Цель методологии bpi методологии совершенствования бизнес процессов преобразование

Селиверстова Полина Олеговна1, Точилкина Татьяна Евгеньевна2
1Финансовый университет при Правительстве РФ, студентка 2 курса магистратуры факультета «Прикладная математика и информационные технологии»
2Финансовый университет при Правительстве РФ, к.т.н, доцент

Аннотация
Статья посвящена обзору методологий управления бизнес-процессами (BPM). Содержит классификацию методологий BPM и перечень методологий, относящихся к разным классам.

Seliverstova Polina Olegovna1, Tochilkina Tatyana Evgenevna2
1Financial University under the Government of the Russian Federation, second-year student of a magistracy of faculty «Applied mathematics and computer science»
2Financial University under the Government of the Russian Federation, Candidate of Technical Sciences, associate professor

Abstract
The article is deal with the review of methodologies of business process management (BPM). It contains classification of methodologies of BPM and list of the methodologies belonging to the different classes.

Библиографическая ссылка на статью:
Селиверстова П.О., Точилкина Т.Е. Методологии управления бизнес-процессами (BPM) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6602 (дата обращения: 24.02.2023).

Управление бизнес-процессами является современным процессным подходом, позволяющим организации реализовать с помощью бизнес-процессов стратегию своего бизнеса и повысить общую эффективность работы организации. Управление бизнес-процессами должно быть основано на определенных методологиях. Чаще всего методология, применяемая в конкретной организации, является общепринятой методологией (или совокупностью методологий), настроенной под данную организацию.

Глоссарий BPM определяет методологию BPM как информацию о том, как должен выполняться проект BPMS (Business Process Management Suite) /BPM [1]. Методология BPM включает в себя формальный, полный и зафиксированный в письменном виде перечень взаимосвязанных задач с описанием того, как они должны выполняться, какие данные должны быть собраны и что должно получиться в результате [2].

BPM включается в себя три типа методологий: методологии оценки эффективности бизнес-процессов (БП), методологии трансформации бизнес-процессов и методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) [3] (см. рис. 1).

Рисунок 1 ― Методологии BPM

Методологии оценки эффективности бизнес-процессов включают следующие четыре составляющие [4]: результат выполнения процесса, затраты ресурсов на его выполнение, время его выполнения и количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса. Например, модель SCOR (Supply Chain Operations Reference, референтная модель цепочек поставок) является примером методологии оценки эффективности бизнес-процессов для цепочек поставок. Данная модель определяет бизнес-процессы, зависимостей между процессами, метрики и передовую практику [5]. Таким образом, SCOR базируется на трех основаниях: моделирование процессов, измерение эффективности и передовой опыт [1].

В результате анализа публикаций по BPM [1, 3, 5, 6, 7, 8] было выявлено, что методологии трансформации бизнес-процессов (Business Process Transformation, BPT) включают в себя методологии совершенствования бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) и методологии реинжиниринга (Business Process Reengineering, BPR) (см. рис. 2). Вместо трансформации бизнес-процессов (BPT) может быть использовано понятие «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Optimization, BPO). BPT и BPO предполагают непосредственную разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании [9].

Рисунок 2 ― Методологии трансформации бизнес-процессов

Методологии совершенствования бизнес-процессов (BPI) помогают осуществлять совершенствование бизнес-процессов (BPI). BPI предполагает постепенное улучшение существующих процессов [1, 10]. Улучшение бизнес-процесса может быть выражено в любом усилии изменить процесс. BPI обычно узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению на протяжении всего жизненного цикла данных процессов.

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести известные методологии: Шесть сигм (Six Sigma) и всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). К методологиям совершенствования бизнес-процессов относится и основанное на системе Тойота (Toyota Production System, TPS) бережливое производство (Lean Production). Много общего с бережливым производством имеет японская производственная концепция Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение процессов и производство без потерь. Иногда выделяется отдельно Lean Six Sigma ― продукт синтеза методологий Lean и Six Sigma [5]. Так же можно рассматривать стандартизацию, регламентацию бизнес-процессов в качестве совершенствования бизнес-процессов. Во многих случаях результатом описания и оптимизации бизнес-процессов является именно введение регламентов, на основе которых внедряются новые правила осуществления операционной деятельности сотрудниками организации. Чтобы регламенты процессов действительно работали, руководителям всех уровней необходимо постоянно контролировать исполнение требований данных регламентов и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. Регламенты являются только одной, но достаточно важной частью совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг является одной из методологий совершенствования бизнес-процессов.  В рамках этой методологии производится постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом организации, выбранной в качестве «ведущей», с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести конкретные мероприятия по улучшению работы организации [11]. Основными преимуществами этого метода являются быстрое осуществление совершенствования бизнес-процессов, а также относительно небольшие затраты и усилия, затрачиваемые на это [10].

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести также и методологии управления качеством, т.к. в основе современных методологий управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт [12]. Для управления качеством может быть внедрена система менеджмента качества (СМК). Во многих организациях накопленные годами разными специалистами знания о бизнес-процессах находятся во множестве различных документах, и осуществить управление ими для их идентификации, актуализации, архивирования трудно [13]. Для решения данных проблем внедряется СМК. Однако зачастую после внедрения СМК в компании только растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными [4].

СМК в России регламентирована стандартами серии ИСО 9000 [6]. ISO серии 9000 включает в себя стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, IS 9011 [14]. В [15] приведена схема взаимодействия стандартов ИСО 9000 с другими стандартами, в основном серии ИСО.  Помимо стандартов серии ИСО для отдельных областей существуют отраслевые стандарты качества.

Методологии реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) предполагают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и повышения оперативности в деятельности организации. Данные методологии могут применяться многократно, пока большинство бизнес-процессов в организации не будет перепроектировано полностью [10].  В отличие от BPI, BPR предполагает «революционное» перестроение всех бизнес-процессов, а не пошаговое постепенное изменение отдельно взятых бизнес-процессов [1, 10].  Вместо понятия «реинжиниринга бизнес-процессов» часто используют понятие «реорганизации бизнес-процессов» или «реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера» [12].

К методологиям реинжиниринга можно отнести методологию перепроектирования бизнес-процессов (Process Redesign, PR). PR предполагает изменение бизнес-процессов для того, чтобы исключить работы, не добавляющие потребительской стоимости путем упрощения, реорганизации или исключения его этапов [7].

Существуют методологии, относящиеся как к совершенствованию бизнес-процессов, так и к реинжинирингу. Важно учитывать существующие бизнес-правила (Busuness Rules Management, BRM) в организации и потребность в обеспечении гибкости данных правил при выстраивании управления бизнес-процессами (BPM). Для каждого бизнес-процесса должны быть четко определены бизнес-правила [16]. BR — механизм описательных правил с функциями логического вывода, который экспортирует правила и политики из процессов и приложений [7]. Данный механизм включает среду редактирования и сервер выполнения. Бизнес-правила могут включать в себя факты, ограничения (должен/не должен, может/не может), условия (если…то), вычисления и выводы. Для формирования бизнес-правил важно начальное определение терминов. Бизнес-правила применяются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Можно выявить проблемы, определить их источники, но без дальнейших управленческих воздействий невозможно осуществить управление бизнес-процессами (BPM). Управление решениями (Decision Management, DM) обеспечивает реализацию самого важного элемента управления бизнес-процессами (BPM) – принятия решений по конкретным вопросам об определенных бизнес-процессах [7]. Решения принимаются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Программы повышения результативности (Human Performance Improvement, HPI) – подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности [7]. В соответствии с HPI-подходом, на результативность работы людей в организации влияют три ключевых фактора: уровень развития умений и навыков, отношение к работе (мотивация, желание карьерного роста, психоэмоциональные характеристики и т.д.) и возможность достичь высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации или отсутствие такой возможности (организационные барьеры). Программы повышения результативности могут быть проведены как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Методология непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continous process improvement, CPI) является разновидностью методологии совершенствования бизнес-процессов и ориентирована на повышение качества продукции [8]. С другой стороны, CPI – подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, в отличие от традиционного реинжиниринга, CPI поддерживает весь жизненный цикл процесса. Основанный на CPI реинжиниринг, или «эволюционный реинжиниринг», наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) позволяет улучшить процессы в целом, что делает данную методологию схожей с методологией улучшения бизнес-процессов.

Несмотря на имеющиеся различия в данных методологиях, все эти методы управления основаны на процессном подходе [6].

Методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами (корпоративное BPM) [2]. Корпоративное BPM предполагает связь результатов управления бизнес-процессами (BPM) с достижением стратегических целей бизнеса.

Важным фактором, влияющим на зрелость бизнес-процессов, является этап развития предприятия. В соответствии с [17] выделяется три этапа развития предприятия (зрелости процессного управления). На первом этапе происходит создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах. На втором этапе происходит переход с функционального подхода на процессно-ориентированный, осуществляется регламентация бизнес-процессов. Информация о результатах деятельности организации начинает использоваться для управления бизнес-процессами. Заключительный этап предполагает возможность переноса уже формализованных бизнес-процессов на новые подразделения и деятельность филиалов при расширении организации [17]. На данном этапе используются три инструмента:

–          модель управления подразделениями (основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов),

–          оптимальная структура подразделений (должна быть адаптивной и отвечать требованиям внешней среды),

–          нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений (разработаны в центре) [17].

