Что такое жизненный цикл организации опишите циклы развития организации в бизнесе - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

На чтение 11 мин Просмотров 21.5к. Опубликовано 18.09.2021

Содержание

Значение
Понимание организационного цикла
Важность изучения организационного цикла
Этапы жизненного цикла организации
1. Этап запуска или рождения
2. Этап роста или выживания
3. Этап зрелости
4. Этап обновления
5. Этап упадка
Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

рождения;
роста;
стабильности;
обновления;
упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

бизнес-планирование;
стратегическое планирование;
маркетинг;
разработка продуктов;
финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

написание и формирование бизнес-плана;
формирование команды;
составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2. Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

расширяется перечень товаров;
захватываются новые позиции;
ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

отходит от решения оперативных вопросов;
приступает к выполнению стратегических планов;
некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

устанавливается функционально основанная структура;
формализуются процедуры;
клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

снижаются расходы на расширение компании;
увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

снижается степень передачи полномочий;
внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

диверсификации;
инноваций;
приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
связь между отделами ослабевает;
отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

Предположим, в фирме «Х» принято решение о расширении бизнеса по продаже товаров для младенцев. Основан один специализированный магазин в маленьком городе.
Торговое предприятие ориентировано на сбыт питания для детей, и этот продукт обладает высоким уровнем спроса. Продукция реализовывалась через аптеки и супермаркеты. Вновь открытое торговое предприятие, предлагающее широкий выбор питания для младенцев, моментально обрело признание и получило стабильных покупателей.

Этап запуска:

У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
В организации не зафиксированы обязанности персонала.
Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

В фазу зрелости увеличение сбыта фирмы замедлилось. Предприятие смогло охватить большую часть возможных покупателей, интересующихся товарами для детей. Соперничество между торгующими организациями, специализирующимися на товарах для детей, выросло.

И когда на рынок вышли магазины федерального уровня, предприятие продолжало работать лишь за счет ранее привлеченных покупателей.
Чтобы выжить, фирма изменила стиль работы с покупателями: разработана и введена в действие программа лояльности, предоставляющая определенные льготы частым покупателям. Была изменена политика работы с филиалами, они переориентированы на работу с определенными видами продукции. За счет открытия интернет-магазина вырос оборот из-за предварительного оформления заказов. Владелец бизнеса перестал справляться с грамотным управлением запасами в торговых точках.

Этап зрелости:

Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
насущность переоценки механизма премирования работников;
суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

начать развитие продаж через интернет;
увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

Источник

Зачем? Жизненный цикл компании и его определение могут показаться чем-то не существенно важным, особенно на фоне положительных показателей эффективности. Прибыль растет, доля на рынке тоже, осуществляется захват смежных ниш – что еще нужно?

Что это дает? От того, какую стадию развития проходит компания, зависят стратегическое управление и тактические действия, которые позволят продлить процесс роста и расширения.

В статье рассказывается:

Определение жизненного цикла организации
Классические 5 стадий жизненного цикла организации
Иные модели жизненного цикла организации
Современная модель жизненного цикла компании от Ицхака Адизеса
3 этапа определения жизненного цикла компании
Стратегии управления организацией на различных стадиях
Пример управления жизненным циклом компании
Проведение анализа жизненного цикла компании
Социальный компонент в жизненном цикле компании

Определение жизненного цикла организации

Существование любой организации представляет собой несколько стадий развития, следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Эти стадии не всегда бывают длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. При этом все этапы следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.

Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.

Каждый из этапов имеет свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если именно руководство инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.

Проблемой здесь часто становится тот факт, что руководство не понимает в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.

Классические 5 стадий жизненного цикла организации

Теория жизненных циклов компании выстроена по аналогии с периодами развития биологических объектов. Обычно это четыре этапа:

Зарождение (формирование).
Рост (развитие).
Зрелость (стабильность).
Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).
Повторное возрождение (случается далеко не всегда).

На каждом из этапов требуется особый подход к управлению компанией, потому что и возможности, и риски на разных стадиях, как правило, неодинаковы.

Любое предприятие обязательно проходит по этому пути жизненного цикла. Необходимость перемен назревает в такие моменты, когда наступает несоответствие между внутренними процессами на предприятии и сложившейся внешней обстановкой (в результате чего бизнес теряет свою эффективность). Это, как правило, тяжелый период для любой компании.

Чтобы выжить, приходится менять управленческий подход, а руководство не всегда это вовремя понимает и не всегда знает, как именно действовать в новых условиях. Поэтому, чтобы подобную ситуацию организация пережила с минимальными потерями, следует заранее готовиться к переходным моментам.

Основных, самых популярных моделей жизненного цикла компании выделяют несколько.

Стадия зарождения (формирования)

Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт.

Взаимодействие между участниками проекта на данном этапе носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Работать приходится много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Контроль владелец фирмы осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.

Далее продукт, выпущенный компанией, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора переходить на следующую стадию.

Стадия развития и роста

На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Продажи растут, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.

По-другому осуществляется и управление. Владелец фирмы берет на себя стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Многие руководители считают необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).

Нередко на данной стадии назревает кризис автономии, когда владелец бизнеса не желает делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда темпы продаж прекращают расти, пора переходить к следующей стадии.

Этап зрелости, стабильности

Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.

То есть перед компанией стоит задача получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.

На данном этапе жизненного цикла компании все процессы видоизменяются, в них появляется больше консерватизма и бюрократии. Руководитель уменьшает число делегируемых задач, жестко контролирует траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Инновации практически не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.

Этап снижения активности

Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Предприятие отчаянно старается удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Приходится сильно экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.

Возрождение

Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда они начинают разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. Этапа возрождения в жизненном цикле компании может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.

Если руководство правильно понимает позиции компании в период каждого жизненного цикла и предпринимает при этом грамотные действия, то бизнес займет уверенные позиции на рынке и будет приносить желаемый доход.

Иные модели жизненного цикла организации

Можно назвать еще несколько (порядка десяти) других моделей жизненных циклов компаний. Большая их часть сформировалась в период с 1967 по 1983 год в США. В каждой из них присутствует собственный метод проведения исследований и интерпретации собранных данных. Ниже описаны некоторые из них в порядке появления на свет.

«Движущие силы роста», 1967 год, автор — Э. Даунс.

Самая первая модель, которая была применена к работе государственных комитетов.

Э. Даунс обозначил три фазы в процессе развития и роста компании:
- Фаза борьбы за независимость. Это момент, когда компания еще не создана или сформирована буквально только что и она стремится обозначить себя на рынке, получить все необходимое для выживания.
- Фаза быстрого развития, когда компания растет, смело внедряет инновации, генерирует и реализует креативные идеи.
- Этап замедления, на котором все процессы формализуются и подлежат тотальному контролю со стороны руководства.
«Управленческое участие», 1967 год, авторы — Г. Липпитт и У. Шмидт.

Это модель жизненного цикла для частных компаний.

Липпитт и Шмидт выделяют три этапа в развитии частных коммерческих предприятий:
- Этап формирования, когда образуется сама компания, ее структура управления и организация постепенно встает на ноги.
- Этап юности, на котором компания приобретает уверенность в своих силах, зарабатывает репутацию на рынке.
- Этап зрелости. Период, когда предприятие становится уникальным в своем роде, приобретает уверенность и высокую конкурентоспособность.
В данной модели для основателя бизнеса в сфере управления определяется шесть основных задач, которые постепенно подлежат выполнению в процессе продвижения от этапа к этапу.
«Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции», 1972 год, автор — Ларри Грейнер.

За основу формирования данной модели взята гипотеза о том, что внешние факторы не так важны для развития компании. Тут большую роль играет история ее образования, внутренние обстоятельства. Такая же теория тогда выдвигалась и касательно поведения человека. Считалось, что на него оказывают влияние именно события из прошлого.

Что касается жизненного цикла компании, то на его формирование, по мнению Грейнера, оказывают влияние следующие пять факторов:
- время существования компании;
- ее размер;
- этапы развития;
- текущий этап;
- скорость образования новых сфер влияния.
Взяв за основу эти данные, Грейнер сформулировал пять основных фаз, из которых состоит жизненный цикл развивающейся компании:
- Внедрение инновационных технологий и продуктов. Изначально бизнес создается на творческом порыве предпринимателя, инновациях и креативе. Но через некоторое время для того, чтобы компания росла и развивалась, требуется уже нечто большее. Руководителю необходимо переложить на других людей часть своих полномочий и внедрить разделение труда. Если не сделать это своевременно, придется столкнуться с проблемой кризиса лидерства.
- Активный рост за счет изменения управленческих стратегий. Это период преобразования организационной структуры предприятия, когда вырабатываются правила взаимодействия между сотрудниками, происходит распределение обязанностей между ними, назначаются меры ответственности, поощрения, наказания. Однако наряду с этим в управленческом аппарате прослеживается все большая медлительность и бюрократизм, а контроль над сотрудниками при этом ужесточается. Наблюдается отдаление некоторых подразделений, которые, занимаясь собственными проблемами, забывают об общих целях компании. Любые решения теперь подолгу согласуются и принимаются очень медленно. Все это — признаки кризиса автономии в компании.
Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как
- Внедрение делегирования полномочий. Способов мотивации работников постепенно становится больше. Люди получают за работу хорошие премии, возможность иметь долю от прибыли, активно поощряется рационализаторство и проч. Менеджеры высшего звена и начальники подразделений наделяются более широкими полномочиями, могут самостоятельно выбирать направления и рынки для освоения. Собственник и топ-менеджеры занимаются больше вопросами стратегий, отдаляясь от контроля над операционными процессами. Таким образом назревает кризис контроля.
- Усиление координации. Это период, когда подразделения компании приобретают большую самостоятельность и отчитываются перед головным офисом лишь за использованные ресурсы. Конечно, с точки зрения развития это большой шаг вперед, но при этом полная независимость подразделений нередко стирает разумные границы дозволенного, что вряд ли можно назвать плюсом.
- Совершенствование системы сотрудничества. Излишне бюрократичная система управления на предприятии — это тормоз для его развития. Как выходить из ситуации? Приглашать извне опытных профессионалов, которые грамотно скоординируют действия руководства, научат успешно конкурировать и удерживать позиции фирмы на рынке.
По теории Ларри Грейнера жизненный цикл любой компании представляет собой несколько последовательных периодов, причем каждый из них — это очередной виток в развитии, который заканчивается неким кризисом и становится естественным толчком к преобразованиям и к следующему этапу.
«Ментальность членов организации», 1974 год, автор — У. Торберт.

Идея теории такова: насколько слаженно действуют все члены коллектива, настолько преуспевает в развитии компания. То есть организационная структура предприятия преобразуется таким образом, чтобы все сотрудники были объединены общими интересами и целями. При этом точного механизма проведения подобных трансформаций не предлагается.
«Функциональные проблемы», 1975 год, автор — Ф. Лиден.

Лиден выделяет несколько проблем, с которыми приходится справляться каждой компании: приспособление к внешним условиям, освоение новых рынков, распределение ресурсов, выполнение намеченных задач, соответствие поведенческим шаблонам.

Первое, что предстоит сделать организации, — это укрепиться в нише, адаптироваться к среде. Для этого необходимо активно внедрять инновации.

Далее ставится задача грамотного использования ресурсов, освоения новых технологий.

На следующем этапе (третьем) упор делается на стратегическое планирование и получение от предприятия максимально возможной прибыли.

Четвертый этап жизненного цикла компании по Лидену — это период поддержания выработанных стандартов в поведении и рабочих процессах.
«Организационная структура», 1978 год, авторы — Д. Кац и Р. Кан.

Здесь акцент делается на создании эффективной организационной структуры. Жизненных циклов компании при этом выделяется три:
- этап обычных систем;
- этап устойчивости;
- этап формирования новых структур.
В своей модели жизненного цикла компании Д. Кац и Р. Кан представляют социальные организации в виде открытых структур, на развитие которых оказывают влияние именно внешние, а не внутренние факторы. Любое предприятие рассматривается как система, скомбинированная из других подсистем, работа которых подлежит анализу и диагностике.
«Интегративная модель», 1983 год, авторы — К. Камерон и Р. Куинн.

Здесь связаны воедино уже существовавшие на тот момент модели жизненного цикла. Этапов развития компании тут обозначено четыре, и на каждом рекомендуется уделять особое внимание выявлению наиболее значимых критериев развития и оценке эффективности работы.

Современная модель жизненного цикла компании от Ицхака Адизеса

Адизес в своей теории берет за основу следующее закономерное заключение: на рынке жизненный цикл разных компаний примерно одинаков, включает в себя похожие этапы развития, на которых поведение организаций вполне предсказуемо и закономерно.

Итак, модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса представлена в виде 10 следующих друг за другом этапов:

Момент рождения (образования) предприятия. У основателя есть идея и союзники, готовые вместе с ним эту идею реализовывать.
Раннее детство (младенчество). Это этап, требующий большого упорства и усилий. Между собственником и его единомышленниками практически нет иерархических разграничений, они с большим энтузиазмом движутся к цели, все задачи — общие, ошибки — тоже. Руководитель берет на себя ответственность за воплощение идеи в жизнь и за то, как пойдут дела в организации дальше (с данным сложившимся коллективом и партнерами).
Стремительный рост. Продажи набирают обороты, компания начинает получать хорошую прибыль, появляется желание вложить деньги куда-то еще, и тут важно не ошибиться с выбором. Строгой структурированности пока еще нет, распределения обязанностей — тоже, как и профессионального подхода к управлению. Хотя для сотрудников это уже необходимо, им требуются точно сформулированные задачи, большая ясность в расстановке сил, мерах ответственности.
Период юности, взросления. В компании перераспределяются полномочия, намечается четкий план развития, к процессу управления собственник подходит более профессионально. Выполнение основных жизненно важных процессов, связанных с продвижением, продажами, производством продукции, распределением ресурсов возлагается на разные отделы. Часто возникающая проблема на данном этапе жизненного цикла компании — недопонимание между сотрудниками, стоявшими у истоков, и вновь нанятыми членами коллектива.
Стадия подъема (расцвета). Вся деятельность предприятия структурирована и формализована. Четко налажено производство, контроль, определены меры мотивации и ответственности. Это самый пик жизненного цикла компании, в управлении эффективно чередуются как жесткие, так и гибкие меры. Иногда может возникать проблема с наличием в коллективе профессионалов, обладающих достаточным опытом и уровнем знаний.
Фаза стабильности. Предприятие ощущает полную уверенность в своих силах, проявляет меньше активности, снижает расходы на новые разработки, придерживаясь уже достигнутого. По сути, это начало старения. Сотрудники заняты теперь больше не вопросами продвижения компании вперед, а личными проблемами. А руководитель лишь старается не допустить снижения прибыли и удержаться на рынке.

Период аристократичной зрелости. В компании уже есть устойчивый капитал, достаточный для жизнедеятельности, организации эффективного производства и контроля над всеми процессами. Можно позволить себе скупать новые идеи, какой-либо молодой бизнес. Вся работа предприятия формализована, стабильна (вне зависимости от ситуации на рынке), принимаемые решения безопасны.
Начало зарождения бюрократии. Темпы продаж перестают увеличиваться, отдача от бизнеса снижается. Все пытаются понять, кто виноват, но никому не приходит в голову, что проблема в управленческих стратегиях. Назревают конфликтные ситуации, которые отвлекают от работы и нормального взаимодействия с клиентами.
Устоявшийся бюрократизм. Перемен практически не происходит, контроль такой строгий, что это уже начинает мешать повышению производительности. Нет достаточного взаимодействия с внешним миром, образуется обстановка некоего информационного голода, что, разумеется, и сказывается на качестве обслуживания клиентов, и не дает нормально взаимодействовать между собой подразделениям компании. Предприятие работает по инерции, сплоченность в коллективе отсутствует.
Прекращение существования (смерть). Это момент, когда продукт компании становится невостребованным на рынке. На данном этапе жизненного цикла компании происходит вывод активов.

3 этапа определения жизненного цикла компании

Выявление направленности в развитии компании

Имеется в виду, что с самого начала следует определить, претерпевает ли на текущий момент времени компания фазу развития или старения. Адизес подробно изложил в своей модели, какими признаками отличается предприятие в том и другом случае.

Таким образом, следует в первую очередь дать оценку текущему положению дел в организации, чтобы понять, развивается она либо уже стареет. Это можно сделать с помощью простого опросного листа (опираясь на установки Адизеса).

Если большая часть исследуемых признаков указывает на то, что в организации происходят процессы развития, значит, речь явно идет об одной из стадий роста. В случае с признаками старения выводы делаются по аналогии.

Если и тех и других характеристик оказалось одинаковое количество, то придется провести более глубокое исследование, по иным признакам, а именно изучить форму деятельности, функционал, уровень смелости в принятии решений, необходимость наличия консультантов и инсультантов и проч.
Выявление количества пройденных стадий и межстадийных переходов

К примеру, если еще на первом этапе определения фазы жизненного цикла стало понятно, что компания растет, значит, предстоит дальнейшее изучение ее деятельности, чтобы понять, какую именно фазу развития она сейчас проходит. Но если вы изначально выявили, что компания стареет, то сразу можно приступать к поиску мер оперативного вмешательства, чтобы попытаться исправить ситуацию.

Далее предстоит выяснить, сколько межстадийных переходов (стыков) уже преодолела компания.

С учетом описанных выше стадий стыки получаются следующие:
- От младенчества — к стремительному росту (когда работа налаживается и начинает идти стабильная прибыль).
- От быстрого роста — к юности (когда собственник часть своих функций перекладывает на сформированный управленческий аппарат).
- От юности — к подъему и процветанию (с эффективной и узаконенной системой управления).
В конце данного этапа определения жизненного цикла следует еще раз убедиться в том, что компания не сделала в своем развитии шаг назад, и проверить, действительно ли на этом втором этапе стадия жизненного цикла была определена правильно.
Выявление конкретной стадии жизненного цикла компании

Теперь предстоит исследовать не переходные моменты, а признаки, характеризующие непосредственно сами этапы развития организации. Если брать здесь на вооружение количественный метод проведения исследований, то не по всем пунктам он оказывается применим. Это связано с тем, что показатели работы компании на разных этапах бывают очень нестабильны. Взять хотя бы число сотрудников: в период юности организации их, как правило, больше, но с внедрением оптимизации штат нередко подлежит сокращению. Различные характеристики могут расти или падать совершенно непредсказуемо.

Однако для проведения сравнительного анализа по двум соседним стадиям количественный метод вполне подходит. Когда число переходов уже выявлено, остается проверить, не произошло ли возврата к предыдущим фазам развития. Для этого необходимо отобрать те показатели, которые меняются при переходе от этапа к этапу, и определить для них оценочную шкалу. А дальше подсчитать значения и определить, какую стадию развития (из двух соседних сравниваемых) на данный момент проходит компания. Чаще всего шкала состоит из пяти оценок: «–2» — стопроцентное «нет», «–1» — ближе к «нет», «0» — трудно дать однозначный ответ, «+1» — ближе к «да», «+2» — стопроцентное «да».

В результате получится некая сумма баллов, которая окажется в диапазоне значений, более близких к одной либо другой из двух анализируемых стадий жизненного цикла компании. Если число оказалось в отрезке между –5 и +5, то нельзя с уверенностью остановиться на той или иной стадии. Придется провести развернутый анализ.

Количественный способ диагностики хорош тем, что в нем можно задействовать как собственных специалистов, так и приглашенных извне и таким образом получать максимально субъективные данные о работе компании.

Стратегии управления организацией на различных стадиях

Использование модели жизненных циклов компании позволяет понять, какие именно изменения необходимы на том или ином этапе развития, и осуществить их в нужное время и в нужном месте. Руководитель организации обязательно должен быть знаком с принципами циклического развития, чтобы понимать, чем характеризуется каждый период жизнедеятельности предприятия, и уметь эти периоды определять. Все изменения, происходящие в любом бизнесе, в принципе можно предвидеть, если знать, как подойти к вопросу.

От момента формирования и до прекращения деятельности на предприятии происходит целый ряд изменений. Разумеется, и управленческая стратегия тоже должна меняться. Каждая стадия характеризуется своими определенными проблемами, которые могут уже не иметь значения на последующих этапах, уступая место совсем иным.

В процессе продвижения компании от одного этапа жизненного цикла к другому непременно назревают трудности организационного характера. И задача руководителя тут — понять, что стало причиной осложнений. Может быть, в какой-то момент были допущены ошибки в управлении, а возможно, это лишь признак того, что подошла к завершению определенная стадия жизненного цикла и настал момент перехода к следующей, что говорит о необходимости неких реорганизаций.

При изучении работы многих компаний были выявлены следующие факторы успешного развития: грамотно выбранная управленческая стратегия; рациональное распределение ресурсов; гибкость к перестройкам (когда выбранный курс уводит в сторону от цели). Если компания не справляется с намеченными задачами, она попросту прекращает свое существование.

Вот что обязательно должен проделать основатель организации в момент ее формирования (то есть в самом начале):

получить информацию о наличии на рынке спроса на продукт (или услугу), который будет выпускать компания;
изучить уже существующих конкурентов, сравнить их ресурсы, возможности и стратегии с потенциалом собственного предприятия;
постараться найти источники дополнительных ресурсов (как собственных, так и вне организации);
выбрать правильный управленческий подход, охватив все значимые аспекты жизнедеятельности организации: это распределение обязанностей между сотрудниками; формирование системы поощрений и наказаний, мер ответственности; выработка отлаженного механизма для принятия решений.

Вот какие задачи становятся первоочередными для руководителя в управлении компанией на стадии ее развития:

решение вопросов, касающихся социального взаимодействия с членами коллектива, поддержание у них постоянного интереса к работе;
проявление достаточного внимания как к текущей деятельности, так и к разработке инноваций, отслеживание показателей качества производимых товаров (услуг), поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств;
соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления, освоение современных подходов к управлению, использование новых информационных разработок и проч.

Далее в жизненном цикле компании наступает этап зрелости, и здесь перед руководителем стоят следующие задачи:

тщательно отслеживать действия конкурентов на рынке и оперативно корректировать планы собственной организации, если это понадобится;
провести анализ технической оснащенности предприятия. Если есть необходимость в переоборудовании, реконструкции, усовершенствовании технологий, оценить наличие возможностей для этого;
наметить курс производственного и научно-технического развития компании (с учетом мнения потребителей);
обеспечить целевым командам благоприятные условия для работы, задействовать существующие матричные структуры, позаботиться о поддержании интеллектуального ресурса компании.

Следующий этап — стагнация. Она характеризуется четко выраженным централизованным управлением, и руководитель при этом предпринимает такие действия:

основные усилия предприятия направляет на самый прибыльный вид деятельности, стараясь находить при этом возможности для экономичного расходования ресурсов;
рассматривает варианты реорганизации бизнеса путем слияния с другими компаниями, сокращения ассортимента (при условии, что это не принесет потерь и позволит использовать потенциал предприятия с максимальной отдачей);
вносит изменения и в саму организацию, и в управленческую стратегию, выходит на новых поставщиков, ищет дополнительные рынки сбыта.

