Для каждого бизнес процесса в сети процессов организации должны быть определены

Заместитель генерального директора ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» по качеству Елиферов В.
Г.

Введение

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход
к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет
слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс –
совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности,
преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное.
Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной
(своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья
предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного
подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного
опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную
структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем
внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация
функционального управления на современных российских предприятиях очень далека
от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на
свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко
определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие
связи . Данный подход не отвергает существующей системы управления, а
определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе
управления.

I. Основные и вспомогательные процессы  

Сначала необходимо определиться с терминами и
понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой
цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного
обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

• Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и
  результаты Процесса. (Иногда применяется термин Владелец Процесса );
  
  
• Ресурсы

– ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его
проведения; могут включать – оборудование (производственное,
контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду,
транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;


• Параметры Процесса

– характеристики (информация) по которым Хозяин
Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно
выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;


• Потребитель

– потребитель результатов Процесса, степень
удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности
Процесса;


• Входы Процесса

– входные объекты (сырье, продукция, комплектация,
информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса , в ходе
выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;


• Выходы Процесса

– продукция, информация или услуга ради которой
существует Процесс.


• Сеть Процессов организации

– объединение взаимосвязанных и
взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на
некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых
приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В
первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный
подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня.
Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по
правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного
действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам
значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала . 

Пример: В одной организации при описании сети
бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли
бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) –
«Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников
склада и экспедиторов.

Принципы декомпозиции Процесса на сеть бизнес-процессов и
распределение ответственности за них будут рассмотрены в III разделе.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

1. основные процессы;
2. вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции.
Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального
объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве
схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему
жизненного цикла продукции
Рис. 1.

В зависимости от особенностей конкретной организации
выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно
соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является
обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не
совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и
исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном
случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция
и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем
7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не
может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества
основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать
лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс
должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его
результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и
установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход
Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен
регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей
деятельности.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в
организации существуют еще и Вспомогательные Процессы . Эти Процессы
напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения
нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

• Процесс управления документацией. Данный Процесс
  устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации,
  регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений,
  который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

• Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу
Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение
энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса,
информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление
окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют
похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных
Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации
напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно
быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление
организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных
Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов
для крупной организации приведен на
Рис. 2. Такая сеть Процессов может
быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть
процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].

Данная сеть Процессов не является универсальной догмой,
возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный) : Закупки оборудования и сырья
могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут
быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и
продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья
(логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В
этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 — «Централизованный сырьевой»
процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» — своих
на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет
практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его
сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга,
которую нельзя ломать , но можно осторожно перестраивать в оптимальном
направлении.

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации
(численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки,
обучения и аттестации кадров нецелесообразно.

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам
организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного
Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но
при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях
о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию
«Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот
Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер,
и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

II. Процесс

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на
Рис. 3

В основе управляемости Процесса лежит: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
  
  
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций,
  технологии) выполнения Процесса

;

• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса,
  о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Примечание 1: Для того, чтобы решение принималось
оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается
эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности
показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по
трудозатратам на сбор и обработку информации.

• принятие Хозяином управляющих воздействий (управление
  ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса.

Примечание 2: Алгоритмы принятия основных
управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?,
критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то
введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя –
стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со
лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать
их работу.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В
том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют
различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и
оптимальная организация и согласованность их работ.

III. Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным
образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса.
Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель
результатов Процесса . «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть
как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться
Входом другого в пределах одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие
проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего
взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и
когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования
такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В
типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел
порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между
взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том
числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и
только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его
своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет
ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет
ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной
необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия
или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить
его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно
подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть
назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения
приведен на
Рис. 4 .Пример распределения и закрепления ответственности в
матричной форме на
Рис. 5 .