В [18] приведена другая шкала оценки зрелости процессного управления. На первом этапе формируется централизованная система управления. Только имея централизованную систему управления, стоит говорить об управлении процессами [18]. На втором этапе описываются и регламентируются бизнес-процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Однако управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Управление процессами оптимально для организаций с часто повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, т.е. бизнес-процессами, имеющими не очень значительную продолжительность и часто исполняющимися [18].

В [15] предложена модель для оценки зрелости процессного управления по шестнадцати показателям. Данные показатели могут быть разделены на четыре группы: стратегия управления бизнес-процессами, проектирование процессов, внедрение процессов и контроллинг управления процессами. Каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале. Далее строится профиль организации по данным показателям. Может быть построен целевой профиль организации. Совмещение текущего и целевого профиля дает наглядное представление для оценки необходимых изменений в деятельности организации по определенным направлениям.

Существует немало других общеизвестных шкал оценки зрелости BPM: CMMI, Gartner и т.д. Как можно заметить, все методики оценки зрелости процессного управления во многом схожи.

Представленный в статье обзор методологий управления бизнес-процессами (BPM) и их классификация могут способствовать эффективному внедрению BPM в современной организации.

Библиографический список

  1. Глосарий BPM [Электронный ресурс] – ABPMP, 2014. – Режим доступа: http://abpmp.org.ru/resource/bpm-glossary/ (дата обращения 01.03.2014),
  2. П.О. Селиверстова, Т.Е. Точилкина. Система элементов управления бизнес-процессами (BPM). Сборник статей Международной научно-практической конференции «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Часть 3. – Уфа, РИЦ БашГУ, 2014 – с. 126-131,
  3. Единый свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM Common Body of Knowledge, BPM CBoK) – ABPMP, 2013. – 447 с.,
  4. Владимир Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление – Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.,
  5. А. А. Белайчук. Главное не результат, главное процесс [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://mainthing.ru/ru/item/206/ (дата обращения 10.04.2014),
  6. Юлия Вагнер. Управление процессами в вузе // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2010. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2010/09/13005738/ (дата обращения 27.03.2014),
  7. BPTrends glossary [Электронный ресурс] – BPTrends, 2014. – Режим доступа: http://www.bptrends.com/resources/glossary/ (дата обращения 13.04.2014),
  8. Институт типовых решений – производство [Электронный ресурс] – 2013. – Режим доступа: http://itrp.ru/content/theory/strategy.php (дата обращения 11.04.2014),
  9. Энциклопедия производственного менеджера [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia (дата обращения 15.04.2014),
  10. А.В. Koзaчeнкo. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/11/24/uluchshenije_biznes_processov.html (дата обращения 07.03.2014),
  11. ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК», Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК). Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://arb.ru/b2b/docs/standart_kachestva_organizatsii_raboty_po_upravleniyu_biznes_protsessami_v_kredi-412151/ (дата обращения 08.04.2014),
  12. Андрей Кленин. Стратегия управления бизнес-процессами: управление качеством (стратегия) [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY5/ukssss.html (дата обращения 01.04.2014),
  13. Михаил Латышев. Моделирование и контроллинг бизнес-процессов // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2009. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2009/01/7197953/ (дата обращения 02.04.2014),
  14. BAinR Словарь BPM // BAinR [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://bainr.ru/vocabulary_BPM.html (дата обращения 11.04.2014),
  15. А. К. Коптелов. Как применяется BPM в России // Логика Бизнеса [Электронный ресурс] – 21 июня 2013 – Режим доступа: http://www.i-love-bpm.ru/files/event/forum2013/A1-Classic-BPM.pdf (дата обращения 11.04.2014),
  16. Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // RUZBIZ.RU [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 28 декабря 2005. – Режим доступа: http://ezine.rusbiz.ru/article/12.html (дата обращения 01.04.2014),
  17. А.Ю.Павлов. Управление бизнес-процессами на разных этапах развития современного предприятия // Инженерный вестник Дона [Электронный ресурс] ― Электронный научный журнал – 2012. – Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n2y2012/777/ (дата обращения 12.04.2014),
  18. Андрей Борисов. Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы // Intelligent Enterprise [Электронный ресурс] ― 2008. – Режим доступа: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=1574 (дата обращения 11.04.2014).

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Селиверстова Полина Олеговна»

Источник

Таблица 1.13 Сравнение основных концепций управления процессами_________

Перепроектирование бизнесУлучшение бизнес-процессов (BPI) процессов (BPR)

Меняется конфигурация бизнес-

Конфигурация бизнес-процесса не

процессов

изменяется

70 % потерь в переходах между опера­

30 % потерь внутри операций

циями

Меняются нормативы выполнения

Меняется функционал, взаимодействие

операций, технологии выполнения

между участниками

операций

Концепция BPI представляет собой действия по улучшению имеющихся процессов, которые носят постепенный, эволюционный характер. В ключе концепции BPI оптимизации подвергаются такие критерии, как качество и издержки. Основные концепции по оптимизации качества — модель TQM, «Шесть сигм», что касается затрат, — концепция «Кайдзен».

Концепции оптимизации качества

Модель TQM (Total Quality Management)

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не толь­ ко над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

TQM включает два механизма:

—контроль качества, поддерживающий необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги;

—повышение качества, предполагающее, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Эти механизмы позволяют постоянно совершенствовать и развивать биз­

нес.

Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных, с точки зрения заказчика, продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Слово «всеобщее» в понятии «всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Принципы TQM:

1.Ориентация на потребителя;

2.Лидерство руководителя;

3.Вовлечение работников;

4.Процессный подход;

5.Системный подход к менеджменту;

6.Постоянное улучшение;

7.Принятие решений, основанных на фактах;

8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Шесть сигм —статистическое управление бизнес-процессами

Система «Шесть Сигм» была разработана компанией «Motorola», и полу­ чила широкое распространение во всем мире. Такие крупнейшее мировые компании, как «General Electric», «Sony», «Honda», «Texas Instruments», «Canon, Hitachi» и «Polaroid» используют «Шесть сигм» для непрерывного улучшения своей работы.

«Шесть сигм» — статистическая концепция определения параметров про­ цесса в количестве дефектов, возникающих на том или ином его этапе. Данная стратегия основана на анализе количества дефектов (ошибок), возникающих в течение технологического процесса, или отклонений от показателей, заданных заказчиком. Таким образом, данный параметр описывает, насколько производ­ ство отличается от идеального. Эта система достижения, поддержания и максимизации успеха в бизнесе, основанная на:

—глубоком понимании потребительских нужд;

—четком и грамотном использовании фактов, данных и статистико­ аналитических методов;

—управлении, развитии и реорганизации бизнес-процессов.

Концепция метода заключается в измерении числа дефектов (ошибок) в процессе, определении причин этих ошибок и их устранении. Следствием применения данной концепции является выход на уровень качества с нулевым браком (табл. 1.14).

Основные этапы процесса «Шесть сигм»:

—Определение процессов для улучшения.

—Измерение ключевых характеристик продукта и параметров процесса.

—Анализ факторов, оказывающих влияние на процесс.

—Улучшение процесса через корректировку.

—Осуществление контроля.

Совершенствование деятельности предприятия по системе «Шесть сигм» направлено на увеличение показателей потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности и приводит:

—к сокращению расходов;

—повышению производительности;

—расширению рынка;

—удержанию клиентов;

—сокращению продолжительности производственного цикла;

—сокращению дефектов и др.

Таблица 1.14 Оценка уровня зрелости процесса по системе «Шесть сигм»

Наимено­

Уровень 0 —

Уровень 1 —

Уровень 2 —

Уровень 3 —

Уровень 4 —

Уровень 5 —

вание

неопре­

определен­

повторяе­

способ­

эффектив­

гибкость

деленность

ность

мость

ность

ность

Время

Методы

Не опреде­

Стандарти­

Стандарти­

Для про­

Узкие

работы

лены точно

зированы

зированы

верки

места в

цикла

и не доку­

на основе

на основе

методов

производ­

минимизи­

ментиро­

общих

подробных

проводятся

стве выяв­

ровано и

ваны

процедур

процедур

внутрен­

лены и

обеспечи­

ние аудиты

находятся

вает

под управ­

быстрое

лением

реагирова­

Резуль­

Меры в

ние

Не

Результа­

Измерение

Меры в

Внедрена

таты

управляе­

тами

внутрен­

отношении

отношении

система

мы

управляют

ней резуль­

внутрен­

внутрен­

циклов

на основе

тативности

ней резуль­

ней эффек­

обучения

послепро-

установле­

тативности

тивности

цессного

но и регу­

определе­

заменили

контроля

лярно про­

ны и реа­

контроль­

водится

лизуются

ные дей­

ствия

Выход

Сигма 1

Сигма 2

Сигма 3

Сигма 4

Сигма 5

Сигма 6

годной

30,9 % /

69,2% /

93,3 % /

99,4 % 1

99,98 % /

99,9997%/

продук­

690000

308 000

66 800

6210

320

3,4

ции/

дефектов

на

миллион

возмож­

ностей

Концепции минимизации затрат

«Кайдзен» — концепция непрерывного совершенствования

Стратегия «Кайдзен» требует непрерывного принятия мер по совершенст­ вованию с участием всех сотрудников данной организации — в равной степени и менеджеров, и рабочих. Кайдзен — это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на здравом смысле, самодисциплине, порядке, экономии. Здравый смысл включает в себя опору на реальность; самодисциплина выражена в нормах и расписаниях; порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжинирингу и упорядочению; экономия находит отражение в устранении потерь времени.