Что касается вариантов организационного развития, то они всегда есть. Можно формировать финансово-монополистические и финансово-промышленные группы, инициировать слияния и поглощения. Таким образом возникает иная организационная структура, иерархия которой окажется либо более сложной (по сравнению с предыдущей), либо упрощенной. То есть число ступеней управления может увеличиться, что потребует больше усилий и расходов на координирование работы компании. Или наоборот, система окажется одноуровневой (это касается финансово-промышленных групп, сетевых объединений и т. д.).

При выборе нового направления развития отталкиваться следует от внутреннего технического потенциала компании и ситуации на рынке. При этом важно выработать новые управленческие методики, с помощью которых можно будет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении внешних условий существования.

Пример управления жизненным циклом компании

Можно показать на конкретном примере, как происходит управление жизненным циклом компании. Пусть речь идет о некой компании «Х», которая начала торговлю детскими товарами и для этого в одном некрупном городе открыла магазин. Поначалу в ассортименте было только детское питание. Его хорошо раскупали, и оборот быстро наладился. Конкуренция практически отсутствовала: купить детское питание в этом городке можно было лишь в аптеках или небольших отделах продуктовых магазинов (с очень скромным выбором). Поэтому специализированный магазин стал популярен.

Фаза жизненного цикла «Стартап»	Стратегические задачи
Товар и число торговых объектов для его реализации	Магазин — один, в продаже только детское питание, но в широком ассортименте
Руководящий состав, персонал, система управления	Основатели бизнеса сами решали все организационные вопросы, для магазина наняли 1-2 продавцов
Схема административного устройства	Для персонала не обозначались строго закрепленные за ним функциональные обязанности
Финансовая ситуация	На рекламу или расширение деньги дополнительно не выделялись, магазин постепенно стал окупать вложенные в бизнес средства.

Таким образом, данный конкретный ассортимент и грамотно установленные цены вместе дали отличный результат. Магазин получил своих постоянных клиентов и хороший объем продаж. Теперь бизнес можно понемногу расширять. Владельцы открыли еще 4 магазина, где стали продавать детскую одежду, обувь, игрушки и даже крупногабаритные товары. На данном этапе жизненного цикла компании детское питание (с которого все начиналось) уже не является основным продуктом и большую часть прибыли тоже приносит не этот товар. Кроме того, в регионе появились магазины-конкуренты (именно по детскому питанию), с обширным ассортиментом и продающие достаточно дешево.

Фаза жизненного цикла «Рост»	Стратегические задачи
Товар и число торговых объектов для его реализации	Добавление новых товарных групп, открытие новых магазинов, акцента на реализации детских товаров.
Руководящий состав, персонал, система управления	Расширение штата, определение для каждого продавца конкретного места работы (магазина) и четкого круга обязанностей. Введение системы мотивации. Строгий учет остатков. Закупками и распределением товаров по торговым точкам собственник занимается сам.
Схема административного устройства	Организационная структура достаточно четко сформирована, каждый сотрудник подчиняется конкретной должностной инструкции, в которой перечислены подлежащие выполнению работы и расставлены приоритеты.
Финансовая ситуация	Приносимой магазинами прибыли хватает на выплату аренды и зарплат. Появились средства на рекламные кампании, что позволит донести информацию о продукте до более широкой аудитории.

На следующем этапе («Зрелость») объемы продаж постепенно снижаются. Вся возможная аудитория уже охвачена, а конкурентов стало больше. Открылись крупные магазины федерального значения, с обширным ассортиментом товаров детской группы и очень привлекательными для потребителя ценами. Компания держится на плаву лишь за счет преданных постоянных клиентов. Пришлось запустить систему лояльности и изменить распределение ассортимента по магазинам. Теперь каждая точка стала торговать одним определенным видом детских товаров.

В процессе расширения бизнеса объемы закупок увеличиваются (и это дополнительная работа для руководителя), в результате накапливаются довольно большие товарные остатки, которыми тоже важно уметь грамотно управлять. Владельцу компании трудно самому уследить за запасами товаров во всех торговых объектах.

Фаза жизненного цикла «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Товар и число торговых объектов для его реализации	В каждом районе города у компании есть собственный магазин с широким ассортиментом любых детских товаров. Остатки накапливаются волнообразно, неравномерно, поэтому пришлось пересмотреть подход к управлению ими.
Руководящий состав, персонал, система управления	Штат расширен. На продавцов возлагается работа по приему и учету поступающих товаров. Управление товарными остатками ведется по специально выработанной системе.
Схема административного устройства	В штате произошла реорганизация, были введены должности старших и младших продавцов. Управление бизнесом находится в руках учредителя.
Финансовая ситуация	Период стагнации продаж сопровождался дополнительными расходами. В результате доходы и прибыль стали меньше.

Если говорить об организационных проблемах, то назрели следующие: требовался пересмотр функциональных обязанностей и поощрительных мер для продавцов, а также усовершенствование технологий управления остатками товаров.

Чтобы не вступать в фазу угасания бизнеса (после которой организация прекратила бы свою деятельность), было принято решение провести всевозможные модернизации:

Бизнес вывели в Интернет и начали продавать в онлайне. В результате товар стал ближе к покупателям плюс компания оказалась на шаг впереди конкурентов.
Было принято оставить в качестве постоянного ассортимента лишь ограниченный набор товаров и далее работать по предварительным заказам. Это позволило предлагать клиентам более широкий ассортимент и не накапливать большие остатки.
Для удержания покупателей и увеличения суммы среднего чека постоянно организовывались всевозможные привлекательные промоакции.
В ассортиментный перечень были введены товарные позиции, которых нет (либо почти нет, либо они там представлены в очень ограниченном виде) в магазинах федеральных сетей.
Процесс продаж и учета остатков был автоматизирован.
Для продавцов разработали систему дополнительных мотивационных мер, а на старших продавцов переложили часть функций, которые раньше руководитель выполнял сам.

Проведение анализа жизненного цикла компании

При проведении анализа жизненного цикла компании следует принимать во внимание изменения масштабов производства. Если тут наблюдается достаточная стабильность и удается выпускать именно такое количество продукции, которое приносит наибольшую прибыль, это означает, что настал момент перехода на новый качественный уровень развития. В противном случае никакого движения вперед не будет и бизнес постепенно начнет угасать.

Любая, даже очень успешная компания, продолжительный период занимающая на рынке твердые позиции, в процессе своего развития непременно проходила все этапы жизненного цикла. Именно так и происходит расширение и постепенный рост бизнеса. Крупные фирмы, конечно, чувствуют себя увереннее, у мелких же ресурсы поскромнее. Но от убыточных периодов в развитии не застрахован никто. В любом случае главная цель — получить в итоге от бизнеса прибыль. А покрыть убытки можно доходами от прибыльных периодов или запасами накопленного ранее капитала.

Вот, к примеру, какие убытки пришлось понести в 1992 году известным крупным компаниям на Западе:

General Motors — 23,50 млрд долларов;
Ford Motor — 7,39 млрд долларов;
IBM — 4,97 млрд долларов;
IRI — 3,81 млрд долларов;
DuPont — 3,93 млрд долларов;
Philips — 511,0 млн долларов;
Nissan — 448 млн долларов. Данная компании терпела убытки в течение нескольких лет подряд и наконец выставила на продажу больше трети своих акций. Таким образом другая компания (по всей вероятности, ею стал французский концерн Reno) получила здесь право контроля.

Скачайте полезный документ по теме:

Как добиваться своих целей в деловой переписке

Каждая из названных компаний входила в тридцатку крупнейших в мире — по сути, это элита производственного бизнеса.

И вот в 1994 году большая их часть уже снова получала прибыль в следующих объемах:

General Motors — 4,9 млрд долларов;
Ford Motor — 5,3 млрд долларов;
IBM —3,0 млрд долларов;
DuPont — 2,7 млрд долларов;
Philips — 1,17 млрд долларов.

Убытки же вновь понесли IRI и Nissan (по 1,1 и 1,7 млрд долларов соответственно).

Перечисленные компании продолжают работать и сейчас, большая их часть даже получает при этом отличную прибыль. Nissan, однако, не входит в это число (как было сказано выше). А IRI (Италия) удерживается на плаву за счет государственной поддержки.

Есть и другая интереснейшая информация, касающаяся тридцати крупнейших американских компаний-производителей, на основании показателей которых в прошедшем веке высчитывался индекс Доу — Джонса. Примечателен тот факт, что в 1996 году в данном списке не оказалось ни одной организации, которые до этого года на протяжении ста лет так или иначе в этот перечень попадали. Вот несколько старожилов списка:

General Electric (93 года);
Texas Co. (79 лет);
Westinghouse Electric (75 лет);
General Motors (72 года).

Даже те компании, в которых дела шли очень хорошо, время от времени немного снижали обороты, чтобы дать оценку происходящим в них внутренним процессам, проанализировать назревшую ситуацию, упорядочить наработанный опыт и задать себе ряд важных насущных вопросов:

«Что представляет собой компания на сегодняшний день?»
«Чего удалось достигнуть, а в чем пришлось потерпеть провал?»
«Какие назрели трудности, несоответствия?»
«Почему не удается справляться с этими проблемами?»
«Какие изменения помогут быстро и легко устранять возникающие сложности?»

Для чего необходимы методы анализа жизненного цикла компании? Для того чтобы понять, в каких именно направлениях на предприятии необходимы изменения. Модель жизненного цикла компании выступает в качестве инструмента менеджмента, и именно он способен обрисовать точную картину положения дел на предприятии.

Подобные узконаправленные методики позволяют буквально в несколько шагов изучить и отобразить процесс развития бизнеса:

Исследовать параметры предприятия.
Дать им экспертную оценку.
Выявить и проанализировать стадии ЖЦК.
Изучить результаты и опять же оценить их.
Сделать окончательные выводы, составить список замечаний.
Вскрыть недостатки в управленческом подходе.

Социальный компонент в жизненном цикле компании

Теория жизненного цикла популярна не только с точки зрения практического применения. Одновременно она еще и видоизменяется, и дополняется, подвергается постоянным исследованиям (однако не трансформируется радикально). Могут лишь меняться направления исследования ЖЦ, добавляться какие-то аспекты, которым, к примеру, раньше уделялось недостаточно внимания.

Например, О. В. Лавизина в статье «Некоторые особенности управления жизненным циклом организации» предлагает глубже исследовать социальную составляющую и именно через нее выстраивать весь процесс управления жизненным циклом компании. Автор подчеркивает значимость социального аспекта и указывает, что в более ранних моделях ЖЦК ему не придавалось достаточного значения.

Лавизина предлагает определять этапы жизненного цикла исходя из того, насколько в той ли иной момент своей жизнедеятельности компании удалось закрепиться в выбранной нише рынка (по аналогии с экологической нишей).

В данной теории люди — это элементы организационной структуры и культуры организации. При этом организационная культура представляет собой самостоятельную систему, однако она тесно связана со всеми другими существующими тут же подсистемами.

Исследования социальной составляющей организации показали, что по мере развития самой компании ее организационная культура тоже совершенствуется и ее типы отличаются на разных стадиях жизненного цикла компании.

В самом начале, в период формирования бизнеса, организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую. Это некая объединенная субкультура, которую принесли с собой сотрудники извне. Разделимость культуры тут означает наличие части коллектива, которая согласна с базовой культурной моделью компании. А противоречие автор видит в том, что объявленные и реальные ценности компании — это два несовпадающих понятия на данном этапе. При наличии разделения труда на предприятии набор культур в организационной культуре — естественное явление, которое не обязательно означает неразделимость.

Этап развития — это период становления собственной корпоративной культуры. Члены коллектива постепенно начинают понимать, какое место занимает компания на рынке, в обществе. У людей формируется представление о ее главных ценностях (которые, кстати, нередко оказываются навязанными ввиду того, что сотрудники еще недостаточно опытны, чтобы иметь свою твердую позицию). Идут процессы активной адаптации (как к внешнему миру, так и внутри организации). Это время формирования фундамента организационной культуры. Практикуется постоянная проработка уже имеющегося опыта, разбор достижений и промахов (как индивидуальных, так и общих). Корпоративную культуру на данном этапе можно назвать непротиворечивой и при этом слабо разделяемой.

На этапе зрелости жизненного цикла компании ее организационная культура опять же непротиворечива, но уже свободно разделяема. У сотрудников уже сложилось представление об организации, плюс есть достаточный собственный опыт и убеждения. Зрелая компания твердо стоит на ногах, уверенно чувствует себя на рынке. Объявленные ценности соответствуют реальной действительности и приняты всеми членами коллектива.

Этап старения автор называет периодом назревания противоречий с внешней средой существования. Причина — ужесточение конкуренции либо вообще исчезновение привычного рынка сбыта. Организационная культура в этот период широко разделяема (такой она осталась с предыдущего этапа). Но все же опять начинают просматриваться несоответствия между объявленными и реальными ценностями (ввиду того, что они провозглашались в виде догм). Таким образом, корпоративная культура на данной стадии явно противоречива и широко разделяема.

Каждому этапу развития компании соответствует определенный тип организационной культуры, который меняется вместе с переходом к следующему периоду жизненного цикла. Автор в своей теории для оценки организационной культуры на разных этапах ЖЦК использует термины «непротиворечивость» и «разделяемость».

Кроме того, упоминается, что лидеры компании тоже играют не последнюю роль в формировании представлений о главных корпоративных ценностях и установках. Автор подчеркивает, что любая организация — это социальная система. Поэтому выстраивать управление ею следует исходя из тех позиций, что организационная культура компании — это самостоятельная система, однако плотно взаимодействующая со всеми другими подсистемами.

Статья опубликована: 04.02.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и, в конце концов,
прекращают своё существование. Немногие
их них существуют бесконечно долго, ни
одна не живет без изменений. Новые
организации формируются ежедневно. В
то же время каждый день сотни организаций
ликвидируются навсегда. Умеющие
адаптироваться — процветают, негибкие
— исчезают. Какие-то организации
развиваются быстрее других и делают
свое дело лучше, чем другие. Руководитель
должен знать, на каком этапе развития
находится организация, и оценивать,
насколько принятый стиль руководства
соответствует этому этапу. Именно
поэтому широко распространено понятие
жизненного
цикла организации
как
предсказуемых изменений с определенной
последовательностью состояний в течение
времени. Применяя понятие жизненного
цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходят
организации, и что переходы от одного
этапа к другому являются предсказуемыми,
а не случайными.

Жизненный
цикл организации —
совокупность стадий развития, которые
проходит фирмаза период своего существования.

Жизненный
цикл организации непосредственно и
теснейшим образом связан с жизненным
циклом продукции — временным интервалом,
включающим в себя несколько стадий,
каждая из которых отличается особым
характером процесса изменения объема
производства во времени. Следует
различать:

Полный
жизненный цикл продукции
Жизненный
цикл продукции в сфере производства
Жизненный
цикл продукции в сфере потребления

Полный
жизненный цикл продукции включает:

Время
создания
Продолжительность
выпуска
Время
эксплуатации изделий потребителями

Концепции
жизненного цикла уделяется большое
внимание в литературе по изучению рынков

Для
эффективного использования потенциала
организации руководитель должен знать
о законе циклического развития организации
и принимать решения, в соответствии с
особенностями того этапа, на котором
находится организация. Любая компания,
фирма в процессе своего развития
постоянно изменяется, но это предсказуемые
изменения. Выигрывают те, кто может
предвидеть системное поведение
организации.

Далее
в работе будут рассмотрены основные
этапы и стадии жизненного цикла
организации.

Организации
имеют некоторые исключительные
характеристики, которые требуют
определенной модификации понятия
жизненного цикла.

Один
из вариантов деления жизненного цикла
организации на соответствующие временные
отрезки предусматривает следующие
этапы:

Этап
предпринимательства.
Организация находится в стадии
становления, формируется жизненный
цикл продукции. Цели являются нечеткими,
творческий процесс протекает свободно,
продвижение к следующему этапу требует
стабильного обеспечения ресурсами.
Этап
коллективности. Развиваются
инновационные процессы предыдущего
этапа, формируется миссия организации.
Коммуникации в рамках организации и
ее структура остаются, в сущности,
неформальными. Члены организации
затрачивают много времени на развитие
механических контактов и демонстрируют
высокие обязательства.
Этап
формализации и управления.
Структура организации стабилизируется,
вводятся правила, определяются процедуры.
Упор делается на эффективность инноваций
и стабильность. Органы по выработке и
принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Возрастает
роль высшего руководящего звена
организации, процесс принятия решений
становится более взвешенным,
консервативным. Роли уточнены таким
образом, что выбытие тех или иных членов
организации не вызывает для нее серьезной
опасности.
Этап
выработки структуры. Организация
увеличивает выпуск продукции и расширяет
рынок оказания услуг. Руководители
выявляют новые возможности развития.
Организационная структура становится
более комплексной и отработанной.
Механизм принятия решений децентрализован.
Этап
упадка. В
результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с
уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги. Руководители ищут пути удержания
рынков и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках,
особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается.
К руководству приходят новые люди,
предпринимающие попытки сдержать
тенденцию к упадку. Механизм выработки
и принятия решений централизован.

На
рисунке 1 представлен типичный жизненный
цикл организации.

Рисунок
1 — Типичный жизненный цикл организации

На
рисунке часть кривой, имеющая положительный
наклон, отражает стадии создания, роста
и зрелости организации, другая ее часть
с отрицательным наклоном – стадия
упадка организации.

Этап
предпринимательства:

Нечеткие
цели;
Высокие
творческие возможности

Этап
коллективности:

Неформальное
общение и структура;
Высокие
обязательства

Этап
формализации и управления:

Формализация
правил;
Стабильная
структура;
Упор
на эффективность

Этап
выработки структуры:

Усложнение
структуры;
Децентрализация;
Диверсифицированные
рынки

Этап
упадка:

Высокая
текучесть кадров;
Возрастающие
конфликты

Другой
вариант деления жизненного цикла
предприятия на соответствующие временные
отрезки предусматривает следующие
стадии:

1.
Создание –
становление предприятия, его регистрация.
Выделяют следующие основные этапы
создания предприятия:

Разработка
стратегии деятельности;
Поиск
и выбор партнеров;
Разработка
технико-экономического обоснования;
Подготовка
учредительных документов (учредительного
договора и устава);
Регистрация.

2.
Реформирование
– это совершенствование экономических
отношений внутри предприятия без
изменения организационной структуры.

Предприятие,
закрепившееся в своей рыночной нише, в
процессе развития постоянно реорганизуется:
создаются новые производственные и
функциональные подразделения, происходит
слияние или ликвидация снизивших свою
эффективность цехов.

3.
Реорганизация
как изменение
организационной структуры управления
может происходить в рамках действующего
субъекта хозяйствования или с ликвидацией
старого и последующей регистрацией
нового предприятия. Особой формой
реорганизации является реструктуризация
с выделением самостоятельных субъектов
хозяйствования, таких как дочерние
предприятия, филиалы, центры финансовой
ответственности.

Существуют
несколько точек зрения на реструктуризацию.
Наиболее распространенной в рыночной
экономике является следующая:

4.
Реструктуризация
– это выделение структурных подразделений
предприятия с самостоятельным балансом
и расчетным счетом, но без образования
юридического лица. Цель подобной
управленческой процедуры – повышение
эффективности производства путем
перевода подразделения на коммерческий
расчет с наделением имуществом и учетом
прибыли и убытков.

5.
Санация –
это финансовое оздоровление предприятия,
необходимость которого возникает при
угрозе экономической несостоятельности.
Санация проводится по инициативе
собственника или кредиторов.

Если
санация не принесла ожидаемых результатов,
проводится процедура банкротства.

6.
Банкротство
– это удостоверенная судом полная
неспособность субъекта хозяйствования
оплатить свои финансовые обязательства.
Банкротство рассматривается как
экономическая и юридическая процедура
ликвидации должника, продажи его
имущества и расчета с кредиторами.
Последовательность погашения долгов
устанавливается национальным
законодательством. Полнота удовлетворения
финансовых обязательств зависит от
суммы средств, вырученных при продаже
имущества банкрота. В большинстве
случаев денежных средств оказывается
недостаточно для выполнения финансовых
обязательств перед бюджетом по налогам,
перед банками по кредитам, перед
персоналом по заработной плате, перед
поставщиками за товары, перед акционерами
по дивидендам. Поэтому в рыночной
экономике необходимо предвидеть подобные
финансовые затруднения и принимать
предупредительные меры.

Выделяют
случаи ложного и злостного банкротства.
Ложное
банкротство
– это предоставление заведомо ложных
документов об объявлении субъекта
хозяйствования неплатежеспособным
(банкротом).

7.
Злостное банкротство
— это умышленное утаивание своей
несостоятельности. Ложное и злостное
банкротство — разновидности мошенничества,
которое должно распознаваться с помощью
внутренних и внешних аудиторов, а также
правоохранительными органами государства.

8.
Ликвидация
предприятия означает прекращение его
деятельности и исключения из реестра
государственной регистрации. Ликвидация
происходит по причине банкротства или
экономической несостоятельности по
решению собственника имущества либо
суда.

Организация
как субъект хозяйствования в процессе
функционирования проходит следующие
стадии своего существования:

рождение;
детство;
отрочество;
ранняя
зрелость;
расцвет
сил;
поздняя
зрелость;
старение;
обновление.

Разберем
стадии жизненного цикла организации
более детально.

Рождение

Рождение
– это стадия образования организации,
ее становление. О возникновении субъекта
хозяйствования свидетельствует факт
его регистрации в соответствующих
органах исполнительной власти. Существуют
два способа регистрации – разрешительный
и уведомительный. В национальном
законодательстве указывается тот или
иной подход, а также требования к
учредительным и регистрационным
документам.

Из
опыта рыночной экономики известно, что
из числа зарегистрированных предприятий
в первый год своего существования
выдерживают конкуренцию около 40 %,
остальные становятся банкротами. По
этой причине государство поддерживает
малые и совместные предприятия в
соответствии с существующими национальными
приоритетами и финансовыми возможностями.
Основные льготы – уменьшение ставки
налогообложения и налоговые каникулы.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 1.

Таблица
1- Факторы стадии «рождение»

Факторы	Рождение
Первичные цели	Выживание
Тип лидера	Новатор (ясные идеи, ориентация на рост)
Организационный характер	Борьба
Организационный образ	В центре внимания – организация
Концентрация энергии	На новом
Центральная проблема	Выход на рынок
Тип планирования	С предвидением
Метод управления	Единоличный
Организационная модель	Максимизация прибыли

Детство

Детство
– это опасный период, поскольку наибольшее
количество неудач происходит в течение
первых лет после возникновения
организации. Из мировой статистики
известно, что огромное число организаций
небольшого масштаба терпят неудачу
из-за некомпетентности и неопытности
руководства. Каждое второе предприятие
малого бизнеса терпит крах в течение
двух лет, четыре из пяти предприятий –
в течение пяти лет своего существования.

Задачей
этого периода является достижение
быстрого успеха, а его целями – здоровое
существование и развитие, а не простое
выживание. Нередко вся работа выполняется
на пределе возможностей, чтобы не
потерять темп возрастающего успеха.
Управление осуществляется деятельным
и подготовленным руководителем и его
первоначальной командой.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 2.

Таблица
2 – Факторы стадии «детство»

Факторы	ДЕТСТВО
Первичные цели	Краткосрочная прибыль
Тип лидера	Оппортунист
Организационный характер	Достижение
Организационный образ	Местный
Концентрация энергии	На конкуренции
Центральная проблема	Существование
Тип планирования	Текущий
Метод управления	Управление, осуществляемое малой группой единомышленников
Организационная модель	Оптимизация прибыли

Отрочество

Во
время этого переходного периода рост
организации осуществляется, как правило,
несистематично, рывками.

Организация
все больше набирает силу, однако
координация проводится ниже оптимального
уровня. Более организованные процедуры
постепенно заменяют рискованную страсть
к успеху. Налаживаются планирование,
разработка бюджетов, прогнозов.
Расширяется прием на работу новых
специалистов, что вызывает трения с
прежним кадровым составом.

Основатели
организации вынуждены больше выполнять
роль непосредственных руководителей,
а не предпринимателей, проводя
систематическое планирование, координацию,
управление и контроль.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 3.

Таблица
3 – Факторы стадии «отрочество»

Факторы	ОТРОЧЕСТВО
Первичные цели	Ускоренный рост
Тип лидера	Консультант
Организационный характер	Изменение
Организационный образ	Секционный
Концентрация энергии	На завоеваниях
Центральная проблема	Удержание доли рынка
Тип планирования	Планирование продаж, бюджета
Метод управления	Делегирование полномочий
Организационная модель	Плановая прибыль

Ранняя
зрелость

Отличительные
признаки этого периода – экспансия,
дифференциация и, возможно, диверсификация.

Образуются
структурные подразделения, результаты
деятельности которых измеряются
полученной прибылью. Используются
многие общепринятые методы оценки
эффективности, должностные инструкции,
делегирование полномочий, нормы
производительности, экспертиза,
организация обучения и развития. Однако
начинают проявляться тенденции к
бюрократизму и борьбе за власть,
местничеству и стремлению добиваться
успеха любой ценой.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 4.

Таблица
4 – Факторы стадии «Ранняя зрелость»

Факторы	РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ
Первичные цели	Систематический рост
Тип лидера	Участник
Организационный характер	Расширение диверсификации
Организационный образ	Национальный
Концентрация энергии	На координации
Центральная проблема	Многосторонний рост
Тип планирования	Планирование заказов, специализации
Метод управления	Децентрализованный
Организационная модель	Хорошее положение

Расцвет
сил

Имея
в правлении акционеров, организация
ставит на данном этапе цель сбалансированного
роста. Структура, координация, стабильность
и контроль должны иметь такое же значение,
как и инновации, совершенствование всех
частей организации и децентрализация.

Принимается
концепция структурных подразделений,
результаты деятельности которых
измеряются полученной прибылью.

Новая
продукция, рынок сбыта и технологии
должны быть управляемы, а квалификационные
навыки управленческого персонала –
более отточены.

С
ускорением темпов роста по сравнению
с предыдущими стадиями организация
нередко переоценивают свои успехи и
возможности.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 5.

Таблица
5 – Факторы стадии «Расцвет сил»

Факторы	РАСЦВЕТ СИЛ
Первичные цели	Сбалансированный рост
Тип лидера	Корпоративный деятель
Организационный характер	Системная ориентация
Организационный образ	Многонациональный
Концентрация энергии	На интеграции, управлении
Центральная проблема	Централизация и автономность
Тип планирования	Сложный, комплексный
Метод управления	Централизованный
Организационная модель	Социальная ответственность

Полная
зрелость

Имея
компетентное, но не всегда ответственное
руководство, организация действует
практически сама по себе.

Весьма
часто устанавливается нежелательное
состояние всеобщего благодушия.

Несмотря
на то, что уровень доходов вполне
приемлемый, темпы роста замедляются.
Организация может отклоняться от своих
первоначальных целей под влиянием
общественного мнения. Вместе с тем
слабости слишком очевидны. Эти симптомы
нередко игнорируются руководством.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 6.

Таблица
6 – Факторы стадии «полная зрелость»

Факторы	ПОЛНАЯ ЗРЕЛОСТЬ
Первичные цели	Уникальность, образ
Тип лидера	Государственный деятель
Организационный характер	Зрелость, самоудовлетворенность
Организационный образ	Международный
Концентрация энергии	На приспособлении
Центральная проблема	Равновесие интересов
Тип планирования	Социально-политический
Метод управления	Коллегиальный
Организационная модель	Социальный институт

Старение

Этот
этап никогда бы не наступил, если бы
руководство организации постоянно
сознавало необходимость обновления.

Конкуренты
неизменно претендуют на долю организации
на рынке. Бюрократическая волокита, не
всегда обоснованная стратегия,
неэффективная система мотиваций,
громоздкая система контроля, закрытость
к новым идеям – все это, вместе взятое,
создает условия для «закупорки артерий».

Как
показывает практика, очень трудно
остановиться и прекратить выполнение
непродуктивной работы. В результате
организация постепенно начинает
распадаться. Она вынуждена либо принять
жесткую систему обновления, либо
погибнуть как самостоятельная структура,
влившись в приобретающую ее корпорацию.
Организация откатывается назад, и вновь
начинается борьба за ее выживание.

Характеристика
факторов данной стадии приведена в
таблице 7.

Таблица
7 – Факторы стадии «старение»

Факторы	СТАРЕНИЕ
Первичные цели	Обслуживание
Тип лидера	Администратор
Организационный характер	Ориентация на сложившиеся структуры
Организационный образ	Самодовольный
Концентрация энергии	На продолжение существования
Центральная проблема	Стабильность
Тип планирования	Экстраполяция – продление тенденций, наблюдавшихся в прошлом в будущее
Метод управления	Основанный на традициях
Организационная модель	Бюрократия

Обновление

Организация
в состоянии подняться из пепла как
Феникс.

Ведение
реорганизации и осуществление плановой
программы внутреннего организационного
развития.

Характеристика
факторов данной стадии при приведена
в таблице 8.

Таблица
8 – Факторы стадии «обновление»

Факторы	ОБНОВЛЕНИЕ
Первичные цели	Обновление
Тип лидера	Реорганизатор
Организационный характер	Ориентация на перемены
Организационный образ	Самокритичный
Концентрация энергии	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Омоложение
Тип планирования	Созидательный
Метод управления	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Подражание Фениксу

Организация
предпринимательской фирмы.

Подготовитедльный
этап.

Мотивы,
которые побуждают открыть фирму:

стремление
быть хозяином;
возможность
владеть собственностью;
возможность
самостоятельно принимать решения;
предложить
на рынок товар, на который имеется спрс;

Необходимо
учесть внутреннюю и внешнюю среду.

Внешняя:

политическая
обстановка;
законодательство;
экономическая
обстановка; …

Внутренняя:

наличием
капитала;
менеджмент;
личные
качества предпринимателя;
организационные
возможности; …

Необходимо
иметь капитал:

наличные
деньги;
материальные
ресурсы;
собственно
капитал;
заемный
капитал.

Все
это необходимо превратить в основной
и оборотный капитал.

Концептуальная
(предпринимательская) идея – это идея
относительно того, что, как и для кого
производить.

Обычно
рекомендовано:

использовать
собственную специальность;
выйти
на новый рынок со старым продуктом;
усовершенствование
товаров, выпускаемых другими предприятиями.

Составление
бизнес-плана. Это документ, который
составляется для оценки концептуальной
идеи и включает в себя:

описание
товара;
рынок
сбыта;
план
производства продукции;
организационный
план;
юридический
план;
финансовый
план.

Организационный
этап.

Собрание
учредителей, которое принимает решение
об организационно-правовой форме
предприятия. Решение оформляется
протоколом №1. В этом протоколе с
согласия всех присутствующих избирается
руководитель и бухгалтер. Ответственность
по финансово-правовой и хозяйственной
деятельности несет руководитель.

При
освобождении от должности главного
бухгалтера необходимо:

произвести
сдачу дел вновь назначенному сотруднику;
провести
проверку состояния бухгалтерского
учета.

Создаются
учредительные документы :

устав
– свод правил жизни организации;
учредительные
документы, определяющие договорные
отношения между учредителями.

Устав,
учредительные документы и протокол №1
регистрируются у нотариуса.
Встать
на учет в налоговой инспекции по
юридическому адресу, пройти Государственную
регистрацию.
Получить
печать и штамп фирмы.
Открыть
расчетный счет.

Формирование
первоначального капитала.

К
возможным способам формирования
первоначального капитала

относятся:

доходы
от предыдущей предпринимательской
деятельности (собственной или
наследуемой);
личные
сбережения (не только в денежной, но и
в вещевой, товарной форме, например, вы
вносите личный автомобиль в качестве
капитала в ваше предприятие);
заемные
средства, т.е. средства, взятые в долг
под определенные обязательства (под
проценты, например).

Кредит
– форма сделки, при которой одна сторона
предоставляет другой стороне деньги
или товары в долг (в пользование на срок
на условиях возвратности) и, как правило,
с уплатой процента.

Банковский
кредит – форма кредита, при которой
денежные средства предоставляются во
временное пользование банком.

Третий
способ формирования капитала в условиях
Росии имеет весьма широкое распространение,
это так называемый рост с нуля. Правда,
в этом случае получить кредит (называемый
также ссудой) не так-то просто: нужны
твердые гарантии. В ряде случаев такой
гарантией является предпринимательский
проект, в вернее, точность расчетов,
высокая вероятность значительного
эффекта и быстрый оборот капитала.

Структура
и содержание бизнес-плана.

Бизнес-план
представляет собой детальное обоснование
концепции, предназначенной для реализации
предпринимательской идеи. Он позволяет
предусмотреть все необходимые мероприятия,
разработать схему их финансирования,
определить возможный доход и уровень
прибыльности (или убыточности) от
реализации идеи.

В
период разработки бизнес-плана
предпринимателю приходится искать
ответы на такие вопросы:

для
какой категории населения предназначена
та продукция, которая лежит в основе
предпринимательской идеи?
какую
форму рекламы придется избрать для
достижения поставленной цели?
каковы
тактическая и стратегическая цели?
какими
источниками финансирования можно будет
воспользоваться для реализации
рассматриваемой идеи?
существует
ли реальная возможность установления
необходимых партнерских связей как с
поставщиками, так и с потребителями
продукции?

Одновременно
с этим предприниматель обдумывает еще
раз, нет ли другого товара, который можно
производить с большей эффективностью.
Кроме того, важно точное знание системы
налогообложения, которая будет применяться
в отношении предпринимателя, планирующего
реализацию своей идеи.

В
ряде случаев бизнес-план разбивают на
три самостоятельных плана:

собственно
бизнес-план, содержащий общую схему
реализации идеи;
маркетинговый
план, показывающий реальную основу
предлагаемой к реализации идеи;
финансовый
план, свидетельствующий о наличии
финансовых ресурсов, достаточных для
начального этапа реализации идеи, а
также о коммерческой целесообразности
начала производства.

Бизнес-план
включает в себя шесть основных разделов:

деловую
концепцию
(делается краткое описание идеи и формы
ее реализации, показываются характеристики
товара (услуги), лежащего в основе идеи,
отличного от того, что уже производится
конкурентами);
рекламный
набросок (формируется
главная идея, которая будет основной
для рекламной компании);
деловое
расписание (включает
перечень всех (в основном организационных)
мероприятий, которые предпринимателю
необходимо осуществить для реализации
идеи. Здесь же указываются сроки, к
которым необходимо завершить данные
мероприятия, расписывается предполагаемый
режим работы);
набор
целей (указываются
краткосрочные и долгосрочные цели);
маркетинговое
исследование (в
этом разделе обычно обращают внимание
на конкуренцию, категорию потребителей,
деловой климат и рынок труда);
финансовое
резюме (в
этом разделе необходимо

изложить
все осуществленные и проверенные
предпринимательские расчеты,
выявить
предполагаемые норму и массу прибыли,
уровень рентабельности и срок окупаемости
проекта.)

Разработкой
бизнес-плана могут заниматься специальные
работники фирмы, но даже в этом случае
она осуществляется под непосредственным
контролем предпринимателя – автора
идеи. Чаще всего первоначальный набросок
бизнес-плана он делает сам.

Методика
разработки бизнес-плана основывается
на необходимости детального изложения
всех позиций общей схемы реализации
идеи и всех мероприятий, позволяющих
производить продукт, лежащий в основе
идеи. Она предполагает выявление
экономического эффекта, получаемого
предпринимателем в процессе реализации
идеи.

Порядок
ликвидации фирм.

Фирма
может быть ликвидирована

в
добровольном порядке;
по
решению суда:

а)
фирма признает себя банкротом,

б)
если деятельность запрещена законом,

в)
при нарушении законодательства,

г)
при нарушении экологии.

Порядок
ликвидации:

дать
объявление в средства массовой информации
о ликвидации данного юридического лица
за два месяца до ликвидации;
собрать
долги;
рассчитаться
с кредиторами;
составить
промежуточный баланс;
после
погашения долгов составляется
ликвидационный баланс;
необходимо
снять организацию с учета в контролирующих
органах.

Банкротство.

Банкротом
признается фирма, которая не в состоянии
удовлетворить требования кредиторов,
т.к. обязательства данной организации
превысили ее имущество.

Предотвращение
банкротства:

осуществлять
маркетинг;
исследовать
внутренние и внешние факторы неуспеха
фирмы;
осуществлять
оборачиваемость капитала, т.е. не
допускать затоваривания;
осуществлять
платежи;
возвращать
кредиты и долги.

Причины
банкротства:

неправильное
(неэффективное) управление;
ошибочная
товарная политика (это когда производится
товар не находящий спроса на рынке или
спроса по цене, поэтому приходится
реализовывать товар по заниженным
ценам. Это называется политика высоких
издержек).

Закон
о банкротстве предприятий
– включает:

формальные
признаки предприятия-банкрота;
процедуру
возбуждения дела о предприятии-банкроте;
процедуру
прохождения дела о предприятии-банкроте
через арбитражный суд.

Арбитражный
суд в праве:

назначить
временного управляющего на срок до 18
месяцев;
предъявить
требования суда к собственнику о
погашении долгов;
принять
решение о принудительной ликвидации
(продажа с аукциона, либо по конкурсу).

Приватизация
государственных предприятий.

Приватизация
предприятий
– процесс перехода собственности из
государственной в частную или коллективную
форму, осуществляемый продажей и
акционированием.

Схема
приватизации представляет собой
своеобразный бизнес-план. В ней должны
найти отражение цели и задачи приватизации,
оценка акционируемой собственности
(обычно на основе аудиторской проверки),
организационная форма приватизации
(орган, уполномоченный осуществлять
приватизацию, порядок выпуска и
распространения акций и т.д.)

Реорганизация
фирмы.

Виды
реорганизации:

слияние,
присоединение,
разделение,
выделение,

преобразование.

Источник

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
Компания автоматизировала продажи и учет остатков
Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

comments powered by

Источник