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса
(работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса
(работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только
одна буква О . То есть, за каждую работу может быть назначен только один
ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть
вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать
информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице,
должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из Матрицы на
Рис. 5 в должностную
инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за
бизнес-процессы бп2 , бп6 и участие в выполнение работ по
бизнес-процессам бп5 , бп7 и Подготовке кадров.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная Матрица ответственности по Процессу N
составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров, функция
«Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и
выполняется самими Хозяевами Процессов

IV. Как соединить Процессное и Функциональное управление

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде
встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ
управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и
имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником
этих подразделений . Переход к матричному способу управления организацией
занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные
бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны,
ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов
работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда
возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных
подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким
распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и
уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как
правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения
какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например:
Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не
мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход,
есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д.
Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2 . В этом
случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность
организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и
полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим. 

Примечание: В реальной практике встречаются предприятия,
где Генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого
предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10
помощниками превращаются в базар. 

В этой ситуации действуют простейшие законы управления и
реорганизации предприятий, но это уже немножко другая наука. Об этом написано
много других книг: Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли
Якока, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Таким образом, постепенный переход от функциональной
структуры организации к процессному управлению заключается в четком
распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия
управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между
процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на
матричную систему управления.

V. Номенклатура процессов

В настоящее время существует множество методологий описания
процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия.

На мой взгляд, одна из наиболее полных предложена
Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse).
Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию
любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по
13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно- ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов,
описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже
отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим
перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной
организации. 

Более схематичное и структурированное разбиение деятельности
организации на отдельные процессы предложено в статье В.А. Иванова «Система
качества ориентированная на процессы ( по материалам немецких изданий по
проблемам качества)» — Материалы конференции «TQM-99» Пермь. (Сборник TQM-XXI.
Проблемы, опыт, перспективы. Выпуск 4. ИздАТ. М. 2000). В ней приведены примеры
построения «Обзорной карты процессов» и приведена методология разграничения
процессов и определения «стыков». Приведен список вопросов, на которые
необходимо ответить при формировании структуры менеджмента качества и выделении
сети процессов.

Подход к формированию сети процессов предприятия с точки
зрения требований ISO 9000:2000 отличается тем, что бизнес-процессы,
перечисленные в материалах бенчмаркинговой палаты составляют сеть РАБОТ, которую
нужно оптимальным образом сгруппировать в сеть ПРОЦЕССОВ.

С учетом утвержденного стандарта ISO 9001:2000 и с учетом
российского уровня культуры управления можно предложить схему разбиения
деятельности организации на процессы, которая опирается на следующие принципы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
   персонала и структуры организации.
2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам
   крупных структурных подразделений.

Это связано с тем, что передача результатов деятельности
(выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, определена
спецификацией и за нее, как и за проведение процесса, несет ответственность
руководитель подразделения (хозяин процесса).

Пример: Для крупного промышленного предприятия
численностью несколько тысяч сотрудников «Процесс подготовки кадров»
функционально выделен в виде отдельного структурного подразделения «Отдел
подготовки кадров» самостоятельно или в составе «Отдела кадров» («Управления по
кадрам и режиму»). В этом случае «Процесс подготовки кадров» ведется
централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в
этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку
и переподготовку персонала, персонал, направляемый на обучение, как вновь
принятые из «Отдела кадров» («Отдела по приему на работу»), так и сотрудники
предприятия, обучение которых заказывают руководители подразделений и служб. Для
небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделять «Процесс
подготовки кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких
небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В
этом случае «Подготовку кадров» можно описывать как одну из работ, составляющих
процессы организации. Требования к описанию этой работы изложены в разделе 6.2
«Управление человеческими ресурсами» ISO 9001:2000.

Совершенно аналогично можно поступить с другими
вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение
и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть
централизованными, и тогда они подпадают под требования описать эти процессы,
или распределенными, и тогда их можно описывать как составные части других
процессов.

1. Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы
   целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом
   случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример: Для небольшого предприятия с предельно малым
количеством процессов, при проведении интервью руководителей подразделений и
служб были сформулированы следующие процессы:

1. Маркетинг рынка.
2. Формирование плана производства.
3. Закупки сырья и материалов.
4. Приемка и хранение сырья и материалов.
5. Входной контроль сырья и материалов
6. Выдача в производство сырья.
7. Производство продукции.
8. Контроль качества продукции.
9. Приемка и хранение готовой продукции.
10. Отпуск готовой продукции.
11. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

Наложение этих процессов на структуру предприятия дало следующий результат. 

  Рисунок 1.

После минимизации и, явно напрашивающемся объединении
процессов 1 и 2, 4 и 6, а также 9 и 10, получаем ту же карту, но с меньшим
количеством процессов.

  Рисунок 2.

Теперь перечень процессов выглядит следующим образом:

1. Маркетинг и планирование производства

2. Закупки сырья и материалов.

3. Производство продукции.

4. .Контроль качества продукции и материалов

(4а – Входной контроль сырья и материалов).

5. Приемка, хранение и транспортировка продукции.

(5а — Приемка, хранение и транспортировка сырья).

6. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

7. Энергообеспечение предприятия.

Такое объединение процессов, заявленных первоначально как
«совершенно разные и очень важные», становится возможным потому, что в
терминологии ISO 9000 термин «продукция» относится не только к выпускаемой
продукции или услугам, но и к перерабатываемым материалам. Как правило, при
небольшой степени переработки сырья, без радикального изменения его физических
свойств, требования к условиям складского хранения и транспортировки сырья и
готовой продукции достаточно близки, что позволяет объединить эти процессы в
одно описание.

Объединение же маркетинговых функций и закупки сырья
нецелесообразно из-за большой разницы в организации и требованиях к этим
процессам. Так в основе «Закупок» лежит процедура выбора и аттестации
поставщика, которая совершенно неприменима к потребителю. Хотя в условиях
дефицита продукции пока еще встречаются случаи диктата поставщика 

Конечно при увеличении объемов производства и численности
организации подразделение, заявленное как «Коммерческий отдел» может разделиться
на три части. «Отдел маркетинга и планирования», «Отдел снабжения» и «Отдел
продаж». В этом случае «Отдел продаж» может обзавестись собственным «Складом
готовой продукции», что в свою очередь может потребовать разделения «Процесса
приемки, хранения и транспортировки продукции» на сырье и готовую продукцию. В
данном случае следует руководствоваться ПРИНЦИПОМ ПОЛЕЗНОСТИ, каждый раз задавая
себе вопрос: «В чем ПОЛЕЗНОСТЬ данных преобразований?»

Из этого примера можно сделать еще один вывод. Если
руководитель структурного подразделения настаивает на том, что эта «работа
(функция) очень важна и ее следует рассматривать как ПРОЦЕСС, обратите внимание
на его слова. Скорее всего, с организацией этой работы (выполнении функции)
имеются проблемы, не устранив которых, вы не сможете построить систему
менеджмента качества. Это могут быть проблемы с нечетко распределенной
ответственностью за функции, не налаженного взаимодействия с соисполнителями.
Решив эти проблемы, вы поможете руководителю и лучшим образом покажете
ПОЛЕЗНОСТЬ Системы менеджмента качества.

Способов достигать согласие между противоборствующими
сторонами существует много, их описание не входит в рамки данной статьи, но не
могу не поделиться 3 правилами, которые были выработаны жизнью и многократно
использовались в работе. 

Правило1. Не лгать, говорить только правду.

Правило 2 . Будь доброжелателен к собеседнику, даже если
он «против».

Правило 3 . Ищи решение оптимальное для интересов фирмы.

Эти правила составляют тот минимум корпоративной культуры
качества на фирме, который необходим, чтобы начать работу по действительному
построению системы менеджмента качества на фирме.

4. Получившееся разбиение работ и процессов необходимо проверить.

Если в организации нормально развита система
делопроизводства и документооборота, то проверку можно провести с помощью папок
«Входящие» и «Исходящие». В этих папках можно найти следы взаимодействия
подразделений и установить границы ответственности за отдельные работы на стыке
процессов. Они также помогают при определении понятий «Вход процесса» и «Выход
процесса». Если система документооборота развита недостаточно, то придется
тщательно переписывать и согласовывать: кто, что, кому, когда и по какой
спецификации поставляет?

Но об этом мы сможем поговорить в следующий раз.

Все приведенные в данной статье Правила и Примеры являются
результатом собственного, более чем 20-летнего опыта работа на промышленных
предприятиях. Они выработаны также на основании информации из доступных
источников: книг, журналов, статей и Интернета. Большое спасибо за то, что Вы
уделили свое время и прочитали эту статью. Был бы очень рад узнать, если что-то
в ней Вам показалось интересным и полезным.

Использованная литература:

 1. «Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.

2. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 –2002 г.
М. НТК «Трек».

2. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 и 1994 годов.

3. Выход из кризиса. У.Э. Деминг, Тверь, «Альба», 1994 г.

4. Журналы «Методы менеджмента качества», «Стандарты и качество» 2000 -:-2002
г.

5. Статистические методы повышения качества. Х. Куме, М, Финансы и
статистика, 1990 г.

Приложение

Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

(Структура классификации процессов*)

Структура классификации процессов (Process Classification Framework)
разработана Американским Центром производительности и качества (American
Productivity&Quality Center).

* — CopyRight American Productivity&Quality Center

1.Анализировать рынок и потребности потребителей

1.1. Определять потребности и пожелания потребителей

1.1.1. Выполнять качественные оценки

1.1.1.1. Проводить интервьюирование потребителей

1.1.1.2. Проводить анализ фокус-групп

1.1.2. Выполнять количественные оценки

1.1.2.1. Подготовка и проведение инспекций

1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей

1.2. Измерение удовлетворения потребителей

1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами

1.2.2. Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при
разрешении жалоб

1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от
общения

1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях
потребителей

1.3.1. Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг 

1.3.2. Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают
потребности потребителей

1.3.3. Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разрабатывать видение и стратегию

2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды

2.1.1. Анализировать и выявлять причины конкуренции

2.1.2. Определять экономические тренды

2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы

2.1.4. Оценивать новые технологические инновации

2.1.5. Анализировать демографию

2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения

2.1.7. Анализировать экологические проблемы

2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации

2.2.1. Выбирать релевантные рынки

2.2.2. Определять долгосрочное видение

2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц

2.2.4. Разрабатывать всеобщую формулировку миссии

2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений
между организационными единицами

2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации

3. Разрабатывать продукты или услуги

3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги

3.1.1. Перевести потребности и желания потребителя в требования к
продукту/услуге

3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству

3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости

3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по
времени

3.1.5. Разрабатывать и интегрировать лидирующие технологии в концепцию
продукта/услуги

3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг

3.2.1. Разрабатывать спецификации продуктов/услуг

3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование

3.2.3. Осуществлять расчет стоимости

3.2.4. Документировать спецификацию конструкции

3.2.5. Разрабатывать прототипы

3.2.6. Получать патенты

3.3. Совершенствовать существующие продукты/услуги

3.3.1. Разрабатывать расширения (улучшения потребительских качеств)
продукта/услуги

3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности

3.3.3. Устранять устаревшие продукты/услуги

3.4 Тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг

3.4.1. Осуществлять подготовку к производству

3.4.2. Разрабатывать и тестировать процесс производства прототипа

3.4.3. Разрабатывать и обеспечивать необходимыми материалами и
оборудованием

3.4.4. Внедрять и проверять процесс или методологию

3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги

4. Продавать продукты/услуги

4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского
рынка

4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию

4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию

4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы

4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию

4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и
их потребности

4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж

4.1.7. Продавать продукты и услуги

4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки

4.2. Обрабатывать заказы потребителей

4.2.1. Получить заказы от потребителей

4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки

5. Производить и обеспечивать производство

5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы

5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков

5.1.2. Приобретать основные средства

5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие

5.1.4. Приобретать подходящие технологии

5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты

5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для
существующего процесса)

5.2.2. Разрабатывать график производства

5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы

5.2.4. Изготавливать продукт

5.2.5. Упаковывать продукт

5.2.6. Складировать или хранить продукт

5.2.7. Подготавливать продукт к поставке

5.3. Поставлять продукт

5.3.1. Планировать поставку продукта

5.3.2. Поставлять продукт потребителю

5.3.3. Устанавливать продукт

5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя

5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения
требований по обслуживанию

5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов

5.4. Управлять процессом производства и поставки

5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов

5.4.2. Управлять запасами

5.4.3. Обеспечивать качество продукта

5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт

5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на
сервис

6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы

6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков

6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие

6.1.3. Приобретать подходящие технологии

6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала

6.2.1. Определять требования по квалификации персонала

6.2.2. Идентифицировать и проводить тренинги

6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации

6.3. Оказывать услугу потребителю

6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного
потребителя

6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения
требований по обслуживанию

6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов

6.4. Обеспечивать качество обслуживания

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей

7.1.  Выставлять счета потребителям

7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по
выставлению счетов

7.1.2. Выставлять счета потребителю

7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов

7.2. Оказывать послепродажное обслуживание

7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание

7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу

7.3. Откликаться на запросы потребителя

7.3.1. Откликаться на информационные запросы

7.3.2. Работать с жалобами потребителей

8. Управлять человеческими ресурсами

8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих
ресурсов

8.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане

8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы

8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам

8.1.4. Определять роль организационной структуры

8.2.  Детализировать стратегию до уровня функций

8.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции

8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики
(показатели)

8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций

8.3. Управлять приемом персонала

8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе

8.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры

8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала

8.3.4. Формировать и развертывать команды

8.3.5. Перемещать служащих 

8.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал

8.3.7. Управлять увольнением персонала

8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала

8.4. Развивать и обучать персонал

8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по
развитию организации

8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения

8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала

8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение
функций/процессов

8.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих

8.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд

8.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное
стимулирование

8.5.1. Определять показатели производительности

8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и
обратной связью

8.5.3. Управлять производительностью команд

8.5.4. Оценивать ценность функции с т.з. создания добавленной стоимости
внутренней стоимости

8.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью
зарплаты

8.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования

8.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала

8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала

8.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи

8.6.3. Управлять и администрировать

9. Управлять информационными ресурсами

9.1. Планировать управление информационными ресурсами

9.1.1. Определять требования на основе стратегий бизнеса

9.1.2. Определять архитектуру систем предприятия

9.1.3. Планировать и прогнозировать информационные технологии и
методологии

9.1.4. Устанавливать стандарты данных предприятия

9.1.5. Устанавливать стандарты качества и контроля

9.2. Разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия

9.2.1. Проводить оценку специфических потребностей

9.2.2. Выбирать информационные технологии

9.2.3. Определять жизненные циклы данных

9.2.4. Разрабатывать системы поддержки предприятия

9.2.5. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и
контроль

9.3.  Внедрять системную безопасность и контроль

9.3.1. Устанавливать стратегии системной безопасности и уровни
безопасности

9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и
контроль

9.4. Управлять хранением и поиском данных

9.4.1. Устанавливать базы данных

9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию

9.4.3. Хранить информацию

9.4.4. Изменять и обновлять информацию

9.4.5. Осуществлять возможность поиска информации

9.4.6. Уничтожать информацию

9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями

9.5.1. Управлять централизованным оборудованием

9.5.2. Управлять распределенным оборудованием

9.5.3. Управлять сетевыми операциями

9.6. Управлять информационными услугами

9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации

9.6.2. Управлять документирование и фиксированием данных бизнеса

9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям

9.7.1. Управлять внешними коммуникационными системами

9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами

9.7.3. Подготавливать и распространять публикации

9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации

10.  Управлять финансовыми и материальными ресурсами

10.1.Управлять финансовыми ресурсами

10.1.1.  Разрабатывать бюджеты

10.1.2.  Управлять распределением ресурсов

10.1.3.  Определять структуру капитала

10.1.4.  Управлять потоками денежных средств

10.1.5.  Управлять финансовыми рисками

10.2.Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)

10.2.1.  Работать с дебиторской задолженностью

10.2.2.  Выполнять оплату труда персонала

10.2.3.  Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и
инкассо

10.2.4.  Вести бухгалтерский учет

10.2.5.  Выплачивать премии и пособия

10.2.6.  Управлять общехозяйственными и представительскими
расходами

10.3.Формировать отчеты

10.3.1.  Обеспечивать внешней финансовой информацией

10.3.2.  Обеспечивать внутренней финансовой информацией

10.4.Проводить внутренний аудит

10.5.Управлять налогами

10.5.1.  Обеспечивать соответствие законодательству

10.5.2.  Планировать налоговую стратегию

10.5.3.  Выбирать эффектные технологии

10.5.4.  Управлять налоговыми спорами

10.5.5.  Информировать менеджмент компании о налогах

10.5.6.  Управлять администрированием налогов

10.6.Управлять материальными ресурсами

10.6.1.  Управлять планированием капитала

10.6.2.  Приобретать и продавать основные средства

10.6.3.  Управлять оборудованием

10.6.4.  Управлять материальными рисками

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой

11.1.1.  Разрабатывать стратегию управления окружающей средой

11.1.2.  Обеспечивать соответствие законодательству

11.1.3.  Обучать персонал и проводить тренинги

11.1.4.  Внедрять программы по предупреждению загрязнения
окружающей среды

11.1.5.  Управлять восстановительными работами

11.1.6.  Внедрять программ реагирования на угрозы

11.1.7.  Управлять связями с государственными агентствами и PR

11.1.8.  Разрабатывать и управлять информационной системой
окружающей среды

11.1.9.  Осуществлять мониторинг программы управления окружающей
средой

12. Управлять внешними связями

12.1.Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия

12.2.Управлять отношениями с правительством

12.3.Строить взаимоотношения с кредиторами

12.4.Разрабатывать программу PR

12.5.Взаимодействовать с советом директоров

12.6.Разрабатывать взаимоотношения с обществом

12.7.Управлять правовыми и этическими вопросами

13. Управлять улучшениями и изменениями

13.1.Измерять показатели деятельности организации

13.1.1. Создавать систему измерения показателей

13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг

13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества

13.1.4. Измерять затраты

13.1.5. Измерять длительность циклов

13.1.6. Измерять производительность (продуктивность)

13.2.Осуществлять оценки качества

13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев

13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев

13.3.Осуществлять сравнительный анализ деятельности

13.3.1. Определять возможности проведения сравнительного анализа

13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов

13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ

13.4.Улучшать процессы и системы

13.4.1. Определять направления улучшений

13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов

13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем

13.4.4. Управлять улучшениями

13.5.Внедрять TQM

13.5.1. Определять направления TQM

13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM

13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM

Источник:www.bigspb.ru

Важнейшим
понятием для процессного управления
является сеть бизнес-процессов
организации. Но прежде чем перейти к
определению сети бизнес-процессов,
рассмотрим следующий алгоритм
распределения функций, выпол­няемых
в подразделениях, по процессам
организации: 1- Получить схему существующей
организационно-штатной структуры
орга­низации;

1. Определить
   перечень бизнес-процессов верхнего
   уровня организации (не более 15);

2. Определить
   функции, выполняемые на уровне
   подразделений (управле­ний);

4-
Распределить функции подразделений
(управлений) по процессам.

На
рис. 1.12 представлены так называемые
сквозные (межфункциональные)
бизнес-процессы. На практике выделение
таких бизнес-процессов нецелесооб­разно.
Дело в том, что процесс представляет
собой объект для управления.
Биз­нес-процессом должен управлять
один руководитель, который несет
ответствен­ность за достижение целей
бизнес-процесса, его результативность
и эффектив­ность. Сквозной
межфункциональный бизнес-процесс
пересекает границы под­разделений.
Ресурсы, используемые при выполнении
такого бизнес-процесса, находятся в
распоряжении конкретных руководителей
подразделений. Поэтому назначить одного
владельца такого бизнес-процесса
практически невозможно.

В
качестве еще одного примера рассмотрим
деятельность некоторой орга­низации,
состоящей из трех подразделений,
выполняющих ряд функций. На рис. 1.13
показан упрощенный пример выделения
сети бизнес-процессов для данной
организации.

На
рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4
выполняются в первом про­цессе,
функции 5, 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции
10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере
мы выделяем в организации три процесса.
Границы этих про­цессов четко
определены. Ответственность и полномочия
владельцев процессов известны. При
таком способе структурирования
деятельности можно видеть, какие ресурсы
находятся в распоряжении каждого
владельца процесса и за ка­кие
результаты владельцы процессов несут
ответственность. Очень часто такие
процессы совпадают с границами
подразделений.

Выделение
сети бизнес-процессов

Процесс
№ 2

Процесс
№ 3

Процесс
№ 1

1		4

*
5

*>
10

9
-9-

13

4
у*-

12

>
8

*■
11

Определение
точек перехода. Привязка сети к
оргструктуре Рис
1 13 Выделение сети бизнес-процессов —
Вариант 1

Следует
обратить внимание на то, что процессы
могут быть выделены и не­много другим
способом, например как показано на рис.
1.14.

Обратите
внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены
точки перехода меж­ду процессами —
границы или так называемые «интерфейсы»
бизнес-процес­сов. На практике это
очень важно. Если эти точки перехода
не определены и не формализованы, то
выполнение последующих операций в
процессе-потребите­ле осложнится,
так как процесс-потребитель не будет
уверен, что он получит продукт в том
виде, который ему нужен. Здесь при
описании сети бизнес-про­цессов
следует обращать внимание на расстановку
приоритетов, по которым устанавливаются
спецификации на вход-выход. Наивысший
приоритет имеет

Выделение
сети бизнес-процессов

|
Процесс № 2, другой вариант ,
Определение точек перехода Привязка
сети к оргструктуре

Рис
1 14 Выделение сети бизнес-процессов
Вариант 2

3-1870

конечный
потребитель продукции. Следующий по
значимости приоритет у внут­реннего
потребителя результатов бизнес-процесса.
Например, для Процесса № 2 таковым
является Процесс № 3. В последнюю очередь
учитываются возможно­сти владельца
процесса-поставщика.

Заметим,
что мы не ставим знак равенства между
подразделением и биз­нес-процессом,
как может показаться на первый взгляд.
Можно и нужно рас­сматривать
бизнес-процессы, проходящие через
несколько подразделений. Кроме того,
в одном подразделении может выполняться
несколько различных бизнес-процессов.

Практический
опыт и здравый смысл подсказывают, что
в целях внедрения процессного подхода
к управлению целесообразно структурировать
бизнес-процессы, используя границы
подразделений. Подробно это будет
рассмотре­но в главе 4.

Итогом
работы по описанию процессов является
сеть бизнес-процессов организации.
Понятие «сети» очень важно. В данном
контексте оно значит, что все функции,
выполняемые в подразделениях, распределены
по бизнес-процессам и процессы
взаимодействуют между собой. Таким
образом, мы мо­жем быть уверены, что
вся реальная деятельность организации
представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют
ли стандартные перечни бизнес-процессов,
подходящие для любой организации? В
литературе можно встретить различные
подходы к фор­мированию такого
перечня. Рассмотрим, например, перечень
процессов, пред­ложенный Международной
бенчмаркинговой палатой (International
Benchmarking Clearinghouse). Избыточность
и универсальность этой модели, по мысли
авто­ров перечня, позволяет применить
ее к организации любой сложности,
размера и сферы деятельности. (Модель
классифицирует бизнес-процессы
организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг
   рынка и пожеланий заказчиков;

2. Разработка
   стратегии;

3. Разработка
продукции (услуг);у
4. Организация продаж;

V
5. Производство и поставка продукции;

6.
Организация сервиса (для
сервисно-ориентированных организаций);
^ 7. Обслуживание заказчика и оформление
счета-фактуры;

1. Управление
   человеческими ресурсами;

2. Управление
   информационными ресурсами;

10. Управление
финансовыми и физическими ресурсами;И.
Управление экологией;

1. Управление
   внешними связями;

2. Управление
   улучшениями и изменениями.