Рассмотрим основных представителей концепции «Кайдзен».

Концепция JIT (Just in time) —«точно вовремя»

Идея концепции «точно вовремя» заключается в синхронизации процес­ сов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Цель концепции «точно вовремя» — минимизация затрат, связанных с создани­

ем запасов, «ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет необходи­ мость».

Философия ЛТ:

—любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не добавляющие его ценности, необходимо устранить;

—уменьшение запасов повышает эффективность работы;

—предпочтения клиентов определяют продукт и тип производства;

—планирование от потребности рынка;

—низкий уровень брака.

Lean-production —Бережливое производство

Методология «Бережливое производство» обобщает опыт компании «Тойота» и множества других, вставших на путь построения эффективных производственных систем. Она направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Эта задача решается путем устранения:

—перепроизводства;

—ожидания;

—затрат на транспортировку;

—затрат на передвижения;

—затрат на складирование;

—дефектов, брака.

В результате перехода на производственную систему на принципах бе­ режливого производства и производственные, и сервисные предприятия без привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

Эффективность от внедрения инструментов бережливого производства

вразличных отраслях промышленности составляет:

—сокращение производственного цикла от 12 до 25 %;

—высвобождение производственных площадей до 25 %;

—рост качества на 40 %;

—увеличение производительности от 35 до 55 %;

—сокращение отходов с 6 до 1,2 %;

—снижение потребления электроэнергии на 56 %;

—сокращение запасов на 35 %.

Внедрение принципов бережливого производства —длительный проект, требующий перемен не только в производственной системе, но и в сознании людей. Он сопровождается обучением персонала, созданием инициативной группы внедрения, проведением кайдзен-совещаний по поиску решений, с помощью консультантов в сложных моментах преобразований. Для ускоре­ ния внедрения и получения результатов рекомендуется начинать внедрение не по всей цепочке, а в так называемых «узких местах» производственной системы.

Источник

Улучшение бизнес-процессов

Улучшение бизнес-процессов направлено на повышение их эффективности, оптимизации затрат на выполнение операций и внедрение программных продуктов в бизнес.

Консультанты по бизнес-процессам работают над улучшением взаимодействия между отделами компании и её партнёрами за счёт улучшения бизнес-процессов, что в итоге влияет на увеличение прибыли и сокращение расходов.

цифровая автоматизация процессов

  • Оценка эффективности бизнес процессов
  • Повышение эффективности бизнес-процессов
  • Автоматизация и оптимизация бизнес процессов
  • Разработка моделей бизнес процессов

Бизнес-процессы редко бывают настолько эффективными, насколько они могли бы быть. Большинство предприятий никогда не останавливаются, чтобы переоценить свои процессы – они просто придерживаются того, с чего начали. Хотя это не обязательно плохо, оно оставляет место для ошибок.

И вот тут начинается улучшение бизнес-процессов.

Что такое улучшение бизнес-процессов (BPI)?

Улучшение бизнес-процессов (BPI), хотя оно и не имеет общепринятого определения, может рассматриваться как анализ и улучшение существующих бизнес-процессов.

Это делается путем составления схемы бизнес-процесса, выявления неэффективных процессов, внесение изменений и сопоставления исходных показателей.

Как правило, основными целями BPI являются:

  • Сокращение времени процесса. Поиск путей ускорения и повышения эффективности процесса. Это можно сделать разными способами: от устранения бесполезных шагов до внедрения новых технологий.
  • Улучшение качества выпускаемой продукции. Создание более качественного продукта с теми же затратами ресурсов. Обычно это означает поиск шагов в процессе, которые негативно влияют на конечный продукт, что приводит к дефектам и ошибкам.
  • Удаление лишних процессов. Обнаружение расточительных процессов и удаление их из рабочего процесса. Это может помочь в достижении первых двух целей или просто повысить общую производительность. Если сотрудникам не нужно выполнять бесполезную работу, они могут тратить больше времени на работу, которая создает ценность для компании.

Шаги по улучшению бизнес-процессов (BPI)

Системы автоматизации бизнес-процессов
Системы автоматизации бизнес-процессов

Существует множество различных методологий улучшения бизнес-процессов, но общая идея, как правило, одна и та же: взять старые процессы и найти способы их улучшить.

Ниже приведены типичные шаги, которые нужно предпринять для реализации инициативы BPI.

  1. Картирование процесса.

Если ничего не знать про процессы, как можно проанализировать их эффективность?

Отображение бизнес-процессов – это хороший способ понять, как работает компания, и найти все, что может показаться слабым или неэффективным.
Самый простой способ сделать это – использовать ручку и бумагу, и нарисовать схему шагов, включенных в процесс. Это, однако, немного устарело – лучший способ отобразить процессы с помощью программного обеспечения.

Графические программы, позволяют рисовать схему процесса в цифровом виде.

Программное обеспечение позволяет отслеживать процессы в режиме реального времени, а не просто записывать их на графике. Это имеет несколько потенциальных преимуществ:

Полное отслеживание процессов — с помощью графического инструмента у компании есть простой документ с блок-схемой процессов. С другой стороны, благодаря программному обеспечению процессы выполняются в режиме реального времени. Можно видеть, кто работает, опаздывает ли кто-то с крайним сроком и т. д.
Подотчетность и производительность. Поскольку весь процесс отслеживается программным обеспечением, каждый знает, когда и над чем он должен работать, и, в свою очередь, отвечает за свою работу. Это, в свою очередь, приводит к повышению общей производительности.
Автоматизация – программное обеспечение обычно поставляется с интеграцией с различными инструментами автоматизации задач. Это позволяет исключить любые бесполезные, непростые процессы, позволяя сотрудникам сосредоточиться на работе, которая имеет значение.

  1. Анализ процесса.

Как только руководство компании наметило процесс, можно начинать анализировать его. Нужно ответить на следующие вопросы:

Есть ли какие-либо шаги в этом процессе, которые занимают больше времени, чем они должны?
В случае если есть задержки или пропущенные сроки, что является основным фактором для этого?
Какие шаги оказывают наибольшее влияние на качество продукции, и есть ли способ сделать их более эффективными?
Можно использовать различные типы инструментов улучшения бизнес-процессов, в качестве основы для поиска неэффективности или проблем.

  1. Поиск решений.

После того как были определены недостатки в старом процессе, необходимо выяснить, как его изменить. Это, конечно, очень сильно зависит от конкретной ситуации, и не существует единого решения для всех.
Есть, однако, несколько лучших практик, которым можно использовать:

Выбор правильных метрик для сравнения – можно сравнить новый процесс со старым с точки зрения эффективности, чтобы узнать, лучше это или нет.
Работа с сотрудниками.
Понимание ошибок. В некоторых случаях решение творит чудеса в краткосрочной перспективе, но оказывается неэффективным или дорогостоящим в долгосрочной перспективе.
Определение точных объемов изменений. Нужно узнать, какое влияние окажет решение.
Проведение анализа рисков. Нельзя предсказать результат со 100% точностью. Нужно учесть все, что может пойти не так. Например, методология производства на первый взгляд может показаться чудом – вплоть до того момента, когда она полностью выйдет из строя из-за незначительного недосмотра.

  1. Реализация.

Внедрение является очень важным шагом для успеха инициативы по улучшению бизнес-процессов – если что-то пойдет не так, можно потерять больше, чем стоил неэффективный процесс.
Шаги для успешной реализации заключаются в следующем:

Внедрение изменений в небольшом масштабе, чтобы снизить риски. Прежде чем вносить изменения во всей компании, лучше протестировать их в небольшом масштабе и сравнить с исходным процессом.
Приобретение нужных ресурсов и определение следующих шагов.
Бенчмаркинг.
Вещи обычно не идут точно так, как было спланировано. После того как внесены изменения, нужно все отслеживать, следя за тем, чтобы все было так, как должно быть.

BPI – это непрерывный процесс – всегда есть что-то новое, что можно протестировать и внедрить.

Методологии улучшения бизнес-процессов (BPI)

Методологии BPI помогут применить структуру к инициативе, а не просто идти по течению. Некоторые из самых известных методологий BPI включают:

  1. Шесть сигм.

Шесть сигм была впервые разработана инженерами Motorola и используется для измерения дефектов или несоответствий в процессе. Это, в свою очередь, может быть использовано для совершенствования конечного продукта.
Шесть сигм также используется в качестве индикатора уровня эффективности процесса.

  1. Бережливое производство.

В то время как «Шесть сигм» фокусируется на устранении дефектов для улучшения качества продукции, бережливое производство стремится максимально оптимизировать сам процесс. Это означает, например, найти этап с низкой стоимостью в процессе и полностью его исключить, что повысит производительность труда сотрудников, но не окажет большого влияния на конечный продукт.

Система была разработана компанией Toyota как средство сокращения цикла от заказа до оплаты. Как правило, шаги по улучшению бережливого процесса включают в себя:

Определение ценности для конечного потребителя.
Составление схемы процесса и определение того, какие шаги не создают ценности.
Устранение шагов, которые не увеличивают ценность.

  1. Всеобщее управление качеством (TQM).

Всеобщее управление качеством (TQM) – методология, которая возникла в 1950 годах, но стала популярной только в начале 1980 годов.
Как и в бережливом производстве, ее основным приоритетом является обеспечение ценности для конечного потребителя. Разница, однако, в том, что TQM фокусируется на компании в целом, а не на отдельных процессах. Ключевая идея здесь заключается в том, что каждый отдел (от проектирования до маркетинга) внутри компании должен быть оптимизирован с учетом ценностей клиентов.

Источник

At the core of any enterprise transformation project is business process improvement. Every business process, whether involving humans or technology, has room to improve and, in effect, bolster the company. In this article, we will review the elements of business process improvement and other related concepts.

We will then examine its purpose, significance, and objective, as well as provide an overview of three of the most popular improvement methodologies: Six Sigma, Lean, and Kaizen. Then we’ll share what business process consultants look for and how industry experts approach their improvement projects. Finally, we will review what you should do to train yourself and your team in process improvement.

What Is Business Process Improvement?

Business process improvement (BPI), also known as functional process improvement, is part of organizational development. The goal of a BPI project is to systematically improve or put processes in place, and the desired result is to offer enhanced products or services to the consumer and to increase operational efficiency. BPI is a wide-ranging term that can cover many actions, from incremental continuous improvement (CI) to the radical transformation of a business, known as business process reengineering (BPR).

Business processes are a series of linked tasks, with defined starting points, that lead to the delivery of a service or a product. Any time an organization wants to remove waste and redundancy or put new strategic goals in place, it can undertake a BPI project. Often, businesses kick off BPI projects when they discover there are no defined methodologies in place.

A BPI project may use several different methodologies or combinations of methodologies, techniques, and tools. Some popular methodologies include Six Sigma, Lean management, Lean Six Sigma, Agile management, reengineering, Total Quality Management, Just-In-Time, Kaizen, Hoshin Planning, Poka Yoke, Design of Experiments, and Process Excellence. Many of these methodologies promote similar process improvement cycles with a varying number of steps or phases.

A process improvement cycle is the series of high-level steps that a BPI project goes through. Most include one or more steps that identify the need for change, analyze current processes, get organizational support, create new processes, and follow up on those processes. Then the cycle starts over again. It is described as such because a cycle continues the process improvement and does not stagnate at one result.

BPI projects can also have the goal of creating more efficient workflows. Workflows are a series of steps or events that produce a desired result. They delineate the steps, the resources (such as staff or equipment), and their interactions. Workflows are diagrammed in process maps, which are graphical representations of workflows and business processes.

An important part of any BPI project is change management, which is a systematic approach to enabling adjustment and development within an organization at the individual and business levels. Change management is meant to be proactive, with experts connecting the business value proposition to the personal perspective. In the case of BPI, experts recommend having a change management team in place prior to the project to manage staff expectations around the adaptations and to check in frequently.

Technology is a crucial part of any BPI initiative, but it is only one aspect of the overall plan. This is especially true when the processes targeted for improvement include newly installed or upgraded technology. For example, smart factories may be the pinnacle of technology undergoing constant improvements, but experts recommend that the organization’s strategic goals, rather than technology, should drive BPI. Process changes should come before implementation of new technology to decrease any negative impact. Additionally, changes to process and technology should not be performed simultaneously.

Business Process Improvement vs. Business Process Management: What’s the Difference?

The goal of BPI is continuous improvement, whereas business process management (BPM) is the administration of the processes in a company, regardless of how well they are set up and run. There is no requirement in BPM for continuous improvement, but there is a requirement to strategically align the company’s processes.

Business process management software (BPMS) supports the principles of BPM and BPI. Since BPM is a holistic discipline, you benefit from having software that is aligned with the mission. One note on software for both BPI and BPM: Make sure that whatever software package you choose is not too complicated for your staff and has the features that support the projects you plan to undertake.

The Purpose of Business Process Improvement

The purpose of BPI is to continually improve process productivity and to generate the right results consistently. A successful process is one that regularly delivers the expected product or output. The process should use the most efficient resources to produce an outcome at the expected minimum cost. The product should always work as expected and get there in the appointed time.

Your customers set the standards, and their expectations become your process indicators. It is the process manager’s responsibility to constantly review these indicators and ensure that they are keeping up with the marketplace. The manager must also ensure that the process does not favor one indicator at the expense of the others. BPI should improve the effectiveness, efficiency, and quality of your processes.

One example of a good BPI initiative that businesses undertake is the order-to-cash process, in which reducing the process cycle (completion time) delivers a clear benefit to the company’s bottom line. In companies that do not operate in a brick-and-mortar environment, this cycle time is especially critical to survival.

In this process, the order is taken, the order and inventory are reconciled, the goods or services are assembled, the quality of the assembly is verified, the goods or services are dispatched and delivered, the client is invoiced, payment is made, and reporting is performed. This process is lengthy, and it’s ripe for errors and bottlenecks. The more personnel are involved, the longer the cycle time. BPI could make a huge difference.

Other benefits of BPI initiatives include:

  • Increased profits
  • Documentation of savings and control plan
  • Promotion of safety
  • Reduction of process friction
  • Greater automation
  • Identification of process system deficiency root causes
  • Elimination of bottlenecks
  • Decrease in pollution

The Significance and Objectives of Business Process Improvement

No business wants to remain static. To compete and win, your organization has to not only keep up with the challengers, but also find an edge over them. BPI projects enable your business to do the following:

  • Enhance customer experience
  • Increase productivity and efficiency
  • Increase capacity from the existing footprint
  • Improve the customer service and teamwork
  • Reduce rework and overprocessing
  • Improve internal and external communications
  • Standardize end-to-end business processes

BPI projects are significant because they push organizations toward becoming procedure-focused enterprises. Using a multidimensional viewpoint, BPI projects often review the basic aspects of high-performance procedures and push companies to ask questions about them. After ranking and prioritizing the known issues, companies should ask these questions:

  1. What are the most important issues that BPI project should address?
  2. What level of improvement is expected? Is it realistic?

Every BPI initiative should meet specific objectives for the organization. In assessing the project, managers should review the following criteria, and determine whether the project has achieved them and how they could better fulfill them in the future.

  • Effectiveness: This is focused mostly on the delivery needs of your end users, especially your customers and clients. Project managers should ask whether the intended results have been achieved and whether the process is able to deliver what is needed.
  • Efficiency: This focuses on the people who are responsible for the overall process, who is performing the process, and if the process is user-friendly enough. For this criterion, project managers should determine whether any bureaucracy has been eliminated and whether minimal resources are needed to achieve results.
  • Adaptability: This assesses whether the new process can be modified as the business requirements change. Project managers should determine the process’s flexibility by measuring along the way.

BPI initiatives are not just relevant to technology and big business. There are many use cases. For example, you can apply BPI projects to marketing campaigns, HR onboarding or hiring practices, sales orders, IT ticketing or service desk, the procurement process, consulting services, materials requests, and compliance requirements. In marketing, you can conduct a BPI project to automate your communication, thus decreasing the time it takes to launch new campaigns. You can also implement an approval process that checks for and eliminates errors in your copy. In IT, you can develop a process to automate the assignment of service requests to your team and introduce a process that pulls in a new hire’s details to their software account for setup.

The Role of Business Process Improvement Consultants

Consulting firms that specialize in BPI can offer organizations a degree of objectivity when assessing their processes. Using their deep industry knowledge and BPI experience, consultants can identify and prioritize which processes should be improved, as well as design and implement appropriate solutions. In their assessment, consultants look at the maturity of your processes, how they are performing, the level at which they are expected to perform, and how to reconcile the reality with the requirements.

Process maturity refers to the degree of formality and level of optimization of a process, whether they are makeshift practices or formally defined steps that include milestones. The continuum of process maturity goes from ad hoc to fully optimized practices. A more mature process emphasizes a framework with service-level agreements where everyone in the organization is working under a coordinated effort to put a plan into action. Further, in a mature process, the metrics are defined. Process maturity also indicates completeness: its usefulness, automation, and reliability.

A business can assess process maturity by looking at the following criteria:

  1. Leadership: This includes accountability, management, and oversight of the process. Ideally, there is a leader for the whole process.
  2. Teamwork: This is whether the teams that work on the process are cohesively structured.
  3. End-user link: This is how closely the end user, whether an external client or internal staff, is engaged in the process design.
  4. Metrics: This is how well the metrics of the process are defined.
  5. Automation: This is the extent to which the process is automated.
  6. Clarity: This is the extent to which the process is laid out and understood.
  7. Continuous improvement: This is the series of regular appraisals and improvement events.
  8. Universal: This is how well the process is used across the business.

