Цепочки ценностей предшествующие деятельности компании цепочки ценностей покупателей

Получайте новую статью каждую неделю

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Ценностная цепочка включает в себя такие основные виды деятельности:

• Складирование, сортировка сырья.
• Превращение ресурсов в продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение бесперебойного процесса, деятельность по защите окружающей среды).
• Доставка товара до потребителя (физическая доставка, складская деятельность, отгрузка, транспортировка и пр.).
• Виды деятельности, связанные с продажей и продвижением товара (реклама, маркетинговые исследования, планирование, поддержка дилеров и пр.).
• Сервисная поддержка клиентов (установка, ремонт, рассмотрение жалоб, информирование).

К вспомогательной деятельности, которая тоже входит в ценностную цепочку, относят административные функции компании, управление персоналом, развитие и материально-техническое обеспечение основной деятельности.

Анализ ценностей цепочки

Сначала нужно составить ценностную цепочку своей компании, после чего необходимо провести анализ ценностей цепочки.

Анализ уместно проводить в формате фасилитации или мозгового штурма. Это обеспечит вовлеченность персонала в процесс. На страницах блога мы не раз описывали различные техники фасилитации, а также описывали, как провести мозговой штурм и какие есть виды мозгового штурма. Грамотно организованный процесс даст больше пользы и сэкономит время.

При необходимости можно обучиться техникам или принять решение доверять проведение важных обсуждений и фасилитацию стратегических сессий профессиональным фасилитаторам.

В ходе анализа по каждому звену цепи нужно определить:

• Сильные и слабые стороны.
• Реальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные источники конкурентных преимуществ.
• Важность каждого вида деятельности с точки зрения добавленной ценности.
• Эффективность каждого вида деятельности.
• Конкурентная стратегия.
• Оптимальное сочетание видов деятельности для реализации конкурентной стратегии.
• Целесообразность инвестиций, их продолжения или прекращения.
• Самые затратные факторы.
• Влияние затрат одного звена на затраты остальных звеньев.
• Второстепенные виды деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
• Звенья, в которых компания имеет самый большой опыт.
• Звенья с максимальной ценностью, на которые стоит сосредоточить ресурсы и опыт.

Цепь можно рассмотреть и под другим углом, разбив ее на лицевую часть, обратную и внутреннюю.

На лицевой (передней) части будет распределение продукции, которое включает в себя стратегию отношений с дистрибьюторами и ценовую политику. Передняя часть цепи подлежит корректировке за счет внутренней части.   

Внутренняя часть включает в себя производство продукции, с которым связаны совершенствование технологий, оптимизация процессов, квалификации – все это подчиняется стратегии перераспределения издержек, которую в компании полезно разработать.

Задняя часть цепочки включает в себя снабжение. Это стратегия по отношениям с поставщиками, объему и качеству поставок. Эту часть тоже можно корректировать за счет внутренней части.

Как это учитывать? Если проблемы возникают на начальной, задней, части цепочки, компании необходимо:

• Искать более выгодные условия поставок.
• Улучшать взаимодействие с поставщиками.
• Искать способы контроля поставщиков.
• Искать замену или других поставщиков.
• Искать источники экономии в других звеньях цепи.

Если недостаточно эффективна передняя часть цепи:

• Ищут более привлекательные условия для участников каналов сбыта.
• Проводят работу с покупателями или посредниками.
• Ищут источники снижения затрат.

Ценностную цепочку следует рассматривать как систему, в которой существуют связи, влияющие на общую эффективность.

Анализ звеньев цепи и взаимосвязей между ними может привести к различным решениям, например:

• О взаимной поддержке нескольких видов деятельности.
• О рациональном использовании ресурсов.
• О пересмотре последовательности цепочки.
• Об упрощении цепочки.
• О поиске альтернативных способов выполнения работ и решения рабочих задач.

Издержки можно исключить или снизить за счет:

• Роста масштабов производства.
• Обучения работников и накопления ими опыта.
• Условий приобретения и стоимости ресурсов.
• Связей с другими звеньями ценностной цепи.
• Целей компании и конкурентной позиции.

