Диагностика организационной структуры компании

1. Цели и этапы
   диагностики организационной структуры

2. Технология
   диагностики ОСУ

3. Современные
   диагностические методы оценки
   организационных структур

Литература:
9,13,16,18,22,23,32

Диагностика
организационной структуры является
одним из важнейших диагностических
направлений, поскольку структура должна
поддерживать выполняемые организацией
функции. Она является отражением
разделения труда между подразделениями
и отдельными должностями в организации
с учетом технологических процессов
деятельности. От того насколько
рациональна организационная структура,
зависят результаты ее деятельности.

Цели диагностики
организационной структуры следующие:

Во-первых, нужно
оценить, что преобладает в организации
структура или функционал деятельности,
направленный на развитие. Успевает ли
меняться структура под используемые
технологии. От вида используемых
технологий зависит состояние элементов
структуры управления организацией.

Для уточнения
этого соответствия можно использовать
таблицу 8.1.

Таблица 8.1

Взаимосвязь
элементов структуры управления
организацией и типа технологии

Во-вторых, диагностика
организационной структуры позволяет
оценить полноту выполнения видов
деятельности и функций управления,
сложившихся на данном уровне специализации
и разделения труда. Анализ полноты
реализации функций предполагает
исследование этапов в реализации функции
через планирование, организацию,
координацию, контроль и т.д. В результате
определяется кто должен планировать
работу, организовывать ее, отвечать за
результаты и т.д.

В-третьих, она
позволяет определить набор функций,
необходимых для достижения организацией
успеха в деятельности, а также
оптимизировать функции управления,
снизить трудоемкость работ за счет
сокращения излишних операций или
закрытия «отживших подразделений».

В-четвертых,
структура управления определяет систему
коммуникаций в организации. Диагностика
информационной обеспеченности и
последовательности реализации функций
позволяет выявить необходимости
достаточность имеющейся информации
для осуществления тех или иных функций
управления, источники этой информации,
временные рамки выполнения отдельных
задач. В ходе этого анализа выявляются
ответственные исполнители за каждую
функцию/ задачу, и возникает возможность
описать требуемый результат выполнения
деятельности / функции.

В-четвертых,
организационная структура позволяет
оптимизировать распределение прав и
обязанностей в организации.

Технология
диагностики организационной структуры
управления

1 этап. Начать
диагностику следует с уточнения того,
кто осуществляет всю управленческую
деятельность на предприятии. Для этого
нужно установить количество подразделений
и их руководителей (должностных лиц).
Следует составить список должностных
лиц и нарисовать схему управления
организацией, в которой руководители
подразделений (структурных единиц)
будут представлены прямоугольниками,
а подчинение между ними обозначено в
виде линий со стрелками, идущими от
вышестоящего должностного лица к
нижестоящему ДЛ. (рис. 1). Лучше не брать
старые схемы, а построить новую.

Рис.8. 1. Управленческая
структура организации

На многих предприятиях
организационная структура не успевает
изменяться под изменение функционала
сотрудников, меняется их численность,
а также реальные отношения подчинения.
После того как составлена схема, можно
сделать первые выводы об эффективности
управления: посчитайте, сколько стрелок
выходит из каждого прямоугольника.
Согласно нормам управления, руководитель
может эффективно управлять не более
7-9 связями.

2 этап. Устанавливается
содержание ответственности должностных
лиц (что делает лицо и руководимое им
подразделение). Для этого необходимо
провести опрос руководителей на тему
«содержание их функционала» и сравнить
с содержанием их должностных инструкций.
Установленные различия могут стать
основой для рекомендаций по совершенствованию
структуры управления или деятельности
руководителя.

3 этап. Следует
составить перечень направлений
деятельности предприятия. Начать следует
с общих для всех предприятий: производство,
снабжение, сбыт, учет, финансы. Затем
следует добавить маркетинг, управление
персоналом, управление инновациями,
управление качеством и т.д. Различия
между предприятиями начинаются тогда,
когда эти направления деятельности
начинают конкретизироваться. Например,
снабжение текстильной мануфактуры
включает поставку хлопка, закупку
химикатов и др. Продолжая конкретизировать
направления и виды деятельности, можно
прийти к такому их набору, который
однозначно будет описывать деятельность
конкретного предприятия, как в таблице
8.2.

4 этап. Оценка
информационной системы.

Она строится на
основе опроса должностных лиц каждого
структурного подразделения.

В опросник должны
быть включены следующие вопросы:

Таблица 8.2

Схема функциональных взаимосвязей
между подразделениями учреждения
(фрагмент)

Условные
обозначения: П- планирует выполнение
функции, подготавливает и оформляет
окончательный документ; О – отвечает
за выполнение данной функции, организует
ее исполнение; У – участвует в выполнении
данной функции; ПИ – представляет
информацию для принятия решения; С –
согласовывает подготовленный документ
или отдельные вопросы; Р – принимает
решение (утверждает, подписывает
документ); К — контролирует исполнение,
М – мотивирует исполнителей или
активизирует деятельность по выполнению
функции.

— С чего начинается
деятельность руководимого должностным
лицом подразделения?

— Какова
последовательность действий?

— Чем заканчивается
деятельность подразделения (результат)?

Могут быть заданы
специальные вопросы, раскрывающие
информационные потоки в подразделении.
Например, вопросы к руководителю и
сотрудникам отдела сбыта:

— С какими
подразделениями внутри предприятия и
с кем вне его приходится взаимодействовать
вашему отделу в рамках своих функций?

— От кого отдел
получает информацию?

— Каково содержание
получаемой информации?

— Какие принимаются
решения, совершаются действия в отделе
сбыта по этой информации?

— Кому передается
информация?

— Каково содержание
передаваемой информации и цели ее
передачи?Ответы на поставленные вопросы
лучше всего заносить в специальную
таблицу. Кроме того, нужен диктофон для
записи беседы или чистый лист бумаги,
где можно делать пометки, которые трудно
отразить в таблице 8.3.

Таблица 8.3

Информационные
потоки

Запись беседы
может происходить только с согласия
человека. Беседа носит конфиденциальный
характер, поэтому после обработки
материала ее нужно уничтожить.

5 этап. Обобщение
информации. После бесед со всеми
должностными лицами накопится большое
количество таблиц, но работать с ними
неудобно, поэтому полученную информацию
нужно свести воедино и обобщить так,
чтобы наглядно видеть, чем занимаются
все подразделения. Для этого применяется
сводная таблица, которая получила
название матрицы РАЗУ (разделения
административных задач управления),
см. пример табл.2.

В таблице 2 в 1
столбце горизонтальных строках
перечисляются направления и виды
деятельности должностных лиц в
организации. Они заполняются из опросных
таблиц. Остальные столбцы шапки таблицы
включают перечень руководителей (ДЛ).

Заполнение
внутренней части таблицы представляет
собой распределение функций управления
(планирования, организации, координации,
контроля) между должностными лицами.
Для этого используются условные
обозначения:

П- планирует
выполнение определенного вида работ,
подготавливает и оформляет окончательный
документ;

О – организует
исполнение работы;

У – участвует в
выполнении данной работы функции;

ПИ – представляет
информацию для принятия решения;

С – согласовывает
подготовленный документ или отдельные
вопросы;

Р – принимает
решение (утверждает, подписывает
документ);

К — контролирует
исполнение,

М – мотивирует
исполнителей или активизирует деятельность
по выполнению функции.

6 этап. Анализ
таблицы РАЗУ. Для этих целей в таблицу
вставляются три дополнительных столбца:
«Оценка деятельности», «Важность
деятельности», «Суммарная оценка».

Для того, чтобы
оценить отдельный вид деятельности,
нужно ответить на следующие вопросы:

— Насколько эта
деятельность важна для предприятия?

— Требует ли она
принятия сложных решений?

— Кто принимает
решения и достаточен ли уровень его
компетенции для этого?

— Кто осуществляет
контроль за выполнением принятых решений
по данному виду деятельности, и достаточен
ли его уровень компетентности?

— Кто поставляет
информацию и достаточна ли она для
принятия решений, исполнения и контроля?

В ходе анализа
часто выясняется, что отдельные виды
деятельности не контролируются, не
хватает информации для принятия
управленческих решений и т.д. Например,
ответственным за определение цен на
продукции (составление прайс-листов)
является начальник планового отдела.
Он осуществляет эту деятельность на
основе информации, получаемой из
маркетингового отдела, отдела снабжения
и от технического директора. Если в
таблице нет по этой деятельности
поставленных условных значков, это
говорит о невыполнении функции должным
образом и потери предприятием гибкости.
Это означает, что при изменении рыночной
ситуации пересчет цен на продукцию
будет упущен, проведен не во время и
предприятие будет продавать продукцию
по «старым» ценам, в результате потеряет
дополнительную прибыль.

По результатам
ответов на перечисленные выше вопросы
функциям можно поставить оценки от 1 до
5 (5 – отличное выполнение, 4 – хорошее,
3- среднее, 2 – удовлетворительное с
серьезными замечаниями, 1 – очень плохо).
Эти оценки выставляются в столбец Кi.

Следующий
столбец включает оценки значимости
(важности) той или иной деятельности
для предприятия (Кз). Потребность в
заполнении этого столбца возникает в
том случае, когда в ходе анализа
выясняется, что совершенствовать нужно
большое количество функций, поэтому их
нужно ранжировать. Для этого необходимо
провести экспертную оценку их значимости.
Эксперты (руководители и специалисты
предприятия) должны выставить свои
оценки значимости видов деятельности,
исходя из понимания того, от каких
функций зависит успешное развитие
предприятия.

Для оценки значимости
функций можно использовать метод парных
сравнений (табл.8.4).

Таблица 8.4

Матрица парных
сравнений

Проверка правильности
заполнения таблицы:

Сумма оценок любого
символа по горизонтали и вертикали
должна равняться удвоенному количеству
символов. Например:11+11= 22; 22=22

Находим коллективную
оценку значимости каждой функции как
среднюю арифметическую величину (Кз),
из оценок, установленных всеми экспертами.

Далее находим
относительную значимость (долю) каждого
символа и записываем их в таблицу 3.

D
Кз1 = 13/ 121* 100 = 10,74 %

И, наконец, в
итоговый столбец помещается оценка
приоритета каждой функции по степени
важности. Мы умножаем балл, полученный
функцией на долю ее значимости в
деятельности предприятия.

Для более глубокого
анализа можно рассчитать коэффициент
трудоемкости деятельности /функции

где
k
– коэффициент трудоемкости решения
i-ой
задачи;

Кi
– сумма весов операций g-
го структурного подразделения или
должностного лица i-ой
задачи.

i
– перечень должностных лиц или структурных
подразделений.

Диагностику
функциональной матрицы можно продолжить,
поскольку каждая ее строка дает информацию
о фактических обязанностях каждого
должностного лица или функциях
подразделения. Сравните их с должностными
инструкциями и /или положениями о
структурных подразделениях, и вы
обнаружите степень их расхождения
(новые обязанности, ответственность за
принятие решений, или наоборот, утрату
прошлых обязанностей).

Рассмотренная
функциональная матрица активно
используется в процессе проектирования
деятельности организации. Для этого в
нее другим цветом добавляются изменения,
с учетом целей организации и изменившихся
процессов деятельности.

7 этап. По результатам
диагностики составляется отчет, в
котором в краткой и доступной форме
излагаются слабые и сильные стороны
существующей структуры управления.
Следует описать перспективы предприятия
при условии его дальнейшего существования
без изменений. Далее нужно дать описание
недостатков в организации выполнения
отдельных видов деятельности и функций
управления, поскольку таблицы
информационных потоков и функциональной
матрицы сложны для понимания у
неподготовленных людей.

При описании
функциональной деятельности следует
выдержать следующую структуру:

1. Название
   функционального направления;

2. Содержание функции;

3. Существующее
   положение;

4. Проблемы;

5. Предполагаемые
   изменения;

6. Альтернативы
   развития предприятия (возможное
   будущее);

7. Лучшая альтернатива
   (желаемое будущее) и обоснование ее
   выбора.

С текстом отчета
нужно ознакомить всех руководителей
предприятия, особенно специалистов
группы, занимающейся реструктуризацией
деятельности.

Современные
диагностические методы оценки
организационных структур управления.

В настоящее время
организации переходят на процессный
тип управления, выстраивая совокупность
бизнес-процессов своей деятельности.
Для оценки подобных структур используют
такие диагностические методы как метод
NASSI,
метод HIPO-диаграмм,
методологию SADT.

1. Метод NASSI
заключается в построении диаграмм
обработки информации с помощью
геометрических фигур:

2. Метод
HIPO-диаграмм.
Строится иерархия процессов управления,
и каждый элемент процесса расписывается
по следующей схеме:

Вход
Процессор Выход

Система связанных
описаний дает характеристики системы
обработки данных.

3. Методология
SADT
(структурный анализ и проектная
технология).

Она направлена на
анализ и описание механизмов и структуры
сложных систем управления, эволюция
которых представлена на рис. 4. Рассмотренная
выше функциональная матрица активно
используется в процессе проектирования
деятельности организации. Для этого в
нее другим цветом добавляются изменения,
с учетом целей организации и изменившихся
процессов деятельности.

Методология SADT
была разработана в 70-х годах силовыми
структурами США в оборонных целях.
Методология относится к числу
«механических» систем моделирования
деятельности и создавалась непосредственно
для создания описаний деятельности
сложных систем, состоящих из взаимосвязанных
компонентов и построения системы
управления ими на основе этих описаний.
Методология SADT
состоит из функций, которые аргументированы
на основе описания «входа», «управления»,
«механизма» и «выхода». Функция
обозначается прямоугольником и получает
наименование в виде глагола, аргументы
и результат обозначаются стрелками и
определяются существительным. Содержание
стрелок может быть разнообразным – это
материальные потоки, информация.

Рис.3. Функциональный
блок

Рис. 4. Эволюция
оргструктуры крупных компаний

При чем в структурах
разного типа изменяются социальные
доминанты, методы управления и модели
описания (табл.8.5)

Таблица 8.5

Характеристики
структур разного типа

Важным моментом
в данной технологии является многоуровневая
структура получаемой модели. Практически
любая функция может быть рассмотрена
подробнее, в виде составляющих ее
функций. Под «входом» подразумевается
то, что преобразуется в процессе
выполнения функций для образования
«выхода». «Управление» есть закон или
принцип, согласно которому происходит
выполнение функции. «Механизм» означает
объект, осуществляющий выполнение
функции: инструмент или специалист.
Объект ответственности в данной схеме
«механизм». Если не выполнена какая-либо
из определенных моделью функций, причину
ее легко найти в несработавшем «механизме».

Методология SADT
построена в соответствии со стандартами
IDEF0,
которые требуют четкого соблюдения
всех правил, именно поэтому методология
считается жесткой, механистической.

7 этап.
По результатам диагностики составляется
отчет, в котором в краткой и доступной
форме излагаются слабые и сильные
стороны существующей структуры
управления.

Этапы организационной диагностики и проектирования организационной структуры предприятия

Диагностика организационной структуры предприятия (на примере Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов)

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы
диагностики организационных структур

Глава 2. Предварительный системный
анализ организации на основе матрицы системных характеристик

Глава 3. Исследование среды объекта
и построение сценариев

Глава 4. Исследование целей
организации и системы управления

Глава 5. Исследование стратегии
организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проблема совершенствования организационных
структур предприятий, их адаптации к изменениям внешних и внутренних условий
тесно связана с проблемами изучения и оценки состояния и функционирования
организаций.

Причины «болезней» организаций не
всегда лежат на поверхности явлений. Обычно — это переплетение экономических,
социальных, внешних и внутренних условий функционирования. Для установления
этих причин существуют различные методы, в частности, методы экономического,
социологического и системного анализа.

Из-за недостаточного внимания к вопросам
диагностики организационных структур возникают затруднения при внедрении таких
организационных нововведений, как: корпоративные информационные системы,
компьютерные и процедурные информационные технологии, другие оргструктурные
преобразования (реинжиниринг). Причины внедренческих неудач часто объясняют
психологическим барьером, некомпетентностью персонала и т.д. Все это, вероятно,
имеет место. Однако этими обстоятельствами часто прикрывают плохую
совместимость проектов с реально действующей организационной структурой и
недостаточную предпроектную подготовку (адаптацию) объекта к нововведениям.

Представим себе процесс функционирования
многосотенного коллектива (НИИ, министерства, крупного коммерческого
предприятия), который складывается из операций и процедур в парных и групповых
контактах, а также из структуры и последовательности индивидуальной
деятельности работников. Каждая из таких процедур приводит (если возникает
последействие) к подвижкам в потоках информации, финансов, материальных
ресурсов, статусных отношений — т.е. меняет состояние организации. Какие
процедуры и контакты вносят существенные изменения в общие результаты работы?
Как эти изменения соответствуют объективным целям организации? Какова структура
отношений работников по содержанию, форме, целевым ориентациям? Как
эволюционирует эта структура во времени? Не противоречат ли эти отношения
декларируемым целям и коллективным интересам? Как выявить структуру и вектор
развития организационных отношений?

Ответы на эти вопросы дает диагностика,
основанная на методах системного анализа.

В данной работе мы рассмотрим как теоретические
положения диагностики организационной структуры предприятия, так и попытаемся
продиагностировать всем нам хорошо известную организацию — СПБГУЭФ.

организационный матрица сценарий
стратегия

Глава 1. Теоретические основы диагностики организационных
структур

В научной литературе часто обсуждается вопрос о
большом количестве уровней управления в крупных компаниях, что, по мнению
авторов этих трудов, приводит к росту бюрократических приемов работы. Далее
делаются выводы о необходимости уменьшения количества уровней иерархии для
большей стратегической гибкости компании. Доля здравого смысла в этих
рассуждениях есть, но она не большая. Подобная логика объяснения иерархических
проблем опирается, как мне кажется, на поверхностный взгляд на «видимые части»
организационной структуры — уровни управления, которые зафиксированы в
органиграммах и утверждены приказом. Правильнее было бы обратить внимание на
сущности, а не на явления. Сущность же организационной иерархии можно
сформулировать следующим образом.

В любой компании (маленькой или огромной) имеет
место быть только три иерархических уровня (рис. 1).

Рисунок 1. Три уровня
организационных иерархий

Эти три уровня различаются
между собой не количественно, а по сути. Назовем эти три уровня:

§  «Посвященные в дела компании».
Как правило, это высший персонал компании, но это не обязательно. Важно, что
без них не принимаются и не отменяются стратегические решения.

§  «Специалисты» (эксперты,
высококлассные специалисты, профессиональные менеджеры). Особенность данного
уровня состоит в том, что эти люди, как правило, трудно заменимы в компании.
Компания их хорошо оплачивает, чтобы не потерять, и позволяет им участвовать в
формальных ритуалах принятия решений, чтобы подкреплять их чувство
принадлежности.

§  «Персонал». К этому уровню
компании относятся все остальные сотрудники компании. Они должны следовать
сложившейся организационной культуре, качественно выполнять порученную работу
за вознаграждение, которое им причитается согласно договору.

Поэтому качество стратегических
инициатив зависит в большей степени не от числа видимых иерархических уровней,
а от «чистоты иерархического кристалла». Люди в компании должны быть
расставлены в соответствии со своим духовным опытом, профессиональными
знаниями, когнитивными навыками и опытом работы. На это и должна быть
направлена диагностика организационной структуры, поскольку границы между этими
истинными иерархическими уровнями невидимы, и менеджер, который не обладает
«чувством иерархии», не способен эффективно действовать в условиях, когда в
компании происходят важные перемены.

Из сказанного выше вытекает ряд
существенных характеристик иерархии.

. Управлять системой можно из
любой точки иерархии, если тот, кто пытается это делать, является посвященным в
дела и обладает соответствующими данными. Высшие руководители должны понимать,
что такому человеку не нужны для этого никакие санкции.

. Менеджерам высшего ранга
решиться на изменение стратегии и структуры компаний легче, если они являются
посвященными и, вероятно, сохранят свои статус и контроль над ситуацией. Для
низших менеджеров структурные изменения зачастую проходят намного тяжелее.

. «Видимая часть» иерархии
становится все менее видимой, так как:

отношения влияния смешаются от
вертикальных к горизонтальным структурам, к сетям равных по положению
сотрудников;

внешние отношения становятся
все более и более важными как источники внутренней власти и влияния и даже для
служебного роста;

сам по себе служебный рост стал
менее понятным, но и не столь ограниченным;

осталось меньше понятных
(надежных) путей к успеху, и это вызывает беспокойство.

. Работа по учебникам уходит в
прошлое. Менеджеры должны научиться работать без видимых подпорок иерархии.
Чувство иерархи, генерация хороших идей, чутье на тех, с кем необходимо
сотрудничать — вот и весь джентльменский набор менеджера.

. Способность менеджеров
эффективно действовать зависит больше от числа связей, в центре которых они
находятся, чем от их положения в иерархии.

. Создается больше потенциальных
центров власти, и их труднее становится определять.

. В отличие от формальной
иерархии, единая методология менеджмента устанавливает такой контроль, который,
не связывая руки, обеспечивает эффективность совместных действий и высокую
организационную гибкость.

При диагностике структуры с
целью ее адаптации к стратегическим целям необходимо, как минимум, искать
ответы на следующие вопросы:

§  Выявить виды деятельности,
которые не могут быть обеспечены существующей организационной структурой, и
вписать их в систему построения новой организационной структуры.

§  Если все виды нововведений,
связанные с новой стратегией, невозможно включить в сферу компетенции одного
менеджера, наметить пути координации работы отдельных подразделений.

§  Подумать, как переопределить
круг полномочий руководства каждой организационной единицей с целью обеспечения
должного баланса между текущей деятельностью и деятельностью, связанной с
нововведением.

§  Выяснить, не возникла ли
необходимость менее важные виды работ выполнить силами партнерских организаций.

§  Убедиться в том, что функциональная
специализация не сможет привести к тому, что стратегически связанные виды
деятельности, особенно важные для данной стратегической инициативы, окажутся
разбросанными по многим отделам.

Глава 2. Предварительный системный анализ
организации на основе матрицы системных характеристик

Краткая характеристика рассматриваемого
предприятия:

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ является крупнейшим учебным и научным центром России,
занимающим c 1991 года первое место среди экономических вузов страны
(официальный рейтинг Министерства образования Российской Федерации).
Университет ведет подготовку по всему спектру экономических специальностей.

В Университете 48 кафедр, 8 дневных, вечерний,
заочный и подготовительный факультеты, аспирантура и докторантура. Обучение
осуществляется по учебным планам, максимально учитывающим достижения
современной отечественной и зарубежной экономической теории и практики.

Официальный адрес: Россия, 191023,
Санкт-Петербург, Садовая улица, дом 21.

Университет располагает разветвленной
инфраструктурой, необходимой для успешного обучения и научной работы: учебная и
научная библиотека с Интернет-классом, Центр информационных технологий с
компьютерными классами, Институт иностранных языков, спортивный комплекс с
плавательным бассейном, студенческий клуб с разнообразными творческими
коллективами, включая команду КВН, издательство, столовые, кафе и буфеты,
здравпункт и многое другое.

Таблица 1. Матрица системных характеристик

Таблица 2. Матрица системных характеристик
системы управления

В рассмотренных таблицах было представлено
целостное описание ВУЗа и его системы управления. Данное описание позволяет
выделить существенные особенности функционирования организации. Некоторые
позиции не были заполнены, это обусловлено отсутствием необходимой информации,
но даже с учетом этого можно с уверенность говорить о том, что здесь отражены
наиболее существенные характеристики.

Можно выделить следующие проблемы
рассматриваемого объекта:

·        Снижение мотивации сотрудников

·        Плохо налаженный контроль за
деятельностью отделов

·        Медленная реакция на изменение
параметров системы

·        Старение персонала

Однако, следует помнить, что заключения,
сделанные на основе этих матриц должны носить предварительный характер и
уточняться по мере проведения дальнейших этапов исследования.

Глава 3. Исследование среды объекта и построение
сценариев

анализ предусматривает анализ ситуации внутри
организации и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней
среды организации, являющейся совокупностью активных субъектов и сил,
действующих за пределами организации и влияющих на возможности установления и
поддержания с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества.

Внешняя среда состоит из:

·              микросреды, образованной силами,
непосредственно касающимися самого предприятия и его возможностей относительно
удовлетворения потребностей потребителей, т.е. поставщиками, посредниками,
конкурентами, контактными аудиториями, собственно потребителями;

·              макросреды, образованной силами,
неконтролируемыми со стороны предприятия, т.е. демографическими,
экономическими, правовыми, природными, научно-техническими и факторами
культурного окружения.

Как было сказано выше, основная задача внешнего
анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в
настоящем или возникнуть для университета в будущем.

Возможности предприятия представляют собой
положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут
привести к увеличению экономических и социальных показателей деятельности
университета.

Угрозами же являются отрицательные факторы
(тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести при отсутствии
соответствующей реакции предприятия к значительному снижению потребления услуг
университета.

Конечной целью внешнего анализа является
формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный
выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование
возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Под второй частью SWOT-анализа понимают анализ и
оценку собственного потенциала фирмы. В ходе этого анализа необходимо дать
ответы на такие вопросы:

·              имеет ли организация необходимые
финансовые ресурсы, соответствующее материально-техническое оснащение,
необходимые «ноу-хау», позволяющие достичь конкурентных преимуществ;

·              сможет ли организация правильно
распорядиться имеющимися ресурсами;

·              позволяет ли фирме ее кадровый
потенциал осуществить поставленные задачи;

·              какой имидж и репутацию имеет
университет на рынке и т. п.

На практике может быть использовано несколько
подходов к определению сильных и слабых сторон организации:

·              внутренний подход, т.е. определение
на основе анализа опыта предприятия и мнений его специалистов;

·              внешний — определение на основе
сравнения с конкурентами;

·              нормативный — на основе мнений
экспертов и консультантов.

Перечень слабых и сильных сторон для каждого
предприятия строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и
принципиальная его характеристика.

Далее приведен SWOT-анализ
деятельности университета. Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы,
угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице.

Таким образом, основные проблемы университета:

·              высокие цены на обучение

·              недостаток молодых кадров

·              специализация на экономическом
направлении

·              неподготовленность к реформе
образования

Таблица 3. SWOT-анализ
деятельности университета

Далее составим морфологическую карту состояния
среды.

Таблица 4.

Выявленные «узкие места» внутренней и внешней
среды компании характеризуют различные аспекты управленческой деятельности и
относятся к различным стадиям управленческого и производственного процессов.
Для наиболее глубокого анализа имеющихся проблем, классифицируем их по
следующим критериям.

Таблица 5. Классификация проблем

Классифицировав проблемы по критериям и получив
их профили, можно сделать вывод, что большинство имеющихся проблем требуют не
срочного решения, но и затягивать с их решением тоже нельзя. В основном эти
проблемы касаются диагностики и анализа и сосредоточены в процессоре системы.

Глава 4. Исследование целей организации и
системы управления

Реальные цели любой организации располагаются по
своим количественным значениям параметров в интервале между значениями, которые
соответствуют ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы
получить?» и «Что мы должны получить, если ничего радикально менять
не будем?» Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли
которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей,
влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если
провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые,
временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие
необходимые предпосылки.

К финансовым целям организации обычно относятся
значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины
процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли,
параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом
определяется экономической окружающей маркетинговой средой.

В странах с развитой рыночной экономикой
величина претензий фирмы обычно прямо связана с масштабами предприятия,
организации и самым популярным показателем масштаба — количеством занятых на
фирме работников. Для малых предприятий целевой процент прибыли с вложенного
капитала обычно лишь ненамного превышает величину банковского процента по
срочным вкладам. С ростом размеров предприятия (организации) и находящегося в
его распоряжении капитала претензии обычно растут, хотя наиболее крупным
корпорациям часто приходится удовлетворяться ростом не столько нормы прибыли,
сколько ее массы. Вместе с тем существует достаточно устойчивая зависимость
между величиной рыночной доли (маркетинговая цель) и нормой прибыли (финансовая
цель).

В отечественных условиях, в период формирования
рынка картина финансовых целей, претензий и связанных с ними стратегий может
выглядеть прямо противоположно. Многие мелкие организации, занимаясь
посредничеством и практически не вкладывая своего капитала в эту деятельность,
имеют весьма высокие показатели прибыльности, особенно — процент прибыли с
капитала. Еще одно искажение нормальной картины дает второй «полюс»
экономики — супермонополисты. Однако в перспективе нашу экономику ожидает
проявление более типичной рыночной тенденции.

Таблица 6. Ключевые цели университета

Основная проблема в области целеполагания
организации — несоответствие фактических целей целям, необходимых для
достижения генеральной.

Рассмотрим особенности проблем целеполагания в
данной организации.

Таблица 7.

Построим дерево целей, воспользовавшись
методикой, основанной на концепции деятельности.

Глава 5. Исследование стратегии организации

При формировании стратегии организации можно
воспользоваться в качестве основы «деревом стратегий», приведенным в. Стратегии
должны быть конкретизированы относительно объекта исследования. Для оценки
действующей (и проектируемых) стратегии могут быть использованы следующие
критерии: степень (уровень) достижения целей предприятия, экономическая эффективность,
надежность реализации, социальная приемлемость, время, необходимое для
реализации стратегии, экологическая приемлемость, технологическая
осуществимость и другие. Необходимо провести сравнение полученных критериев и
получить оценки их значимости.

Рассмотрим ход определения оптимальной стратегии
для ВУЗа.

Варианты возможных стратегий:

1. Предоставления
услуг

2. Номенклатуры
предоставляемых услуг

3. Социальная
стратегия

4. Рыночной
экспансии

5. Стратегия
управления

6. Стратегия
численности работников

Далее представлены критерии оценки стратегий:

1. Степень
достижения целей организации

3. Надежность
реализации

4. Социальная
приемлемость

5. Соответствие
инструкциям высшего руководства

6. Осуществимость

Теперь перейдем к сравнению критериев и выбору
оптимальной стратегии.

1)       Экспертный лист:

Таблица 8.

Таблица 9. Матрица сравнения:

2)      
Экспертный лист:

Таблица 10.

Таблица 11. Матрица сравнения

3)       Экспертный лист:

Таблица 12.

Таблица 13. Матрица сравнения:

4)       Экспертный лист:

Таблица 14.

Таблица 15. Матрица сравнения:

5)       Экспертный лист:

Таблица 16.

Таблица 17. Матрица сравнения:

6)       Экспертный лист:

Таблица 18.

Таблица 19. Матрица сравнения:

Таблица 20. Оценка значимости критериев:

Оптимальной стратегией для данного ВУЗа можно
считать вариант №4, т.к. он имеет лишь один критерий очень высокой степени
значимости, а это позволит сконцентрироваться на чем-то одном.

Заключение

Выполнение данной курсовой работы позволило не
только углубить свои знания в области структур управления предприятием, но
научиться изучать, анализировать, диагностировать организационные структуры.

Современному менеджеру помимо изучения новых
подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть
навыками диагностировании организационной структуры и ее формирования не только
соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной. Поэтому при
ее разработке нужно сочетать научные методы с большой экспертно-аналитической
работой.

Основной задачей системы управления организацией
является, не решение насущных проблем (хотя и это важно), а стратегическое
планирование, т. е. решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны
приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация,
условия рынка и конкуренция, социальные изменения. Их игнорирование может
привести к краху предприятия.

Поэтому, организационная структура управления
предприятием не должна быть статичной, она должна реагировать на факторы
внешней среды, должна изменяться и совершенствоваться.

Список использованной литературы

1.           Бойдел
Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: ИНФРА-М,
2000, 204 с.

2.      Валуев
С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Машиностроение, 2003,
196с.

.        Галькевич
Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002, 467с.

4.           Герчикова И.Н.
Менеджмент: Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2006, 499с.

5.      Грузинов В.П. Экономика
предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994, 360с.

6.           Егоршин
А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001, 624с.

7.      Игнатьева
А.В. Основы менеджмента. М.: Экон. Образование, 2005, 310с.

.        Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2006, 336с.

.        Кохно
П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003,
224с.

.        Ладанов
И.Ю. Практический менеджмент. — М.: «Ника», 2003, 290с.

11.         Мотышина М.С. Системное
исследование организации. СПб:СПБГУЭФ, 2003, 108с.

12.    Организационное поведение.
Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б.
Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. Тюмень: Вектор
Бук, 2001, 308с.

.        Франева Л.К.
Организационные структуры: методы диагностики. СПб:СПБГУЭФ, 1993, 58с.