Методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании и ее бизнес-процессах, причем, в не зависимости от области ее деятельности и дальнейших методов оптимизации.
1.1. Обследование общих закономерностей функционирования организации.
1.1.1. Цель этапа.
Зафиксировать (идентифицировать) структуру организации и общие закономерности ее деятельности.
1.1.2. Содержание работ.
1.1.2.1. Запрос документов регламентирующих деятельность организации в целом.
Более эффективным запрос может быть если сотрудникам заказчика будет передан “Список областей деятельности” по которым требуется регламентирующие документы.
Общие закономерности для построения такого списка:
- документы, определяющие функционирование организации в целом;
- документы, определяющие направления ее деятельности;
- документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления;
- стратегический план (план развития) организации.
1.1.3. Результат.
1.1.3.1. Систематизация информации.
Результатом систематизации информации полученной из регламентирующих документов должен стать отчет отражающий:
- Общие принципы функционирования организации.
- Структуру подразделений.
- Направления деятельности.
- Правила взаимодействия компании с внешними организациями.
- Основные бизнес-процессы.
1.2. Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения.
1.2.1. Цель этапа.
Выявить общую картину структуры бизнес-процессов организации, зафиксировать функции подразделений.
1.2.2. Содержание работ.
1.2.2.1. Предварительный запрос информации о функционировании подразделений.
Цель шага заключается в подготовке сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурировать основной объем информации связанный с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться высылкой в организацию запросных форм, где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений бизнес-процессы, которых автоматизируются. Или собственным заполнением форм путем проведения интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности.
- Название подразделения.
- Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
- Какие функции выполняет подразделение.
- Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
- Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.
Примечание. Форма запроса данных приведена в приложении 1.
1.2.2.2. Составление отчета.
Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:
- Структура организации.
- Общий перечень бизнес-процессов организации.
- Описания деятельности подразделений:
- название подразделения;
- документы регламентирующие деятельность;
- выполняемые функции;
- входящие документы;
- исходящие документы;
- ревизия имеющихся организационных документов;
- результаты деятельности подразделения
1.2.2.3. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов.
Положение о классификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.
Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.
Основные бизнес-процессы< непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.
Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.
Бизнес-процессы управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.
Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.
В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процессов организации, разнесением их в 4 раздела.
- Основные бизнес-процессы.
- Обеспечивающие бизнес-процессы.
- Бизнес-процессы управления
- Бизнес-процессы развития.
В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участников в них задействованных с выделением из них “Владельцев бизнес-процессов” (владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение).
1.2.2.4. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений.
Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования возможные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводящими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполняться по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения.
Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет построенный по структуре приведенной в пункте 1.2.2.
1.2.3. Результат.
Отчет о деятельности подразделений построенный по форме приведенной в пункте 1.2.2.2.
Положение о классификации бизнес-процессов, систематизирующее информацию о бизнес-процессах.
1.3. Детальное обследование бизнес-процессов.
1.3.1. Цель этапа.
Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.
1.3.2. Содержание работ.
1.3.2.1. Запрос данных о выполнении бизнес-процессов.
Запрос данных производится у владельца процесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приведенной в приложении 2. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе.
1.3.2.2. Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов.
В положениях приводится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следующей форме:
- Название бизнес-процесса.
- Условия начала выполнения бизнес-процесса.
- Документы и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса и их источники.
- Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели.
- Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса.
- Материальные ценности необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
- Материальные ценности – результат выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
- Результаты выполнения бизнес-процесса (кроме вошедших в п.7).
- Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании.
- Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса.
- Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса.
- Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.
Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Такое представление должно быть предварительно согласовано с заказчиком. Методика выполнения моделирования приведена в главе 2.
1.3.2.3. Документирование бизнес-процессов.
Документы:
- формы
- схемы
- записи
- устные высказывания
Средства документирования (фиксации информации):
- схема организационной структуры (необходима для понимания структуры организации; описывает формальные отношения между отделами – иерархические и функциональные)
- принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса)
- иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе)
- общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса, включая подразделения, конкретных специалистов)
- общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс – основа для последующей маршрутизации)
- детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов “UML”)
- схема инструкций (предназначена для сотрудников организации – что должны выполнять и каким правилам следовать)
- схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса – детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке)
- схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами)
- бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании)
1.3.2.4. Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов.
Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов, с указанием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотрудниками заказчика. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте.
Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться.
1.3.3. Результат.
Положения по бизнес-процессам.
Положение по “родительскому” бизнес-процессу.
Положение по документообороту.
Положение по деятельности Организации.
2. Моделирование.
Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.
Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.
Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.
Детальное моделирование выполняется на языке UML.
2.1.1. Структурное моделирование.
На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:
- существующая организационная структура;
- документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
- структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
- диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.
Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.
2.1.2. Детальное моделирование бизнес-процессов.
Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.
Детальная модель бизнес-процесса должна включать:
- набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов “как есть”;
- диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
- диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.
Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.
В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто ” в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.
Приложение 1. Форма запроса данных об общей деятельности организации.
Форма передается для заполнения руководителям подразделений.
Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе.
- Название подразделения.
- Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
- Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).
- Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
- Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.
Приложение 2. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями.
| 1. Название функции: | 1. Первоначальные данные или информация, с поступления которых начинается выполнение функции: |
| 2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п. необходимые для выполнения функции. Их источники: | |
| 3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели: | |
| 4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организации, участвующие в выполнении функции: | |
| 5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при выполнении функции: | |
| 6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции: | |
| 7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А ” очень важный, В ” средней важности, С ” практически неважный) | |
|
8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса” И если да то каковы они:
|
|
|
9. Время выполнения процесса: |
|
|
10. Последовательность действий выполнения процесса. |
Приложение 3. Структуры документов, содержащих результаты обследования
Система кодирования и регистрации документов:
- дата и имя составителя
- код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии)
- регистрационный файл документов проекта
Состав документов Положения по документообороту
Схема документооборота
| Номер документа (код) |
Наименование документа | Откуда приходит/ исходит документ | Куда уходит | Информация, документы, используемые при формировании документа | Операции, выполняемые над документом | Ответственный за выполнение операций над документом |
Табель документооборота
| Номер документа | Наименование документа | Тип документа | Частота документа за временной период | Ответственный за документ (сотрудник или отдел) |
| Внутренний/внешний; Входящий/исходящий; транзитный |
Альбом форм документов
| Номер формы | Наименование формы (классы документов) | Поля формы | Обязательные для заполнения поля | Типовая форма (ссылки на образец и шаблон) |
Таблица соответствия форм и документов
| Номер формы | Наименование формы | Код документа |
Графическая схема документооборота
- составляется в свободной форме
- должно быть удобочитаемой
- размещаться на бумаге стандартного размера
- адаптирована к уровню знаний читателя
- позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов
- в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране
Состав документов Положения по управлению
Должностная инструкция
| Организационная единица | ||
| Должность | ||
| Бизнес-процесс | ||
| Функциональные обязанности | Входящие документы и информация (где берется/находится) | Исходящие документы и информация (куда направляется) |
| Бизнес-процесс | ||
| Функциональные обязанности | Входящие документы и информация (где берется/находится) | Исходящие документы и информация (куда направляется) |
Положение по структурному подразделению (данные для разработки)
| Номер документа | Наименование документа | Тип документа | Частота появления документа |
| Код бизнес-процесса | Основные задачи | Взаимодействие (коды структур. подразделений) | Способ взаимодействия | Коды входящих и исходящих документов | Администр. подчиненность (осуществляет контроль) |
Матрица процесс-отдел
| Процесс 1 | Процесс # | |
| Отдел 1 | (коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу) | |
| Отдел # |
Положение по организационной структуре
Графическое представление оргструктуры.
- составляется в свободной форме
- должно быть удобочитаемой
- размещаться на бумаге стандартного размера
- адаптирована к уровню знаний читателя
- дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи
- позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование)
| Название структурного подразделения | Руководитель | Административная подчиненность (непосредственный вышестоящ. линейный начальник) | Функциональная подчиненность |
Состав документов Регламент бизнес-процессов
Принципиальная схема бизнес-процесса (графич.)
- составляется в свободной форме
- должно быть удобочитаемой
- размещаться на бумаге стандартного размера
- адаптирована к уровню знаний читателя
Иерархическая схема бизнес-процессов (графич.)
- основа для описания бизнес-процесса
- вводит нумерацию бизнес-процессов
- (составляется в стандарте IDEF0)
Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса)
| Отдел 1 | Отдел # | |
| Подпроцесс 1 | (коды вовлечености) | |
| Подпроцесс # |
Возможные коды:
Коды принадлежности:
- инициирует
- выполняет
- владеет
Коды для управления:
- управляет
- выполняет
- контролирует
- обслуживает
- информирует
Контроль
| Процесс номер | Отдел номер | Описание процесса | Описание контроля |
Детальная схема бизнес-процесса
Составляется в соответствии с нотацией IDEF0 и/или UML
Представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов.
Система показателей эффективности бизнес-процесса
| Код бизнес-процесса | Наименование показателя эффективности бизнес-процесса | Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса) | Формула для расчета (способ получения показателя) | Документы, используемые для формирования показателей эффективности бизнес-процесса |
Возможности для улучшения бизнес-процессов
| Код процесса | Цель | Приоритет | Дополнительная информация, необходимая для анализа |
Классификации бизнес-процессов
По уровню иерархии:
- Базовые бизнес-процессы – бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах “бизнес Компании в целом”
- Подпроцессы (функции) – бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции
По вкладу в создание основной стоимости:
- Основные – бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании
- Вспомогательные – бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма
Характеристики бизнес-процесса
- Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)
- “Продукт на выходе”: что является результатом бизнес-процесса
- “Хозяин” бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс
- Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса
- Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса
- Механизм реализации
Бизнес-процессы (общие сведения)
- Основная цель бизнес-процесса ” преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.
- Основной “начинкой” бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма
- Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.
- Первичные выход ” это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход ” это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
- Процесс происходит на сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой.
- Бизнес-процесс производится для кого-то ” тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.
Качественные параметры бизнес-процесса
- Результативность – описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики.
- Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы.
- Адаптируемость – свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
- Производительность ” отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
- Длительность ” время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.
- Стоимость процесса ” это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.
Бизнес-процессы Компании (организации)
- Бизнес-процессы развития и совершенствования
- Бизнес-процессы ведения основной деятельности
- Бизнес-процессы вспомогательные
Автор: А.И.Кузнецов
Skip to content
Как анализировать бизнес-процессы: простые способы
Андрей Чепакин
коммерческий директор компании ELMA
andrey.chepakin@elewise.com
Многие компании описывают бизнес-процессы. Это позволяет выстроить работу, наладить взаимодействие между подразделениями компании, однако кроме этого процессами нужно управлять. Есть хорошее выражение: doing things right VS doing the right things (с англ. «делать вещи правильно против делать правильные вещи» – Прим. ред.). То, что бизнес-процесс регламентирован, обеспечивает его стабильную работу, но все ли этапы процесса действительно необходимы? На каких участках формируется очередь задач, и где происходит дублирование данных? Насколько эффективен процесс в целом и как повысить эту эффективность?
Чтобы ответить на эти вопросы, проанализируйте бизнес-процессы. Это позволит вам понять, где проседает эффективность и что можно улучшить. Идеальный вариант – вести работу по анализу и оптимизации процессов непрерывно.
Что называть бизнес-процессом
В терминологии BPM (Business Process Management, концепция процессного управления организацией) бизнес-процесс – это последовательное выполнение бизнес-функций несколькими структурными подразделениями компании.. Процесс проходит сквозь границы отделов и подразделений и отвечает на вопрос, как результат, продукт или услуга создаются и доставляются внутренним или внешним потребителям.
Управление процессами также выходит за рамки отделов предприятия. То, что каждая структурная единица по отдельности выполняет свои функции, еще не гарантирует того, что бизнес-процесс в целом работает эффективно. Согласно процессному управлению важная роль отдается организации взаимодействия подразделений – на всех этапах, от старта бизнес-процесса до завершения.
Таким образом, если традиционный функциональный менеджмент обеспечивает работоспособность на уровне отделов и подразделений, выполняющих определенные бизнес-функции, процессное управление концентрируется в том числе на эффективности взаимодействия между несколькими подразделениями предприятия. Это обеспечивает предоставление продукта или услуги потребителю с максимальной производительностью и эффективностью.
Кроме того, в любой компании не один, а множество бизнес-процессов. Те, которые предоставляют товар или услугу внешнему клиенту и генерируют прибыль предприятия называют основными. В компаниях также действуют обеспечивающие процессы (например, кадровые процессы, АХО), а также бизнес-процессы управления (процессы контроля показателей деятельности, мотивационная политика и другие). Бизнес-процессы компании могут быть достаточно простыми или, наоборот, сложными, разветвленными с большим количеством задействованных подразделений и, соответственно, сотрудников. Однако для удобства изложения мы будем рассматривать процесс в виде простой последовательности операций (схема 1).
Схема 1. Бизнес-процесс, смоделлированный согласно нотации BPMN 2.0
Нотация по моделированию бизнес-процессов BPMN (The Business Process Modeling Notation) – новый стандарт для моделирования бизнес-процессов и сетевых услуг, который впервые был выпущен BPMI Notation Working Group в мае 2004 года. Последняя версия нотации BPMN 2.0 вышла в 2010 году.
Базовые измерения в процессах
В ходе любого бизнес-процесса можно выделить объект, который движется внутри процесса – это единица потока (например, одна заявка на выпуск банковской карты, один посетитель кафе или одно обращение в call-центр). Чтобы получить первичную информацию о том, как работает процесс, можно измерить три базовые метрики:
1. Скорость потока – количество единиц потока, выходящих из процесса в единицу времени (например, количество заявок на выпуск карты, которые банк обрабатывает в день).
2. Время цикла – время, которое единица потока находится внутри бизнес-процесса (например, время обработки одной заявки на выдачу банковской карты).
3. Запасы процесса – количество единиц потока, которые в данный момент времени находятся внутри процесса (например, количество заявок на выпуск карты, находящихся в обработке в 13:00).
Вычисляя базовые метрики, пользуйтесь Законом Литтла[1]. Он гласит:
запасы процесса = скорость потока × время цикла
Зная значения двух метрик, вы всегда сможете вычислить третью.
Рассмотрим это на примере процесса выдачи банковских карт. Узнать время цикла такого процесса не сложно – можно посмотреть в учетных системах или просто спросить у руководителя направления. Допустим, период обработки заявки с момента обращения клиента в банк до выдачи готовой карты составляет 2 рабочих дня. Мы также можем узнать запасы процесса (количество заявок, поступающих в день) – например, 160 заявок. Следуя Закону Литтла, вычисляем скорость потока – 80 заявок на выдачу карты обрабатывается в день. Возникает вопрос: это максимальное количество заявок, которые банк может обработать в течение дня, или процесс может работать эффективнее?
[1] В теории массового обслуживания, разделе теории вероятностей, законом Литтла (англ. Little’s law, также результатом, леммой, формулой Литтла) называют сформулированную американским учёным Джоном Литтлом теорему:
Долгосрочное среднее количество L заявок в стационарной системе равно долгосрочной средней интенсивности λ входного потока, умноженной на среднее время W пребывания заявки в системе. Алгебраически, L = λW.
Иными словами, при заданной интенсивности входного потока время в системе пропорционально количеству заявок в системе.
Как найти проблемное звено бизнес-процесса
Чтобы определить мощность бизнес-процесса и выявить его проблемный участок потребуется измерить всего один параметр – время выполнения входящих в процесс операций. Если у вас не используются учетные системы, целенаправленно засеките время или спросите у сотрудников. Зная, сколько времени выполняется операция и количество исполнителей, вы можете вычислить ее мощность.
Например, время выполнения операций процесса составляет: 10; 23; 15 и 10 минут (см. схему 2). Для простоты предположим, что каждую из них выполняет только один сотрудник. Вычисляем мощность – количество операций, выполняемых в час (можно измерять в днях, неделях и т.д.). В нашем случае мощность составит 6; 2,6; 4 и 6 операций в час.
Схема 2. Вычисление мощности операций и проблемного звена процесса
Операция с наименьшей мощностью и есть проблемное звено бизнес-процесса. Неважно, насколько эффективно отрабатывают другие участки – узкое место будет тормозить поток. Мощность процесса всегда равна мощности его проблемного звена.
Наличие проблемного участка в процессе может иметь разные последствия для бизнеса. Все зависит от спроса – сколько единиц потока за период «входит» в процесс. Если банк принимает 2 заявки на выдачу карты в час, а мощность процесса равна 2,6 – ситуация в норме. Однако, инвестируя в маркетинг и повышая спрос на услугу, не оптимизировав при этом бизнес-процесс, вы рискуете потратить средства в пустую. Кроме того, возникает вопрос утилизации ресурсов: насколько загружены сотрудники/оборудование и можно ли использовать ресурсы эффективней.
Расширенные метрики и потребности заказчика бизнес-процесса
Важно помнить, что у любого бизнес-процесса есть заказчик. Это сотрудник компании или внешний потребитель, и процесс работает для него. Результат деятельности, продукт или услуга, которые создаются в ходе процесса, должен иметь ценность для заказчика. Значит, выгоды, которые он получает, должны превышать жертвы в виде затрат времени, денег и прочих ресурсов на выбор, приобретение или ожидание результата (см. схему 3).
Схема 3. Ценность процесса для заказчика
Чтобы получить банковскую карту, человеку нужно прийти в офис или можно подать заявку онлайн, это займет неделю, и карту выдадут в тот же день – оптимизируйте бизнес-процессы исходя из потребностей заказчика и формируйте расширенные метрики, чтобы контролировать их исполнение.
Примеры расширенных метрик процесса, сформированных на основе ценности для заказчика
Благодаря расширенным метрикам можно собирать статистику, насколько процесс соответствует ожиданиям заказчика, и своевременно реагировать на проблемы.
Технология анализа процессов по 4-м активностям сотрудников
Еще один способ улучшить процесс – провести анализ текущего регламента. Этот метод мы выработали на основе более 10 лет практики внедрения BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов в компаниях из самых разных отраслей. Здесь работает правило – для исполнения любой задачи по любому бизнес-процессу сотруднику нужно выполнить 4 активности: воспринять информацию, принять решение, выполнить действие и получить обратную связь (контроль).
Представим, что сотрудник call-центра принимает звонок от клиента. Он должен выслушать и понять суть обращения – то есть воспринять информацию. Если мы не дали ему никаких вариантов, кроме как занести тикет, значит он не принимает решений и этот этап равен нулю. Выслушав сообщение, сотрудник заполняет тикет – выполняет действие, после чего информационная система моментально дает ему обратную связь – например, выводит уведомление «тикет принят». Это и есть четыре активности, необходимые для выполнения задачи.
Другой пример – руководитель отдела получает задачу согласовать оплату счета. Первое, что он должен сделать, – понять, что за счет, за какую услугу, посмотреть документы. Это восприятие информации. Руководитель может согласовать, отменить или приостановить оплату – ценность этой задачи в принятии решения. Если процесс автоматизирован в информационной системе, для выполнения действия сотруднику достаточно нажать соответствующую кнопку. Система мгновенно дает обратную связь – например, сообщение, что счет отправлен в бухгалтерию, ну и по факту оплаты руководитель получает уведомление в системе.
Таким образом, любую задачу процесса можно проанализировать с точки зрения 4-х активностей исполнителей. Это позволяет понять, какие задачи какую ценность формируют, какие из них можно оптимизировать, а какие вовсе исключить (см. схему 4).
Схема 4. Пример анализа процесса продаж в торговой компании
Оцените задачи процесса с точки зрения полноты данных, которые получают исполнители на этапе восприятия информации – они доступны сразу, или сотруднику нужно смотреть в несколько ИТ-систем, уточнять сведения у коллег. Подумайте, действительно ли нужен конкретный шаг – часто в процессах встречаются задачи с пустой активностью принятия решения (например, согласования, которые никому не нужны). Все это прямые кандидаты на оптимизацию.
Задачи по обработке и преобразованию данных, которые сейчас выполняются вручную (например, проверка наличия спецификации на складе, расчет стоимости заказа) можно автоматизировать с помощью бизнес-приложений. В случае принятия сложных решений, можно помочь сотрудникам, сформировав определенные бизнес-правила – например, автоматизировать проверку условий (если счет не превышает сумму Х, остаток на текущих счетах не меньше Y, то счет можно оплатить).
В ходе такого анализа, не прибегая к сложным расчетам, можно выявить пути улучшения бизнес-процесса. Кроме этого, часто возникают идеи по развитию процесса, связанные с повышением ценности для заказчика.
Например, при анализе процесса продаж торговой компании (см. схему 4) было выявлено: если продукции по спецификации клиента нет на складе, заказчику предлагают привезти изделия под заказ. Руководство компании ввело новый сценарий работы – предлагать аналоги продукции, которые есть в наличии, а также скидку от стандартной цены. На практике это дало неожиданные результаты. Услуга стала очень востребованной у заказчиков. Все больше клиентов стали обращаться к менеджерам изначально с просьбой не только просчитать стоимость, но и подобрать аналоги по конкретной спецификации, чтобы впоследствии сравнить их и определиться, какое оборудование закупить. Таким образом, изменив процесс работы с заказчиками, компания значительно увеличила поток входящих заявок и объем продаж.
Главное, что нужно четко понимать – все бизнес-процессы в любой компании меняются. Имея большой опыт сотрудничества в области автоматизации бизнес-процессов с компаниями и среднего, и крупного бизнеса, мы часто видим одну и ту же проблему. Многие занимаются регламентацией, описывают бизнес-процессы, но гораздо меньшее число компаний понимают, как анализировать процессы и осознают необходимость их непрерывного улучшения.
Не бойтесь изменять бизнес-процессы. В каждой компании они меняются со временем. Это обусловлено усилиями по их оптимизации, развитием бизнеса, а также внешними изменениями рынка и предпочтений клиентов. Вы должны иметь возможность гибко реагировать на внутренние и внешние изменения.
Мы предлагаем несколько простых идей и способов, которые вам помогут:
1. Определите заказчика процесса (или сегменты заказчиков) и его потребности. Возможно какие-то из выгод, которые предоставляет процесс, не имеют ценности для потребителя, а какие-то стоит развивать.
2. Анализируйте бизнес-процесс согласно базовым и расширенным метрикам, сформированным на основе потребностей заказчика (на бумаге, в Excel, с помощью контрольных карт Шухарта или любых специализированных ИТ-систем).
3. Оптимизируйте процесс согласно 4 активностям исполнителей на каждом шаге.
4. Быстро внедряйте изменения в процессы – через день, неделю, максимум месяц. Это очень важный момент, который стоит иметь в виду при выборе решений для автоматизации бизнеса. Всегда задавайте себе вопрос, сколько времени и других ресурсов вам потребуется, чтобы изменить процесс, работающий в той или иной ИТ-системе.
Журнал Management. N 3 (43) 2017 г.
Оформить подписку на журнал Management
выберите свою страну:
-
Россия
-
Казахстан
-
Кыргызстан
-
Беларусь
-
Узбекистан
-
Европа
-
Россия
Как оформить подписку?
Оформить подписку Вы можете:
• через агентство «Роспечать» индекс 80509, тел.: (495) 921-25-50;
• через агентство «Урал-Пресс» индекс 93532, тел.: (499) 700-05-07;
Стоимость годовой подписки составляет: 14600 рублей печатная версия, 11600 рублей электронная версия, 20400 рублей печатная + электронная версия (с 50% скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
-
Казахстан
Как оформить подписку?
Оформить подписку Вы можете:
• через агентство АО «Казпочта» индекс 76060, тел.: (727) 259-77-29
• через агентство ТОО «Эврика — Пресс» индекс 76060, тел.: (727) 390-87-23;
• через агентство ТОО «Агентство «Евразия пресс» индекс 76060, тел.: (727) 382-25-11;
• через агентство ТОО «Express Press Astana» индекс 76060, тел.: (747) 266-05-77;
Стоимость годовой подписки составляет: 75600 тенге печатная версия, 60600 тенге электронная версия, 105900 тенге печатная + электронная версия (с 50% скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
-
Кыргызстан
Как оформить подписку?
Оформить подписку Вы можете:
• в любом отделении ГП «Кыргыз почтасы» подписной индекс 77369, тел.: +996 (312) 61-52-99;
Стоимость годовой подписки составляет: 14800 сом печатная версия, 11600 сом электронная версия, 20600 сом печатная + электронная версия (с 50% скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
-
Беларусь
Как оформить подписку?
Оформить подписку Вы можете:
• через агентство РУП «Белпочта» подписной индекс 93532;
Стоимость годовой подписки составляет: 600 рублей печатная версия, 450 рублей электронная версия, 825 рублей печатная + электронная версия (с 50% скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
-
Узбекистан
Как оформить подписку?
Оформить подписку Вы можете:
• через агентство «Матбуот таркатиш» филиал АО «Узбекистон почтаси» подписной индекс 1151;
• через агентство «Inform Pochta», тел.: +99871 237-08-70;
• через агентство «Kaleon press», тел.: +99871 267-33-01;
Стоимость годовой подписки составляет: 2 МРОТ печатная версия, 1,5 МРОТ электронная версия, 3 МРОТ печатная + электронная версия (со скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf. (*МРОТ — Минимальный размер оплаты труда)
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
-
Европа
Как оформить подписку?
Стоимость годовой подписки составляет: 200$ печатная версия, 150$ электронная версия, 275$ печатная + электронная версия (со скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.
Чтобы оформить подписку через редакцию достаточно заполнить данные ниже и распечатать счет на оплату.
Вам может быть интересно
Подписаться на рассылку об ISO
Индивидуальный Сертификат об участии на конференции будет доступен для скачивания после завершения конференции 30.11.21
Владимир Репин
Член ABPMP Russia
Доцент
Консультант по управлению
Бизнес-тренер
Кандидат технических наук
В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.
Четыре метода анализа бизнес-процесса
BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.
В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
- Визуальный анализ графической схемы процесса.
- Анализ времени выполнения процесса.
- Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
- Анализ потенциала автоматизации процесса.
Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.
В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.
На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.
Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.
В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.
Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).
Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).
Рис. 1. Схема бизнес-процесса.
Анализ графической схемы бизнес-процесса
Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:
- схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
- схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.
Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.
Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
- задачи, создающие ценность;
- задачи, не создающие ценность;
- передачу результата процесса его потребителю;
- возвраты;
- дублирование задач;
- чрезмерный контроль;
- узкие места.
На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.
Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.
В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).
Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.
На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.
На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.
По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
- результат выполнения процесса не передается его потребителю;
- 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
- три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
- дублирование задач;
- чрезмерный контроль;
- узкие места (задачи, выполняемые руководителями).
Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.
Анализ времени выполнения бизнес-процесса
На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:
- Нормативное время выполнения, в минутах.
- Фактическая трудоемкость, в минутах.
- Календарное время выполнения, в минутах.
Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).
Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.
Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.
Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.
Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.
Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!
На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:
- Проверить расчет.
- Проверить и согласовать расчет.
- Распечатать и передать расчет на согласование.
- Передать расчет на согласование.
- Выполнить расчет количества.
- Выполнить расчет стоимости.
Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.
Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.
Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).
Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.
Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса
Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):
- потери, связанные с перепроизводством;
- потери, связанные с ожиданием;
- потери, связанные с транспортировкой;
- потери, связанные самой обработкой;
- потери, связанные с ненужными запасами;
- потери, связанные с ненужными движениями;
- потери, связанные с производством дефектной продукции.
На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).
Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.
Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.
| № | Наименование процесса/задачи | Потери | Риски | Последствия |
|---|---|---|---|---|
|
0 |
Бизнес-процесс в целом |
Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа |
Формирование некорректного расчета (с ошибками) |
Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери |
|
1 |
Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета |
Потери времени на ручное оформление заявки |
Отправка заявки по e-mail – риск ее потери |
Увеличение сроков выполнения процесса |
|
2 |
Выполнить расчет количества |
Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул |
Риск ошибок при ручном переносе данных |
Ошибки в расчете. Увеличение сроков |
|
3 |
Получить данные для прогноза |
Ручной перенос данных из сети |
Риск ошибок. Недостоверные исходные данные |
|
|
4 |
Проверить расчет количества |
Дублирование другой задачи |
Риск пропуска ошибок |
|
|
5 |
Выполнить расчет стоимости |
Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel |
Риск ошибок |
|
|
6 |
Распечатать и передать расчет на согласование |
Распечатка документа. Доставка «ногами» |
— |
Увеличение сроков |
|
7 |
Проверить и согласовать расчет |
Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel. |
Риск пропуска ошибок при проверке расчета |
Ошибки в расчете. |
|
8 |
Передать расчет на согласование |
Доставка «ногами» |
— |
Увеличение сроков |
|
9 |
Получить информацию о статусе согласования |
— |
— |
— |
|
10 |
Проверить расчет |
Возможно дублирование. |
Риск пропуска ошибок при проверке расчета |
Ошибки в расчете. |
|
11 |
Утвердить расчет |
Работа с бумажной версией документа. |
Потеря утвержденного документа |
Увеличение сроков |
После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.
Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса
На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.
Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе, совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».
Рис. 6. Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.
Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов
Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса:
- вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса;
- горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.
С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.
| № | Наименование процесса/задачи | Мероприятия |
|---|---|---|
| 0 | Бизнес-процесс в целом |
Автоматизация процесса в BPMS. |
|
1 |
Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета |
Постановка задачи в формализованной экранной форме BPMS. |
|
2 |
Выполнить расчет количества |
Выполнение задачи скриптом в BPMS. |
|
3 |
Получить данные для прогноза |
Интеграция для автоматического получения данных (скрипт). |
|
4 |
Проверить расчет количества |
Устранение задачи из процесса. |
|
5 |
Выполнить расчет стоимости |
Полуавтоматический расчет стоимости. |
|
6 |
Распечатать и передать расчет на согласование |
Устранение задачи из процесса. |
|
7 |
Проверить и согласовать расчет |
Делегирование полномочий на принятие решения. |
|
8 |
Передать расчет на согласование |
Устранение задачи из процесса. |
|
9 |
Получить информацию о статусе согласования |
Всплывающее уведомление из BPMS. Возможно, автоматическая отправка сообщения на WhatsApp. |
|
10 |
Проверить расчет |
Устранение задачи из процесса. |
|
11 |
Утвердить расчет |
Устранение задачи из процесса. |
Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.
Рис. 7. Схема оптимизированного и автоматизированного в BPMS процесса. (Красным показан прогноз календарного времени выполнения).
Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса — 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA — максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) — 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.
Рис. 8. Прогноз времени выполнения процесса «Как должно быть».
Резюме
Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т. п.).
Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).
В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.
Опубликовано по материалам:
https://repin.guru/articles/biznes-protsess-na-ladoni-prostye-metody-analiza-i-optimizatsii/
Апрель 2021 г.
