отраслей отличается своими особенностями и характерными чертами, но такой аспект, как цена товара или услуги характерен для каждого продукта. Ниже приведены несколько вариантов их определения:
- провести опрос среди сотрудников компании — общаясь с клиентами, они наверняка знают основные потребности последних;
- спросить у самих покупателей. Что называется из первых уст узнать о том, что пользуется наибольшим спросом сегодня;
- полученные данные объединяют в группы, на основе которых составляется график ценностей — кривая, где отмечаются ключевые параметры и величина их значимости для потребителей;
- построенный график даст понимание того что наиболее ценно, а что не особо значимо.
Своеобразный аудит потребностей должен спровоцировать старт изменений в стратегии компании, оценить все основные факторы и принять решение — начать выпуск совершенно нового продукта или полностью обновить имеющийся.
-
Аналитическая решетка
В этом методе используются два инструмента аналитики. Сначала вы отвечаете на четыре вопроса для определения баланса и создания кривой ценностей, а затем строите четырехклеточную матрицу.
- Какие факторы, давно следует отменить, даже несмотря на их давнее присутствие в отрасли?
- Какие факторы необходимо существенно сократить относительно других значимых показателей в отрасли?
- Какие факторы наоборот следует значительно повысить относительно других ключевых показателей в отрасли?
- Какие факторы следует создать вновь?
Первые два ответа дадут понимание последующих действий, которые позволят сократить затраты компании. Последние два укажут на стратегию по увеличению ценности товара для покупателя.
ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ
- Лид-магнит: правила создания и использования
- Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
- Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
- Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
- Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
Применение стратегии голубого океана
Стратегию голубых океанов используют как возможность для развития бизнеса. Основное отличие от стратегии алых океанов заключается в двух наиболее существенных преимуществах:
- Отсутствие конкурентов у компании. Бизнес может развиваться в комфортных и свободных условиях, а не искать сочетания затрат, ценностей и др.
- Нет ограничений в виде строгих правил игры. Компания сама формирует спрос на товар/услугу, занимает ту часть рынка, которую она может охватить без особых усилий. Прибыль зависит от активности самой фирмы на рынке.
В таблице ниже мы приводим основные возможности и варианты применения данной стратегии на практике.
|
Вариант |
Описание |
|
Новый продукт |
Компания представляет новый, ранее недоступный продукт на рынок и развивает спрос на него. |
|
Усовершенствованный продукт |
За счет открытия новых потребительских характеристик продукта компания расширяет границы уже перенасыщенного товаром рынка за счет формирования новой его ценности у потребителей. Это достижимо в том числе за счет модернизации продукта. |
|
Дополнение свойств продукта |
Компания выводит на рынок к существующему типовому товару в качестве дополнительного новый продукт. Это становится предпосылкой для дальнейшего развития рынка. |
|
Образ продукта |
Компания, работающая в конкретной нише, занимается формированием нового образа уже существующего продукта. Таким образом рынок сбыта расширяется за счет охвата новой целевой аудитории. |
|
Новая рыночная ниша |
Компания осваивает с точки зрения географического расположения новый рынок, который до этого не был знаком с данным товаром. |
Поиск неконкурентной ниши с помощью стратегии голубого океана
Некоторые ошибочно полагают, что рынок уже перенасыщен и поэтому боятся выходить с уже знакомым товаром. Этого не стоит опасаться, если понимать ряд важных моментов:
- Изменениям подвержено все без исключения, главное в это верить и принимать за истину.
- Что-то новое появляется постоянно. Еще несколько лет назад о многих сервисах мы даже не подозревали, а сейчас уже не можем без них обходиться.
- На сегодняшний день путь от рождения идеи до ее реализации в жизнь сократился в разы. При этом спектр возможностей, с помощью которых можно обратить внимание аудитории на свой продукт, весьма обширный: социальные сети, сайты, форумы, YouTube и др. С их помощью вы прокачаете свой бизнес за короткий промежуток времени.
- Важно смотреть на привычные вещи нестандартным взглядом, искать новые подходы к их применению. Даже если определенная аудитория сегодня не входит в круг вашей ЦА, не стоит упускать ее из виду. Лучше подумать, как вы можете вызвать у них интерес к продукту либо попытаться найти те товары или услуги, которые входят в сферу их интересов и в то же время имеют отношение к вашей деятельности.
Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?
9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.
Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.
В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.
Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний
и верхний тариф).
Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.
Преимущества от внедрения тарифной сетки:
Специально для вас мы с командой приготовили
бесплатный
конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!
Конструктор тарифной сетки
легко собираешь тарифы под себя*
Видео-инструкция к конструктору
разберешься, как работает конструктор*
Стратегия голубого океана включает в себя несколько подходов, которые можно использовать при выборе подходящей для развития бизнеса ниши.
- Не зацикливайтесь на том состоянии рынка отрасли, которое существует сейчас. Постоянно ищите альтернативы и старайтесь смотреть на ситуацию под разными углами.
- Проведите анализ текущей ситуации в отрасли. Выясните, что можно изменить с помощью цены продукта и повышения эффективности работы. Именно по этим критериям все компании делят на группы. А так как конкурентная борьба возможна только внутри одной группы, ваша задача — постараться выйти за ее пределы.
- Научитесь воздействовать на различные категории клиентов. В чем это заключается? К примеру, существует множество сфер, покупатели которых делают выбор в пользу того или иного товара, руководствуясь чужим мнением. То есть происходит влияние представителей одних групп на другие.
Ярким примером тому являются медицинские препараты, приобретаемые пациентами по рекомендациям лечащего врача. Или детские товары: дети не являются самостоятельными покупателями, а лишь оказывают огромное воздействие на своих родителей при выборе детских продуктов. Принятие решения в каждой группе обусловлено определенными причинами.
Как показывает практика, компания воздействует на представителей одной группы, внутри отрасли. Для выхода из этих рамок, стоит научиться оказывать влияние на представителей других аудиторий. К примеру, Novo Nordisk — фирма, которая стала выпускать инсулиновые ручки, не только в разы упростившие процесс введения лекарства, но и сделавшие его гораздо проще. То есть фокус внимания был смещен с медицинских сотрудников на пациентов. Яркий пример реализации стратегии голубого океана.
- Освойте производство сопутствующего товара. Не стоит зацикливаться лишь на одном конкретном продукте и пытаться удержать аудиторию. Повысьте ценность своего предложения путем введения дополнительных товаров или услуг.
- Попробуйте спровоцировать у клиентов другой взгляд на уже привычные продукты. Понятно, что у каждого из них за время пользования товаром сформировалась определенная ценность и ее восприятие. К примеру, бренд Starbucks одни из первых в США изменили восприятие потребителей такого привычного продукта как кофе. Они предложили поэкспериментировать и пить кофе в приятной атмосфере, неспешно, растягивая удовольствие. Ранее же ценность этого не затрагивалась. Это спровоцировало рождение нового нестандартного подхода: в процесс добавилась эстетика. Так компания вышла в лидеры и до настоящего времени сохраняет свои позиции.
- Всегда уделяйте время оценке перспектив. Развитие технологий сейчас происходит стремительно, а значит меняется и вся жизнь. Продумывайте все направления развития. Анализируйте все пути, даже если сейчас вы уверены, что данное направление не приведет вас к успеху, вы сможете просчитать все возможные риски.
Для того, чтобы стратегию голубого океана сделать максимально работающей, стоит начать реализовывать один из шести приведенных подходов.
Примеры успешного использования стратегии голубого океана
-
Netjets
Компания NetJets создала голубой океан через передачу самолетов в долевую собственность. Сегодня NetJets —бизнес с многомиллиардными активами, с крупнейшим частным авиапарком, насчитывающим более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Как они поступили? Наибольшую прибыль компания получала от состоятельных бизнесменов. Для понимания уровня их достатка можем сказать, что выбор у них стоял между перелетами бизнес-классом и приобретением собственного самолета. Конечно, некоторые недостатки есть в обеих вариантах: в первом — долгие перелеты, частые пересадки, трата времени в ожидании вылета; во втором — наличие же собственного самолета должно предусматривать весьма внушительную затратную часть в бюджете компании.
Решение NetJets было поистине гениальным! 16 бизнесменам было предложено стать совладельцами самолета, при этом каждый получал 50 000 летных часов в год. Их выгода была очевидна, так как в этом случае затраты на перелет у них были равны стоимости билета бизнес-класса.
Компанией был открыт голубой океан с миллиардными доходами через создание благоприятных условий для состоятельных клиентов, где последние за приемлемую фиксированную стоимость получали скорость и комфорт частного борта. На сегодняшний день компания NetJets в пять раз превышает по доходности своего прямого конкурента.
-
Novonordisk
Об этой компании, производящей инсулин, мы рассказывали выше, а точнее о том, как они переориентировались с целевых клиентов — врачей, на конечных потребителей — их пациентов, создав новый продукт для людей, больных диабетом.
Novonordisk
Компания через проведенный анализ выяснила, что форма выпуска инсулина во флаконах крайне неудобна для его введения. Так был создан инновационный продукт — ручка-шприц, которая избавила пациентов от всех проблем с введением препарата. Теперь они самостоятельно могли вводить себе инсулин, не прибегая к чьей-либо помощи.
На сегодняшний день NovoNordisk, по истечении 30 лет, по-прежнему сохраняют свои лидерские позиции в области лечения диабета. Практически 70 % от общего оборота компании приходится именно на ручку-шприц, которая была создана для пациентов, а не для врачей.
-
Curves
Техасская фитнес-компания, целевой аудиторией которой являются исключительно женщины, совершила прорыв, изменив привычный подход к занятиям в тренажерном зале. Не секрет, что многие женщины, которые считают свою физическую форму не достаточно идеальной, стесняются присутствия мужчин, боятся сложных тренажеров, стараются экономить семейный бюджет, отказываясь от приобретения дорогостоящего абонемента. При этом для занятий дома у них нет достаточной мотивации, а также возникают постоянные отвлекающие факторы.
Было принято решение создать фитнес-клубы с простыми тренажерами, расставленными по кругу, полным отсутствием зеркал и приятной атмосферой.
На текущий момент сеть насчитывает более десяти тысяч филиалов по всему миру, их аудитория превысила четыре миллиона клиентов. Получается, что созданию самой большой мировой женской фитнес-франшизе положило начало освоение нового рыночного пространства.
3 сложности использования стратегии голубого океана
-
Потеря ценности
Как вы уже поняли, ценность продукта является одной из ключевых особенностей в стратегии голубого океана. Она может уменьшаться с течением времени как для покупателя, так и для продавца. Это обусловлено рядом причин:
- Конкуренты. Когда на рынке появляется компания-конкурент с аналогичным продуктом.
- Издержки. Увеличение издержек компании из-за повышения цен на комплектующие материалы, логистику и хранение товара.
- Ценность. Теряется актуальность свойств продукта, что влечет за собой снижение его ценности для клиента.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
С последней причиной нужно постоянно работать, чтобы сохранять устойчивость стратегии как можно дольше.
-
Плохо налаженный рабочий процесс
Данный фактор ложится в основу формирования доверия сотрудников к изменениям, добросовестному выполнению ими своих должностных обязанностей. Справедливость процесса формируют три фактора:
- Участие. Каждый из сотрудников осознает свою возможность принимать участие в процессе обсуждения стратегических решений.
- Объяснение. Вся информация по стратегическому развитию компании доступна и понятна каждому сотруднику.
- Ясность. Каждый работник компании понимает свою роль в стратегии и критерии, по которым будет оцениваться его деятельность и конечный результат.
В случае отсутствия какого-либо из перечисленных факторов процесс считается плохо налаженным. Это провоцирует возникновение недоверия, недовольства сотрудников и мешает качественному выполнению своих должностных обязанностей.
-
Проблемы организационного характера
При реализации стратегии зачастую возникают факторы, мешающие дальнейшему беспрепятственному развитию компании в сторону выбранного направления. Вот основные из них:
- Недостаток ресурсов. Поставлено слишком много задач, на реализацию которых у компании нет необходимого количества ресурсов;
- Человеческий фактор. Отсутствие мотивации у персонала;
- Внешние факторы. Экономические и политические события, а также действия конкурентов.
Перспективные направления для использования стратегии голубого океана
-
Продукты с эмоциональной составляющей.
Всеобщая диджитализация имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые люди все чаще стали ощущать себя одинокими. Обилие ботов и роботов сделало свое дело. В Америке уже начинают появляться новые проекты, не связанные с новыми технологиями. Во все времена человеческий подход будет особо цениться клиентами. Даже если перед вами стоит задача внедрения технологического процесса, нельзя полностью исключать его эмоциональную составляющую.
Продукты с эмоциональной составляющей
-
Продукты, создаваемые для покупателей возраста 50+.
По данным статистики через полтора-два десятилетия количество людей в возрасте старше 50 лет увеличится в три раза. Это категория с высоким материальным достатком, огромным потенциалом и желанием к жизни. Сейчас на рынке недостаточно проектов, обучающих людей такого возраста новым профессиям. На сегодняшний день возрастной ценз при трудоустройстве ограничен возрастом соискателей 40 -45. Получается, что с теми, кто старше, никто не работает. Уже сейчас крупные кадровые агентства охотно запускают проекты, ориентированные именно на данную категорию людей.
-
Продукты в области социального предпринимательства.
Рынок некоммерческих организаций находится в стадии развития. Социально ответственные компании за счет построения действенных бизнес-моделей могут выгодно отличаться от конкурентов.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Зачастую руководители компаний убеждены в том, что внедрение стратегии голубого океана доступно только фирмам, работающим лишь в определенных сферах. К тому же они считают это крайне сложной, практически невыполнимой задачей. Практика же доказывает обратное.
Стоит помнить о рисках и больших финансовых вложениях, сопровождающих реализацию данного проекта. Также существует временное ограничение, равное максимум нескольким годам, пока конкуренты не начнут вас копировать.
Автор: Владимир Сургай