Если учесть, что ценностная цепочка отдельно взятой компании пересекается с ценностной цепочкой поставщика и других задействованных сторон, станет понятно, что ценностные цепочки компаний формируют одну ценностную систему отрасли.

В поисках лучших комбинаций ценностной цепочки, компаниям важно заботиться о собственной гибкости и неуязвимости.

Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость

Стратегическая неуязвимость оценивается по степени концентрации продаж и прибылей. Сколько продаж обеспечило компании планируемую прибыль? Одна крупная? Две-три и то за счет постоянных клиентов? В таком случае можно сказать, что компания уязвима. Необходимо думать, как организовать ценностную цепочку так, чтобы продажи были разными и поступали из разных каналов. Тогда если станет невозможным один, компания не встретится с кризисом.

Важно также проанализировать каналы продвижения. Сколько их? Все заказы поступают только от рекламы определенного вида? Что произойдет, если этот канал закроется? Для неуязвимости и гибкости необходимо постоянно экспериментировать с новыми каналами продвижения и сбыта, постоянно работать над привлечением потенциальных клиентов и удержанием текущих.

Анализ стратегической гибкости включает в себя:

• Определение наиболее вероятных стратегических неожиданностей, способных пошатнуть конкурентные позиции.
• Определение силы влияния каждой из таких неожиданностей. Такие неожиданности (риски) могут быть как позитивными, так и негативными. Их нужно собрать в список и оценить по шкале от -1 до -10 или от 1 до 10. Стоит также оценить вероятность риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе (до 5 лет и более 5 лет).
• Определение общей гибкости. Сложите по отдельности все положительные и отрицательные оценки каждого риска с учетом вероятности. Первое число будет показателем гибкости при наступлении риска, второе – показателем уязвимости или негибкости. Сумма показателей станет показателем общей гибкости.
• Определение вероятного влияния рисков на компанию по каждой стратегической зоне. Сумма всех даст ответ, насколько неожиданность может повлиять на компанию.
• Определение общего показателя гибкости компании. Вычисляется сумма показателей гибкости каждого звена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
• Установка ориентировочного показателя. Определяется максимальная доля прибыли с учетом установленного уровня нестабильности.

Для повышения гибкости и неуязвимости компании нужно научиться не только вычислять показатели уровня нестабильности и собственную гибкость, но и укреплять свои позиции. Если результаты окажутся неутешительными – стоит провести обучение по управлению рисками. Мало кто учитывает, что эти важные в наше время навыки способны сделать компанию более гибкой и неуязвимой, а в ряде случаев даже спасти ее.

Понятие «цепочка создания стоимости/ценности» или value chain было введено профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 80-е годы прошлого века при описании бизнес-модели компании. 

В основу модели он заложил идею – любой продукт/услугу на рынке покупают только потому, что у него есть некоторая ценность. Именно эта ценность интересна покупателю, и он готов платить за нее выставленную цену. В такой концепции любой бизнес выглядит в виде процесса создания ценности (стоимости) товара, который можно разложить на цепочку отдельных действий компании.

Портера еще называют специалистом по конкурентному преимуществу. Для разработки конкурентного преимущества изучают все звенья цепочки создания ценности и выделяют наиболее стратегически важную деятельность. Затем анализируют необходимые на нее затраты и определяют возможные источники дифференциации бизнеса.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

В полный цикл деятельности предприятия входит создание продукта, продажа и постпродажный сервис. Портер предложил всю деятельность компании по созданию стоимости/ценности (особенности перевода позволяют использовать обе интерпретации) разделить на две группы: основную и вспомогательную. Они составляют цепочку создания стоимости в любом бизнесе. Каждое звено цепочки формирует свой вклад в процесс создания стоимости продукта, добавляет ему ценности.

Основные (базовые) действия

Этот вид деятельности имеет отношение к производству продукта, его продаже, продвижению и обслуживанию.

1. Входная логистика – это деятельность, связанная с приемом, хранением и обработкой материалов/компонентов. Также она включает систему управления запасами компании.
2. Операции/производство – это все действия по преобразованию входящих ресурсов в конечный продукт.
3. Продажи и маркетинг – действия для обеспечения возможности покупателей купить продукт или склонить их к покупке (рекламные акции, промоушн, поиск каналов сбыта, деятельность отдела продаж, продвижение продукта и т. д.)
4. Обслуживание – сервисная деятельность, направленная на повышение ценности продукта (постпродажное обслуживание, обучение работников компании-клиента, ремонт и наладка).

Но осуществление базовых действий невозможно без поддержки вспомогательными видами деятельности. 

Вспомогательная деятельность

Такая деятельность не создает непосредственно ценность для клиента, и он о ней может даже не подозревать. Что к ней относится с точки зрения концепции Портера:

1. Административное управление организацией (планирование, бухгалтерия, менеджмент компании).
2. Управление персоналом (обучение, мотивация, подбор персонала).
3. Научно-исследовательская деятельность (внедрение инноваций, разработка новых продуктов и услуг).
4. Закупки (выбор поставщиков, сопровождение контрактов, доставка).

Не стоит думать, что вспомогательные виды деятельности не участвуют в создании ценности. Они принимают не прямое, а косвенное участие. Например, если мы будем хорошо подбирать и готовить персонал, то его услуги приобретут для клиентов более высокую ценность. Профессиональная консультация поможет в выборе товара, а также улучшит имидж компании.

Научно-исследовательская деятельность позволяет быть постоянно в тренде, предлагать новые товары и услуги. Она создает потенциал для развития в своей сфере рынка, и помогает сохранять конкурентное преимущество.

Каждый вид деятельности можно декомпозировать до уникальных, присущих только данному бизнесу действий (звеньев цепочки стоимости).

Роль value chain в продажах

Цепочка ценности/value chain помогает компании сделать клиентов счастливыми давая им именно то, что они ждут. Компания создает некоторую ценность (продукт/услугу) и доставляет ее покупателю по цепочке. Ценность – это не сам продукт, а то, сколько за него готовы заплатить. Эту концепцию Портера впервые применили в маркетинговых компаниях крупные корпорации. Вместо продуктов они продавали рекламные обещания того, что хотели клиенты. Например, ощущение праздника от Coca-Cola. Но нельзя забывать, что обещания нужно выполнять, иначе получится обратный эффект.

Те бренды, которые умеют выявлять потребности покупателей, правильно их упаковывать и взаимодействовать с потребителем всегда выигрывают. Им клиенты готовы платить больше и максимально лояльны по отношению к такому бренду. А те компании, которые оперируют только ценами, теряют покупателей.

Перед тем, как формировать у клиента в сфере B2B потребность в вашем продукте попробуйте выяснить:

• какую ценность получит клиент от вашего товара;
• какую добавочную стоимость (маржу) получит клиент в процессе производства благодаря вашему продукту;
• какие виды деятельности клиенты не могут осуществляться без вашего продукта и какие он решает задачи;
• в чем заключается его конкурентное преимущество;
• как ваш продукт влияет на издержки базовых и поддерживающих видов деятельности клиента.

После ответов на все вопросы менеджер будет точно знать, каким образом ваш продукт влияет на цепочку создания ценности клиента. РОП должен обучить этому менеджеров отдела продаж в начале их деятельности, и этот материал должен присутствовать в учебнике по продукту.

Чтобы научиться формированию потребности приобретать ваш товар, нужно понимать как выстраивается цепочка ценности М. Портера. Она показывает преимущества товара/услуги перед конкурентами и его ценность для клиента. Если менеджер не понимает ценности товара, то продажа происходит на основе цены, которая не всегда работает в условиях конкуренции. Чтобы найти, в чем заключается ценность предлагаемого товара, и оптимизировать продажи на рынке с высокой конкуренцией, нужно провести анализ стоимостной цепочки продукта.

Анализ стоимостной цепочки

Компания должна уметь оптимизировать свои бизнес-процессы и выстраивать новые. Анализ value chain используется для разработки стратегии предприятия. Он помогает уточнить сильные и слабые стороны бизнеса, выявленные благодаря SWOT-анализу, и определить, в какую сторону двигаться дальше. В сферах с высоким уровнем конкуренции он позволяет увидеть конкурентные преимущества и удержаться в своей нише или даже расширить бизнес. Преимущества перед конкурентами сложно определить, если рассматривать компанию в целом. Поэтому выполняется декомпозиция всех бизнес-процессов.

Если деятельность вашей компании в цепочке ценности осуществляется с меньшими затратами, чем у конкурентов, возникает конкурентное преимущество. Чтобы найти тот вид деятельности, который приносит компании преимущество над конкурентами, анализируются все виды деятельности и связи между ними. Каждая деятельность разбивается на более мелкие составляющие ее процессы и выполняется их оценка – насколько выше или ниже в них издержки, чем у конкурентов.

Например, компания сильна в поставке готового продукта, введении инноваций и сопровождающем маркетинге. Но в снабжении она проигрывает конкурентам. Возникает вопрос – вкладываться в развитие слабой стороны или отдать ее на аутсорсинг и переключить ресурсы на те области, где есть преимущество перед конкурентами?

Еще одно применение этой оценки – улучшение взаимодействия между всеми отделами компании. В ходе анализа цепочки создания ценности выявляются проблемные зоны – нестыковки различных звеньев цепи, которые замедляют бизнес-процессы и приводят к недополучению прибыли.

Изобразите цепочку ценности для своей сферы бизнеса и проанализируйте, какое место в ней занимает ваше предприятие. Насколько вы уверены в партнерах и какую часть рынка контролируют конкуренты. Возможно, какие-то этапы в цепочке ценности нужно оптимизировать.

Такой анализ можно проводить самостоятельно, а в случае сложно организованного бизнеса – нанять аналитика.

Разрывы в цепочке

При анализе цепочки создания стоимости можно обнаружить узкие места, которые возникают обычно в смежных подразделениях компании. Часто продажники вместо непосредственных продаж вынуждены заниматься непрофильной деятельностью (вопросами бухгалтерии, склада, доставки и т. д.). Несогласованность действий различных звеньев цепочки отнимает время у участников процесса и негативно влияет на компанию в целом. 

В таких ситуациях необходимо рассмотреть все бизнес-процессы, моменты соединения разных блоков между собой. Далее найти проблемные участки и пути решения этих проблем. Эти организационные моменты может решать РОП с руководством компании.

Успешные кейсы

Рассмотрим варианты применения value chain:

1. Американская компания Walmart провела интеграцию оптовых закупок товаров, дистрибуции и розницы. Товары закупаются по ценам опта. Налаженная система специальных центров с использованием логистики осуществляет распределение товаров по розничным точкам. Потребительский спрос удовлетворяется через собственную розничную сеть компании.
2. Компания Amazon – пример построения value chain в ритейле. Продукт закупается по оптовой стоимости и размещается на площадке (маркетплейс). Пользователи покупают товар онлайн с доставкой через распределительные центры с использованием как своей логистики, так и с привлечением внешних логистических партнеров.

Примеры этих компаний показывают как с помощью оптимизации стоимостных цепочек можно выйти в смежные сегменты рынка.

Преимущества использования value chain

Инструмент value chain приносит отличные результаты в работе с клиентами, при процессе разработки и производства продуктов. При успешной оптимизация цепочки создания стоимости:

• увеличивается жизненный цикл клиента LTV;
• снижается себестоимость обслуживания покупателей;
• повышается эффективность всех звеньев цепочки;
• увеличивается скорость изменений продукта и внедрения инноваций;
• ускоряется разработка новых продуктов и сокращается время их движения к покупателю;
• уменьшается отток клиентов и растет их лояльность NPS.

Цепочки создания стоимости позволяют посмотреть на ваш бизнес под другим углом и выйти на смежные рынки. Этот инструмент помогает найти новые точки роста и, в то же время, определить возможные риски, которые исходят от других участников бизнес-процессов. Value chain дает понимание того, что нужно изменить в компании сегодня, чтобы стать победителем завтра.

Майкл Портер и его Концепция цепочек ценностей

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

— связь с поставщиками;

— связь с потребителями;

— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

— связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

Основные и вспомогательные виды деятельности

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

— материально-техническое обеспечение;

— изготовление;

— распространение;

— продажа и маркетинг;

— обслуживание.

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

— исследования и разработки;

— управление персоналом;

— администрирование.

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.

Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности компании:

Действие данной концепции распространяется:

— на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;

— на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;

— на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Преимущества и недостатки Концепции

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

Ссылки

1. Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь