Для анализа портфеля продуктов компании используют методику

Смольянина Анжела
iteam.ru

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. В статье приводится методика анализа и управления ассортиментом компании, даются практические рекомендации по ее применению.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры.

Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу „C“ (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат  с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать  80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат  вашей деятельности для компании может  снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG .

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

• Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
• Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
• Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
• Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

• Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
• Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. В ыработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

В
стратегическом управлении анализ
портфеля фирмы связан преимущественно
с анализом структуры, динамики и качества
совокупносги и отдельных бизнесов,
осуществляемых фирмой. Поэтому методика
анализа портфеля фирмы предполагает
изучение так называемых стратегических
единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы
анализа портфеля могут быть применены
и

• анализу
  портфеля продукции, имеющей для фирмы
  стратегический характер. К такого рода
  продукции может быть отнесена вся
  основная продукция фирмы, которая
  реализуется ею на рынке.

Анализ
портфеля предполагает использование
различных методов. Одним из самых
известных методов является так называемая
матрица Бостонской консультационной
группы, разработанная в 60-х
гг.
в развитие концепции «кривой
опыта»,
определяющей эффективность функционирования
организации от времени. Данный метод
позволяет принимать решение по вложениям,
имеющим долгосрочную перспективу, в
фирме, производящей различные продукты,
находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла, имеющие различный темп роста и
различную долю рынка. Как и все остальные
методы анализа портфеля, этот метод
несовершенен, однако идея классификации
продуктов в соответствии с долей рынка
и темпом роста очень продуктивна.

Матрица
«Рост
— доля рынка»

Матрица
«
Рост
— доля рынка»
Бостонской консультационной группы
(рис. 12)
построена
следующим образом. Горизонтальная ось
показывает долю
рынка, которую
занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка
измеряется в частях относительно объема
аналогичной продукции, реализуемой
лидером. То есть если фирма продает
данного продукта меньше, чем лидер, то
продукт попадет в правую часть матрицы
и будет помещен напротив соответствующей
доли, если больше — то в левую часть
матрицы. Горизонтальная ось варьируется
от 0,1
до
10,
деления
нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная
ось показывает годовой темп роста
продукта в данной отрасли: от 0
до
20%
и
более; 10%
выделяется
в качестве водораздела между быстрым
и медленным ростом.

Рис.
12. Матрица «Рост — доля рынка».

108

Нанесенные
на матрицу кружки показывают положение
продукта на осях рост — доля рынка.
Диаметр круга пропорционален объему
продаж данного продукта. Квадраты
матрицы отражают различные ситуации с
движением денег. Применяется следующая
их классификация:

• вопросительный
  знак — высокий темп роста, низкая доля
  рынка. Для увеличения доли требуются
  большие вложения, которые могут
  превратить продукт в звезду;

• звезда
  — высокий темп роста, высокая доля
  рынка. Продукт может давать достаточно
  денег, чтобы поддерживать свое
  существование, хотя могут наблюдаться
  финансовые сложности;

• дойная
корова — низкий темп роста, высокая
доля рынка. Продукт дает большое
поступление денег, которые могут идти
на проработку вопросительных знаков и
выращивание звезд;

• собака
  — низкий темп роста, низкая доля рынка.
  Продукт требует большого внимания и
  усилий со стороны руководства. В то же
  время он не приносит денег и прибыли
  либо же дает очень — низкую финансовую
  отдачу,

Проведя
с помощью матрицы «Рост
— доля рынка»
анализ портфеля продукции, руководство
может увидеть, насколько он сбалансирован,
и принять решение о будущей судьбе
продуктов (начать расширение их
производства либо же наоборот прекратить
производство и т.п.) и соответственно о
капиталовложениях по каждому из
продуктов.

Матрица
«Рост
— доля рынка»
Бостонской консультационной группы
после ее разработки активно применяется
в практике стратегического управления.
Однако указывается на то, что этот метод
страдает рядом н е д о с т а т к о в
(Kiechel,
1982). В
частности, недостатками являются
следующие:

• матрица
  не предполагает определенных стратегий;

•
немногие
компании могут использовать ее концепцию;

109

• матрица
  теряет смысл, если отсутствует возможность
  роста;

• прибыль
  играет для фирмы зачастую большую роль,
  чем баланс поступления денег. Матрица
  «Привлекательность
  отрасли — конкурентная позиция»

Еще
одной широко известной матрицей анализа
портфеля бизнесов (продукции) является
матрица «
Привлекательность
отрасли — конкурентная позиция»,
разработанная консультационной компанией
МакКинзи для фирмы «Дженерал
Электрик».
Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост
— доля рынка»
Бостонской консультационной группы,
строится более сложно.

Как
следует из названия матрицы, позиционирование
СЕБ ведется в системе координат, одной
из осей которой является привлекательность
отрасли, в которой функционирует
стратегическая единица бизнеса, а другой
осью — конкурентная позиция стратегической
единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте
рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для
того чтобы установить степень
привлекательности
отрасли, необходимо
выполнить следующие действия.

1. Устанавливается
   набор параметров, по которым будет
   оцениваться привлекательность отрасли.
   Такими параметрами могут быть
   интенсивность конкуренции, прибыльность
   отрасли, рост отрасли, ее размер,
   технологическая стабильность и т.п.
   Разработчики матрицы сами определяют
   то, какие параметры учесть при оценке
   отрасли, и то, какова должна быть степень
   детализации при выборе отдельных
   конкретных параметров.

2. Разработчики
   матрицы дают каждому параметру вес его
   относительной значимости для фирмы.
   Тем параметрам, которые с точки зрения
   фирмы наиболее важны для оценки
   привлекательности отрасли, даются
   более высокие веса. И соответственно
   менее важным — меньшие веса. Для удобства
   проведения расчетов вес распределяются
   таким образом, чтобы их сумма равнялась
   единице.

3. Каждому
   из параметров дается оценка степени
   его привлекательности для компании в
   оцениваемой отрасли. Эта оценка
   параметров ведется в зависимости от
   того, насколько заключенная в параметре
   характеристика отрасли несет в себе
   возможности для достижения целей фирмы.
   Оценка ведется по пятибалльной шкале:
   5
   — наиболее
   привлекательный, 1
   — наименее
   привлекательный параметр. Например,
   если фирма стремится к расширению, а
   отрасль совсем не растет, то параметр
   роста отрасли получит оценку 1.
   Это
   будет означать, что он несет в себе
   угрозу для фирмы.

4. Оценка
   относительной значимости каждого
   параметра умножается на соответствующую
   оценку привлекательности этого параметра
   и все эти произведения складываются.
   В сумме получается интегральная оценка
   привлекательности отрасли. Максимальная
   оценка привлекательности отрасли может
   быть 5,
   а
   минимальная —1.

В
табл. 2
приведен
гипотетический пример расчета
привлекательности отрасли.

Таблица
2

Оценка
привлекательности отрасли

Для
того чтобы оценить конкурентную
позицию СЕБ
в их отрасли, применяется следующая
процедура.

Оценка
привлекательности отрасли 1+1+0,2+0,5 = 2

110

1. Для
   каждой отрасли, в которой функционирует
   фирма, составляется список к л ю ч е в
   ы х ф а к т о р о в у с п е х а. Этими
   факторами могут быть, например, издержки,
   производительность, исследовательский
   потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики
   определяют относительные веса факторов,
   отражающие степень их значимости для
   достижения в отрасли устойчивой
   конкурентной позиции. Сумма весов
   должна быть равна единице.

3. Для
   каждой СЕБ (продукта) определяется
   степень ее конкурентной силы в отрасли
   по каждому из ключевых факторов успеха.
   Степень конкурентной силы измеряется
   от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то
   это означает, что по данному критическому
   фактору успеха стратегическая единица
   бизнеса в своей отрасли имеет сильную
   конкурентную позицию. Если же выставляется
   1, то конкурентная позиция по оцениваемому
   фактору очень слабая.

4. Вычисляется
   обобщенная оценка конкурентной позиции
   СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный
   вес каждого ключевого фактора успеха
   умножается на соответствующую оценку
   степени конкурентной силы стратегической
   единицы бизнеса. Все полученные
   произведения складываются. Результат
   сложения дает интегральную оценку
   конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В
табл. 3 приводится гипотетический пример
расчета конкурентной позиции СЕБ в
отрасли.

Таблица
3

Оценка
конкурентной позиции СЕБ в отрасли

После
того как получены оценка привлекательности
отрасли и оценка конкурентной позиции
каждой СЕБ, строится матрица позиционирования
СЕБ. По горизонтали откладывается
конкурентная позиция, а по вертикали
привлекательность отрасли. Каждая из
осей разбивается на три равные части,
характеризующие степень привлекательности
отрасли (высокая, средняя, низкая) и
состояние конкурентной позиции (хорошее,
среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется
девять квадратов, попадание в которые
при позиционировании СЕБ (продуктов)
указывает на то, какое место в стратегии
фирмы должно им отводиться в будущем
(рис. 13).

Рис.
13.
Матрица
«Привлекательность
отрасли —конкурентная

111

позиция»

По
отношению к тем СЕБ (продуктам), которые
попали в квадраты «Успех»,
фирма должна применять стратегию
развития. Эти бизнесы имеют хорошую
конкурентную позицию в привлекательных
отраслях, поэтому явно им принадлежит
будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся
в квадрате «Вопросительный
знак»,
могут иметь хорошее будущее, но для
этого фирме следует приложить большие
усилия по улучшению их конкурентной
позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся
в квадрате «Доходный
бизнес»,
являются источником получения денег.
Они очень важны для поддержания нормальной
жизни фирмы. Но они могут умереть, так
как привлекательность для фирмы отрасли,
в которой они находятся, низкая.

Попадание
в квадрат «Средний
бизнес»
не дает возможности однозначно судить
о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению
к ней решение может быть принято только
по результатам анализа состояния всего
портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в
значительной мере это замечание относится
и к СЕБ, попавшим в один из трех
рассмотренных типов квадратов.

Относительно
СЕБ, попавшей в квадрат «
Поражение»,
следует сделать вывод, что она находится
в очень нежелательной позиции, требует
достаточно быстрого и эффективного
вмешательства с целью предотвращения
возможных серьезных негативных
последствий для фирмы.

Матрица
МакКинзи дает хороший инструментарий
для анализа портфеля бизнесов (продукции).
Основной вывод, к которому она подводит
исследователя, состоит в том, что с б а
л а н с и р о в а н н ы й п о р т ф е л ь должен
иметь в своем составе в основном бизнесы,
находящиеся в квадратах «Успех»,
немного бизнесов, находящихся в квадрате
«Вопросительный
знак»,
и строго определенное число бизнесов,
находящихся в квадрате «Доходный
бизнес».
Их количество должно быть достаточным
для того, чтобы обеспечивать поддержание
«успешных»
бизнесов и «вопросительных
знаков».

3.
Маркетинг
в стратегии фирмы Роль
маркетинга

112

Важнейшей
задачей стратегического управления
является установление и поддержание
динамического взаимодействия организации
с окружающей ее средой, призванное
обеспечить ей преимущества в конкурентной
борьбе, что достигается за счет
предоставления покупателю продукта
фирмы. Поэтому маркетинг объективно
занимает позицию одной из ведущих
функций стратегического управления.
Для целого ряда организаций в зависимости
от того, какие они преследуют цели и
какие реализуют стратегии, маркетинг
является ключевой функцией, обеспечивающей
их успешное функционирование. Более
того, с переходом к философии менеджмента,
в соответствии с которой фирма должна
в своей деятельности полностью
ориентироваться на запросы клиента
(market driver management) не пытаться производить
«удобную» для нее продукцию, которую
потом стараются любым способом реализовать
клиенту, маркетинг становится чем-то
большим, нежели отдельная функция
менеджмента.

Маркетинг
все в большей мере становится субстанцией
бизнеса пронизывающей все сферы
деятельности фирмы. Говоря языком
физиологии, маркетинг становится частью
мозга фирмы и ее души ее чувствами и
наконец источником импульса, приводящего
в движение организм фирмы и наполняющего
фирму жизненной энергией. Вот как образно
охарактеризовал маркетинг Питер Дракер
«Это весь бизнес, представленный в том
виде, как он выглядит точки зрения
конечного результата, т.е. с точки зрения
клиентов» Таким образом, маркетинг
играет особую роль в стратегическом
управлении, существенно выходящую за
рамки функции продаж продукции и изучения
спроса.

В
то же время необходимо подчеркнуть, что
развитие маркетинга в свою очередь
способствовало изменению философии
менеджмента, переходу к стратегическому
управлению. Менялись условия
функционирования фирмы, росла динамичность
и степень влияния среды на фирму, и в
ответ на это развивалась функция
маркетинга. При этом развитие маркетинга
одновременно несло в себе и требование
изменения концепции управления, и
возможности управлять по-новому с
ориентацией на окружение, в частности
на запросы потребителей.

Ф.
Котлер (Kotler, р. 25) предложил следующую
схематическую иллюстрацию изменения
роли маркетинга в организации, которая
наглядно показывает, как маркетинг из
одной из функций, осуществляемых
организацией, постепенно превратился
в ее сердцевину (рис. 14).

Можно
высказать возражения по поводу
преувеличения значимости маркетинга,
так как его ключевая позиция характерна
далеко не для всех организаций. Однако
если воспринимать это изменение как
тенденцию, то следует отметить, что она
полностью соответствует реальным
процессам, происходящим в последнее
время в бизнесе, если рассматривать их
с позиций стратегического управления.

Рис.14.Изменние
роли маркетинга в организации

113

Включение
маркетинга в стратегическое управление

Говоря
о более конкретных вопросах включения
маркетинга в стратегическое управление
фирмой, в первую очередь следует отметить
то, что, так как маркетинговая деятельность
— это деятельность более низкого уровня
по отношению к высшему фирменному
уровню, то стратегии фирмы, сами
выступающие средствами для достижения
целей фирмы, по отношению к маркетинговой
службе выступают в роли целей. И хотя
на уровне маркетинговой службы также

разрабатываются
стратегии маркетинга, они не являются
стратегиями фирмы, а выступают только
средствами их выполнения. В связи с этим
можно сказать, что маркетинг выполняет
в стратегическом управлении две функции:

114

• это
  средство сбора и обработки информации
  для разработки и определения стратегий
  фирмы;

• это
  средство осуществления стратегий
  фирмы.

Например,
если фирма осуществляет стратегию
расширения позиции на рынке, она может
ее реализовать либо за счет увеличения
объема потребления данного продукта
покупателем, либо за счет переманивания
покупателей конкурента, либо путем
поглощения конкурента, либо же, наконец,
за счет привлечения новых покупателей,
ранее не потреблявших эту продукцию.
Возможно использовать и комбинацию
этих средств.

В
реализации данной стратегии фирмы роль
маркетинга, очевидно, исключительно
велика. Рассматриваемая стратегия будет
выступать для маркетинговой службы в
виде цели, а определенные в стратегии
средства ее реализации явятся стратегиями
маркетинга.

Для
того чтобы выбрать маркетинговые
стратегии, в данном конкретном случае
службе маркетинга необходимо провести
соответствующее исследование рынка,
которое должно помочь ответить на
следующие вопросы:

• почему
  одни клиенты покупают продукт фирмы,
  а другие не покупают его, покупая при
  этом продукт конкурентов;

• как
  покупатели используют продукт фирмы,
  что им в нем нравится и что не нравится;

• какие
  дополнительные действия могут привлечь
  внимание к продукту фирмы;

• какие
  группы покупателей вообще не потребляют
  данный продукт и почему, и т.п.

После
ответа на эти вопросы маркетинговая
служба сможет сделать предложение по
маркетинговому набору (marketing mix), которые
и выступят средством выполнения
маркетинговых стратегий. Схематически
данный процесс изображен на рис. 15.

Рис.
15.
Схема включения
маркетинга в стратегическое управление
фирмой

Стратегическоеуправление

Миссия
и цели фирмы

Обратная Стратегия

связь фирмы

Средства
реализации стратегии

Осуществление
стратегии

Изготовление
продукции

Сбыт
продукции

Средства
выполнения стратегии маркетинга
(marketing mix)

Цели
маркетинга

Стратегия
маректинга

Обратная
связь

Важную
роль играет маркетинг в стратегическом
планировании. Маркетанговая служба
обеспечивает службу стратегического
планирования необходимой информацией,
которая ложится в основу разработки
целей для внутренних подразделении.
Данные цели службой маркетинга
развертываются в маркетинговые планы,
которые реализуются соответствующими
подразделениями маркетинговой службы.

115

Обобщая
сказанное, можно сделать вывод о том,
что маркетинг играет особую и исключительно
важную роль в стратегическом управлении.
Пронизывая все его процессы, маркетинг
делает возможной ориентацию фирмы на
запросы потребителей и тем самым
обеспечивает более гибкое и адаптивное
включение фирмы в окружающую среду.
Маркетинг и стратегическое управление
находятся в диалектическом взаимодействии.
С одной стороны, развитие маркетинга
наряду с другими процессами способствовало
переходу к стратегическому управлению.
Маркетинг является одной из основ
стратегического управления. В то же
время переход к стратегическому
управлению послужил мощным импульсом
к развитию маркетинга и изменению его
роли в фирме. Именно стратегическое
управление выдвинуло маркетинг на
передний план, существенно повысив его
значимость и качественно изменив его
роль в осуществлении бизнеса.

Любая коммерческая организация, имеющая в своем портфеле продукты, представленные на рынке несколько наименований, нуждается в постоянном контроле и анализе. Изучение текущих параметров товара и структуры рынка позволяет выявлять наиболее доходные позиции, а также вовремя идентифицировать убыточные направления, нуждающиеся в ликвидации. Заказать курсовые работы, а также написание дипломных или ВКР по оптимальным ценам можно на сайте ДисХелп.

Для анализа портфеля продуктов часто используется метод матрицы ABS и BCG, о которых пойдет речь в данной статье. С помощью этого метода вы научитесь эффективно управлять своими продуктами и получите достаточно эффективный инструмент долгосрочного планирования. Начнем наш разговор с БКГ, а после чего продолжим разговор о ABS.

Что такое Матрица БКГ

Матрица БКГ (BCG) – это специальная исследовательская модель, которая была впервые представлена Бостонской консультативной группой. В общих чертах модель представляет собой квадрант таблицу, поля которой заполняются результатами проведенных исследований для дальнейшего анализа. При этом создание матрицы БКГ уже учитывает жизненные циклы любого продукта, от его разработки и производства, до выведения на рынок, рекламы и конечной ликвидации.

В качестве основных параметров для заполнения матрицы используется темп роста рыночной категории, в которой представлен исследуемый товар. Также учитывается та доля в процентном выражении, которую он на ней занимает. Как правило, темп роста в 10% считается достаточно высоким. При оценке доли учитываются все значимые продукты, представленные в отрасли.

Показатели матрицы БКГ

Квадрант матрицы БКГ разделяет все исследуемые продукты на четыре группы. При этом принадлежность к той или иной группе определяется соотношением двух основных параметров, о которых мы писали ранее.

Итак, вот эти четыре группы:

1. «Трудные дети». Продукты, попадающие в данную категорию, характеризуются малой долей рынка при общем быстром темпе роста отрасли. Зачастую ситуацию могут спасти достаточные и своевременные инвестиции, после чего товары из данной категории переходят в другие группы матрицы.
2. «Звезды». Самая удачная категория, представленная товарами, занимающими заметную долю на растущем рынке. Это наиболее перспективные продукты, которые могут приносить значительную прибыль, однако уже заработанные позиции нужно удерживать финансированием.
3. «Дойные коровы». Такие продукты характеризуются большой долей на уже зрелом рынке с малым темпом роста. Как правило, удержание позиций уже не требует больших финансовых вливаний, зато большая прибыль от реализации товаров и услуг из категории «Дойные коровы» дает не только заработать, но и проспонсировать разработку новых продуктов.
4. «Собаки». Наиболее бесперспективная категория, представленная продуктами, занимающими незначительную долю на уже сформированном рынке. Обычно такие товары лишь вытягивают ресурсы владельца без заметных результатов продвижения. Часто эффективным решением является отказ от такого продукта.

При этом каждый продукт по мере своей эволюции может переходить в другие группы. К примеру «Звезды» часто становятся «Дойными коровами», когда наблюдается спад темпов роста рынка ввиду того что ниша себя попросту исчерпала. Точно также дела обстоять и с товарами в других категориях.

Как построить матрицу БКГ

Построение подобной матрицы осуществляется в несколько этапов, которые необходимо пройти последовательно:

1. Сбор информации. Первый шаг, который подразумевает изучение рынка, конкурентов и собственных позиций по интересующим товарам. При этом потребуются данные об общей емкости рынка, а также уровне собственных продаж и продаж, генерируемых конкурентами. Лучше всего использовать для этого годовые отчеты, которые сглаживают возможные скачки, связанные с сезонностью и другими условиями. Всю собранную информацию рекомендуется занести в промежуточную таблицу;
2. Расчет темпов рынка. Этот показатель выводится путем сопоставления текущих объемов продаж всех игроков на рынке с предыдущим отчетным периодом;
3. Определение собственной доли. Для ее расчета нужно всего лишь вычислить процентное отношение собственных продаж к общему текущему объему рынка. Такую же процедуру можно проделать для значимых конкурентов;
4. Расчет относительной доли. Данный параметр вычисляется путем разделения доли каждого продукта на аналогичный показатель конкурирующего товара, который является основным противником вашего продукта.

Для построения матрицы необходимо проложить две оси, одна из которых отвечает за темпы роста рынка, а другая за долю вашего продукта. Таким образом, используя накопленные исторические данные, можно легко составить визуальный график, который поможет наглядно определить тенденцию развития рыночной ситуации и оценить ее перспективы.

Если вы имеете сразу несколько продуктов или категорий товаров, рекомендуется составить отдельные таблицы и графики для каждой из них. В дальнейшем это поможет глубже проанализировать текущую ситуацию.

Анализ матрицы

После того как все данные были собраны и упорядочены при помощи матриц и графиков, необходимо переходить к анализу вашего портфеля.

Для того чтобы понять, какие аспекты нужно анализировать, ответьте на следующие вопросы:

• Является ли портфель ваших продуктов сбалансированным или существует перекос в сторону слишком дорогостоящих либо нерентабельных проектов?
• Какие из анализируемых продуктов являются перспективными с точки зрения дальнейшего развития, а какие необходимо ликвидировать?
• Какие товары особенно нуждаются в инвестициях, и в каком объеме?
• Имеет ли ваша компания достаточно средств (финансовых, трудовых, ресурсных) для дальнейшего стабильного развития своего портфеля;
• Каким образом можно максимизировать вашу прибыль?

Ответы на эти вопросы позволят вам строить стратегические планы развития, а также иметь возможность оценить всю картину вашей деятельности в целом.

Стратегическое планирование

Выполнив анализ собранных данных, можно разрабатывать дальнейшую стратегию развития. При этом конкретный план действий будет зависеть исключительно от вашей ситуации. Комплекс мер, необходимый для максимизации прибыли или минимизации убытков опирается исключительно на трезвую оценку вашего портфеля и дальнейших перспектив его развития.

В общих чертах можно выявить три основные стратегии, согласно которым осуществляется планирование:

1. Атакующая. Данная стратегия актуальна для портфелей с преобладающими «Звездами» и «Трудными детьми». Причем последние не должны иметь сильных конкурентов, в противном случае велик шанс перехода товаров из этой категории в группу «Собак»;
2. Оборонительная. Такой план действий подразумевает наличие большого числа «Дойных коров», которых глупо пускать под нож. Особого развития на сформированных рынках ждать не приходится, а потому нужно лишь поддерживать уже имеющееся доминирующее положение;
3. Отступление. Если вы выяснили, что большая часть позиций из вашего портфеля относится к группе «Собак» или «Трудных детей» с сомнительными перспективами роста, логично вообще прекратить какие-либо попытки продолжать деятельность. Лучше всего снять товары с производства и подыскать другую свободную нишу.

При разработке стратегии можно также рассмотреть конкретные товары из определенных групп, для того чтобы конкретизировать свой план. К примеру, у «Дойных коров» следует выяснить оптимальный объем производства и вложений в маркетинг, который не будет вести к перерасходу средств, но и не позволит вам терять наработанные позиции. Кроме того, нужно тщательно изучать «Звезд» и «Трудных детей», поскольку именно они в перспективе будут давать изрядную долю будущей прибыли.

Плюсы и минусы матрицы БКГ

Как и любой другой метод анализа и планирования, матрица БКГ имеет собственный перечень достоинств и недостатков. Во имя объективности мы перечислим наиболее значимые пункты обеих категорий:

Плюсы:

• Простота, наглядность и надежность метода;
• Позволяет выявить аутсайдеров и перспективных представителей товарного ряда, что не всегда возможно при других моделях анализа;
• Получение представлений об общих тенденциях своего развития. Текущая ситуация, вкупе с историческими данными дает наглядное представление о будущем;
• Комплексный анализ рынка и своего места на нем, что опять же доступно не в каждом подходе.

Минусы

• Неглубокий анализ, ввиду малого количества вводных данных и упрощенной модели рыночной ситуации. К примеру, товары из категории «Собаки» могут требовать много ресурсов, генерируя при этом малый объем доходов, однако наличие такого товара в портфеле позволяет привлекать и удерживать клиентов, что матрица БКГ попросту не учитывает;
• Актуальность данных при закрытых источниках информации или нестабильной рыночной ситуации остается под вопросом, следовательно, опираться на выводы анализа становится опасно;
• Модель способна выявить потенциально интересные для развития проекты, однако не дает никаких тактических указаний по их улучшению. В результате нужно дополнительно разрабатывать маркетинговую стратегию и проводить комплексный анализ, основанный на других подходах.

Помимо всего вышеперечисленного, следует понимать, что подход, используемый при построении матрицы БКГ неприменим для ряда рыночных ниш и ситуаций. Связанно это с той же нестабильностью рынка или невозможностью точно определить его объем и вашу долю. Также следует учитывать нюансы конкретной ниши. В любом случае взять на вооружение такой простой и эффективный инструмент мы вам настоятельно рекомендуем!

Для грамотного управления всем необходимым ассортиментом товаров, любые предприятия такого профиля должны иметь три важных элемента: выполнить процедуру по выгрузке учетной системы, а также ведение таблиц в программе MS Excel и проведение ABS-анализа. С помощью таких инструментов владельцы могут проводить сортировку всех позиций товара, а также выполнить выявление наиболее прибыльных из них и принять на основе этого правильное стратегическое решение, не имея у себя в штате бухгалтера.

Что необходимо знать о ABC?

ABS-анализом считается вариант проведения процедуры по сегментированию всей имеющейся базы данных по некоторым признакам. К ним могут относиться совершенно любые базы данных, которые относятся к любым из существующих признаков. С их помощью можно позволить сделать рационализирование базы для совершенно любой сферы компаний, начиная от производства и продажи позиций, до проведения работы по модернизации эффективности сотрудников компании.

Пример применения ABC

К примеру, представьте, что у вас имеется товарная номенклатура, которая содержит информацию о более чем 15000 позиций. Используя ABC-анализ можно будет выполнить выделение определенной группы товаров, которые можно считать приоритетной, позволяющих получить наибольшую выручку.

С помощью выгрузки базы из учетной системы, можно провести сегментирование товаров по важному критерию в торговле – степени важности. Таким образом, вы сможете понять, какие товары считаются менее рентабельные, а какие вовсе не представляют вам никакой рентабельности. Таким образом выполняется грамотная политика по управлению закупками и запасами организации.

Для чего используется система ABC?

В основном такая система, как ABC-анализ применима для проведения работы по ранжированию, а также проведения оптимизации всего ассортиментного портфеля. Если говорить на деле, то такая система хорошо себя показывает с любыми базами, где имеется наибольшее количество статистических данных. В качестве объектов для ранжирования считаются следующие моменты:

1. Наименование поставщиков – по объему поставляемой продукции;
2. Перечисление покупателей, которые имеются в базе данных – по их активности, а также прибыльности сделок;
3. Дебиторскую и кредиторскую задолженность — по кредиторам и должникам;
4. Запасы склада предприятия – по реализационным срокам, а также площади, которую занимается продукция;

Также к ним могут относиться и длительные периоды продажи и так далее. В целом ими могут быть любые значения.

Принцип, заложенный в ABC

В качестве основы анализа ABC является закон Парето. В основной форме говорится о том, что 80% результата могут быть достигнуты за счет 20% усилий. Соответственно, чтобы достичь оставшиеся 20% результата, необходимо затратить оставшиеся 80% усилий.

Взаимосвязь ABC и XYZ-анализа

С помощью XYZ-анализа можно провести классификацию всех имеющихся ресурсов компании. Подобное работает в зависимости от того, какой имеется характер потребления, а также наиболее точного прогнозирования всех изменений в потребности, в определенный временной цикл. Чаще всего оба типа анализов будет проводиться вместе, чтобы достигнуть наилучших показателей точности предсказания ситуации.

Характеристики групп A, B и C

Итак, ну а почему же система называется ABC-анализ. Все достаточно просто: в качестве букв из названия анализа отображаются сегменты, которые будут потом опираться на используемую базу данных.

• Группа А. Товары, которые являются лидерами продаж, занимая порядка 20% всего ассортимента и давая общую выручку порядка 80%. Тут сразу нужно вспомнить ранее озвученный закон Парето.
• Группа B. Товары, занимающие среднюю нишу компании, которые занимаются порядка 30% от всего ассортимента, а также генерируя выручку в размере 15% от общего.
• Группа C. Товары, которые являются аутсайдерами продаж. Общее количество ассортимента достигает половины от всего набора товаров, принося доход порядка 5% от общей выручки компании.

Все представленные выше соотношения являются ключевыми, но они не всегда могут использоваться по умолчанию. Они всегда требуют корректировки, беря в учет объем ассортимента, а также количество товарных групп компании и всей специфики работы организации.

Зачем это необходимо?

Если говорить про классическую модель управления ассортиментом организации, то необходимо сосредоточить пристальное внимание на список наиболее успешных товаров, которые смогут принести гораздо больше прибыли. Все те товары, которые вошли в две другие группы требуют корректировки и оптимизации.

Для успеха компании необходимость считается снижение накладных расходов на работу по формированию и обслуживание наименее успешных групп товаров. К ним могут относиться определенные инструменты по автоматизации процесса.

Проведение ABC-анализа по определенным факторам

В описанной модели все имеется поверхностно. Если говорить про реальные моменты, то в анализе участвует не один, а несколько принятых факторов. К примеру, чтобы сформировать товарные группы, нужно учесть не только выручку, которая исходить от продаж, но и также совокупный доход, какие сроки имеются в реализации, а также какой объем используется для того или иного товара на складе. Все эти моменты позволит участь многомерный ABC-анализ.

Чтобы правильно визуализировать его, необходимо учесть не более 3 факторов, которые являются дополнительными. Например, было принято решение выполнить двухмерный ABC-анализ, разбив весь ассортимент на 2 категории: выручка и рентабельность.

Вначале следует провести стандартный ABC-анализ, а уже потом провести его по двух вышеописанным критериям. После этого проведем объединение результатов, присвоив каждой категории сразу 2 буквы, в зависимости от присущего ему списка признаков. В итоге получится 9 различных групп, которые имеют 2 значения.

Следующим шагом считается разделение групп еще на 3 группы. Методик групп много, поэтому сделаем все более простым способом и отнесем к группе А те товары, которые относятся к АА, а к группе B товары АВ, ВВ, ВА. Оставшуюся часть необходимо отнести к группе С.

Все применяемые комбинации и примеры соотношения в основном зависят от того, какая цель в нашем анализе, а также спецификация компании, объемов реализуемого ассортимента и других особенностей, которые нужно учитывать.

Проведение ABC-анализа: пошаговая инструкция

Чтобы сделать анализ правильным, мы подготовили небольшую инструкцию, которая поможет выполнить вам сделать это без ошибок.

1. Задайтесь целью. Подумайте, для чего вы вообще решили, что необходимо провести анализ всего ассортимента, а также каких целей добьетесь в случае его проведения. Ими могут быть как оптимизация всего ассортимента, так и прирост выручки или повышения значения рентабельности.
2. Задайте объект. Подумайте, что нужно будет исследовать. К примеру, полный ассортимент организации или же определенную группу товаров, а также базу клиентов.
3. Задайте признак. Признаком является параметр, который используется для проведения анализ. К примеру, при анализировании ассортимента параметрами считаются объемы продаж, выручка или же чистая прибыль.
4. Выполните работу по сборке объектов в рейтинг. Основным признаком рейтинга считается убывание признаков. Наилучшим товаром будет тот, который больше всего приносить прибыли, и так далее по убывающей.
5. Рассчитайте долю признака для каждого из выделенных объектов. Необходимо суммировать показатель по определенным признакам, тем самым вычисляя долю признака к общей сумме. К примеру, товарная позиция Beta принесла общую прибыль в размере 180000 рублей, при этом общая сумма выручки составляет 10 млн рублей, отсюда доля товара по выручке составит: 180000/10000000*100%=1,8%.
6. Вычислите долю по накопительным итогам. В качестве вычисления используются параметры к сумме предыдущих параметров: (% 1-й позиции) + (% 2-й позиции) + (% 3-й позиции). Итоговым результатом по нарастающей для последней строки должна составить 100%
7. Пропишите группы A, B, C. Выполняем работу по выделению товарных позиций в списке, доля по нарастающему, итог которой будет приближена к 80%. Данный товар является закрывающим для группы А. Именно в ней будут находиться весь товарный запас, который располагается выше. В группу B вносятся те, которые приближаются к 95% от накопленного итога. Все остальные помещаются в группу С.
8. Проанализируйте результаты. Подумайте, для чего всё это было сделано? Именно таким вопросом нужно задаться во время подведения итогов всего анализа.

Преимущества и недостатки ABC-анализа

Как и вышеописанный BCG анализ, ABC имеет свои положительные и отрицательные стороны. В качестве достоинств можно выделить следующие моменты:

1. Универсальность. Метод применим для любого характера анализа: ассортиментной базы, выручки, клиентов, поставщиков и других объектов по разному набору признаков;
2. Скорость. В случае, если у вас имеются навыки экселя, то такая база составляется за 15 — 20 минут, даже если она имеет широкое наименование товаров и услуг;
3. Надежность результата. Этот довод полностью обосновывается принципом Парето. Имея небольшие отклонения модель работает в совершенно любых сферах.

Но при этом, какой не была бы система, недостатки также будут преследовать неуклонно. К ним можно отнести следующие моменты:

1. Примерность. Все данные используемые в ранжировании необходимо использовать для проведения глубокого исследования, а также сегментации.
2. Одномерность. ABC-анализ считается достаточно простым аналитическим методом, не позволяя проводить группировку более сложных многомерных объектов.
3. Поверхностность. Анализ не может учесть группы позиций, которые имеют отрицательные значения. К примеру, те товары, которые владельцу принесли убытки, а не доходы. Чтобы учесть, это его нужно трансформировать в более сложный ABCD-анализ.
4. Оказывается большое влияние на внешние факторы. Сезонность, неравномерный спрос, а также влияние конкурентов и падение способности покупать товар у потребителей. Такие факторы не могут быть учтены в такой модели анализа.

Заключение

Как вы можете понять, анализы таких типов как ABC и BCG являются важными при проведении анализа рентабельности определенных групп товаров, которые производятся. Также они могут стимулировать отсеивание менее прибыльных товаров, совершая оптимизацию внутренних закупок товаров, которые планируется продавать.

При использовании таких систем, следует учитывать их преимущества и недостатки, так как не во всех случаях они могут быть применимы.

Чем сложнее работа, тем выше вероятность ошибок и больше их цена. Если вы не знаете как провести написание курсовых работ, а также дипломных или ВКР, то тогда можете обратить свой взор на компанию DissHelp, предлагающей услуги по оптимальным ценам.