The ultimate goal of determining process maturity is to reach process excellence. Process excellence is about more than just improving processes; it is about changing the way your people work and act. Only then are your personnel able to solve problems and manage change and performance in order to align with your business objectives. To achieve true process excellence, companies must first understand several details, including what type of improvement program they are using, what are their goals, and what is the best way to integrate technology into their project.

This is where BPI consultants come in. They can administer the projects on behalf of the company, help the company decide on the methodology to use, and support the company through their project. Here are some examples of types of support that consulting firms can provide:

  • Construction development management
  • Loan of project monitoring
  • Feasibility studies
  • Cash flow projections
  • Management and HR consulting
  • Team and individual development
  • Organization transition
  • Supplier development
  • Academic institution process improvement
  • Meld processes for new partnerships

Business Process Improvement Methodologies

Improvement methodologies are often used to tweak processes, because their structure keeps the business from failing or floundering during the adjustment phase. However, according to Mark Gershon, the majority of business process improvement projects still fail. The reasons for this, according to Scott Lowe writing for TechRepublic, are:

  • Lack of support from the top
  • The organizational culture
  • Noncooperative team members
  • The project team is not responsive
  • The initiative is too focused

Process improvement methodologies have also historically differed in their effectiveness. Adesola and Baines say that no one methodology can address all of the necessary phases of a BPI project, and some practitioners recommend combining methodologies for the best outcomes.

BPI initiatives use well-known methodologies, including Six Sigma, Lean, Kaizen, ISO 9000, Theory of Constraints, Global 8-D, and Rummler Bache. These methodologies share the philosophy that processes can always improve. They also work under the assumption that measurements and statistics are the key to improvement. Finally, they hold the idea that the workers closest to a process are the best people to improve it.

For more information, read these brief overviews of some of the methodologies below:

Six Sigma: Six Sigma is a quality measure that seeks to remove defects, errors, and redundancies through concentration on outputs. Five phases comprise Six Sigma: define, measure, analyze, improve, and control (DMAIC). This approach helps figure out the defects in the processes and how they are caused and classified. Then practitioners review ways to improve them.

Other tools in Six Sigma include Design for Six Sigma (DFSS or DMADV), cause-and-effect analysis, and SIPOC analysis. DFSS is the method used to improve processes, bringing them to the Six Sigma quality level. A cause-and-effect analysis, also called a fishbone or Ishikawa display, is the visual diagram of a process that shows causation of issues or effects. In a SIPOC (supplier, input, process, output, and customer) analysis, each category is a header in an analysis that enables you to scope out projects. Six Sigma is often combined with Lean manufacturing. This mix is known as Lean Six Sigma and capitalizes on the strengths of both methodologies. When used together, they can be applied in all phases of an improvement process.

Lean: Lean is a quality measure that seeks to reduce waste and improve workflow. Lean thinking says that any activities that do not produce value are a waste and should be cut out of the process. Lean has five phases: sort, straighten, scrub, systematize, and sustain (5S). It also uses the value stream mapping tool to create a diagram of the workflow of materials and information that get your products or services to your customers. These can be current state maps or future state maps.

Kaizen: Kaizen focuses on small continuous improvements in large numbers, and it involves all employees. Kaizen emphasizes more value and less waste in a gradual, incremental, constant manner. Kaizen includes four steps: plan, do, check, and act (PDCA). Kaizen is a rapid improvement technique, because the problems are clearly defined and the solutions are already known. Kaizen projects are minimal risk. Some experts recommend combining Kaizen with Six Sigma so that improvement happens on an ongoing basis with an occasional breakthrough.

ISO 9000: Although ISO 9000 is a system of administration and not an improvement system, it is considered the international standard for quality. The European Union formally accepts ISO 9000, as does the remainder of the world. ISO 9000 requires that processes are documented for the company to be “certified.” Once certified as ISO 9000, a company is not required to continually improve its processes. However, ISO has recently added continual improvement standards to its family of quality management.

Theory of Constraints (TOC): This quality improvement methodology caters to the restraints and bottlenecks in processes. Using process flow analysis, TOC deals with one bottleneck, which exposes another bottleneck that needs attention. This may be considered a type of TQM or continuous improvement because of the continuous cycle of fixing and exposing bottlenecks.

All these methodologies may be part of a business improvement strategy. The key to success is knowing how and when to apply each to the various process improvement opportunities. Experts recommend educating yourself and your team in all three methodologies to accommodate the needs of different projects.

Business Process Improvement Steps

BPI plans can draw from many methodologies and approaches. DRIVE is one such approach, especially when you are first drafting your processes. DRIVE stands for:

  • Define the process scope, what success looks like, and what deliverables are reasonable.
  • Review your current process; identify and collect any relevant data.
  • Identify process improvements and ways to sustain them.
  • Verify, prioritize, and plan the improvements that will achieve the defined goals.
  • Execute the plan, get feedback, and review.

Other approaches include Statistical Process Control, Simulation, and RAPID. RAPID is a type of BPI improvement methodology developed by the Business Process Improvement Shared Service, a compilation of peer-reviewed methods from several leading universities that are part of the Network for Change and Continuous Innovation (NCCI). RAPID stands for:

  • Review the problem
  • Assess the current state
  • Plan for change
  • Implement changes
  • Determine success

RAPID is ideally suited for Kaizen events because they are performed quickly, incrementally, and in real time.

BPIisteps linear

To take your company to the next level where your processes are optimized, regardless of defined approach and methodology, you should consider the following seven steps.

  1. Map the process. Since processes flow into each other as rivers do, a map is appropriate. Identify choke points and the customers’ experience, and gather the resources involved. Understanding the project and having clear objectives in mind is critical to a successful project.
  2. Get team buy-in. This step gets your organization on board with the necessary process improvements. Without this, all of your improvement efforts will fail.
  3. Design the process. This step takes into account the outcomes that would add value in achieving the business objectives and the best way to align the processes to achieve these outcomes. This is the desired process. Reorganize the workforce in the organization based on the desired outcomes by means of the tools available in the BPI process.
  4. Implement the changes. Changes to the processes should be implemented using known tools.
  5. Execute the process. Is automation appropriate? Even the best-laid plans may have to change due to real experience.
  6. Monitor the process. Continue to review your processes for ways to make them more efficient and better optimized. Measure, measure, measure. In this step you are verifying that the defined goals are being achieved.
  7. Optimize the process. Experience is the best teacher. Using your lessons learned, continue to improve to maintain process excellence.

Expert Strategies for Business Process Improvement

We can learn numerous lessons from the professionals who use BPI every day. Many of their points are hard won and based in experience and struggle. Some experts even recommend deploying an enterprise risk management (ERM) professional concurrently with your BPI projects. Each of the following professionals use BPI in a variety of fields, and they give their perspective and tips on how they approach BPI.

  1. Define what “good” looks like before you start: Why are you looking to improve your business process? If the project is successful, what will be different? How can that be measured?
  2. Document the current business process: Who are the actors involved? What are their goals/objectives? What are the steps? Where is there friction?
  3. Identify stakeholders and value map: Who are the stakeholders in the process, both internal and external? What value is being added, exchanged, and removed from the process? Where are the opportunities to add/extract new value?
  4. Impact analysis: Which stakeholders would be affected by a successful project? How will they be affected positively/negatively? How would a new process align with corporate/division-level goals and objectives? How much change is required? How ready is the organization/team for change?
  5. What is obvious and opaque: What are the obvious solutions? Why aren’t they already implemented? What are the unseen/unspoken barriers to change?

“After you’ve done the initial work, then you are ready to start developing and testing hypotheses on new processes and how they would achieve results that align with ‘what good looks like.’»

Norcross continues, “According to a BP Trends report, 20 percent of businesses take on BPI initiatives, while 66 percent of businesses never or only occasionally perform process improvement projects. We also know that 33 percent of BPI projects fail.”

In his words, here are the three biggest reasons why:

  1. Lack of executive-level support: Some projects are initiated by teams looking to improve the business, but without the air cover of executive level support for change — and often without the budget necessary to run a complete project. The first step has to be aligning the BPI project with corporate objectives and getting a C-suite sponsor.
  2. Lack of organizational readiness: Many BPI projects have far-reaching impact beyond the team leading the project. If the organization isn’t ready, there will be multiple levels of resistance. Figure out in advance who will be impacted and make sure that they see the value/benefit in making the change. Check to see that the setup is not too lengthy to avoid burnout before the project begins.
  3. Aversion to risk/fear of failure: Improvement requires change. Change is risky, and sometimes projects or phases fail. Failure is part of learning and growth, yet many fear failure. Everyone must be able to understand, evaluate, and mitigate the risk associated with change. A simple way to approach this is to look at individual goal and performance review metrics and ensure that they allow for (or even encourage) the change necessary for a successful BPI project.

“The bottom line: Changing a business process from paper-based to online or from manual to automated in order to reduce cost and increase efficiency is the easy part. The real work is understanding the organization, the people, the objectives, and the tolerance for risk before you start.”

“The result of using ’freedom within a framework’ to develop and improve processes is that when it’s executed properly you get happier team members more effectively solving challenges and completing work. This whole concept closely relates to micromanaging. Nobody likes it, and ‘freedom within a framework’ can be a great brief reminder of how to avoid bringing it into your process development and BPIs.”

Take note of other lessons learned by experts from around the web with respect to BPI projects:

1. BPI can teach us more about our staff. The staff may not be lazy, but they may have bad or inefficient processes. They are the experts on their work and should be the ones who help make changes. Also, it is unrealistic to expect them to be experts at every stage of a process.

2. Don’t forget to standardize the process handoffs. Determine the sequence of steps for handoffs and who is responsible for what. You can determine how formal it needs to be, based on your organization’s procedures.

3. Your last meeting on any BPI project should be a “lessons learned” meeting. You will thank yourself in future initiatives.

4. Celebrate the wins! This helps to keep your team morale high.

Business Process Improvement Training

Many companies offer training for BPI. The vast majority of these courses are limited to a few hours or one-day workshops. The prerequisites usually include a firm understanding or experience with business modeling and mapping. Only a few list specific methodological experience or understanding as a requirement, although experts recommend having a grasp of each. Each methodology has its own perspective on BPI, and courses may be found that are consistent with each, as well as some mixed-methodology courses. Methodology-neutral courses are available, but they usually boast that their own model is the “best” to follow for improvement initiatives.

Finally, all of the courses give practical or hands-on tips and tricks. In general, the professionals who take these courses already have experience in business process management and are best served by additional coursework as they can directly apply the concepts.

Improve Business Processes with Powerful, Automated Workflows in Smartsheet

Empower your people to go above and beyond with a flexible platform designed to match the needs of your team — and adapt as those needs change. 

The Smartsheet platform makes it easy to plan, capture, manage, and report on work from anywhere, helping your team be more effective and get more done. Report on key metrics and get real-time visibility into work as it happens with roll-up reports, dashboards, and automated workflows built to keep your team connected and informed. 

When teams have clarity into the work getting done, there’s no telling how much more they can accomplish in the same amount of time. Try Smartsheet for free, today.

Источник

1. Информационно-поисковая система – это …

*фактографическая система, потому что она предоставляет информацию в виде фактического объекта – документа

*документальная система, потому все информационно-поисковые системы используют семантически-навигационный поиск

*фактографическая система, потому что предоставляет информацию в виде элементов разного типа: текстовых, графических, видео- и др.

2. Главная операция документальной ИС – это …

*выполнение запроса

*проведение поиска

*предоставление документа

3. В некоторых областях спиральная модель не может применяться, поскольку …

* невозможно использование/тестирование продукта, обладающего неполной функциональностью

*поэтапное итерационное внедрение информационной системы для бизнеса сопряжено с организационными сложностями

*реальный процесс создания системы никогда полностью не укладывается в жесткую схему, постоянно возникает потребность в возврате к предыдущим этапам и уточнении или пересмотре ранее принятых решений

4. Имеет место дополнительное разделение предприятий и организаций …

*на территориальное, отраслевое, иерархическое и организационное

*по характеру производства, по численности, по типу производства, по связям и по типу производственного цикла

*по степени децентрализации, по уровню дивизиональности, по типу иерархии и по типу используемой логистики

5. Информационная система – это …

*совокупность технических программных средств и организационных мероприятий, предназначенных для автоматизации информационных процессов в деятельности предприятия

*инструмент ИТ-службы предприятия, позволяющий выполнять информационную поддержку управления для повышения эффективности бизнес-процессов, составляющих деятельность предприятия с использованием компьютеров, оргтехники и персонала ИТ-службы

*средства автоматизации разработки программ, объединенные с помощью компьютерной сети в коммуникационную систему, позволяющую вести разработку удаленно и группой

6. Достоинство каскадной модели в том, что …

*в самом начале разработки можно достаточно точно и полно сформулировать все требования к системе

*реальный процесс создания ИС оказывается соответствующим поэтапной модели с промежуточным контролем

*она позволяет уточнить требования, цели и характеристики проекта, определить качество разработки

7. Цель методологии BPI (методологии совершенствования бизнес-процессов) – …

*преобразование предприятия таким образом, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло требованиям информационной эры, идеологии управления с точки зрения бизнес-процессов *преобразование организационной структуры предприятия или организации для наиболее эффективного функционирования и наибольшей прибыльности бизнес-процессов

*планирование, проектирование и внедрение в организационную структуру предприятия или организации новых подразделений, нацеленных на работу с информационными технологиями для повышения эффективности бизнес-процессов

8. Предварительная обработка данных перед добавлением в ИС включает фильтрацию данных, потому что …

* фильтрация данных требуется для отбора нужных и отсеивания ненужных сведений и позволяет избегать дублирования данных, делающих невозможным их добавление в БД

*фильтровать данные на предварительной стадии проще, чем фильтровать таблицы базы данных, потому что таблицы нормализованы и индексированы

*фильтрация данных, поступающих из нескольких разнородных источников, требуется для обеспечения достоверности и логической целостности

9. Формальное описание жизненного цикла ИС позволяет …

* спланировать и организовать процесс коллективной разработки и обеспечить управление этим процессом

*использовать подход концептуального моделирования предметной области

*определить состав и последовательность работ по созданию ИС для каждого этапа

10. Язык модели данных «сущность – связь» (E-R) используется для …

*моделирования бизнес-процессов

*реляционных моделей

*построения модели предметной области документооборота

11. Решение о предоставлении документа пользователю принимается на основе …

*релевантности, потому что документы, содержание которых отвечает запросу потребителя, носят название релевантных

*релевантности, потому что если документ не релевантен, то он не предоставляется

*пертинентности, потому что пертинентность – это соответствие по смыслу, а релевантность используется только для сортировки

12. Для построения концептуальной модели используются …

*такие подходы, как интеграция спецификаций либо анализ системы ИС

*методологический, функциональный и информационный подходы

*сравнительный и аналитический подходы

13. Предприятия и организации могут быть функционально классифицированы как …

*децентрализованные и централизованные

* непромышленные и промышленные

*дивизиональные и матричные

14. MRPII-системы – это …

*основанное на статистике производства планирование потребностей в логистике с целью предельной ее минимизации

*планирование потребности в материале, производственных мощностей, финансовых потоков, складских помещений с учетом текущего плана производства продукции (или услуг) на предприятии

*планирование основанной на логистических схемах такой схемы обратной связи между производством и реализацией продукции предприятия, которая позволяет получить максимальную прибыль при минимальных затратах на логистику

15. Методология IDEF0 – это …

*описание системы как набора функций и взаимосвязи функций

*описание объектов и отношений

* методология для построения концептуальной схемы

16. Полный жизненный цикл информационной системы включает в себя …

*исходный анализ, уточнение деталей, процедуры конструирования, передачу в эксплуатацию

*стратегическое планирование, анализ, проектирование, реализацию, внедрение и эксплуатацию

*основные, вспомогательные и организационные процессы

17. Хранение архивных документов производится в сжатых формах …

*потому что сжатие данных требуется для передачи данных по коммуникационным каналам

*для минимизации использования ресурсов памяти

*потому что активные документы используют больше ресурсов при передаче данных

18. Особенность информационной системы, отличающая ее от прикладных программ, заключается в …

*использовании компьютерной сети в качестве инструмента и программного обеспечения для решения прикладных задач

*том, что ИС использует прикладные программы в качестве инструмента для обработки информации

*использовании баз данных для хранения информации и предварительной обработке данных перед добавлением

19. Недостатки спиральной модели в том, что …

*в некоторых областях спиральная модель не может применяться, поскольку невозможно использование/тестирование продукта, обладающего неполной функциональностью

*сложно определить момент перехода на следующий этап

*реальный процесс создания системы никогда полностью не укладывается в жесткую схему, постоянно возникает потребность в возврате к предыдущим этапам и уточнении или пересмотре ранее принятых решений

20. Конвертирование данных при передаче информации в ИС требуется потому, что …

*ИС производят анализ и унификацию информационных потоков, а для этого все хранящиеся в ИС данные должны иметь единый унифицированный формат, который и обеспечивается обязательным конвертированием добавляемых данных

*технология конвертирования данных позволяет автоматическую передачу информацию между использующими разный формат хранения данных системами

*ИС выполняют индексацию для обеспечения защиты и восстановления информации

21. Методология IDEF – это …

*совокупность методологий концептуального моделирования

*методология функционального моделирования

*методология информационного моделирования

22. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов: …

*по продуктовому принципу, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя или по региональному принципу

*иерархичности, ответственности и функциональности

*эффективности бизнес-процессов, представительности персонала, технической помощи руководителя

23. Центры ответственности – это …

*обособленные структурные подразделения, которые занимаются учетом и нормированием, планированием и первичным наблюдением

*вспомогательные служебные подразделения на предприятии или организации, которые обеспечивают складской учет и учет для логистики, а также своевременное заготовление и приобретение производственных запасов и материальных ресурсов

*находящиеся в распоряжении руководителя предприятия или организации группы, основная задача которых состоит в контроле выпуска продукции (работ, услуг), сохранности ее на складах и местах хранения в пределах данной организации, своевременное и правильное оформление отгруженной продукции, а также продукции, находящейся в пути

24. Достоинство итерационной модели в том, что …

*такая модель предполагает разработку законченных продуктов на каждом этапе: технического задания, технического проекта, программного продукта и пользовательской документации

*на каждом этапе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности

*она позволяет уточнить требования, цели и характеристики проекта, определить качество разработки, спланировать работы каждого следующего этапа

25. Модель жизненного цикла ИС включает в себя …

*различные состояния системы, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного выхода из употребления

*стадии, результаты выполнения работ на каждой стадии, а также ключевые события – точки завершения работ и принятия решений

*специфику, масштаб и сложности проекта и специфику условий, в которых система создается и функционирует

26. Наиболее сложная задача концептуального моделирования – это …

*выявление информационных и функциональных связей между объектами реального мира

*конкретикой бизнес-процессов, производственными процессами, спецификой деятельности организации организационной структурой, центрами ответственности, автоматизацией производства

*дивизиональной организационной структурой, совершенствованием бизнес-процессов, повышением эффективности и реорганизации бизнес-процессов за счет использования ИТ

27. Язык структурного анализа и конструирования используется …

*для моделирования баз данных

*для построения концептуальной модели представления отношений в базе данных

*для функциональной модели

28. Ключевые характеристики BPR: …

*фундаментальный, радикальный или существенный реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), а также бизнес-процессы

*стоимость, эффективность, необходимость

*необходимость, полезность, бесполезность

29. Основная задача концептуального моделирования состоит в том, чтобы получить …

*формальное описание предметной области, которая должна моделироваться

*описание понятий предметной области и информационных процессов, протекающих в ней

*от пользователей знания о свойствах предметной области

30. Суть концепции MRP состоит в том, чтобы …

*управлять ресурсами производства с целью повышения его производительности

*минимизировать издержки, связанные со складскими запасами, и издержки на различных участках в производстве

* планировать расходы на логистику с целью предельной их минимизации

31. На работу с БД более ориентированы …

*документальные ИС, так как у них есть собственный тип БД – полнотекстовый

*фактографические ИС, так как базы данных изначально ориентировались на организацию хранения и обработки детально структурированных данных

*фактографические ИС, так как фактографическая система предоставляет пользователю информацию в виде конкретных сведений

32. Этапы BPR (реинжиниринга бизнес-процессов) – это …

*определение оптимального вида бизнес-процесса; определение наилучшего (исходя из ресурсов) способа и перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный

*определение степени необходимости реинжиниринга; определение затрат на реинжиниринг; определение прибыли от реинжиниринга; привлечение необходимых специалистов и оборудования; принятие решений в процессе реинжиниринга; оптимизация достигнутых результатов для бизнес-процесса

*анализ бизнес-процесса; определение предметной области бизнес-процесса; принятие решения о реинжиниринге; изменение бизнес-процесса для оптимизации

33. Задачи ИТ на предприятии или в организации определяются …

*конкретикой бизнес-процессов, производственными процессами, спецификой деятельности организации

*организационной структурой, центрами ответственности, автоматизацией производства

*дивизиональной организационной структурой, совершенствованием бизнес-процессов, повышением эффективности и реорганизации бизнес-процессов за счет использования ИТ

34. Методология IDEF3 – это методология для …

*проектирования баз данных

*моделирования бизнес-процессов

*детализации работ

Источник

Нарушение бизнес-процесса может стоить вашей компании времени и денег. Однако определение того, где процесс дает сбои, а где его можно улучшить, не относится к сфере точных наук.

Совершенствование процессов предусматривает идентификацию, анализ и улучшение существующих бизнес-процессов для последующего увеличения производительности, внедрения оптимальных стандартов и повышения качества с целью улучшения восприятия клиентов и конечных пользователей.

Инициативы, направленные на совершенствование процессов, могут обозначаться разными терминами: управление бизнес-процессами (business process management, BPM), улучшение бизнес-процессов (business process improvement, BPI), реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering), непрерывное улучшение процессов (continual improvement process, CIP) и т.д. Но независимо от используемой терминологии здесь всякий раз преследуется одна цель: минимизировать ошибки, уменьшить простои, повысить производительность и добиться более высокой эффективности.

Технологии улучшения процессов

Существует несколько различных методологий, призванных содействовать вашей организации в улучшении процессов. Все они направлены на то, чтобы помочь бизнесу выявить существующие недочеты, исправить их и проанализировать успех или неудачу внесенных изменений.

Несмотря на общую цель каждая из методологий ориентирована на разные потребности. Одни нацелены на бережливое улучшение процессов, другие – на адаптацию корпоративной культуры к их улучшению. Есть также методологии, помогающие компаниям визуально отображать технологические процессы.

— Кайдзен: Методология Kaizen способствует непрерывным улучшениям с упором на гибкие и экономичные практики. Она ориентирована на повышение качества, производительности и эффективности за счет небольших сдвигов в повседневной работе и корпоративной культуре, формирующих среду, где вместо наказания за ошибки и просчеты акцент делается на недопущение их повторного возникновения.

— 5S: Модель 5S – это одна из составляющих методологий Kaizen и Lean, предусматривающая пять основных шагов: сортировку (sort), соблюдение порядка (straighten), содержание в чистоте (shine), стандартизацию (standardize) и совершенствование (sustain). Модель 5S упорядочивает и стандартизирует меры, направленные на улучшение процессов.

— PDCA: Еще одна составляющая методологии Kaizen. PDCA расшифровывается как планировать (plan), делать (do), проверять (check) и действовать (act). Это помогает организациям эффективнее определять процессы, которые нуждаются в улучшении. Сначала вы выявляете проблему (планируете), создаете и внедряете решение (делаете), анализируете данные и оцениваете эффективность (проверяете), а затем документируете конечные результаты и реализуете план, если он оказался успешным (действуете).

— Шесть сигм: Six Sigma – популярная методология улучшения процессов с использованием рангов, соответствующих цветам поясов в карате. Начав с зеленого пояса, вы постепенно продвигаетесь к черному. Six Sigma предлагает два способа предотвращения нарушения процессов путем выполнения определенных шагов. Эти шаги включают в себя определение, измерение, анализ, улучшение и контроль (define, measure, analyze, improve, control – DMAIC) или определение, измерение, анализ, проектирование и проверку define, measure, analyze, design, verify – DMADV).

— Анализ причинно-следственных связей: Еще одним инструментом, порожденным методологией Six Sigma, является анализ причинно-следственных связей (Cause and Effect Analysis). Он предусматривает использование диаграмм для устранения проблем путем их выявления, обнаружения препятствий и точного определения причин, мешающих работе процесса.

— Анализ SIPOC: Анализ SIPOC, относящийся к методологии Six Sigma, имеет формат диаграммы и выполняется на этапе «измерения» DMAIC или DMADV. SIPOC помогает организациям разработать и внедрить проект улучшения процессов, а также определить требования и необходимые элементы до начала его реализации.

— Карта потока создания ценностей (Value Stream Mapping): VSM помогает организациям визуально представлять восприятие клиентами бизнес-процесса, что способствует определению ценности продукта, процесса или сервиса. Как и другие методологии, она ориентирована на устранение потерь, избыточности и максимально возможную бережливость.

— Всеобщее управление качеством (Total Quality Management): Нацеленная на достижение долгосрочного успеха за счет удовлетворения клиентов методология TQM помогает организации вовлечь в непрерывное улучшение процессов всех сотрудников. Вырабатывается культура, при которой работники не боятся совершать ошибки и движутся вперед к общей цели бизнеса.

— Канбан: Kanban – это инструмент для визуализации рабочих процессов, который бизнес-подразделения, руководство и сотрудники могут просматривать на одной странице в целях улучшения процесса. Еще одна методология, стимулирующая улучшение бережливых процессов.

— Карта процессов: Инструмент для визуализации рабочих процессов, помогающий компаниям отображать план улучшения процессов. Его можно назвать также блок-схемой процесса, диаграммой процесса, функциональной блок-схемой или моделью процесса. В конечном итоге речь идет о создании блок-схемы последовательности технологических операций, которая предоставляет важную информацию о рабочем процессе с его начала и до конца.

Роль автоматизации в улучшении процессов

Поскольку автоматизация является одним из самых простых способов улучшения процессов за счет исключения операций, выполняемых вручную, и уменьшения человеческих ошибок, в совершенствовании процессов ей отводится важная роль. Автоматизация процессов помогает организациям понять, что необходимо улучшить, а что работает именно так, как это должно быть.

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) – популярный сегодня способ рационализации бизнес-процессов. Он помогает организациям моделировать действия человека при выполнении задач и этапов сложных процессов. Автоматизация предусматривает определение набора правил и триггеров, устраняющих необходимость ручного труда при выполнении отдельных частей процесса, и позволяет роботам осуществлять то, что ранее проделывал человек.

К улучшениям процессов, автоматизированным с помощью RPA, относятся, например, выдача автоматических ответов на входящие письма, автоматическая обработка заказов, разбиение заявок в службу технической поддержки на категории, передача данных между системами и управление заработной платой. Все это не только помогает повышать эффективность бизнес-процессов, но и позволяет работникам сконцентрироваться на более сложных задачах, не поддающихся автоматизации.

Источник

«Консультант», 2013, N 5

Вся наша жизнь состоит из процессов — от чистки зубов до взбивания подушки на ночь, от запуска нового инновационного проекта до открытия офиса продаж на Луне. Оставить эти процессы такими как есть или постоянно заботиться об их улучшении, чтобы достичь успеха, — этот вопрос волнует многих. Эпизодически, как в жизни, так и в бизнесе, мы пытаемся изменить что-то к лучшему, превратить нечто рутинное, но немаловажное в более структурированное и эффективное. Именно поэтому идея методологии Business process improvement (BPI) столь доступна для понимания — мы так часто пытаемся что-то улучшить, не хватает только постоянства.

BPI — это не технология, а скорее философия, подразумевающая неустанную работу с бизнес-процессами для повышения их эффективности. Но как правильно организовать подобную работу по непрерывному улучшению в компании? Как сделать ее выверенной и четкой, избежать бюрократии и наладить эффективный мониторинг? Как понять, что ваши бизнес-процессы действительно нацелены на снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение выручки? И, наконец, как с помощью инновационных IT-систем автоматизировать бизнес-процессы так, чтобы они заиграли новыми красками, стали прозрачными и замотивировали бизнес-пользователей с энтузиазмом включиться в программу постоянного улучшения?

Первый шаг на пути к улучшению бизнес-процессов всегда состоит в четком определении функционального направления или сквозного процесса, который предстоит сделать более эффективным. С чего же целесообразно начать улучшение в организации? Аналитики Gartner советуют сконцентрироваться на процессах, которые привнесут в деятельность компании нечто инновационное или помогут бизнесу выгодно отличаться от конкурентов.

В рамках BPI может быть выполнена лишь стандартизация процессов определенного географического ореола. Их документирование, моделирование и выявление ряда ключевых показателей для управления производительностью. Или же, что более характерно для крупных компаний с высокой процессной зрелостью, — автоматизация наиболее часто повторяющихся и даже неструктурированных процессов.

Философия постоянного улучшения

Итак, работа с бизнес-процессами началась. В рамках философии BPI она всегда предполагает аккумулирование значительного объема документации — регламентов, правил, данных, событий, условий и процедур. Координация действий участников проектной команды на период в среднем в течение полугода также задача не из легких. К тому же динамика изменений в крупных организациях довольно высока. Политические, экономические, социальные и технологические факторы, действия конкурентов или новые законы приводят к тому, что к завершению проекта по улучшению бизнес-процессов появляются новые регламенты или бизнес-правила, которые необходимо будет непременно принять во внимание для успеха всей процедуры улучшения.

Инновационные IT-системы, платформы класса Business process management (BPM) весьма подходящий инструмент для осуществления постоянного улучшения бизнес-процессов. Подобные системы помогают определить, где кроется потенциал для повышения эффективности, следовать дорожной карте BPI-методологии и в дальнейшем выполнять простые шаги для постоянного внесения изменений в процессы.

Фактически BPM — это идеальное средство для эффективного воплощения в бизнесе философии постоянного улучшения BPI. Методология BPM уже в течение нескольких последних лет является основой масштабных стратегических проектов по трансформации деятельности ведущих мировых компаний. А современные BPM-платформы, обладающие уникальными интеллектуальными возможностями в области адаптивной аналитики, социальными и мобильными технологиями, весьма востребованы среди глобальных лидеров банковской, страховой, транспортной сфер, рынка медицинских услуг, государственных структур.

Лидером на мировом рынке BPM-систем является компания Pegasystems, 2 года назад представившая свой продукт Pega BPM на российском рынке. На базе BPM-платформы компания Pegasystems и отечественный интегратор ЛАНИТ реализуют крупнейший проект по автоматизации бизнес-процессов в Сбербанке России.

Определение бизнес-метрик

В основе BPI всегда лежит осознание бизнесом существующих в процессах проблем (так называемого бутылочного горлышка). Неэффективное взаимодействие, дублирование функций на таких этапах процесса препятствуют его нормальному течению от одного участника к другому или от системы к системе. Таким образом, начиная внедрять BPI-подход, необходимо выявить критичные для бизнеса параметры, чтобы взять их под контроль и обеспечить мониторинг в режиме реального времени для последующего улучшения.

Причем, совершенствуя бизнес-процесс, важно определить четкие параметры успеха. Например, снижение количества времени оператора, затрачиваемого на обслуживание одного клиента, оптимизация затрат других видов ресурсов, уменьшение количества жалоб и повышение степени удовлетворенности клиентов в целом. Эти метрики очень важны, поскольку определяют успех в деле оптимизации процессов, и выявить их можно, обратившись к бизнес-целям компании.

Именно поэтому важнейшими адептами философии BPI (невзирая на важную технологическую составляющую) являются владельцы и будущие участники бизнес-процессов. Они отчетливо представляют, что действительно можно считать достигнутой целью, а что не вписывается в рамки заданного стратегического курса компании и должно быть скорректировано.

Аналитики Gartner отмечают, что наиболее распространенными метриками для участников BPI от бизнеса являются снижение затрат и степень удовлетворенности клиентов. Однако, по мнению Gartner, пока еще существует тенденция к принятию за целевые таких метрик, которые легко измеряются, а не тех, которые свидетельствуют о реальной пользе BPI.

Значимая роль представителей бизнеса в совершенствовании бизнес-процессов не могла не найти отражение в BPM-системах. Современные платформы, подобные Pega BPM, за счет удобного интерфейса и интуитивно понятных подсказок обеспечивают их непосредственное участие в процессе моделирования и разработки. Таким образом, необходимые коррективы и уточнение требований реализуются уже по ходу проекта, что гарантирует наилучший результат.

Мониторинг выполнения бизнес-процессов

Постоянно работая над улучшением бизнес-процессов организации, очень важно отслеживать данные о процессе в реальном времени, чтобы при необходимости сразу же внести изменения. Как правило, собранные в компании отчеты, справки и т.д. анализируются лишь по истечении какого-то времени. Это, несомненно, позволяет выявить тренды, однако время на реагирование для решения возникшей проблемы может быть уже упущено. И тут на помощь опять приходит BPM-система, обладающая возможностью постоянного мониторинга состояния бизнес-процессов и выполнения заданных метрик и целей. И даже генерирования подсказок о необходимых действиях по исправлению ситуации.

Формируя отчет в необходимом разрезе данных, бизнес-пользователь выявляет проблему и сразу же может эскалировать ее в системе ответственным лицам. Это существенно снижает время реагирования, помогает избежать издержек и негативных последствий для репутации организации.

Для принятия долгосрочных стратегических решений BPM-система также предоставляет пользователю более глубокий анализ для обнаружения корня проблем и возможности реорганизации бизнес-процесса в целом за счет корректировки взаимодействия людей или систем.

И, наконец, важный момент — современные BPM-системы в силу отсутствия сложных программных кодов уже сегодня движутся в сторону абсолютной самостоятельности бизнес-пользователей в изменении бизнес-правил и других параметров процессов. Благодаря мобильным технологиям в BPM они могут сделать это даже с мобильных устройств, практически полностью исключая участие IT-специалистов и значительно сокращая сроки реализации необходимых преобразований системы.

Стоит только начать

Философия BPI, уходящая корнями в методологию Lean, — это постоянно реализуемая инициатива. Мы живем в стремительно меняющемся мире, и поэтому в организации всегда есть направления, нуждающиеся в улучшении. Обнаружив и устранив одно «узкое место» в процессах, вы обязательно будете обнаруживать подобные проблемы еще и еще.

И хотя первый этап внедрения BPI-подхода может ограничиться структурированием или автоматизацией бизнес-процессов всего одного департамента, нет сомнений, что подобные изменения скажутся на деятельности всей организации и приведут к развертыванию масштабной стратегической программы и внедрению BPM-платформы.

Они затронут процессы других подразделений, которые также, в свою очередь, потребуют оптимизации. Кроме того, зачастую удачный опыт работы с процессами в головном офисе влечет тиражирование решения в региональных подразделениях.

Оптимальным решением для развития BPI является создание в организации центра компетенций для дальнейшего развития философии постоянного улучшения. Команда центра компетенций сможет осуществлять мониторинг перспективных направлений и управлять проектами в данной сфере для непрерывного повышения эффективности деятельности.

Д.Реймер

Генеральный директор

«ЛАНИТ — Би Пи Эм»

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Разрешается ли проехать через жд переезд если вы буксируете транспортное средство на гибкой сцепкеРазрешается ли проехать через жд переезд если вы буксируете транспортное средство на гибкой сцепке
  • Матрица ответственности показывает распределение полномочий между участниками бизнес процессаМатрица ответственности показывает распределение полномочий между участниками бизнес процесса
  • Составление деловой документации объяснительная записка стандартизированная форма реквизитыСоставление деловой документации объяснительная записка стандартизированная форма реквизиты
  • Работаем с запатентованным интернет проектом express career в сотрудничестве с компанией oriflameРаботаем с запатентованным интернет проектом express career в сотрудничестве с компанией oriflame
  • Фсс реквизиты для перечисления взносов на травматизм в 2023 году ростовская областьФсс реквизиты для перечисления взносов на травматизм в 2023 году ростовская область
  • Уфк по тульской области управление федеральной налоговой службы по тульской области реквизитыУфк по тульской области управление федеральной налоговой службы по тульской области реквизиты
    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии