Что является центральным ядром бизнес модели инновационного предпринимательства

Что такое бизнес-модель?

В современных условиях бизнес постоянно находится в поисках собственной ниши на рынке, собственной уникальности, соизмеряя свои цели со своими возможностями, то есть находится в поиске собственной бизнес модели.

Бизнес-модель — одна из новых концепций менеджмента, интерес к которой в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг.

Бизнес-модель логично обосновывает, как организация создает, обеспечивает и увеличивает ценность.

Бизнес-модели могут создаваться для определенного продукта или услуги; для предприятия в целом; для группы предприя­тий или холдинга.

Этот термин в последнее время часто используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам. Но данный термин порой истолковывается по разному даже в пределах одной компании.

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценостное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценостные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Цель данной схемы помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочки создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес модель. Корректировка в одном углу неизбежно ведет к изменениям в двух других.

Измерения бизнес-модели

1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Очень важно точно понимать на какие потребительские сегменты будут нацелены ваши усилия и какие не будут охвачены вашей бизнес моделью. В основе любой бизнес-модели находится клиент.
2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиенту? На эту тему есть замечательная книга все того же Александра Остервальдера «Разрабатываем ценостные предложения».
3. Цепочка создания собственности — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценостное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий.
4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

При определении сущности понятия «бизнес-модель» выде­ляют 2 подхода.

1) ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направ­ленный внутрь предприятия).
2) ориентированный на ценность/клиента (подход, направлен­ный на внешнее окружение предприятия);

Первый подход связан с рассмотрением деятельности предприя­тия с точки зрения бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия).

Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на цен­ность, которую предприятие создает для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.

Бизнес-модель позволяет получить ответ на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

Бизнес-модели могут создаваться:

• для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов (услуг);
• для предприятия в целом;
• для группы предприятий или холдинга.

Один раз разработав бизнес модель, которая показала свою успешность не стоит почивать на лаврах. Сейчас мир меняется очень сильно и свою бизнес модель постоянно надо приспосабливать к изменениям окружающей среды.

Инновационные бизнес-модели

Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель, но к сожалению это мало кому удается. Как же все таки это сделать и стать примером для подражания в своей сфере? Вот вопрос который себе задают многие компании

Мы живем в инновационное время, хотя многие из нас этого не замечают или просто не задумываются. Но это так. Достаточно вспомнить как было лет 20 назад, когда еще не было толком интернета, мобильных телефонов, мощных компьютеров и социальных сетей.

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентноспособности в бизнесе. Но сейчас ситуация стала несколько сложнее и уже недостаточно нового технологического решения или появление необычного продукта. Рынок требует инновационной бизнес-модели, которая будет вам обеспечивать конкурентное преимущество.

Инновационное преобразование предусматривает изменения по крайней мере двух измерений бизнес-модели.

Говоря про конкуретное преимущество можно вспомнить одну из управленческих концепций, которая была достаточно популярна некоторое время — «пять сил» Майкла Портера, которая предполагала, что для получения конкурентного преимущества надо сделать глубинный анализ отраслей.

Более детально про это можно почитать в книгах Портера «Конкурентное преимущество» и «Конкурентная стратегия», которые уже вышли и на украинском в издательстве «Наш Формат» в 2019 и 2020 году.

В 2005 году Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана» впервые выйдя за рамки теории Портера.

Голубые океаны означают все отрасли, которые на сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является превосходство над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство голубых океанов возникает внутри алых, что раздвигает границы отрасли. Но часть голубых океанов создается за пределами известных границ.

Википедия

Основной месседж: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить»

Так почему же не все компании совершенствуют свою бизнес модель пускаясь вплавь по голубому океану?  Обычное нежелание нельзя считать ответом на данный вопрос.

Проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели

Первой проблемой являются трудности с которыми сталкиваются при попытке мыслить вне рамок доминирующей в отрасли логики. Воспоминания о прошлых успехах могут тормозить появление новых идей. Сегодняшние дойные коровы и конкуренты продолжают влиять на мышление руководителей. Люди склонные следовать правилам, поскольку они так воспитаны. И чем старше компания тем сложнее менять мышление. И вопросы которые могут что то изменить могут задать только новички и к ним надо прислушиваться.

Руководители часто не понимают, почему им нужно что-то менять, как никак существующая модель приносит деньги. Но если прибыль падает, то это первый сигнал о том, что надо что-то менять и лучше с этим не затягивать.

Ищите новые идеи за пределами общепризнанных концепций.

Второй проблемой являются трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий или продуктов.

И третим значительным препятствием есть нехватка системных инструментов, которые способствуют творчеству и дивиргентному мышлению. Печальным есть то, что дивиргентное мышление пропадает с возрастом и у взрослых оно практически отсутствует.

Разработка новой бизнес-модели

Прежде чем приступить к разработке бизнес-модели определите отправную точку и направление движения. Бизнес-модель — это не изолированная конструкция, а сложнейшая система взаимоотношений и надо учитывать заинтересованных лиц и влияющие факторы.

Старайтесь описывать свою бизнес-модель как бы со стороны не погрязая особо в деталях.

Решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем. Герберт Саймон

При описании бизнес модели отталкивайтесь от 4 измерений бизнес-модели:

Кто (клиенты)

— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

— Кого можно отнести к самым важным клиентам?

— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

Что (ценностное предложение)

— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

— Какие товары и услуги мы для этого используем?

— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

Как (цепочка создания стоимости)

— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Почему (механизм получения прибыли)

— Почему клиент платит за наш товар или услугу?

— Каковы наши основные источники прибыли?

— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Кроме того надо понимать всех игроков своей экосистемы. Компания SAP использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки своей собственной модели:

Помимо вас на рынке есть следующие игроки:

• Клиенты — существующие, потенциальные и будущие;
• Партнеры — поставщики, дистрибьюторы, провайдеры или косвенные участники;
• Конкуренты.

При анализе бизнес экосистем следует также учитывать два основных фактора воздействия: технологии и мегатренды.

После проведения анализа бизнес-экосистемы можно переходить к следующему этапу: генерации идей и выбор из низ жизнеспособных. Как же отбирать идеи?

Метод NABC (Need, Approach,Benefits and Competitions)

Данный метод используется венчурными инвесторами при отборе идей для бизнес-моделей. Именно отсюда произошла знаменитая «презентация для лифта», когда у автора идеи есть столько времени, сколько длится поездка в лифте, чтобы презентовать свою идею. Сегодня для того чтобы оценить бизнес-идею инвестора тратят больше времени и презентация идеи длится 8-10 минут с опорой на четыре аспекта метода NABC.

Последним этапом создания инновационной бизнес-модели есть интеграция бизнес-модели. Чтобы качественно ее сбалансировать следует ответить на ряд вопросов:

Базовый цикл создания инновационной бизнес-модели

Проектирование

Именно здесь у нас происходит инициализация, генерирование идей и интеграция. К концу этого этапа у нас появляется одна или две сбалансированные инновационных модели.

Создание прототипа

«Картинка стоит тысяч слов, а прототип стоит тысячи картинок»

Перед тем как приступить к реализации идеи в жизнь необходимо составить прототип, который дает наглядное представление и вызывает доверие. И он покажет какие минусы есть у вашей идеи.

Тестирование

Тестирование прототипов определяет, какие измерения бизнес-модели работают, а какие нет. И этот весь цикл возможно прийдется повторить несколько раз.

Используемые материалы:

1. Построение бизнес-моделей  — Остервальдер А., Пинье И.
2. Бизнес-Модели — О.Гассман

Традиционный подход к построению бизнеса заключался в получении рыночной доли и достижения прибыльности благодаря удержанию этой доли. Новаторский же подход предполагает определение того, что важно для потребителя, выявления высоких зон прибыли, определения способов получения рыночной доли, а затем обеспечения ее защиты от конкурентов. Рассмотрим основные черты новаторского бизнеса, двенадцать успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса, а также этапы разработки бизнес-идеи — миссии компании, когда старые идеи перестают работать.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

• получение рыночной доли;
• достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход — другой:

• определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
• выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
• определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
• поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:

1. Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
3. Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
4. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.

1. Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
2. Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
3. Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
4. Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
5. Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
6. Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
7. Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.

Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса

Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».

2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.

3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.

4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.

5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа —основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).

6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа.По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.

8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.

9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.

10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.

11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.

Этапы разработки бизнес-идеи

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:

• Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
• Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
• Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
• Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
• Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
• Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
• Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.

Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:

• Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
• Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
• Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
• Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
• Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
• Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
• Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.

Содержание:

Введение

Постоянно расширяется использование бизнес-моделей в управлении организациями и компаниями. Это связано с высокой оптимизацией всей деятельности компаний, затрагивая сферы стратегий, ресурсов, процессов. Бизнес-модель на сегодняшний день превращает различные инновации в экономическую ценность для всего бизнеса. Она достаточно подробно описывает, как предприятие зарабатывает деньги путем достаточно четкого определения его места во всей цепочке создания ценности.

Современная бизнес-модель строится из нескольких компонентов бизнеса, таких как стратегия и предпринимательство, а также финансы, экономика, операции, определенные конкурентные стратегии, маркетинг. То есть бизнес-модель подробно описывает, как современный бизнес позиционирует себя во всей цепочке создания ценности в рамках своей определенной отрасли, а также как он планирует себя обеспечивать.

Бизнес-модель является методом достаточно устойчивого ведения бизнеса. Она позволяет компании четко видеть, что нужно сделать, чтобы придти к определенному результату спустя определенные сроки. И наоборот. Что будет, если выполнять определенный ряд процессов в своей организации. Иначе говоря, определенный поиск способа достижения ключевых целей в бизнесе. Таким образом, в управлении организацией в целом, какими-либо отдельными аспектами ее деятельности обширно применяется бизнес-моделирование. Оно основывается на описании и построении соответствующих бизнес-моделей.

Актуальность. Создание современных инновационных бизнес-моделей – это важнейший фактор конкуренции на различных современных рынках. Изучение сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия представляет на сегодняшний день большой интерес.

Объектом исследования являются инновационные бизнес-модели.

Предметом исследования является сущность, элементы и порядок внедрения инновационной бизнес-модели.

Целью курсовой работы является выявление сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия в современных условиях.

Задачами курсовой работы являются:

• определить понятие инноваций и инновационной деятельности;
• изучить понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса;
• рассмотреть классификацию бизнес-моделей;
• изучить сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия;
• выделить наиболее используемые инновационные бизнес-модели;
• рассмотреть внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии;
• привести примеры использования инновационных бизнес-моделей.

Инновационная деятельность является деятельностью, которая направлена именно на поиск, а также реализацию инноваций для определенного расширения ассортимента, увеличения качества продукции, усовершенствования технологии, а также в целом организации производства.

Каждая компания выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями.

Глава 1. Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия

1.1. Понятие инноваций и инновационной деятельности.

«Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям» («Руководство Осло») определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях[7].

Инновация — результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получение нового знания, ранее не применявшейся идеи по обновлению сфер жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т. д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс).

Под инновацией в XIX в. понимали, прежде всего, введение элементов одной культуры – в другую. В XX в. инновациями считали технические усовершенствования. Й. Шумпетер еще в начале века понял роль инновации как средства для преодоления экономических спадов. Он указал, что источником прибылей могут быть не только манипуляции с ценами и снижение себестоимости, но и смена выпускаемой продукции.

Если рассматривать инновацию как конечный результат, то она должна иметь где-то свое начало, исток, и этим началом является какая-то идея, замысел, изобретение. От этой идеи до ее реализации существует длительный путь, содержащий множество этапов и действий. Этот путь носит название инновационного процесса.

Следует выделить характерные свойства инновации, отличающие ее от простого новшества:

• научно-техническая новизна;

• производственная применимость;

• коммерческая реализуемость.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.

Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующей реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инновационная деятельность, связанная с капитальными вложениями в инновации, называется инновационно-инвестиционной деятельностью.

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям.

Разновидностями инновационной деятельности могут быть:

1. подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества;
2. предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала;
3. маркетинг новых продуктов, предусматривающий виды деятельности, связанные с выпуском новой продукции на рынок, включая предварительное исследование рынка, рекламную кампанию;
4. приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, торговых марок и т.п.;
5. приобретение овеществленной технологии — машин и оборудования;
6. производственное проектирование, включающее подготовку планов и чертежей для определения производственных процедур.

1.2. Понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы.

• рынок
• отрасль
• выпускаемый продукт
• применяемая технология
• место компании на отраслевом рынке.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании.

Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации. Она должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?

Целью бизнес моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное – понятность и применимость.

Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже.

1.3. Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004),  и  классификацию бизнес-моделей (Business  model framework (BMF), разработанную   H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные  и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей  только 7 получили распространение  среди крупных компаний в США в настоящее время.  Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

 Таблица 1.  Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business  model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике?  Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

Глава 2. Специфика инновационные бизнес-моделей предприятия.

2.1. Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия.

Под современной бизнес-моделью принято понимать совокупность различных способов активного ведения бизнеса на предприятии (его структура, какая-либо продукция, способы ее доставки, обслуживания, увеличение рыночной стоимости), основных правил ведения данного бизнеса, которые лежат в основе стратегии предприятия, а также критериев определения основных деловых показателей [7].

Рассматривая инновационное развитие, нужно подчеркнуть его определенную опору на достаточно интенсивные факторы – информацию, знания, технологии и т.п., что дает возможность обеспечить какие-либо стратегические конкурентные преимущества, а именно конкурентоспособность организации в определенном долгосрочном периоде. Доказательства не требует тот определенный факт, что такие факторы обеспечивают количественный рост, а также качественное изменение общего состояния организации. В качестве прочих сущностных черт современного инновационного развития организации можно отметить: целенаправленность; системность; неуклонность; восприимчивость к различным изменениям; наличие определенной системы управления [2].

То есть, инновационное развитие организации нужно рассматривать непосредственно в двух основных взаимосвязанных аспектах [17]:

• как целенаправленный неуклонный рост экономической эффективности и конкурентоспособности компании, основанный на интенсивных различных факторах развития (информации, знаниях, каких-либо передовых технологиях и т.п.);
• как целенаправленное совершенствование, рост эффективности инновационной деятельности организации.

То есть, бизнес-модель современного инновационного развития предприятия всегда должна отражать то, как инновационная концепция в итоге будет трансформироваться непосредственно в экономическую ценность для предприятия, потребителя, государства, партнеров и учредителей. Она является формализованное подробное описание способов, принципов, процессов, а также ресурсов, непосредственно обеспечивающих трансформацию. Данная модель в себя должна включать такие элементы, как:

• разработки различных стратегий активного инновационного развития;
• определенную модель различных бизнес-направлений инновационного развития;
• какие-либо ресурсы активного инновационного развития;
• систему различных показателей подробной оценки эффективности всего инновационного развития;
• определенную модель управления различными бизнес-процессами инновационного развития;
• структура управления современным инновационным развитием.

При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов [7].

В настоящее время комплексная современная бизнес-модель организации должна являться инновационно-ориентированной. Достаточно устойчивые успех и рост в бизнесе сегодня зависят, как от великих идей, так и сколько от умения создать, постоянно совершенствовать бизнес-модель. Сегодня инновации часто сфокусированы совсем не на создание продуктов и технологий, а именно на создание бизнес-модели. Данная бизнес-модель превращает инновации в экономическую ценность для бизнеса.

2.2. Наиболее используемые инновационные бизнес-модели.

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Продукт, проект или целый стартап финансируется (обычно через Интернет) группой инвесторов, желающих поддержать данную задумку. При достижении критической массы идея получает воплощение, а инвесторы — специальное вознаграждение, обычно соразмерное сумме вложенных денег.

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства.

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность.

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.

Глава 3. Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях

3.1 Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии.

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации» [21]. Согласно его теории, бизнес-модели претерпевают значительные изменения под влиянием инноваций, что заставляет предприятие функционировать по новой, непривычной схеме.

Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры [12]. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, требует обеспечения эффективного внедрения [21].

Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, компании принимают решение о внедрении новой бизнес-модели в отдельное подразделение [19].

Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota – Lexus, GM – Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.

Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.

Таким образом, при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

3.2. Примеры использования инновационных бизнес-моделей

Многие истории успеха начинались с инновационной бизнес-модели, а не с превосходного продукта:

• Amazon — стало крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина;
• Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет не одной студией и не продает компакт-диски;
• Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, хотя и не имеет собственной сетевой инфраструктуры;
• Netflix — вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического магазина;
• Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум ценам.

Как показывают исследования новых инновационных бизнес-моделей, инновацией является творческое воспроизведение и рекомбинация существующих шаблонов бизнес-моделей. Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена, входящей Топ 10 ведущих бизнес-школ Европы по версии Financial Times, провели анализ прорывных бизнес моделей за последние 100 лет и выявили, что 90 % инновационных и революционных бизнес-моделей, есть результат творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых паттернов (шаблонов) бизнес-моделей. Свои наработки они подробно изложили в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Мы рассмотрим 3 бизнес-модели и покажем примеры их использования.

Lock-In (“Бритва и лезвие”)

Данный шаблон бизнес-модели впервые применили в компании знаменитого Джона Рокфеллера Standard Oil. В конце 19 века она недорого продавала керосиновые лампы, а к ним продавали дорогое масло, которое производили на своих заводах.

Но более широкую известность данный вид модели приобрела после ее применения в компании Gillette.

Центральная идея шаблона бизнес-модели — войти в доверие к покупателю, снизив барьеры для покупки базового продукта. После этого клиент попадает в зависимость от продавца. Если вы купили станок Gillette,то будете покупать и лезвия той же фирмы. Переход на конкурента очень дорогой.

Базовый продукт предлагается по низкой цене или отдается даром, в то время как дополнительные товары, необходимые, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высокой цене, обеспечивая значительную долю дохода. Цена первоначального продукта снижает барьеры, мешающие клиентам совершить покупку, но она покрывается за счет перекрестного финансирования последующих стабильных продаж. Обычно эти продукты технологически связаны друг с другом, закрепляя данный эффект.

Apple использует этот шаблон в перевернутом виде: компания дешево продает песни, но дорого продает оборудования для воспроизведения.

Данный пример бизнес-модели хорошо известен в B2C сегменте, но в уже сейчас его можно встретить и в B2B, в особенности в машиностроении и послепродажном обслуживании. Это шаблон хорошо применять для защиты от конкурентов-имитаторов. Чтобы извлечь максимум пользы от этой модели, у вас должна быть отработанная и масштабируемая воронка продаж, а также позаботьтесь о надежной защите авторских прав и брендинге.

Если после покупки вашей продукции требуются расходные или сопутствующие материалы — подумайте, как вы можете привязать с помощью них клиента. Это может быть, например, технологическая или конструктивная особенность, защищенная патентом.

P2P (Peer-to-Peer) “Ты мне — я тебе”/Без посредников

Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями

Бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» начала развиваться в начале 1990-х. Появление Интернета стало главным движущим фактором в ее развитии. Частичное влияние оказала также и тенденция «совместного потребления». Эта тенденция строится на желании возродить дух общности и коллективное пользование ресурсами. Онлайновый аукцион eBay — один из основоположников этой схемы — предоставляет людям из 30 стран возможность выставить на продажу ненужные вещи. Каждый день на eBay проходит около 12 млн аукционов. В России яркий пример Авито, Auto.ru, Яндекс Недвижимость.

Максимальный эффект этого шаблона проявляется в онлайн-сообществах. Его краеугольный камень — повышение предельной полезности. С каждым новым пользователем растет привлекательность сети для остальных участников. Возникает самоусиливающийся цикл, при котором «победитель забирает все», а новым игрокам чрезвычайно трудно закрепиться на этом рынке.

Long Tail (“Длинный хвост”)

Впервые об этой концепции написал Крис Андерсон в Wired Magazine в 2004 году. Основной принцип данного шаблона — это продажи многого понемногу. Этот принцип отвергает закон Парето 80/20, при котором 20% товаров “бестселлеров” приносят 80% прибыли. Компании, которые используют этот паттерн могут получать до 60% прибыли от продажи товаров с низким спросом.

Основная доля прибыли приходится не на продукты-блокбастеры, а на «длинный хвост» нишевых продуктов, которые сами по себе не требуют больших объемов и не обеспечивают большой маржи. Если предлагать разнообразие таких продуктов в больших количествах, совокупная выручка от мелких продаж выливается в приличную сумму. Такие бизнес модели требуют небольших издержек на складские помещения и эффективной платформы для быстрой доставки продукции покупателям.

Если вам приходиться конкурировать со многими компаниями по множеству товарных позиций и вы можете удерживать свои издержки на поддержание массовости и дистрибуцию товаров ниже конкурентов, то шаблон “Длинный хвост” открывает перед вами прекрасные перспективы.

Идеально подходит интернет-магазинам и сервисам с предложением какого-либо ценного контента. Для этого шаблона бизнес-модели очень важна качественная система поиска, фильтрации и рекомендаций. Поможет вам и поведенческий анализ, возможно даже с применением Искусственного Интеллекта.

Заключение

Инновационная деятельность является деятельностью, которая направлена именно на поиск, а также реализацию инноваций для определенного расширения ассортимента, увеличения качества продукции, усовершенствования технологии, а также в целом организации производства. В условиях перестройки структуры мировой экономики в Российской Федерации принята стратегия долгосрочного развития, основывающаяся на инновационной модели.

Набор правил для принятия решений, которыми будет руоводствоваться компания в своей повседневной работе. Стратегическое планирование – это процесс управления для осуществления целей и задач предприятия с помощью грамотного взаимодействия компании с ее внешним окружением.

Способ получение прибыли от деятельности компании – это модель бизнеса. Часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять процессы, благодаря которым, фирмы успешно повышают свою доход.

До существования бизнес-моделей, руководители и предприниматели использовали интуицию, но сейчас, это стало неким сводом правил и техник. Современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды.

В целом, бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов.

На сегодняшний день можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Они обладают своими преимуществами и недостатками. Назовем данные модели: интеграция; дирижирование; лицензирование. Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями.
При этом руководители расширяют их точечно, так как это дает больший эффект. Поэтому сложно выделить одну конкретную модель без использования дополнительных, чтобы процесс работы был максимально эффективен, стоит составлять группу бизнес-моделей.

Список используемых материалов

Гараев З. Ф., Рогова Е. М. Реальные опционы как инструмент принятия эффективных стратегических решении // Экономика и управление. — 2011. — № 1. — С. 196–204 2. Антропов М. С.,

М. В. Ломоносова, Белолипецкий В.Г, Коростылева И. И. Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний. [Электронный ресурс]

http://www.msu.ru/projects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2.pdf

Шелехова Н. В. Инновационные бизнес-модели// Экономика и управление. Экономическое право. — 2011. — № 7. — С. 81–84. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды.

http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment/
http://www.klubok.net/article2302.html

https://vc.ru/marketing/55296-12-proryvnyh-biznes-modeley-kotorye-izmenili-rynok