Автор: Андрей Шахбазов, директор по персоналу ООО «Традиции качества»
Источник : E-xecutive
Что ждет собственник от HR? Как связаны уровень развития бизнеса и уровень HR? Каков набор требований к HR директору?
Давно уже известное правило «бытие определяет сознание» трансформировалось сегодня в интерес к HR. Модная сегодня тема HR вызывает интерес у собственников и топ менеджеров, отнюдь не по причине их заботы о персонале или необходимости развития персонала и осознания того, что он является их конкурентным преимуществом. Не надо иллюзий. Это не главное. Главное — другое: большинству наших собственникам от 45 до 60 лет и они больше не хотят заниматься оперативным управлением. Это понятно: они по типу предприниматели, а не менеджеры, потому и заработали свои состояния. А сейчас жизнь изменилась, теперь два фактора вышли на первый план: желание отойти от оперативного управления и конкуренция.
Рынок в России, конечно, растет, но не так быстро, как раньше. А работа на медленно растущем или стабильном, высоко конкурентном рынке, это совсем другая работа — здесь уже требуются профессиональные менеджеры.
Существует два подхода: первый — нанять классного (талантливого) менеджера и надеется, что будет счастье. Он все сделает. Но, не буду называть компании и фамилии, зачастую найм подобного «таланта» приводил к обратной ситуации и хорошо еще, если компания после подобного эксперимента не сваливается в финансовую яму. Впрочем, бывает и обратное. Да, интересно, как бы изменились предложения кадровых агентств по кандидатам, если бы ввели правило: 70% платы рекрутерам за топ кандидатов выплачивается в зависимости от достигнутых кандидатом результатов. Но, найм управляющего не решает главной задачи — минимизации рисков собственника. Пока он управлял сам, он все видел, теперь управляет другой, возникает вопрос контроля. Чтобы контролировать, надо иметь процедуры, надо иметь прозрачную структуру управления. Еще одна иллюзия — новый управляющий все это создаст. Вообще-то, его наняли для другого — бизнесом управлять. Тогда приходит понимание: нужен специалист по оргразвитию, но только почему-то забывают, что исполняет-то всё персонал. И все замечательно прописанные бизнес-процессы и регламенты оказываются грудой бумаги, а организация живет, как жила. Причина проста, а про персонал-то забыли…Есть еще один фактор — рынок, конкуренция. Персонал может быть как мостом к успеху компании, так и барьером на ее пути. Тут и вспоминают — есть же HR.
И появляется объявление о найме HR директора. Возникает желание еще одного чуда, сейчас наймем HR директора и будет все в порядке, он всех замотивирует, оценит, отберет только тот персонал, который будет работать хорошо, ну и денег на все это просить не будет. Вообще похожая ситуация существует только в маркетинге, но это отдельная тема. И приходит «счастье» — HR директор, причем последнее время хотят, чтобы «счастье» имело опыт работы в западной компании. И, как правило, ничего не происходит или происходит, но чуть — чуть, туда- сюда. Но ждали-то чуда. Теперь позвольте немного теории, HR включает в себя следующие функции:
- Кадровый учет и делопроизводство
- Организационное развитие
- Поиск и отбор и планирование персонала
- Развитие (обучение) и оценку деятельности персонала (performance management )
- Компенсации и бенефиты (оплата труда, премирование и прочие приятные и неприятные вещи)
- Удержание персонала
- Модный последнее время talent management
- Корпоративная культура
Список может быть расширен при желании, но основные вещи, на мой взгляд, он отражает. Согласитесь, размер списка впечатляет. Кстати, простой тест: пометьте крестиком, чем у вас занимается HR, и сравните со списком.
Есть еще одна функция, которая кажется нам экзотической и абсолютно лишней, но является главной в современном конкурентном мире (по мнению западных теоретиков в данном вопросе ) — это стратегическое управление человеческими ресурсами. Проще говоря, все выше перечисленные функции должны составлять единую систему и эта система должна обеспечивать конкурентное преимущество бизнесу, а не мешать ему или действовать в параллельной плоскости, как частенько бывает.
В теории различают 7 уровней развития HR. Не буду утомлять перечислением всех, но часть из них нам понадобится при дальнейшем рассмотрении .
Уровень первый — естественный: есть учет кадров и кадровое делопроизводство, а остальное течет своим чередом.
Уровень второй — появляются отдельные попытки решить отдельные вопросы, в основном тактического порядка, возникающие при кризисных ситуациях (проще говоря сегодня решаем вопрос текучки кадров у сейлов, завтра у финансистов, или всех учим продавать и т.д.).
Уровень третий – появляется некая координация структурной и тактической деятельности, происходит вторжение в область профессиональных и карьерных интересов менеджеров.
Уровень четвертый — HR стратегия включается в корпоративную политику. HR стратегия становится частью корпоративной политики через HR планирование и HR обеспечение стратегических направлений развития
Уровень пятый и шестой позволю себе опустить, а вот седьмой представляет определенный интерес .
Уровень седьмой — стратегия обучения и развития персонала для усиления ключевых компетенций организации.
И вот, представьте, у собственника в голове, как минимум четвертый уровень, а организация находится, в лучше случае, на втором. Кем должен выступать HR? Правильно — стратегом и агентом изменений. Вообще-то — крайне редкое сочетание. Стратегом потому, что от него хотят систему в целом; агентом изменений потому, что надо менять существующую ситуацию. А еще функция оргразвития — от него ждут, чтобы он построил такую структуру и так все прописал (описал бизнес-процессы, или, по-нашему, должностные инструкции и положения о подразделениях), чтобы собственнику было ясно кто за что отвечает. Очень такая простая задача. Готов HR к этому? Как правило, нет. Почему? Ответ прост: HR в России только формируется (хотя и достаточно быстро) и кадров нет. Но наши HR директора уже давно поняли, что строгость российских законов соответствует степени их исполнения. И работают они, в основном, на уровне 2, в лучшем случае три. Кто хорошо знает кадровое делопроизводство (кадровики) упирают на него, психологи — на подбор, экономисты — на бюджет, военные — на дисциплину. Самое интересное, что других топов это устраивает, потому что работа на уровне 4 и выше подразумевает другой статус HR. А делится полномочиями не всем нравится. Но даже, если происходит почти чудо (кстати последнее время все чаще) и появляется директор по персоналу, способный построить систему управления HR и выработать стратегию хотя бы на год (про пятилетний горизонт я не говорю), вдруг выясняется, что результат не будет достигнут сегодня, или даже завтра. Результаты начинают сказываться в среднем через год. И денег оказывается этот HR требует, и вообще: «Раньше Вас не было, а бизнес шел ого-го». Или, да зачем все это, «Наймем лучших, заплатим побольше, и они все сделают». Правда эта иллюзия постепенно развеивается. Потому что лучший там, может оказаться далеко не лучшим здесь.
Впрочем, бывает и по-другому, возьмём к примеру, IBS. Вот компания, которая смогла выбраться из кризиса и вернуться в лидеры, в первую очередь, за счет грамотной и продуманной HR стратегии, четко вписанной в бизнес-стратегию.
Опять таки короткая справка: в среднем, содержание HR аппарата обходится западному бизнесу примерно тысячу дол. в год на одного работающего сотрудника. Иными словами, при 1000 работников — миллион долларов в год на HR отдай. А норматив по обучению у них 20-40 часов тренинга в год на одного работающего.
Правда возникает резонный вопрос: что бизнес получает в замен? Хороший вопрос. К ответу на него можно подойти по-разному, можно сочинить набор KPI, по которым оценивать работу HR. А можно задать себе вопрос: зачем HR, собственно говоря, нужен. Здесь имеет смысл обратить внимание на уровень 7 в развитии HR, на котором результат работы HR становится тесно связан с эффективностью бизнеса через набор ключевых компетенций компании.
На этом уровне все определяется тем, смог HR обеспечить конкурентное преимущество за счет наличия и развития ключевых компетенций персонала или нет. Фокус работы HR направлен на развитие лидерства и талантов. (Короткое отступление — под талантами понимается персонал показывающий результаты значительно превосходящий средние в деятельности компании. Ключевые компетенции это такие навыки и знания, утрата которых является критической для функционирования компании.)
И тогда начинает крутится колесо, разработанное и описанное консультантами из Делойтт (см. рисунок)
Не правда ли, как все просто на рисунке и как сложно в жизни.
И, в заключение, попробую ответить на сакраментальный вопрос, кто виноват и что делать. Виноват в первую очередь сам бизнес, ему надо понять, что HR — это не рецепт вечной молодости. Каков бизнес — таков и HR. Нельзя, не меняя бизнес, требовать изменений от HR. Ситуация здесь, мне чем то, напоминает попытки поставить колеса от Мерседеса на запорожец и удивление по поводу того, что он не едет после этого как Мерседес. Просто надо понять, что перечисленные выше функции HR образуют некое колесо, и нельзя заставить его быстро катиться имея 2-3 спицы вместо 10. Сломается или катиться будет медленно.
Поэтому – первична, все таки бизнес стратегия компании (даже если она не формализована), а просто сидит в голове у собственников и топов. HR стратегия (замечу, что даже когда говорят, что ее нет она есть, просто не формализована) которая противоречит с бизнес стратегии ведет к замене HR директора. Но, впрочем, и HR тоже хорош, он сам то, по большей части на уровне два, в лучшем случае три, а надо, как минимум четыре, а для компаний стремящихся стать лидером на рынке даже семь. На седьмом уровне HR это уже бизнес партнер и статус его, даже выше, чем у финансиста. HRы наши, по большей части тактики, причем достаточно ограниченные и в силу своих способностей и опыта не могут выйти на уровень 5, не говоря уже о 7. Прошу, не рассматривать это утверждение, как личное оскорбление HR директоров, это скорее грустная констатация факта. Впрочем, для небольших компаний — тактического уровня для HR худо бедно хватает. Там стратегом и агентом изменений выступает сам директор.
И тут возможен следующий рецепт ( сразу оговорюсь, что применим он для компаний с численностью от 1000 чел. и оборотом от 100 мл. дол.) проще обучить топа из другой предметной области, обладающего навыками стратегического планирования HRу, чем пытаться превратить тактика в стратега и агента изменений, не говоря уже по партнеру по бизнесу. Этот подход достаточно широко применяемый на Западе. И тут отсутствие опыта работы в HR скорее становится преимуществом. Тем более, что большинству потенциальных кандидатов в своих функциональных областях доводилось заниматься раньше и подбором и мотивацией и развитием. А техники HR? Большинство из них появилось у нас последние два- три года, да и владеют ими в полном объеме не многие. Вот такой простой выход. На своем и опыте других коллег, выбравших такой путь в HR могу сказать, что работает достаточно эффективно. Да и в бывшем Советском союзе эта практика использовалась достаточно широко и давала неплохие результаты, особенно на производственных предприятиях.
Ну и не будем забывать главное, бизнес то под управление передавать надо…
А, как говорил, один исторический персонаж – «кадры решают все!».
#статьи
- 17 фев 2022
-
0
Почему управление персоналом — это не управление людьми. Рассказываем об HR главное — то, что нужно знать любому менеджеру и специалисту.
Кадр: фильм «В компании мужчин»
Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.
Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.
Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?
Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.
Мы расскажем:
- что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
- какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
- для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
- служба управления персоналом — из кого она состоит;
- как понять, что HR-служба работает хорошо.
При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.
В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.
Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.
Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.
HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».
Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.
Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.
- Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
- Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
- После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
- Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
- Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
- Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».
Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.
HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.
В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.
Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.
Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.
Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.
Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.
Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.
Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:
- штатное расписание;
- трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
- личные дела работников;
- кадровые журналы;
- трудовые книжки;
- документы воинского учёта;
- графики отпусков.
«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.
Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.
Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:
- Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
- Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
- Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.
Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:
- Ведут базу зарплат и компенсаций.
- Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
- Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
- Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
- Администрируют программы ДМС.
- Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.
Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.
Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:
- Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
- Разрабатывают методические материалы.
- Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
- Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
- Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.
Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.
Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:
- Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
- Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
- Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.
HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.
Вот что часто делают для развития бренда работодателя:
- Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
- Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
- Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
- Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
- Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.
Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.
Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.
Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.
Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.
Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.
Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.
Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.
Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.
Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.
Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.
Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.
Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.
Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:
- руководитель отдела подбора персонала;
- рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
- talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.
Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:
- C&B specialist/manager;
- экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
- иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.
Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:
- руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
- инспектор/специалист по кадрам.
Обучение и развитие:
- руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
- тренер;
- координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
- методист, разработчик курсов;
- СДО-администратор.
Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.
Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.
Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.
HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.
HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.
Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.
Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.
Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.
HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.
Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.
Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:
- обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
- выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
- организовать обучение внутри компании;
- разработать систему мотивации;
- проследить, чтобы работникам было комфортно работать.
Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:
- сроки закрытия вакансий;
- бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
- сроки адаптации новых сотрудников;
- процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
- вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
- показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.
Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:
- текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
- стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
- процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
- процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.
- Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
- У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
- Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
- Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
- Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.
Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media
Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше
Сертифицированный эксперт в производственном HR и консалтинге с опытом работы более 20 лет. Работала в ОАО «ФСК ЕЭС», Независимая Нефтегазовая компания, «Линзмастер», «Кашемир и шёлк», «Лудинг», ООО «ТМК».
Неопределенность, изоляция, горизонт планирования, сжавшийся до трех месяцев — как еще можно начать статью про период пандемии?
Когда эпидемия грянула, нам всем пришлось быстро учиться, привыкать к новым реалиям «в бою». С высокой скоростью менялась наша жизнь, инструменты работы и процессы внутри компаний. Кризис показал, что мы можем работать в условиях неопределенности. И если нам удается полюбить это состояние, то работа получается в разы эффективнее.
Исследование трансформации роли HR
В прошлом году школа бизнеса МИРБИС и один из проектов HR Акселератора для малого бизнеса при правительстве Москвы провели исследование о трансформации роли HR. В нем участвовали около 200 человек, которым задавали одни и те же вопросы. В итоге мы сравнивали между собой ответы трех категорий респондентов:
СЕО (топ-менеджеры и владельцы бизнеса)
Руководители структурных подразделений — внутренние заказчики для HR-функции
Какой год, такие и результаты
Сказать, что мы были удивлены результатами, — это значит ничего не сказать. Те гипотезы, которые были для нас «очевидными», не выдержали проверку эмпирическими данными. Мы получили больше вопросов, чем ответов. В итоге у нас на руках оказались кардинально разные мнения от трех групп участников. Сумятицу вносили еще и противоречия внутри каждой категории респондентов.
Возможно, стоило провести скрупулезный анализ всех данных, сделать срезы по специфике отраслей бизнеса, посмотреть масштаб и численность компании.
Но в этой статье мы хотели не просто показать вам факты и цифры. Цель статьи в другом: пригласить вас поучаствовать в обсуждении результатов. Давайте вместе поломаем голову над интерпретацией и попробуем понять причинно-следственные связи обнаруженных явлений.
Вопрос 1: самые актуальные HR-направления для компании
Если посмотреть на низкую значимость роли обучения для HR, то увидим подтверждение прогнозов многих HR-специалистов в начале пандемии. Во время кризиса чаще всего режут бюджет на обучение — чего они и ожидали. Но в этот раз руководители бизнеса так не поступили: важность этих задач для CEO составляет 56%. И даже наоборот: в некоторых компаниях бюджеты были увеличены, чтобы обучить сотрудников работе в новых условиях, адаптироваться к ним и не потерять в производительности.
3 самые актуальные задачи в период карантина
На момент исследования в июле-августе 2020 года — это:
Подбор и адаптация персонала
Оценка, обучение и развитие сотрудников
Управление эффективностью персонала
Но если оглянуться назад не просто на год, а даже на десять лет, то мы вспомним, что те же функции были актуальны и тогда. Выходит, эмоционально мы ищем пути HR-трансформации из-за стремительных перемен бизнес-реальности, а на уровне рационального принятия решений ничего не меняется, и в центре внимания всё те же «три кита»: рекрутинг, обучение, эффективность?
Для владельцев бизнеса и директоров приоритетом стало создание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Можно было бы сказать, что они быстрее HR-ов отреагировали на изменения, однако остальные задачи они по-прежнему видят в привычном ракурсе.
Чем HR-ы занимались в 2020 году?
Прошлый год для HR был ознаменован оптимизацией расходов и уменьшением численности персонала. Правда, не во всех сегментах бизнеса: IT-отрасль, логистика и фармкомпании в приятном исключении.
Тем интереснее посмотреть на диаметрально различающиеся мнения об актуальности функций, которые мы нашли. На графике выше видно, что управление численностью важно для HR, но не важно для топов. Это знакомо многим: ставится задача по сокращению фонда оплаты труды на n-ное количество процентов, а как ее решать — интересует только самого HR. Зато теперь можно убедиться — оптимизация фонда оплаты труда и управление численностью по мнению топ-менеджеров никак между собой не связаны.
- Действительно важна аналитика только для 2% директоров,
- но целым 43% HR-руководителей.
Это зачастую показывает, что руководство не видит значимости предоставляемых цифр, если они прямо не влияют на показатели бизнеса. Но и к HR есть вопросы. Не путаете ли вы порой «модное» и «актуальное»? HR-аналитика — важное направление, но не когда бизнес штормит на 9 баллов.
Почему?
HR-аналитика основывается на законах больших чисел. Особенно, когда начинаешь выходить за рамки простейших HR-метрик, строить модели и прогнозировать. Чем больше данных для анализа, тем ощутимее и значимее эффект от HR-аналитики. Именно поэтому для гигантов рынка этот инструмент так ценен. Однако среди опрашиваемых нами участников 75% — это компании численностью до 1000 человек, а 65 % — до 500.
Действительно ли так актуальна аналитика для HR-директора малого и среднего бизнеса? Или это что-то новенькое, которое не терпится попробовать хотя бы на 500 сотрудниках? Пусть даже и в период кризиса.
Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Актуальная в доковидное время функция ушла на второй план:
- руководители подразделений — важна для 2%
- HR-руководителей — важна для 14%
Похожая ситуация с управлением карьерой.
Вопрос 2: самые актуальные HR-задачи в ковидное время
Можно понять, почему задача по вовлеченности вышла на передний план при всеобщем переключении на дистанционную работу. Непонятно другое: почему 81% руководителей подразделений, 54% CEO и даже 50% HR-руководителей уверены, что повышение вовлеченности задачей только HR-департамента?
Удивительно выглядят ответы 48% руководителей, полагающих, что именно HR должен понять, как определять результативность работников на удаленке. Так и хочется спросить, а как эту задачу решали до этого?
Вопрос 3: роль HR-руководителя в компании
Ответы по группам вы видите на графике выше, и распределились они интересно. Больше всего неприятно удивляет (особенно для современных реалий, когда вовсю внедряются бизнес-подходы), что 14% CEO полагают, что роль HR-директора ограничивается «социальным обеспечением (оплата труда и социальные программы) и кадровым администрированием, и что его работа не пересекается с вопросами бизнеса».
Теперь ясно, откуда растут ноги у кейсов, когда на должность приглашают сильного HR-директора, с разносторонним бэкграундом и развитыми management skills, руководство горячо уверяет в желании изменений и вывода функции HR на другой уровень, а по факту…
…HRD не дают реальной власти, не допускают к ключевой информации о бизнесе, повторяя: «Мы вас наняли, чтобы вы привлекали персонал», «Занимайтесь своими бумажками, а сюда вам не надо!».
Другой пример: после аудита HR-процессов совместно с топ-менеджерами создается план развития и утверждается в красиво оформленной презентации. А на деле план лежит в долгом ящике, уступая место массе стихийно возникающих операционных задач.
И здесь не может не радовать неубиваемый оптимизм самих HR-директоров: 40% из них ответили, что чувствуют себя полноценным бизнес-партнером в своей компании! Будем надеяться, что это действительно так, а руководители отделов и владельцы бизнеса просто еще этого не осознали.
Вопрос 4: в какой роли вы хотели бы видеть HR-директора сегодня
Ответы нас весьма озадачили. Участники должны были проранжировать указанные роли HR-менеджера: от 1 (самая важная) до 10 (совсем не важная). Вот как распределились оценки:
Хочется задать очевидный вопрос топам и руководителям: если вам так важны роли HR, то почему большинство в своих компаниях воспринимает их только, как «посредников», «поддерживающую функцию» или «кадровиков»? Или у самих HR-ов недостает тех самых компетенций, которые переведут их в ваших глазах на уровень выше — в стратеги и наставники?
При этом HR-руководители, выделяя приоритетные для них роли, в меньше степени думали о на духовных задачах и больше — о материально-прикладных. Для них самыми актуальными ролями стали:
- антикризисный менеджер (9,3 балла)
- стратег (8,2 балла)
- финансист (6,8 баллов)
У HR-коллег последнее вряд ли вызовет вопросы. А вот CEO и руководители подразделений видят нас в роли финансистов в наименьшей степени (2,8 балла и 2,2 балла соответственно).
Вопрос 5: показатель успешной работы HR-руководителя
И снова неожиданные и неоднозначные результаты.
Глядя на график с результатами, задаешься невольным вопросом к руководителям подразделений. Если удовлетворенность, лояльность и результативность ВАШИХ сотрудников — это НАША задача, то какие задачи остаются за ВАМИ?
Как бы то ни было, у нас пока не всеохватывающая роботизация, сотрудники — это живые люди, и роль их прямого руководителя по-прежнему наиболее важна для них.
А какие показатели успешности своей работы называют HR-ы?
Вы же помните из предыдущих ответов, что они считают себя полноправными партнерами бизнеса и мыслят глобально. Вот и при ответе на этот вопрос были отмечены показатели в масштабах компании:
«финансовые показатели прибыли бизнеса» — 39%
«стремление людей из вне работать с компанией как сотрудник или партнер» — 43%
И вишенка на торте в заключении. Был один вариант ответа, который отметили участники только одной категории — HR-руководители. Только они (и их было 32%) указали, что показателем успешности их работы часто выступает «субъективная оценка первого лица». Тут, коллеги, мы оставим без комментариев…
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
За последние два десятилетия специфика деятельности HR-специалиста претерпела значительные метаморфозы, связанные в первую очередь с переориентацией работодателей на интересы и потребности как потенциальных, так и действующих сотрудников. Выяснилось, что комплексная работа с персоналом, формирование команды профессионалов, ее мотивирование и удержание в компании требует качественно новых подходов и совершенно иной квалификации исполнителей. Показательно и то, что вклад HR-отдела в бизнес-показатели компании сегодня можно оценить по вполне конкретным, «осязаемым» параметрам.
Ольга Водянова, HR-директор Группы компаний АКИГ:
Сердце — вот истинный рычаг всего великого.
Людвиг ван Бетховен
Во все времена роль HR-департамента базировалась на трех китах:
- привлечение и подбор персонала,
- развитие,
- удержание.
HR-департамент — это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции.
Разница в том, что в каждой компании происходило ранжирование и устанавливалось свое процентное соотношение этих пунктов. Каждый из них можно наполнить тем, что необходимо именно вам, например:
- привлечение (PR-поддержка, внешнее позиционирование компании и т.д.),
- развитие (обучение, наставничество и т.д.),
- удержание (мотивация, вовлеченность)
То есть основные направления были и остались, но корректируется в соответствии с современными тенденциями и высокой динамикой именно их наполнение.
- Привлечение и подбор персонала. Рынок труда на данный момент насыщен различными рекламными акциями с целью привлечь высококвалифицированных специалистов или талантливую молодежь, поэтому инструменты сильно изменились. Важную роль играют уже не только HR-специалисты, но также PR-поддержка, которая предлагает различные «вкусные» приманки для соискателей (яркие баннеры, слоганы, организация мероприятий). Что касается подбора, на данном этапе не только заметно расширился пул применяемых методов оценки кандидата, но и повысился профессиональный уровень самих HR-специалистов. Без дополнительного образования или тренингов им уже не обойтись.
- Развитие. Во многих компаниях произошли существенные перемены в видении того, чему и как обучать, как оценивать итоговый результат. Если ранее упор делался в основном на профессиональные навыки, непосредственно относящиеся к должности, то сейчас тенденция изменилась в лучшую сторону, а именно в направлении духовного, физического и интеллектуального развития (например, психологические тренинги по изучению женского и мужского начала (инь и ян) и их гармонизации, телесно ориентированная терапия и т.п.). Данное обучение исключительно полезно не только для работы, но и для личных целей, что в комплексе приводит к высокой лояльности сотрудников.
- Удержание. В отношении нематериальных инструментов мотивации также произошли существенные изменения: повышение уровня вовлеченности персонала в жизнь компании включает не только обязательные корпоративные мероприятия (отмечание праздников и организация различных олимпиад), но и интеллектуальные ринги, бизнес-дуэли и т.д.
Основные ожидания топ-менеджмента от HR-направления — это четкое понимание стратегии и кадровой политики, основанной на целях и задачах компании:
- эффективное привлечение персонала;
- качественный и оперативный подбор;
- результативное и точечное обучение с последующим измерением его эффективности;
- удержание ключевых специалистов в компании, создание комфортного микроклимата.
Но, пожалуй, самое главное — это инициативность данного подразделения, не ожидание предложений сверху, а продвижение их снизу!
Эффективность HR-функции зависит от реализации поставленных задач. На примере нашей компании это:
- качественная и своевременная реализация социальных и корпоративных программ (в том числе использование их как механизма привлечения);
- высокоэффективный подбор персонала — как на имеющиеся места, так и в кадровый резерв компании;
- постоянное усовершенствование мотивационных схем для персонала в соответствии с современными тенденциями рынка труда;
- разработка и реализация ярких, интересных и масштабных программ развития персонала (профессиональные и личностные компетенции, духовные и психологические практики).
Оценка эффективности реализации данных пунктов формируется на базе KPI.
HR-департамент — это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции. В зависимости от роли, которая для него выбрана (условно говоря, спортсмена или творческой личности), оно так и будет натренировано, станет биться с определенным тактом и заданной силой.
Вероника Шатрова, главный редактор «Системы Кадры»:
Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом оценки эффективности HR-департамента. Провести ее можно собственными силами или пригласить для этой цели внешних консультантов и аудиторов.
Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом оценки эффективности HR-департамента.
Состав экспертной комиссии определяет руководитель организации. Как правило, в нее включают главу HR-департамента, одного или нескольких руководителей подразделений, экономиста компании или главного бухгалтера, а также внешнего консультанта-аудитора (в случае приглашения).
В зависимости от стратегических целей организации и вытекающих из них актуальных целей по работе с кадрами, перед экспертной комиссией ставят задачу оценить конкретные направления работы с персоналом и организацию процессов в HR-департаменте в целом. Например, если было необходимо улучшить качество подбора и обучения сотрудников, то основной акцент делается именно на этом.
На основании поставленных задач эксперты разрабатывают параметры и критерии оценки, то есть показатели эффективности. Затем составляют план работы комиссии, распределяют между собой обязанности в соответствии со знаниями и возможностями, а далее каждый член комиссии выполняет свои функции.
План, как правило, содержит следующие задачи:
- анализ нормативных документов содержащих описание, правила и нормы программ по управлению персоналом;
- разработка анкет-опросников для сотрудников для оценки отдельных направлений (программ адаптации, наставничества, обучения и т.п.), а также в целом для оценки лояльности, вовлеченности, мотивации, удовлетворенности;
- разработка вопросов для руководства подразделений по этим же актуальным направлениям работы с кадрами;
- проведение собеседований с руководителями высшего звена и подразделений, анкетирования сотрудников;
- расчет и оценка количественных показателей (например, текучесть персонала, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников и т.п.);
- оценка финансовых показателей (общие затраты на персонал от оборота или выручки, общие затраты на персонал от затрат на производство или реализацию, фонд оплаты труда от общих затрат на персонал и пр.);
- анализ полученной информации и подготовка отчета для высшего руководства;
- разработка плана исправления ошибок в работе HR-департамента.
После этого эксперты приступают к выполнению плана, и результатом является развернутое заключение о работе HR-департамента по каждому актуальному направлению, которое оформляется в виде отчета и презентации. После этого проводят встречу высшего руководства с экспертами и специалистами HR-департамента, ответственными за каждое направление работы с кадрами; обсуждаются все плюсы и минусы деятельности департамента и совместно разрабатываются план работы над ошибками и система улучшений.
Данную комплексную оценку эффективности HR-департамента проводят, как правило, один раз в год (в конце или начале). Параллельно ведется работа по анализу предыдущих расходов на кадры и планирование HR-бюджета. Это позволяет руководству увидеть полную картину состояния кадровых вопросов в организации, сделать анализ проделанной департаментом работы, более обдуманно отнестись к бюджетированию средств на персонал и планированию деятельности на будущий год.
Ольга Долина, руководитель HR-отдела Area Job:
Эффективность работы HR-департамента оценивается по критериям: 1) количество закрытых вакансий, процент успешной адаптации и т.д.; 2) коэффициент текучести персонала.
Понятие «HR-менеджмент» существует примерно с начала 90-х годов, а до этого в компаниях были лишь отделы кадров, как мы помним, выполнявшие административную и частично обеспечивающую функцию. Сейчас роль HRМ выходит далеко за рамки кадрового делопроизводства. Эта сфера подразумевает грамотный подбор персонала, адаптацию и дополнительное обучение сотрудников, их мотивацию, развитие корпоративной культуры, оценку и переаттестацию, ротацию по подразделениям, создание кадрового резерва. Задачи очень обширны и требуют уже совершенно иной квалификации, нежели раньше. Это вполне можно назвать полноценным бизнес-партнерством, когда директор по персоналу воспринимается как ключевой сотрудник, который решает стратегические задачи по развитию компании наравне с другими руководителями. Однако было бы ошибкой со стороны топ-менеджмента относиться к HR-директору как к волшебнику, который в одиночку решит все кадровые проблемы компании. Каким бы опытным ни был HR, он всегда должен работать в связке с топ-менеджментом и руководителями подразделений, только тогда его работа будет эффективной.
Говоря об оценке эффективности работы HR-департамента, нужно понимать, что не все поддается измерению. К примеру, как выразить в количественных показателях положительный климат в коллективе? Все хорошо, люди работают, лояльны к компании, нет профессионального выгорания, но как это продемонстрировать в цифрах? В нашей компании эффективность работы HR-департамента оценивается по следующим критериям:
- в подборе персонала учитывается количество закрытых вакансий за определенный период, скорость их закрытия, процент успешной адаптации и т.д.;
- за определенный период рассчитывается коэффициент текучести персонала, учитывается и прогнозируется динамика.
Все это основные показатели, по которым можно рассчитать KPI отдела в целом и каждого HR-менеджера в отдельности.:
Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп»:
Тема роли, которую играет HR-служба в жизнедеятельности современной компании, всегда актуальна для обсуждения. Специалисты в области HR участвуют в развитии организации, ее становлении, позиционировании на рынке, разработке, внедрении и продвижении стратегии. В то же время в некоторых случаях деятельность HR может являться и причиной неудач.
HR — понятие для российского рынка сравнительно новое. Некоторые руководители компаний, к сожалению, до сих пор принимают этих специалистов за кадровиков, но при этом не забывают предъявлять им требования и пожелания к непосредственному участию в развитии и реализации стратегии организации. От HR-службы ожидаются демонстрация их значимости в развитии компании, умение добиваться целей инструментами HR, а также повышение эффективности проводимых процессов в сфере управления персоналом.
Главными показателями эффективности работы HR-департамента являются успешная адаптация всех новых сотрудников, их дальнейший рост и развитие. Специфика деятельности нашей компании — аутсорсинг в сфере персонала — предполагает занятость специалистов с определенными навыками и знаниями в данной отрасли. На рынке труда таких профессионалов не так уж и много. Сотрудники приходят в нашу компанию с базовыми навыками и по истечении определенного времени, после прохождения обучения и применения новых знаний на практике, они становятся полноценными квалифицированными специалистами в сфере аутсорсинга персонала.
Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы.
Екатерина Мелимук, генеральный директор Propeople, HR-agency:
HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в решении ряда принципиально важных задач. Еще вчера об открытии новых филиалов и направлений, получении крупных проектов, оптимизации бизнес-процессов HR узнавали постфактум, но сегодня у нас есть возможность как влиять на вектор развития, так и определять его. Например, сейчас задача все чаще выглядит как «оценить кадровый потенциал города для открытия филиала», а не «найти 100 человек в Уфе за месяц». Теперь HR не просто имеет обязанности, но и получает возможности.
Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с персоналом. Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать? Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных, партнерских отношений с руководителями, умения убеждать и быть лидером изменений.
Анна Московченко, HR-менеджер компании «Таннета»:
Звонок от мамы:
— Аня, кем ты работаешь? Мне нужно для анкеты.
— Я HR-директор.
— Кто-о-о?
— HR-директор. Занимаюсь работой с персоналом.
Слышу, как мама говорит человеку, заполняющему анкету:
— Пишите, что кадровик.
Обычно в компаниях есть отдел кадров, который ведет стандартное делопроизводство, но когда организация начинает расти, растет и число проблем и вопросов в управлении персоналом. Тогда и создается HR-служба, призванная их решать. Как правило, задачи перед ней ставятся следующие.
- Защита бюджета. HR-служба курирует одни из самых затратных статей — социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия, не говоря уже о фонде оплаты труда.
- Диагностика потребностей компании, выявление внутренних проблем и предложение путей их разрешения.
- Подбор, оценка, аттестация персонала, участие в адаптации новых сотрудников, формирование корпоративной культуры.
- Формирование системы мотивации, управление вовлеченностью сотрудников.
- Ведение кадрового делопроизводства, баз данных по сотрудникам.
В числе прочего HR-служба курирует одни из самых затратных статей — социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия.
На сегодняшний момент у большинства владельцев бизнеса есть понимание важности службы персонала. Чаще всего она создается в компании на этапе запуска, поскольку в первую очередь именно от HR зависит, какая команда будет работать.
В нашей компании в данный момент проходит ряд изменений, поэтому топ-менеджмент в первую очередь ожидает от HR-службы инновационных решений в области исследования вовлеченности сотрудников, мотивации, корпоративного обучения, а также оперативного подбора персонала.
Если говорить об оценке работы HR-службы, в нашей компании разработана система KPI, которая завязана на приход и удержание новых специалистов, проведение различных корпоративных мероприятий, распределение бюджета.
Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк»:
В эффективных компаниях роль HR кардинально не менялась в последние годы. Все руководители понимают важность HR-экспертизы в подборе, оценке, развитии персонала, формировании эффективной организационной структуры, корпоративной культуры, работе с талантами, выстраивании эффективных систем мотивации, планировании преемственности, повышении удовлетворенности, лояльности, вовлеченности сотрудников, лидерства. Проблема скорее в том, что было крайне мало HR-экспертов (долгие годы HR присутствовал в основном в виде отдела кадров), обладающих указанной экспертизой, а доверить нечто из этого списка человеку без практического опыта решались немногие.
С радостью могу сказать, что в нашем банке работает очень сильная HR-команда, которая способна решать весь спектр вышеприведенных задач. Для нас важнее всего, чтобы экспертиза влияла на бизнес-результат, поэтому мы с менеджментом компании полностью, что называется, on a same page. Мы работаем на поле общих целей, и эффективность нашего взаимодействия оценивается именно по пользе, принесенной бизнесу в контексте совместно составленной карты целей.
Елена Шевченко, руководитель отдела подбора персонала Bell Integrator:
Для российских ИТ-компаний вопрос о подборе и удержании квалифицированных специалистов стоит очень остро. Поэтому и роль отдела кадров в операционной деятельности организации весьма и весьма существенна. Помимо целого спектра функций, которые лежат на HR, здесь следует отметить два ключевых направления, специфика которых несколько различна по роду задач сотрудников отдела кадров. Это привлечение новых сотрудников, а также профессиональное развитие существующих.
В случае, когда компания развивается, сотрудникам HR-отдела приходится интенсивно искать достойных кандидатов на рынке труда, обеспечивая планомерный приток новых специалистов. Здесь приходится решать сразу комплекс задач, начиная с анализа рынка кадров по конкретным специальностям и заканчивая тщательным отбором кандидатов. Хотелось бы отметить характерную для российского, да и для мирового рынка ИТ-специалистов низкую ликвидность по отдельным узким специализациям либо попросту отсутствие кандидатов с профильным опытом по интересующих нас позициям, что приводит к необходимости проводить обучение и повышение компетенций уже существующих сотрудников под конкретные задачи, в решении которых нуждаются наши клиенты.
Грамотный подбор и развитие сотрудников, пожалуй, и создают в результате организацию, обладающую инженерами с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет нашей компании выполнять интереснейшие проекты для крупнейших российских компаний финансового и телекоммуникационного секторов.
Как привлекать в компанию таланты? Насколько важна роль HR в налаживании эффективного кросс-функционального взаимодействия? Как цифровизация помогает решать HR-задачи во время пандемии? Почему проактивность так важна для бизнеса? Обо всем этом мы поговорили с Натальей Бережной, директором по персоналу «Петровакс Фарм».
Можно решать проблемы по мере их поступления. Такой подход хорошо работает в обычной жизни, но точно не отвечает потребностям современного бизнеса. HR-департамент фармацевтической компании «Петровакс» старается действовать на опережение — объединяет людей из разных отделов, выявляет потенциальные проблемы и предлагает идеи по их решению. Оптимизацию документооборота, цифровизацию коммуникаций, обучение и психологическую поддержку персонала специалисты HR-подразделения запустили еще до пандемии. Как это работает и какие результаты дает — в интервью Натальи Бережной, директора по персоналу «Петровакс Фарм».
Какие цифровые решения помогли вам быстро выполнять новые задачи, возникшие у компании во время пандемии? И над чем сейчас работаете?
В связи с повышенным спросом на наши препараты в период пандемии серьезно выросли объемы производства, что повлекло за собой увеличение численности сотрудников завода на 30%. Прежняя система обучения перестала справляться со своей задачей, нужен был более системный подход. Мы запустили проект по оценке и развитию профессиональных компетенций, составили перечень ключевых позиций, опросили внутренних экспертов и подробно описали знания и навыки, необходимые для успешной работы. Полученный профиль должности позволил оценить навыки текущих специалистов и определить зоны для развития, а также составить более четкие требования к кандидатам в процессе найма.
При большом количестве новых сотрудников у менеджера не всегда есть возможность уделить внимание каждому, ответить на вопросы, быстро погрузить новичка в детали производственных процессов. В помощь руководителям мы запустили голосовой помощник «Полина», уже сейчас в него загружено более двухсот ответов на самые актуальные вопросы по производственным и технологическим процессам. Это экономит время и дает возможность каждому оперативно получить необходимую информацию. Мы планируем расширять сервисный функционал «Полины», этот инструмент сможет не только обучать, но и осуществлять проверку усвоенных знаний. Кроме того, со временем планируем загрузить в помощник ответы на кадровые вопросы, интересующие сотрудников, — сколько дней отпуска осталось, как оформить то или иное заявление и т. д.
Вот уже полгода в компании действует программа «Признание заслуг»
Сейчас мы активно работаем над роботизацией кадровых процессов. Автоматизируем процессы кадрового администрирования: оформление компенсаций, льгот, отпусков и другие рутинные функции. Система будет подсказывать сотруднику, как заполнить бланк, сама отправит его на подпись руководителю и в бухгалтерию.
Какие задачи бизнеса решает цифровизация кадровых процессов? Помогает ли она экономить время?
Еще до пандемии в компании был создан единый центр обслуживания, который вобрал в себя поддерживающие административные функции всех департаментов. Мы стандартизировали обработку договоров и счетов, работу с контрагентами, упростили и автоматизировали рутинные процессы, чтобы дать коллегам возможность сфокусироваться на бизнес-задачах. Благодаря оптимизации и стандартизации процессов экономим около 20 000 человеко-часов в год.
В связи с пандемией появились ли у вас новые приемы коммуникации?
Весной в нашу жизнь прочно вошел корпоративный мессенджер Slaсk. Он удобнее почты и других чатов, позволяет быстро решать рабочие вопросы с коллегами, создавать кросс-функциональные чаты, проводить видеоконференции. По электронной почте мы теперь общаемся только с внешними партнерами. Частота использования Zoom выросла в десятки раз. Мы стали больше встречаться онлайн, чаще проводим обучающие вебинары. С их помощью не только делимся с коллегами знаниями, но и сохраняем атмосферу единой корпоративной среды, поддерживаем вовлеченность сотрудников и чувство сопричастности.
Что еще способствует созданию единой среды?
Мы общаемся не только по рабочим вопросам. В компании регулярно проводятся образовательные лекции для сотрудников по литературе, искусству, религии, истории. Больше года у нас работает «Зеленый комитет», созданный неравнодушными сотрудниками. Развиваем проекты, направленные на поддержание экологии и развитие ответственного отношения к природе. Например, заменили всю пластиковую посуду на керамическую, запустили раздельный сбор мусора, собираем «добрые крышечки» и батарейки, присоединились к проекту по сбору и переработке вещей «Доброворот». Организуем обучающие мастер-классы по раздельному сбору мусора, ответственному потреблению и экообразованию. Такие инициативы объединяют сотрудников, повышают командный дух.
Вот уже полгода в компании действует программа «Признание заслуг». Каждый сотрудник может предложить идею по улучшению бизнеса и новым продуктам. Мы уже получили почти две сотни идей. Два раза в месяц руководство обсуждает каждое новое предложение. Многие инициативы внедряются, принося финансовый эффект и повышая эффективность бизнеса. Все участники программы получают обратную связь и бонус за инициативу. Компания выплачивает его во внутренней валюте, которую мы назвали «полик». На нее можно купить в нашем магазине корпоративные брендированные сувениры: флешки, визитницы, термокружки, рюкзаки и маски.
Чем эффективен подход «HR как бизнес-партнер», который принят у вас в компании? Можете привести примеры эффективного кросс-функционального взаимодействия?
Команда HR хорошо понимает, какие цели и задачи стоят перед компанией, какие проблемы появляются «на стыке» функций. Мы инициируем дополнительные встречи, подбираем состав участников так, чтобы обсуждение прошло максимально продуктивно, расставляем акценты на том, что нужно улучшить или изменить, ускоряем обсуждение и решение проблем. Ежегодно проводим опрос вовлеченности сотрудников, результаты которого обсуждаем отдельно с каждым подразделением, вместе формируем план по улучшению. Такие обсуждения помогают нам выявить проблемные зоны во взаимодействии коллег и предложить эффективные решения.
Как вы мотивируете и контролируете сотрудников, работающих удаленно?
Если сотрудник знает стратегию компании и цели своего подразделения, понимает собственные задачи, имеет все необходимые ресурсы и регулярно получает обратную связь от своего руководителя, дополнительный контроль, на мой взгляд, не нужен. Но это возможно только в том случае, если менеджер выполняет свою основную миссию: вдохновлять, мотивировать, развивать и поддерживать команду.
Именно поэтому мы уделяем большое внимание развитию наших руководителей. В марте 2019 года запустили модульную программу развития менеджеров JUMPP (just use more people potential — «больше применяй потенциал людей»), где обсуждаем вопросы лидерства, делимся лучшими практиками, приглашаем внешних спикеров, работаем над проектами в кросс-функциональных командах.
Раз в полтора месяца проводим для всех сотрудников коммуникационные сессии
Делимся результатами работы компании, финансовыми показателями, новостями о ключевых проектах. Иногда такие сессии проходят в формате интервью, когда коллеги задают друг другу вопросы о специфике работы подразделений, тем самым позволяя сотрудникам больше узнавать о работе других подразделений.
Сегодня многие компании участвуют в «битве за таланты». Для вас это актуально?
Конечно, чтобы оставаться в числе лидеров и быть конкурентоспособной компанией на рынке, реализовывать масштабные проекты, нам важно привлекать талантливых сотрудников, обладающих не только экспертизой, но и открытостью к инновациям, смелым идеям, умением мыслить и искать решение за рамками существующих шаблонов. Мы активно привлекаем в компанию молодых специалистов — студентов последних курсов или выпускников на стажерские позиции. Сейчас у нас работают 15 стажеров в различных департаментах. У каждого есть шанс проявить себя и остаться работать в компании уже в качестве специалиста.
Чем вы их привлекаете и удерживаете?
Мы мобильны в принятии решений, даем сотрудникам самостоятельность и возможность влиять на результат. У нас можно и нужно принимать самостоятельные решения, брать за них ответственность, при столкновении с трудностями искать нестандартные решения, челленджить привычные способы действий, которые уже могли потерять свою актуальность. Мы побуждаем сотрудников пользоваться возможностями и совершать ошибки. Важно извлечь правильные уроки и идти вперед. Нам интересны люди из разных сфер с прогрессивным взглядом на бизнес, способные самостоятельно формировать повестку, предлагать новые идеи, инициировать изменения, вовлекать и мотивировать сотрудников. Важно, чтобы человек чаще задавал вопросы: «Почему так? Как сделать лучше?» Мы меняемся, активно внедряем лучшие практики, поддерживаем культуру бережливого производства и постоянных улучшений. В этом году к нам вернулись 24 бывших сотрудника и около 20 пришли по рекомендации работающих у нас коллег. Это важный показатель, отражающий правильность вектора движения компании.
Какие новейшие HR-тренды в отрасли нужно учитывать?
В современных условиях HR играет роль связующего звена в компании, помогает договариваться коллегам из разных функций, инициирует изменения, поддерживает и развивает корпоративную культуру. Нам очень важно работать на опережение, прогнозировать будущие возможности и челленджи, действовать проактивно, уже сегодня привлекать и развивать экспертизу, которая понадобится бизнесу завтра.
*На правах рекламы
Бизнес-ориентированная модель HR функции
Эволюция HR
Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.
Рис. 3.1. Эволюция HR
По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ — ценность для эффективности организации.
Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.
На этом рисунке мы видим, как HR двигался:
· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)
· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)
· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).
Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали — и показывают только транзакции и трансформацию.
Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями — модель реально рабочая.
Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.
Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.
Самое свежее — это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.
Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).
В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).
Рис.3.2. Эволюция HR-услуг
Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.
За ними процессы управления персоналом, где развивались HR — дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».
Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).
И завершающий уровень — Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).
Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков — HR-функции.
Роль HR как бизнес-игрока
Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.
Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR
И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).
В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации — когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».
В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.
По поводу «Корпоративной культуры» — это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) — психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ измененийулучшений.
Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» — есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.
Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления — поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:
Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления
Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).
Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) — реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.
А те, кто работает в HR-функции — посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.
Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!
Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR — функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности — а главное еще и способности (на англ. capabilities)?
В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное — как все это должно, и как не должно работать.
Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции
Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? — т.е., клиент HR службы.
Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:
· Высшее и старшее руководство — поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность
· Линейный менеджмент и их команды — потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне — и работоспособности» в коллективе.
· Все сотрудники компании — стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) — отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.
· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) — в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.
Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).
И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу — HRD или CHRO).
То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации — и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.
Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR
И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):
· Директор по персоналу (HRD или CHRO)
· HR бизнес-партнеры (HRBP),
· Центры Экспертизы (CoE)
· Общий Центр Обслуживания — ОЦО (SSC).
А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS — с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service — MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service — ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.
Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели
Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.
Итого, в этой главе были освещены:
· Клиенты HR
· Смещение фокуса в новой модели
· Основные элементы модели — HRDCHRO, HRBP, CoE, SSC.
В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.
Соотношение элементов с моделью Ульриха
В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».
Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.
С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).
С сотрудниками — порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).
А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» — везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.
И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».
И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.
А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.
Я изучил ряд попыток западными коллегами найти соответствие — ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.
Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.
Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями
Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании работающей по всему СНГ, нефтегазовой компании в одной из стран СНГ, энергетической компании в ЦВЕ… — смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес — Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.
«Бизнес» — это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.
«Дисциплина» (направление, область) — это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.
Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).
Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»
Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).
Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха
Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) — это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».
Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.
HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.
И важно то, что HR бизнес-партнер работает
· с будущим, т.е. стратегией
· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента — не с «линейщиками».
Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») — и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».
А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?
Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) — а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать — то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.
Но на сегодня в СНГ и ЦВЕ вполне работающей ролью является People Partners (PP, самое близкое наше название, пожалуй, «менеджеры по работе с персоналом»). Они работают непосредственно с руководителями и их командами и являются «Адвокатами Сотрудника».
Небольшой мой прогноз по правому верхнему квадранту матрицы Д. Ульриха: исходя из того, что я наблюдал в ряде компаний, «управление изменениями» выделится со временем в отдельную роль. Не потому, что просто смотря на модель Ульриха как на таблицу Менделеева, можно сказать «тут не хватает элемента!».
Я говорю из своих наблюдений и опыта. В некоторых компаниях уже часть людей формально называясь «HRBP» или «PP» не занимаются своей работой даже какой-то % времени — они де-факто работают исключительно менеджерами по управлению изменениями. В частности, я наблюдал это в компаниях, которые долго не менялись, находились в застое, и у них накопился «снежный ком» изменений, которые команда высшего менеджмента вдруг решила «немедленно внедрить».
Кстати, в одном из обзоров компании E&Y я встречал, что уже есть некоторые страны СНГ, где 1 из 5 крупных работодателей выделил отдельную роль, которая занимается изменениями.
А что же должно произойти, чтобы эта роль повсеместно выкристаллизовалась отдельно? А вспомните тренд с технологическими витками. Когда циклы «укоротятся» и изменений станет реально много — без людей, которые будут помогать другим людям адаптироваться к изменениям бизнес не обойдется.
Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении — там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.
И в целом в плане трансформациипреобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:
· Аналитика и диагностика
· Управление проектами
· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт результат проекта начинает жить в организации)
Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 — но это уже отдельная история.
Рис.3.10. Три главные инструмента преобразований
Итак, в этом разделе книги мы
· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна осьшкала «Бизнес — ДисциплинаФункция».
· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;
· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners — является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй — менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.
SSCОЦО
Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания — ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде — будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).
Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.
1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом — это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.
Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциямдоменам — никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.
А это частая проблематика — передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.
2. Из «непередачи» всей операционки вытекает второй момент, который как раз чаще всего наблюдаю на постсоветском пространстве. В ОЦО передают «инфраструктурные» вещи: учет кадров, приказы по оргструктуре, оплату и начисление премий и проводки по ним в HRIS… Но на подходе к практикам работы с людьми (комплектация и рекрутинг, Т&D, управление талантами, коммуникации и т.д.) делают «СТОП!».
И мотивируют тем, что это уже нельзя в ОЦО, там много интеллектуальной работы…
Что серьезно? Размещать вакансии «копи-пастом» на платформах поиска работы, формировать «лонг-листы» подходящих по формальным признакам кандидатов, организовывать собеседования и т. д. в рекрутинге это не операционка?
Или заключение договоров с контрагентами по обучению, проводки их в системах закупок, организация групп, рассылка материалов и т. д. в обучении и развитии не операционка?
Неужели это требует спецнавыков, которым не обучить за неделю? А на этой операционной работе в том же рекрутинге и Т&D сидит более 90% ресурсов!
А главным «стопором» передачи операционки из практик работы с людьми на постсоветском пространстве из моих наблюдений чаще всего является личность руководителя ОЦО. Обычно эту должность занимает кадровик (или даже бухгалтер, если ОЦО является мультифункциональным), который не понимает и опасается всего, что выходит за рамки «нарисовать бумажку» и кадровогобухгалтерского учета. И именно с его подачи начинаются проблемы с передачей транзакционной и операционной работы из практик работы с людьми.
К этой главе будет сделана вставка с одним кейсом о «проникновении ОЦО».
3. Третий момент: SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг). Важный момент, но почему-то игнорируем именно в СНГ и ЦВЕ. Клиент должен знать какие услуги ему оказывают и их параметры. Бизнес должен знать, что за услуги он получает и во сколько они ему обходятся.
Только так можно говорить о той самой ценности только в одном-единственном виде — стоимость дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне). Только имея исходные параметры в виде SLA можно считать затраты по услугам — и повышать эффективность и качество этих услуг для клиента.
Часто не хотят разрабатывать SLA — «отмазки» находятся сходу от «непонятно что это такое» до «невозможно сейчас сделать, как-нибудь потом».
Упоминая SLA нужно не забыть о проблеме понимания их сути — не все понимают, что такое SLA.
Многие представляют SLA как некие обширные документы (что-то вроде детализированной процедуры). Но SLA по 1 услуге может выглядеть на 2 строчки — и не надо писать талмуд.
И SLA — это не OLA (с англ. operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения). SLA — это то, что видит клиент, то что закрывает его потребность.
Например, при комплектации персонала клиент хочет видеть закрытую за 2—3 недели вакансию — и в течение первой недели хочет видеть 5 кандидатов, соответствующих критериямтребованиям. Вот это SLA — за сколько мы поставим тот или иной результат, который хочет и увидит клиент.
Но клиенту «фиолетово и параллельно» сколько времени Вы внутри Вашей «HR-кухни» будете размещать пост об этой вакансии и на каких платформах, как Вы будете искать и какие отчеты или согласования внутри HR Вы будете делать — это все OLA. И эти OLA — Ваша внутренняя HR проблема, совершенно не волнующая клиентов.
Т.е., еще раз: SLA — это то, что выходит на клиента, видимый для него результат. Если клиенту нужна траншея глубиною 1,5 метра и длиною 100 метров — то ему все равно Вы ее будете копать сами, наймете 10 китайцев или пригоните экскаватор. Клиенту интересны только параметры качества и стоимость.
Я упомянул о SLA и OLA потому, что был свидетелем как затягиваются строки, растет недовольство и вообще проваливаются проекты в т.ч. из-за того, что просто люди не понимают разница между OLA и SLA. К главе приложен в качестве вставки более детально о SLA, а также приведен небольшой кейс — при желании почитаете.
Итого, еще раз три момента об ОЦО как важном моменте для внедрения всей HR-модели:
1. Если не избавить СоЕ и HRBP от операционки и транзакционной работы, «вытянув» ее всю в ОЦО — не будет толку.
2. Не делать стопы и компромиссы по проникновению ОЦО — передаем транзакции, операционку и регуляторную работу со всех HR-доменоввертикалейнаправлений
3. SLA должны быть.
К разделу приведены несколько упоминаемых выше в главе дополнительных вставок — можете по желанию прочесть.
ВСТАВКА 1. Основные вопросы по SLA — соглашение об уровне услуг
Что это такое? Важным моментом создания ОЦО является определение SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг) по всем услугам.
Главное, не путать SLA с OLA (operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения).
SLA — это то, что выходит непосредственно на внутренних клиентов (заказчиков услуги).
OLA — это то, что функционирует внутри HR (вкл. как работу HR радидля HR, так и работу HR для госрегуляторов).
Согласование SLA. SLA обязательно согласовываются с внутренним клиентом. Методы согласования могут быть разными — групповая или индивидуальная встреча, е-мейл, телефон, видеоконференция… Главное — внутренний клиент должен (а) понять какой уровень услуги ему ожидать; (б) подтвердить, что его данный уровень устраивает.
Подписание SLA. Многие компании подписывают SLA с внутренними клиентами физической подписью на бумаге. С моей т.з. это совершенно необязательно — достаточно разослать по е-мейл, а лучше — держать перечень в открытом доступе на внутреннем веб-портале (сайте, интранет) компании. Идеально — держать описание SLA там, где содержится электронная форма заказа услуги внутренним клиентом (если такая внедрена).
В общем, главное прозрачность и функциональность, а не наличие подписанной бумаги (что вообще нефункционально и неудобно), которую в итоге если не потеряют, то долго искать будут (если вообще о ней не забудут).
Когда разрабатывать SLA. Многие организации «погрязают» в разработке SLA на этапе проектирования (дизайна) операционной модели ОЦО или всей бизнес-ориентированный HR-модели. На самом деле детально каждый SLA разрабатывается потом, уже при внедрении.
Но тем не менее на момент проектированиядизайна модели важным является разработка ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (об этом мы поговорим далее в книге, когда будем говорить об оргдизайне) «Управление уровнем сервиса», в котором отображаются задействованные стороны и их полномочиярешения в рамках процесса. В этом процессе обязательно отразить важные вещи: как пересматриваются SLA (в т.ч. постоянное улучшение), кто может инициировать пересмотр SLA, кем решаются несогласия и конфликты по выполнению SLA, у какого «кубика» (оргэлемента) какие полномочия по SLA и т. д.
Кто отвечает за SLA в HR. За выполнение SLA отвечают операционисты — в нашем случае ОЦО, а также People Partners. Но они просто выполняют так как положено и задано процессом.
Непосредственно за сам SLA отвечают СоЕ (ЦЭ, Центры Экспертизы), так как они отвечают за проектирование процессов и их эффективность в соответствии требованиям организации.
Многие компании «ведутся» на «единую точку ответственности» (старые добрые вертикали) — и считают, что раз ОЦО выполняет SLA, пусть сам их и проектирует (описывает, согласовывает с клиентами и подписывает). Нет. За процессы отвечают ЦЭ (СоЕ) — и их задача решить вопрос с SLA по своим процессам.
Объем SLA. Услышав об SLA, который нужно подписать с внутренними клиентами, многие представляют себе огромный талмуд (не менее объема серьезного договора на н-ный десяток страниц). На самом деле SLA на один процесс — это чаще всего помещается в одну строчку. Все SLA HR можно вместить на 1—2 страницы максимум (то, что я видел обычно вмещается до 30 строк).
Пример внешнего вида «большого» HR SLA условно в три строки (рис.3.11):
Рис.3.11. Прмер «большого» по объему SLA
В каком формате удобнее всего готовить SLA. Таблица в Excel. Формат см. выше.
Какие SLA у HRBP и СоЕ? Сами подумайте, есть ли у них вообще SLA. Ну и приложенную вставку-кейс о том, как разрабатывали в одной компании SLA почитайте.
Связь SLA с затратами (или ценообразованием для ОЦО, работающих на коммерческой основе). Связь уровня SLA с затратами (ценой) очень важный механизм стратегических решений по развитию ОЦО. Это прямой ответ на вопросы в т.ч. целесообразности аутсорсинга. В любом случае внутренние клиенты (уровня высшегостаршего менеджмента) должны знать, что они получают, сколько это стоит, сколько будет стоить в будущем и как будут (и будут ли вообще) эти затраты оптимизироваться.
Может быть такое, что SLA не нужны? Если у Вас компания-монополист (или в отрасли олигополия) и в компании исторически процветает «BSF-центрическая модель мира» в которой исторически «кадры» на «вершине ее пищевой цепи» и никаких изменений не планируется — то можете обходиться и без SLA. Или «для красоты» нарисуйте что-то похожее на SLA, чтобы хотя бы во внешний рынок транслировать «у нас тоже есть и мы работаем по SLA».
ВСТАВКА 2. Разработка SLA в одной компании
Это история из моего опыта. Работая над проектом для технической функции, я столкнулся с разработкой HR-функцией своих SLA.
В одной компании в HR начали внедрять ОЦО. Не всю бизнес-ориентированную HR-модель, а только ОЦО (как возможность оптимизации затрат) и HR бизнес-партнеров (просто как «лучшую практику»). Стояла задача разработать SLA: и HR-функция расписала все, чем занимается — вплоть до сдачи каждого типа госотчетности.
А в придачу директор по персоналу под давлением директора будущего ОЦО еще и остальные подразделения HR дирекции заставила писать их SLA, а также и HR-бизнес-партнеров (для всех же, как по-другому!).
Получился Excel-файл под 250 строк…. Потом его «вывалили» клиентам с припиской «если есть комментарии — напишите до такого-то числа».
Клиенты «откровенно обалдели» от файла. Большинство даже читать не стали, а те, кто попытались — утонули в HR-внутрянке и бросили это дело…
Мне этот файл показал сначала директор производственного департамента, как «прикол, чем наши кадры заняты». А потом еще несколько производственников о нем язвительно рассказали.
Я тогда пообщался с координатором проекта SLA. Там, кроме этого, еще ворох проблем обрисовался. «Кадры» оказывается были первопроходцами: проект создания ОЦО и разработки SLA запустили как инициативу для всех функций поддержки бизнеса (что есть без сомнения круто и правильно).
Но вот только не было дано единого понимания (даже внутри самого HR было непринятие и недовольство от проекта). Не было явного собственника и заказчика проекта… У проекта не было даже проектного менеджера: довольствовались координатором, поскольку задача показалась легкой. В общем, налицо было нарушение почти всех заповедей управления проектами преобразований (я их упомяну в конце книги).
Закончилось это все тем, что через три года этот проект весь перезапускали только с более методологическим подходом и выделенным менеджером проекта…
А конкретно в HR все после SLA и создания ОЦО погрязли в операционке… И «королевой операционки» стала директор ОЦО, которая их все взяла под контроль и фактически монополизировала поставку информации для HR-директора, кто в дирекции «выполняетне выполняет SLA». И перефокусировала его внимание на то, что это важнее всего — не зря так долго и все вместе эти SLA сочиняли… Да, именно та директор ОЦО, которая раннее требовала, чтобы вся HR-дирекция (вкл. бизнес-партнеров) написала свои SLA…
ВСТАВКА 3. Кейс «Проникновение ОЦО»
В одной компании стартовал проект создания мультифункционального ОЦО — правление компании решило реализовать рекомендации консультантов.
Согласно глобальному замыслу, стояла задача создать мультифункциональный ОЦО собрав воедино ИТ (операционку и транзакции), бухгалтерию, взаиморасчеты и HR. Но погружаться в детали реализации проекта не будем (книга не о проектном менеджменте), ограничимся верхнеуровневыми итогами его реализации.
Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.
HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:
· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»
· рекрутинговый
А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» — оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».
Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТшники. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом — «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».
Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития — он был выходец из кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был «некомфорт» — она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.
И не могу не упомянуть, что все это происходило на фоне слабого проектного управления (фактически его отсутствия — но об управлении проектами преобразований поговорим в конце книги).
Механизмы реализации: ИТ-система (HRIS) и Аутсорсинг
Сразу после ОЦО скажу не об элементах, а о двух важных механизмах реализации.
Главными механизмами реализации рентабельного ОЦО, да и позволяющими достичь стратегических результатов всей HR-модели являются:
· ИТ система, на которой автоматизируются HR-процессы называемая HRIS (от англ. HR Informational System),
· а также аутсорсинг. Передача функций целиков на сторону: например, кадровый учет или рекрутинг. Не путать с аутстафингом: когда процесс остается внутри организации, а просто сотрудники оформлены в другой компании.
О этих двух вещах скажу немного важных слов.
Начну с ИТ системы — HRIS. Важно не просто какую-то единую ИТ-систему поставить (хотя во многих компаниях преследуют только эту цель). Если важна просто единая система, так потяните жребий из числа имеющихся систем — и «перегоните» в нее данные.
При внедрении HR-модели важно чтобы ИТ-система с одной автоматизировала рутинные операции и не требовала операторов ввода данных (армии «кнопкодавов, кликеров и нажимателей» на кнопки). А с другой стороны (ВНИМАНИЕ!) имела помимо ролей для HR-администраторов порталы самообслуживания сотрудника и руководителей (на англ. ESS и MSS).
Почему это важно? Потому что Ваша HRIS должна быть не просто учетной системой (базой данных с функционалом выгрузки отчетов), а и поддерживать управленческие процессы и взаимодействие. Причем не просто операционное взаимодействие сотрудников и руководителей с HR функцией, а и взаимодействие между сотрудниками и руководителями.
Помимо прочего, HRIS должна быть гибкой и легко настраиваемой пользователями внутри HR, а не требовать привлечения ИТ-департамента и поставщика по малейшему изменению с последующими длинными циклами доработок любого малейшего изменения.
О HRIS я отдельно дам критерии выбора в разделе книги, где мы будем прикладную методику смотреть.
Теперь аутсорсинг. Вы не сможете быть круче всех на рынке по всем HR-операциям. Поэтому там, где не можете — нужно привлекать аутсорсинговых партнеров. Если у Вас общие затраты на подбор массового персонала (кассиры, охранники, операторы и т.д.) низкие, но искать специалистов и менеджеров собственными силами получается задорого — смело отдавайте эту функцию на аутсорсинг.
Но главный момент аутсорсинга — это считать ТСО (с англ. Total cost of ownership) или ОСВ (на нашем языке Общая Стоимость Владения). Т.е., учитывать все затраты на процесс, а не только, допустим, зарплату рекрутера или кадровика. Часто именно из-за этого момента аутсорсинг некорректно сравнивают — и в итоге никогда на него не переходят, потому что «куда ни ткнись так получается своими силами дешевле».
Но если у Вас все своими силами дешевле, то Вам пора на внешний рынок — и «порвать там всех». Но как показывает практика 99% таких структур в СНГ после выхода на внешний рынок так и сидят затратно-дотационно на шее у материнской компании и никакой ни операционной, ни коммерческой эффективности не демонстрируют. А участвуя в тендерах — постоянно оказываются «дороже, чем собственные силы» тех компаний, которым они пытаются продать свои услуги. И этот порочный круг просто-таки сплошь и рядом в России, СНГ и ЦВЕ.
А еще есть старая добрая практика инсорсинга — это процесс обратный аутсорсингу. Но он обычно у нас кривой и из моего опыта чаще не бизнес-ориентирован. Потому, что отдают сначала не процессы и услуги целиком в аутсорсинг, а их кусочки и фрагменты. Т.е., делают «лоскутное одеяло» из процесса — в итоге «к пуговицам и рукавам» которые аутсорсинговый партнер делает претензий нет, «к карманам и воротнику» которые мы делаем претензий также нет — а «пиджак» в итоге никуда не годится. Естественно, это преподносится не как изначально «кривая модель аутсорсинга», а как «неэффективность аутсорсинга» — и принимается решение вернуть все обратно.
В общем, ИТ система (HRIS), аутсорсинг и упоминаемый ранее ОЦО — это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей HR-модели и обеспечения ее работоспособности. С них все необходимо начать, чтобы операционка не начала «гравитироваться» (накапливаться, притягиваться) в СоЕ и к HRBP, энтропируя обратно по всей HR-организации.
HR Business Partners HRBP HR бизнес-партнеры
Бизнес-партнеры — самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.
На Западе на самом деле все не сильно лучше — это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.
И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли.
HRВР = Стратегический партнер + Админэксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.
А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…
Но помните положение HRBP на матрице (рис.3.12) — это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».
Рис.3.12. Положение HRBP на ролевых осях
Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений — и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.
Их клиент — это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.
За что же отвечают бизнес-партнеры: они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.
Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.
Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:
· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)
· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.
· Анализирует и диагностирует бизнесфункцию, предлагает варианты решений для нестандартных или срочных кейсов стратегического уровня (в т.ч. разработка ситуативных решений «в режиме ручного управления»).
· Конфигурирует реконфигурирует HR-продукты для достижения долгосрочных целей бизнеса, использует центры экспертизы для этих бизнес-целей
· Сопровождает организационные изменения и инициативы по оптимизации, повышению эффективности, сопровождение трансформационных проектов функциибизнесастран. Готовит бизнес-кейсы по кадровой части.
Т.о., фокус работы бизнес-партнера — это взаимодействие исключительно с высшим и старшим менеджментом, обеспечение связи бизнес — и HR-стратегии; сопровождение затрагивающих HR трансформационных вещей для закрепленной функциибизнесастран.
Давайте вот эти все кажущиеся многим «высокопафосные» моменты на примере простой функции в одной компании.
Есть компания, у которой есть парк станков для бурения водных скважин. Развивается рынок недвижимости. Растут коттеджные городки, частное жилищное строительство. В перспективе 2-х лет прогнозируется огромный спрос на бурение водных скважин (от небольшой глубины в нескольких десятков метров — и до артезианских). Компании рынок интересен, бизнес-кейс посчитан.
Компания рассчитала сколько станков необходимо будет закупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).
Он смотрит:
· Сколько людей необходимо?
· Сколько есть сейчас?
· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?
· Какая будет естественная органическая текучесть кадров?
· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?
В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.
Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.
Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.
В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.
Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме — но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.
Два года операционисты «ноют», что:
— создали непонятную структуру и наполняют ее;
— структура занята работой наполовину;
— «бешеные зарплаты менеджерам»;
— работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…
Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв — компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо существенную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются — только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» — эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… — а у этой компании все готово и работает «как часы».
Естественно, не только HR-функция работала — все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы — работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.
Пример вклада в результаты бизнесафункции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.
В приложении к данному разделу книги еще две вставки:
· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP
· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.
ВСТАВКА 1. «Знать берега» или сферы ответственности HRBP
Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) — и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.
И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP — каждый в организации должен заниматься своим делом.
Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ — planning & performance management функция) — и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.
От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) — постоянно этим «кичилась» (ред.-«хвасталась») какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.
Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR — и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они же не только РРМ (или HR) заняты — спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».
Эта «патовая ситуация» (и еще набор ей подобных) завершилась приходом нанятых собственниками консультантов. По итогам их аудита в компании прошла чреда кадровых изменений.
В том числе коснулись кадровые изменения и HR функции. Новый CHRO укомплектовал для техфункции РРМ-департамент (в т.ч. перевел в него и этого HRBP, а себе нанял нового, адекватно «чувствующего границы берегов»).
Если обобщить ситуацию: из моих наблюдений некоторые CHRO специально находят и используют таких HRBP для возможности «увеличения своей власти и влияния в организации». И даже всячески поощряют влезание в чужие сферы ответственности. Пусть даже в ущерб выполнению задач своей HR-функции. И для цели распространения своего влияния такие CHRO используют не только HRBP — любые ресурсы внутри своей функции. Но бизнесу это не просто нисколько не помогает: в лучшем случае только «тормозит». И такое явление «разброса щупалец власти» наблюдается часто и в других функциях поддержки бизнеса.
В завершение напишу пару абзацев о профиле «властолюбивых любителей» влезть не в свои зоны ответственности. Это активные и инициативные люди, но пытающихся «влиять и влезать» в работу разных функций в рамках своей организации. Они выглядят бизнес-ориентированными, болеющими за общее дело. Но на самом деле ими в большинстве случаев движет безудержная мотивация власти, которую они пытаются распространить на любые функции (особенно за которые не несут ответственность), чтобы указывать «что все здесь должны, и когда, и для кого делать». Прикрываются они зачастую целым набором правильных бизнес-лозунгов: общее дело, эффективность, помощь коллегам, ценности компании, лучшее решение для данной ситуации, кто как не мы и т. д.
Самая интересная вещь, что больше всего таких инициативных из моего опыта находится в функциях поддержки бизнеса (особенно тех, которые вообще не влияют на главный процесс компанииValue Chain), задача которых — обслуживать основные функции, а никак не управлять и помыкать ими, заставляя обслуживать себя или реализовывать их затеи…
Наличие инициативно-активных «властелюбителей» — это вообще отдельное явление в корпоративном мире. И его очень хорошо видно со стороны. Особенно такие «инициативные» очень опасны на постах старшего и высшего менеджмента.
И одной из задач и, как по мне, больших вызовов СЕО (генеральных директоров) — это следить за тем, чтобы все занимались своим делом. Особенно этот вызов актуален для СЕО крупных ресурсодобывающих, работающих на долговременных лицензиях капиталоемких отраслей, функционирующих в условиях несовершенной конкуренции (монополии, дуополии или олигополии). Им предстоит «бить по рукам» эту категорию активно-инициативных «властелинов» из функций поддержки бизнеса (бухгалтерия, финансы, HR, ИТ, юристы, админхоз и т. д. — все то, что на англ. обозвали аббревиатурой BSF).
В бизнесах, работающих в высококонкурентной среде BSF-центрические модели не приживаются (либо такие бизнесы сразу же «дохнут»), а в капиталоемких с несовершеннойограниченной конкуренцией умудряются успешно существовать (иногда еще и считающиеся самыми главными в компании)…
Направляйте энергию функций поддержки бизнеса (BSF) на повышение эффективности своей собственной функции, выполнения SLA, повышения качества их услуг для внутренних клиентов, а также развития функций бизнес-партнёрства.
А роль CHRO при разработке и внедрении бизнес-ориентированной HR-модели — это роль генконструктора в КБ. Он возможно и не может сам все досконально рассчитать, но настолько понимает модель, что видит «бьют» ли расчеты с замыслом, системой, моделью в целом…
ВСТАВКА 2. Вопросы об HR бизнес-партнерах
Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая — и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:
1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков — глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).
2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесамстратегиям.
Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия — то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.
Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями — значит под каждый бизнес свой HRBP.
Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй — за технарей. Третий — за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.
3. А может над HRBP быть «главный HRBP»? Если спросить почему возник вопрос, то примерно аргументация такая: «ведь у HR-директора HRBP может быть несколько, а еще центры экспертизы, а еще ОЦО — вот и выглядит логично сделать еще главного HRBP….». Нет, выглядит совершенно нелогично. Это воссоздание иерархических вертикалей и ненужных прослоек, которые так «милы нашему глазу».
И это часто очень соблазнительная опция для HR-директора — сделать себе «единую точку контакта» для не-СоЕ и не-ОЦО вопросов (а некоторые еще и умудряются на эту «точку контакта» перебросить «ворох проблем» ОЦО и СоЕ).
Самая «гремучая смесь» — когда под такого «главнейшего церемониймейстера» (в смысле главного HRBP) сбрасывают в довесок еще и функционал People Partners.
А самые «продвинутые иерархиеплодители» умудряются под «главнейшего» еще парочку «поглавнее» остальных HRBP добавить. Например, «главного» по странамрегионам и «главного» по функциям. Короче, «картина маслом» у «иерархиеплодителя» выглядит вот так (рис.3.13
Конец ознакомительного фрагмента.
За последнее десятилетие HR-функция заметно эволюционировала. Пройден долгий путь от классического сбора информации о сотрудниках до big-data и аналитики с помощью искусственного интеллекта. Использовать данные, строить и проверять гипотезы, чтобы сделать глубокие выводы и влиять на бизнес — такова реальность 2021 года. Поэтому среди трендов по управлению персоналом HR-аналитика удерживает лидерскую позицию.
В этой статье мы хотим рассказать максимум про эту область управления персоналом, рассмотреть действенные инструменты и метрики, пошагово изучить этапы внедрения hr-аналитики. А в конце вас ждет список полезных книг (и даже комиксов), чтобы изучить эту сферу от и до.
Зачем нужна HR аналитика
HR-специалисты знают, что с бизнесом эффективнее всего говорить на языке цифр. Красивые картинки и истории, берущие за душу, никого не убедят, если нет подтвержденных данных. Поэтому эйчарам приходится погружаться в аналитику, изучать статистические методы и научиться любить таблички с дашбордами.
Но HR-аналитика — это не только Excel-простыни с данными. Если инструменты подобраны верно и вся подготовка по сбору данных сделана “на пятерку”, то в итоге вы получаете:
- порядок в метриках и сформированные категории ключевых данных,
- опцию расчета объема выручки и расходов на сотрудника, возможность представить его ценность,
- понимание доли фонда оплаты труда в выручке,
- данные об уровне лояльности персонала и можете спрогнозировать вероятность увольнения.
В целом, HR-аналитика ориентирована на то, чтобы повысить производительность и предсказать наиболее успешные модели работы с ресурсами компании. Дополнительным бонусом идет снижение количества ошибок от влияния человеческого фактора при принятии решений. Таким образом, HR-аналитика помогает избежать лишних трат и потери времени с помощью системного подхода и прогнозирования.
Цели HR аналитики
- поиск инсайтов — полезных открытий, которые могут помочь в управлении персоналом и достижении бизнес-целей компании;
- определение ключевой информации, которая пригодится для анализа и должна храниться в базах компании постоянно;
- прогнозирование вариантов получения прибыли от инвестиций в сотрудников — на финансовом языке это называется ROI.
Задачи HR-аналитики
Разберем, какие задачи решает HR-аналитика и что может встать «на пути великого комбинатора» — на какие грабли придется наступить.
| Задачи | Проблемы |
| Сбор информации о персонале: коэффициент текучести, причины увольнений, вовлеченность и удовлетворенность | Данных слишком много, поэтому собирать их «на всякий случай» — значит сливать ресурсы. Нужно четко отделить необходимые вам для анализа источники информации. |
| Улучшение процессов и повышение эффективности персонала: перераспределение обязанностей, решение проблемы нехватки квалифицированных сотрудников. | Если информацию собирают разные люди без сопоставления и проверки, то в итоге получается искаженная картина. |
| Контроль результатов работы персонала | Существенные затраты на внедрение аналитических систем и обучение сотрудников работе с ними. |
| Прогнозирование возможных проблем и минимизация рисков | Неумение действующих сотрудников работать с прогнозированием. |
Аналитика HR процессов
HR-аналитика предоставляет широкую палитру «красок» для работы. Выбор области, на которой будет основной фокус, зависит от целей конкретной организации, характера бизнеса, численности и бюджета.
Рассмотрим ключевые показатели — метрики HR аналитики — которые можно применять в любой сфере.
Метрики HR аналитики
| Область и перечень показателей | Результат |
| Рекрутинг:стоимость найма;время закрытия вакансий;источники притока кандидатов. | Компания получает правильную модель компетенций и портрет идеального работника для конкретной должности. А также определяется список качеств, которые помешают кандидату влиться в работу. |
| Общие данные по работе с персоналом:коэффициенты текучести;сумма убытков от текучести кадров;фонд оплаты труда: факт и прогноз;средний срок работы в компании;половозрастная структура персонала. | Данные из этой области помогают наглядно увидеть ситуацию с персоналом. Например, можно посмотреть количество увольнений в определенном подразделении (если есть подозрение, что при новом директоре сотрудники долго не задерживаются). Также статистика покажет усредненный портрет работника, что может помочь в рекрутинге при написании вакансий или общении с кандидатами. |
| Оценка эффективности управления персоналомсоответствие средней зарплаты уровню рынка;объем и частота сверхурочной работы;выполнение бюджета. | Если ТОП-менеджеры ругают рекрутеров за срыв сроков подбора, а hrd не знает всей правды — имеет смысл обратиться к этой области. Хватает ли бюджета на все источники подбора? Конкурентна ли заработная плата в компании? Эти и другие факторы можно выявить с помощью hr-аналитики. |
| Обучениеколичество обученных и расходы на обучение;количество получивших повышение работников;затраты на аттестацию;доля прошедших и проваливших оценку сотрудников. | Этот блок даст ответ на вопрос окупаемости вложений в обучение. Например, влияет ли количество высококвалифицированных работников в определенном отделе на общие результаты работы компании. |
| Вовлеченность и удовлетворенностьстепень удовлетворенности работой;индекс лояльности;выявление аспектов, которые увеличивают вовлеченность сотрудников. | HR-специалисты и руководители получают информацию, какие проблемы беспокоят персонал и могут действовать на опережение при планировании HR-активностей. |
Инструменты HR-аналитики
С метриками мы разобрались. Все здорово, все показатели нужны и важны…но где брать данные?
Самое простое — использовать системы внутренней отчетности, кадровые базы, результаты опросов. Также поможет активность сотрудников на внутренних порталах и чатах и изучение соцсетей ключевых сотрудников (для предотвращения ухода). Если у вас есть трекеры задач, то Trello или Jira покажут эффективность работы, скорость выполнения в динамике.
Как и в бытовых вопросах, мы подбираем инструмент под задачу. Использовать нож, чтобы съесть суп, не очень логично. Так и с hr-аналитикой: важно знать, чего вы хотите достичь. Для вашего удобства мы подготовили список наиболее распространенных инструментов и проранжировали их от простого к сложному.
| Цель | Названия программ | Описание |
| Получить базовые данные о компании и о сотрудниках | Excel, SPSS, Visier | Подходят для начинающих аналитиков и достаточно просты в использовании.Облачная платформа Visier дает больше аналитических возможностей, но работает только по платной подписке. |
| Получить контроль над своими данными и создать визуализацию | Power BI, Tableau или Qlik | Эти инструменты собирают и визуализируют данные. Если вам надоел Excel или не хватает его функций, то обратитесь к этим программам. |
| Анализировать данные и делать прогнозы | Python или R | Если вы готовы освоить языки программирования, то сможете выполнять самые продвинутые анализы, обрабатывая огромные объемы данных. Например, прогнозировать текучесть и анализировать классификации должностей. |
Инструменты предиктивной HR аналитики
Собирать данные просто ради интереса и без возможности повлиять на события было бы бессмысленно. Поэтому ключевой ценностью HR-аналитики является прогнозирование:
- Кого принимать на работу?
- Сколько платить сотрудникам?
- Кто из сотрудников подвержен выгоранию?
- Как помешать нежелательным увольнениям?
Инструменты предиктивной HR-аналитики помогают почувствовать себя участником “Битвы экстрасенсов”, заглянуть за ширму будущих проблем и минимизировать финансовые потери для компании.
Основной метод, который здесь используется – это дерево решений. Представьте себе модель с разветвлениями, которые учитывают принятое решение, его последствия и причины. Почти как у нашего богатыря из былины: направо пойдешь, налево пойдешь..
Рассмотрим 3 доступных инструмента предиктивной HR-аналитики. В этот раз начнем с наиболее простого, но наименее эффективного:
- Excel или 1С. Доступные и понятные сервисы, но функционал ограничен и зачастую для создания отчета в 1С нужны права администратора. А Excel, несмотря на все доработки, не всегда дает ожидаемый визуально понятный результат по отчету.
- Отчетно-аналитические системы. Многим известен Tableau — это как Canva в мире графики. Все интуитивно понятно, легко адаптируется под ваши задачи, перекрашивается и переносится. Кроме того, его можно легко установить себе на ПК. Tableau сам подгружает данные из всех источников, которые вам нужны – остается только выбрать, в каком виде всю эту красоту представить.
- Язык R, который мы уже упоминали в общем списке инструментов hr-аналитики, является фаворитом в теме прогнозов. R изначально был разработан статистиками для статистиков, поэтому в нем уже есть нужные фичи, тесты и опции очистки данных. Но настроить всю аналитику самостоятельно будет непросто, если вы с программированием на «вы».
Внедрение HR аналитики
Если вы прониклись идеей анализа данных и готовы призвать на помощь «умные» инструменты, то теперь самое время начать. Переходим от теории к практике и рассмотрим 7 этапов внедрения hr-аналитики:
- Определение целей, которые компания планирует достичь. Например, снизить текучесть, повысить производительность, сократить срок найма.
- Выявление данных, которые отвечают на ваши бизнес-вопросы. На основе какой информации вы будете делать анализ? Здесь нужно определить имеющиеся данные, далее понять, какой информации не хватает и найти источники, из которых можно ее получить. На этом этапе также выбираются подходящие метрики HR-аналитики.
- Сбор и обработка данных. На третьем шаге приступаем к выбору инструментов анализа и сбору данных. Частью этого процесса является реализация ETL: извлечение, обработка и загрузка. Для автоматизации и сокращения трудозатрат можно использовать IMB Websphere DataStage и Cognos Data Manager, или Microsoft SQL Server Integration Services.
- Ожидание – реальность. Полученные результаты сопоставляются с реальным положением дел. На этом этапе могут добавляться новые данные, если это необходимо.
- Презентация выводов и возможных путей использования результатов при принятии решений.
- Внедрение результатов в бизнес-операции и оценка произошедших изменений.
- Дальнейший систематический анализ, определение новых направлений для исследования. Одним циклом дело не ограничивается, HR-аналитика должна выполняться регулярно, чтобы компания могла получить видимый результат.
Когда смотришь на эти семь шагов, кажется, что HR-аналитика – это не так сложно, как может казаться со стороны. Кроме того, доступно множество автоматизированных сервисов, которые решают проблему сбора и анализа статистических данных. А HR-специалисты получают больше времени на общение с соискателями и персоналом.
Автоматизация HR-аналитики
У HR-отделов за годы работы копится огромное количество данных о персонале, но большая их часть никак не используется. Кому-то не хватает времени, чтобы заниматься сбором информации, кто-то не знает, как подступиться к разработке hr-метрик. А в большинстве случаев это связано с низким уровнем автоматизации HR подразделений. Выбрать за вас программу мы не сможем, но сориентируем по нескольким системам, которые облегчают труд hr-аналитика.
- BI технологии. Системы Business Intelligence позволяют собирать и исследовать данные из множества источников. Можно получить доступ к нужной информации с телефона или ПК из любой точки мира без помощи программистов, контролировать значимые для бизнеса показатели и оперативно строить отчеты.
- Для компаний с маленькой численностью и бюджетом подойдут программные продукты под конкретные задачи. Например, вы начинаете с автоматизации адаптации, а потом подключаете составление отчетов. Так работает Zenefits: не нагружает вас большими тратами и кучей функций, которые на текущей стадии развития не нужны.
- Продукты для крупного бизнеса отличаются комплексным подходом. Автоматизация hr-функции охватывает сразу и подбор, и обучение, и оценку, и аналитику. Дорого? – Да. Удобно? – Зависит от конфигурации.
Примеры таких систем: SAP SuccessFactors, WebTutor, Oracle HRMS, 1С: ЗиУП, Potok, Hurma.
- Облачные сервисы – те же HRM-системы, но не требующие установки. Подойдет в ситуации, когда в компании много удаленщиков или фрилансеров, которые работают на своих ПК. Им не придется устанавливать отдельные программы — достаточно просто авторизоваться. Так работает, например, Yaware.
- Специализированный сервис TrenData People Analytics – это платформа HR-аналитики. Это сервис, который используется в США и нацелен именно на предиктивную аналитику, прогнозное моделирование. Компании получают объемную картинку тенденций и трендов за счет объединения и анализа данных из нескольких программных приложений.
HR аналитика тренды
Интуиция и «чуйка» – то, чем гордятся многие hr-специалисты. Но полагаясь только на эту суперсилу и не работая с цифрами и анализом, мы рискуем попасть «пальцем в небо». В нестабильном постковидном мире бизнесу нужен формат нового hr, на которого можно положиться. Это системный, объективный профессионал, оперирующий цифрами, который ведет компанию к развитию на основе данных.
Заглядывая в будущее hr-аналитики, мы решили посмотреть на намечающиеся тренды. Рассказывать про автоматизацию не будем – это и так очевидно. Лучше подробнее остановимся на остальных, менее заметных пунктах.
- Режим реального времени приходит на смену старой схеме опросов. Раньше сбор данных был приурочен к каким-то событиям или периодам, сейчас же аналитика включается в виде импульсных опросов для более частого получения обратной связи и непрерывного контроля состояния персонала.
- Больше прозрачности: hr-аналитика перестает быть инструментом только «для своих». У сотрудников и руководителей появляется понимание, какие данные и с какой целью собираются, как они используются и влияют на будущую жизнь в компании.
- Акцент на производительность. Используя HR-аналитику, можно определить характеристики лучших людей и условия, которые способствуют максимальной производительности. И делая ставку на улучшение этих условий, компания выигрывает: эффективность возрастает и требуется меньше людей для достижения тех же результатов.
Hr-аналитика книги
Энциклопедию по HR-аналитике пока не издали, поэтому придется просмотреть большой объем литературы и собирать знания по крупицам из разных источников.
- Для начинающих HR-аналитиков хорошим стартом будут книги Сина Такахаси «Занимательная статистика. Манга» и «Занимательная статистика. Регрессионный анализ. Манга».
- Также советуем «Статистика для чайников» Деборы Рамси и «Статистика и котики» Владимира Соловьева.
- Гуманитариям придется по душе «Статистика для тех, кто (думает, что) ненавидит статистику» Салкинда Н.Дж.
- Любителям комиксов отличной подойдет «Статистика. Базовый курс в комиксах» Грейди Клейн и Алана Дебни или «Статистика. Краткий курс в комиксах» Ларри Гоника.
- А если вы готовы начать творить в Excel, вам помогут «Методы прикладной статистики в R и Excel» и с «Много цифр. Анализ больших данных при помощи Excel».
- Еще по этой теме есть книга Уэйна Винстона «Бизнес-моделирование и анализ данных. Решение актуальных задач с помощью Microsoft Excel».
- Следующий шаг – освоение программ для статистического анализа – будет проще с книгами «Популярное введение в современный анализ данных и машинное обучение на STATISTICA» В.П.Боровикова.
- Для общего понимания о big data, машинном обучении почитайте «Голая статистика» Чарльза Уилана, «Наука о данных: Базовый курс» Келлехер Джона и Тирни Брендан, «О чем говорят цифры» Тома Дэвенпорта, «Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе» Тима Филлипса.
Знание – это, конечно, сила, но даже такой набор литературы – уже too much. А сколько еще издано на английском! Но для первого знакомства с темой hr-аналитики и этих книг будет более чем достаточно, чтобы не перегореть.
В этой статье мы хотели познакомить вас с темой HR-аналитики и показать, сколько возможностей скрывается за неприметным и таким скучным на первый взгляд сбором данных. Освоить все нюансы, инструменты и программы HR-аналитики – это определенно вызов, но на выходе вы получите мощную отдачу в виде реального влияния на бизнес.
Если у вас возникли сложности с подбором команды, обращайтесь к нам.
Оставляйте заявку на нашем сайте — мы поможем найти классного специалиста
