Что является основным конкурентным преимуществом компании пятерочка

Нельзя войти в одну и ту же «Пятерочку» дважды

Регламентация
не мешает «Пятерочке» меняться,
более того, в компании существует особая
система управления из­менениями.
«Пятерочники» понимают, что нужно
проявлять гибкость, если это необходимо
для сохранения динамичного развития,
а потому, например, спокойно и по-деловому,
как к некоей объективной данности,
относятся к бюрократиче­ским барьерам
на своем пути. Участники розничного
рынка обычно не могут скрыть своего
раздражения по поводу этих барьеров,
пытаются их устранить или обойти, что
в результате замедляет решение многих
вопросов. Например, в Мос­кве притчей
во языцех стало требование районных и
город­ских властей посадить на
стройплощадке взамен вырубленных
деревьев новые. Многие считают это
пустыми придирка­ми. А в «Пятерочке»
к пожеланиям властей относятся даже с
пониманием. «Администрация имеет
право заботиться об озе­ленении. В
масштабах магазина 10 деревьев посадить
— недорого. Саженец стоит 500 руб. Вывести
кран для полива — тоже каких-то 100 долл..
Дворник все равно будет территорию
убирать и польет заодно», — говорит
В. Посаженников, управляющий московской
сетью.

Или
взять экономию. Экономить, конечно же,
нужно, но не до потери здравого смысла.
Так, для строящегося в Пите­ре
распределительного центра покупается
самое дорогое обо­рудование, нанимаются
для инжиниринговых работ самые дорогие
западные компании. Только первая очередь
этого объекта обойдется «Пятерочке»
в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А
для того, в частности, чтобы грузчик у
них стал высокооплачиваемым специалистом!
«Это вопрос эффектив­ности и культуры
компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый
рабочий, необразованный, пьющий,
мотивировать его на хорошую работу
крайне сложно. Может сорвать разгрузку,
может и бутылку водки с поставщиков
потребовать за разгрузку вне очереди.
Но это — следствие, причина же в том, что
у нас пока нет современного логистического
комп­лекса. Вот построим комплекс и
осуществим свою мечту об идеальном
грузчике: отставной непьющий майор
российской армии сорока лет. Только он
будет уже называться операто­ром
склада, управлять логистикой с помощью
компьютера, а получать будет полторы
тысячи долларов. Нужна ему будет эта
бутылка водки?» — говорит г-н Лепкович.

Так
что регламентация не только никого не
связывает по рукам и ногам, но и, наоборот,
дает простор инициативе. И правда, как
только какой-либо бизнес-процесс в
«Пятерочке» тщательнейшим образом
опишут, тут же приступают к его оптимизации.
Ведь алгоритм еще не гарантирует, что
процесс выстроен разумно. Вот и проверяет
на постоянной основе специальная команда
всю логистику по 4 кри­териям: стоимость
процесса, его скорость, качество (хорошая
связь с другими процессами, между
подчиненными и руководителем и т. д.),
риск, сопряженный с данным процессом.

Результаты
работы спецгруппы не заставляют себя
ждать. При этом оказывается, что
бизнес-процессы подлежат опти­мизации
даже в тех сферах деятельности, где это,
казалось бы, невозможно. Например, в
компании существует процеду­ра поиска
места под застройку. Сначала выделили
основные параметры процедуры: сколько
должен стоить участок, чис­ленность
поисковой команды, ее оснащенность
сотовыми те­лефонами, компьютерами
и базами данных, маршруты пере­движения
по городу к выбранным из базы участкам,
реклам­ные возможности. Тем не менее
после оптимизации оказа­лось, что
срок поиска места под магазин может
быть сокра­щен с 10 дней до 6, над проектом
могут работать не 3 поисковика, а 1,5 (в
поиско-часах, естественно). А в результате
изменения последовательности шагов,
по срав­нению с первоначальным
описанием, загрузка юристов умень­шилась
в 5 раз.

Сокращение
персонала в магазинах стало возможным
благодаря тому, что описание всех
бизнес-процессов позво­лило определить,
когда и какой персонал оказывается
неза­действованным. И теперь после
разгрузки грузчики переква­лифицируются:
выкладывают в зале товар или становятся
в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы
меняются и в ответ на изменения внеш­ней
среды. Например, выяснилось, что в Москве
нельзя пользоваться той системой
мобильной связи, к которой «Пя­терочка»
привыкла в Питере. Ведь столица, как
известно, город холмистый. Связь постоянно
нарушалась, из-за чего график развития
сети находился под угрозой срыва.
Пришлось поменять оператора. И теперь
в техническом задании и в гра­фике
работ открытия магазинов в регионах
указывается: если у вас такой-то рельеф
и такая-то удаленность объектов, вам
рекомендуется использовать такой-то
тип телекоммуникаци­онной связи и
обращаться к таким-то операторам.

Особая
категория изменений — процедуры появления
и исчезновения продуктов из ассортимента.
Дело в том, что отдела маркетинга в
«Пятерочке» нет как такового. Более
того, само слово «маркетинг»
запрещено правилами внутреннего
распорядка. Вот как это странное (в
контексте современных представлений
о бизнесе) положение комментирует Сергей
Лепкович: «Маркетинг денег стоит. Как
только выделяется функция маркетинга,
тут же возникает соответствующий отдел,
у отдела появляется куча оборудования,
они строят кучу графиков, несут к
управляющим, те должны осмысли­вать
графики и предложения, обсуждать на
совещаниях, де­лать какие-то выводы.
А пока все занимаются обсуждением,
что-то на рынке меняется, и все уже надо
делать наоборот. У нас все проще:
маркетингом занимаются все. Работники
магазинов и все чины вплоть до
вице-президента обязаны беседовать с
клиентами. Они проводят по 3 собеседования
в неделю, причем опрашивают и клиентуру
конкурентов. Нуж­но же понять, почему
они не ходят в «Пятерочку». А
по­скольку мы хотим достичь преимущества
по 5 параметрам, то вопросы крутятся
вокруг них: на что цены завыше­ны, на
что удачные, что надо включать в
ассортимент? Каж­дую неделю специальная
комиссия, куда входят представи­тели
всех служб, отвечающих за товародвижение
и учет, обобщает результаты исследования
и принимает решение по ассортименту.
Если большинство наших покупателей
захочет покупать более дорогие продукты,
мы тут же поставим их на полки. Как только
они перестанут их покупать — мы эти
продукты уберем».

По
большому счету, в жизни «Пятерочки»
нет ничего неизменного. Перемены
случаются даже в 5 «базовых вы­годах»
для покупателя. Когда «Пятерочка»
только появилась на рынке, ее целевая
аудитория превыше всего ставила низ­кие
цены. И список выгод возглавило
«поддержание низких цен». Сейчас
ситуация иная: доходы людей подросли,
покупа­тели вспомнили, что у продуктов
кроме цены есть и качество. «Пятерочка»
моментально среагировала: на первое
место переместилась «гарантия качества
товаров». В поддержание этого была
проведена рекламная компания, где
говори­лось, что покупатель может
вернуть любой не понравившийся ему
товар даже без чека.

Сияй, зари восход!

Ясно,
что соблюдение регламента зависит не
от тех, кто следит за его исполнением,
а от непосредственных исполни­телей.
В «Пятерочке» работают над тем,
чтобы сбой в «микро­схеме» не
произошел по вине человеческого фактора.
Так, кассир здесь получает в несколько
раз (!) больше, чем в про­чих известных
сетях России — как наших, так и западных.
Недаром на каждое вакантное место в
компании претендуют не менее 25 человек.
Но зарплата — отнюдь не единственная
форма культивирования чувства преданности
делу корпора­ции. В «Пятерочке»
существует типовое обучение персонала
и типовая культура.

Задача
обучения — довести действия сотрудников
до автоматизма. Правда, обучение на
функциональном уровне проходят здесь
просто. Лозунг составителей инструкций
и программ в этой фирме — упрощай. Так,
в любом современ­ном торговом
предприятии кассирам не надо проявлять
чу­деса сообразительности, работая
за высокотехнологичными кассами: всю
интеллектуальную работу совершает
програм­ма. Тем не менее программисты
«Пятерочки» утверждают, что в их
системе управления все кассовые операции
были доведены до высших ступеней
элементарности, что позволяет очень
быстро обучать кассиров.

Это
не снимает других проблем, связанных с
обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки»
больше всего озабочены тем, что люди в
России плохо приспособлены к работе в
сфере услуг. Из-за этого большая часть
обучения тех же кас­сиров связана
вовсе не со знакомством их с кассовыми
аппаратами. От них добиваются полного
автоматизма в другом: первая операция
в обслуживании клиента — сказать
«здравствуйте»; не забыть спросить
— «вам нужен пакет?»; про­должать
улыбаться, когда клиент грубит, и т.д.
Обуча­ют этому не только в учебном
центре. Регулярно преподава­тели
мастерства выезжают «в поле», встают
в очередь в кассу и разыгрывают в порядке
тренинга сложные ситуации. Одна из
сотрудниц учебного центра говорит, что
особенно она любит исполнять роль
капризной покупательницы, которая
начинает искать изъяны в продукте,
только дойдя до кассы, требует без особых
причин заменить товар, обвиняет кассирш
в невнимательности. И сотрудники
«Пятерочки» успешно сда­ют
экзамены.

«Пятерочка»
создает внутреннюю типовую культуру,
из которой должны логично вытекать все
требования к основ­ной деятельности
персонала. В учебном центре сотрудников
не только обучают профессиональным
навыкам, но и прави­лам поведения в
компании. Ведут беседы об основных
куль­турных установках, которые здесь
называют заповедями.

С
одной стороны, правила призывают
возлюбить покупа­теля как самого
себя. Они звучат примерно так: «Клиент
— наш лучший партнер», «Слушай и
уважай потребителя», «Клиент имеет
право на плохое настроение, мы — никогда».
С другой стороны, сотрудников здесь
называют партнерами и каждому выдают
специальный именной паспорт — знак
при­надлежности к корпорации. В
программе обучения обязательна лекция
об истории компании, где превозносятся
ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое
утро, за 5 минут до открытия магазинов,
весь персонал компании проговаривает
текст «утреннего настроя», или, как
еще называют эту речевку, «клятвы
партнера»: «Я приложу все свои
знания с целью удовлетворения основных
запросов наших клиентов. Я учусь и
развиваюсь вместе с ком­панией. Работа
приносит мне радость и свободу. От моей
ак­тивности зависит эффективность
компании». В особо тор­жественных
случаях исполняется гимн «Пятерочки»,
где есть такой куплет: «И к цели мы с
тобой дойдем любой ценой! Сияй, зари
восход! Вперед, «Пятерочка», вперед,
страна нас ждет».

В
корпоративной газете печатают имена
лучших менед­жеров, поздравляют
сотрудников с днями рождения и свадь­бами.
В книгу рекордов вписывают трудовые
достижения, например, рекорд, поставленный
водителями «Пятерочки»: 340 рабочих
часов на каждого (в пять раз больше
нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых
предновогодних нагрузок. Начали книгу
подвигов, куда вписан пока 1 случай: в
ма­газине произошел сбой в компьютерных
сетях, была утеряна отчетность за два
дня — ее восстановили вручную, по
кассо­вой ленте в течение 2 суток.

В
беседе со мной «пятерочники» не
устояли и выдали самую интимную
подробность своей корпоративной жизни.
Недавно в компании прошел особенный
обряд. В ранг «посвя­щенных партнеров»
за особые заслуги перед компанией были
возведены 7 человек, среди которых и
вице-президенты, и средние менеджеры,
и даже секретарь. Церемония прохо­дила
с масонской торжественностью в старинном
Юсуповском дворце. Приглашены были все
сотрудники, но в библио­теку старого
князя, где проходило посвящение,
претенден­ты заходили по одному. Там
их встречал таинственный чело­век в
звездной мантии. Претенденты преклоняли
колени. А он им давал пригубить из двух
серебряных кубков поочередно горькое
и сладкое питье, зачитывал текст
посвящения и на­граждал золотыми
грифонами, усыпанными бриллиантами.

Впрочем,
идеологическая работа в компании
свидетель­ствует не столько об
оригинальности «Пятерочки» в этом
плане, сколько о ее амбициозности. Так,
пением корпора­тивного гимна по утрам
славится мировая розничная сеть Wai Mart.
А бриллианты, например, дарят в Макдоналдсе
тем сотрудникам, которые проработали
в компании 10 лет. С другой стороны, в
идее описать бизнес-процессы было еще
меньше оригинального, а каков результат!

Видимо,
хороший эффект возникает как раз на
стыке высоких технологий и развитой
корпоративной культуры. Как сказал один
из собеседников «Эксперта», если бы мы
свою любовь к идеологии соединили с
результативностью, все наши проблемы
были бы решены.

Вопросы:

1. В
   чем состоит концепция бизнеса (миссия)
   «Пятероч­ки», как она связана с
   названием компании?

2. Какие
   цели устанавливает компании на ближайшую
   перспективу?

3. Какой
   подход проявляют менеджеры компании
   при организации и совершенствовании
   процессов и технологий?

4. Чем
   характеризуется организационная
   культура «Пятерочки», и какова ее
   роль в деятельности компании?

5. Как
   осуществляются в «Пятерочке»
   обучение, мотива­ция и использование
   персонала, и почему при приеме сотрудников
   на рабо­ту отдает предпочтение бывшим
   военным?

6. В
   чем проявляются сильные стороны
   компании? Что является основным
   конкурентным преимуществом?

7. Какие
   факторы макросреды смогли повлиять на
   деятельность компании?

8. На какую целевую
   аудиторию ориентируется «Пяте­рочка»,
   и в чем проявляется в «Пятерочке»
   ориентация на клиента?

9. Кто
   является основным конкурентом фирмы,
   и почему конкуренты считают «Пятерочку»
   агрессивной компанией?

10. Что
    характерно для отношений «Пятерочки»
    с органами власти? Как оправдывают себя
    эти отношения?

11. Как
    происходит в «Пятерочке» адаптация
    к изменениям во внешней среде?

Контрольные
вопросы:

1. С
   какой точки зрения системный подход
   рассматривает организацию?

2. Назовите
   этапы жизненного цикла организации.
   Чем характеризуется каждый этап?

3. Назовите основные
   типы организаций.

4. В
   чем заключается специфика деятельности
   предприятий разных организационно-правовых
   форм?

5. Какие
   основные переменные внутренней среды
   организации следует учитывать
   руководителю?

6. Что
   такое миссия организации, какую роль
   она играет в обеспечении ее эффективности?

7. Чем отличаются
   цели организации от задач?

8. Что
   такое структура организации, по какому
   принципу формируется структура?

9. Опишите кратко
   классификацию технологий по Вудвордт
   и Томпсону.

10. Какую
    роль в эффективности организации играют
    люди и корпоративная культура?

11. Приведите
    пример, характеризующий взаимосвязанность
    всех переменных внутренней среды
    организации.

12. Проведите
    различия между средой косвенного и
    прямого воздействия.

13. Какие
    факторы макросреды в большей степени
    определяют неопределенность внешней
    среды?

14. Рассмотрите
    основные факторы косвенного воздействия,
    характер их влияния на организацию.

15. Рассмотрите
    основные факторы прямого воздействия,
    степень и характер их влияния на
    организацию.

16. Приведите
    примеры, характеризующие неопределенность,
    сложность, изменчивость и взаимосвязанность
    факторов внешней среды.

Литература:

1. Дафт Р. Менеджмент.
   6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

2. Кох Р. Менеджмент
   и финансы от А до Я – СПб.: Питер, 1999.

3. Менеджмент
   организаций/Под ред. проф. З. П. Румянцевой
   и проф. М.А. Соломатина. — М.: Инфра-М,
   2005.

4. Менеджмент:
   практические ситуации, деловые игры,
   упражнения/ Под ред. О.А. Страховой –
   СПб.: Питер, 2000.

5. Менеджмент: учебник
   / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

6. Мескон М.Х., Альберт
   М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,
   Дело, 2003.

7. Общий менеджмент.
   Учеб. пособие/ Под ред. А.К. Казанцева –
   М: ИНФРА-М, 2007.

8. Пустынникова Е.В.
   Основы менеджмента: учеб. пособие. — М.:
   КНОРУС, 2008.

9. Семенов А.К.,
   Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник.
   – 5-е изд, пер. – М.: «Дашков и К», 2008.

10. Семенов А.К.
    Стратегический менеджмент: практикум.
    – М.: «Дашков и К», 2003.

11. Сладкевич В.П.,
    Чернявский А.Д. Современный менеджмент
    (в схемах): Опорный конспект лекций. –
    3-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кейс: Стратегическое управление персоналом на предприятии

Ситуация «Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн. долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях. Управление делами президента — тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста – ее динамичная внутренняя жизнь.

Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто – ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10-15 % россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30 % выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три – пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это гоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно – снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены ( до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда – логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно –разгрузочных работ автотранспорта в магазине. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кротчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок ходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компаний-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная компания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России – как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности корпорации.

В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения – довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: « Клиент – наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя» , «Клиент имеет право на плохое настроение, мы – никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт – знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

Вопросы:

1. Сформулируйте миссию организации и систему базовых целей;

2. Составьте пирамиду стратегий для компании «Пятерочка»;

3. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»? Какие типы предприятий являются основным конкурентом организации?

4. По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»? Изменяются ли эти критерии с течением времени?

5. К какому уровню стратегической пирамиды относится такое действие организации как использование договора франчайзинга? Как Вы оцениваете такой способ реализации указанной стратегии?

6. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала? Оцените элементы корпоративной культуры: материальную и духовную культуру, внутреннюю и внешнюю. Как соотносится выбранная кадровая стратегия с другими уровнями стратегии в организации? Определите ее тип. Определите тип кадровой политики, ее элементы. Оцените взаимосвязь кадровой политики, стратегии, с миссией и корпоративной культурой.

7. Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?