Внутри
каждого направления выделено до 40
процессов, описывающих ос­новные
области деятельности любой организации,
поэтому, как уже отмеча­лось выше,
избыточность перечня процессов велика.
Пользоваться этим пе-ечнем можно методом
вычеркивания. Обратим внимание, что
данная клас­сификация не является
универсальной и вызывает множество
критических вопросов. Поэтому при
практическом внедрении процессного
подхода жела­тельно опираться на
существующую организационную структуру
организации и рассматривать реальную
деятельность, которая выполняется
конкретными подразделениями.

С
учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить
следующую схему разбие­ния деятельности
организации на процессы:

1. Количество
   процессов в организации напрямую
   зависит от численности персонала и
   структуры организации;

2. Разграничение
   между процессами в сети целесообразно
   провести по гра­ницам крупных
   подразделений.

Данный
подход связан с тем, что передача
результатов деятельности (выхода
процесса) подразделения, как правило,
формализована, т.е. определена
специ­фикацией. За передачу результатов,
как и за проведение процесса, несет
ответ­ственность руководитель
подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим
следующий пример. Для крупного
промышленного предприя­тия численностью
в несколько тысяч сотрудников процесс
«Подготовка кадров» функционально
выделен в отдельное подразделение
«Отдел подготовки кадров» или входит
в состав «Отдела кадров» («Управления
по кадрам и режиму»). В этом случае
процесс «Подготовка кадров» ведется
централизованно и его вы­деление и
описание целесообразно. Входами процесса
в этом случае являются: заявки от
подразделений и служб предприятия на
подготовку и переподготовку персонала,
список персонала, направляемого на
обучение, как вновь принятого «Отделом
кадров», так и сотрудников предприятия,
решение об обучении кото­рых принимают
руководители подразделений (служб).

Для
небольшого предприятия численностью
до 100 человек выделять про­цесс
«Подготовка кадров» нецелесообразно.
Как правило, подготовкой кадров в таких
небольших организациях занимаются
сами руководители подразделе­нии
(служб). В этом случае процесс «Подготовка
кадров» можно описывать как один из
процессов организации. Требования к
описанию этой работы изложе­ны в ИСО
9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими
ресурсами».

Совершенно
аналогично можно поступить с другими
вспомогательными Функциями: подготовка
производства, метрологическое обеспечение
и т. д. В зависимости от размеров и
структуры организации эти функции
могут быть Централизованными и тогда
они подпадают под требования описать
их как процессы, или распределенными
и тогда их можно описывать как составные
части других процессов.

Разбиение
деятельности предприятия на отдельные
процессы целесообраз­но вести с
наложением процессов на структуру
предприятия. В этом случае оптимизация
количества процессов происходит легче.

Пример
применения указанного подхода приведен
на рис. 1.15.

Поставщик	Потребитель	Коммерческий отдел	Производство	1-о	Складская служба	Отдел главного механика	Отдел главного энергетика	Потребитель
				ъ	4			г
	г 1 ь о	+	W		W	э	г	7
		4а t			1 5а Г
•—		9 d.	г	W		W
т	т	Т	О
				/

Рис.
1.15. Пример построения сети бизнес-процессов
предприятия:

1 —	маркетинг и планирование производства;
2 —	закупки сырья и материалов;
3 —	производство продукции;
4 —	контроль качества продукции и материалов;
4а —	входной контроль сырья и материалов;
5 —	приемка, хранение и транспортирование продукции;
5а —	приемка, хранение и транспортирование сырья;
6 —	сервисное обслуживание технологического оборудования;
7 —	энергообеспечение предприятия.

Данный
пример сети бизнес-процессов построен
для некрупной организа­ции, имеющей
собственное производственное
подразделение. В этом упро­щенном
примере не показаны процессы управления
финансами, управления персоналом и др.

Теперь
дадим следующее определение сети
бизнес-процессов организации:

Сетью
бизнес-процессов организации называется
совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов,
включающих все функции, выполняемые в
подразделениях организации.

Сеть
процессов является результатом, который
может быть использован для дальнейших
работ по улучшению системы управления
организации, например, внедрению системы
менеджмента качества, соответствующей
требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и
другое использование сети процессов —
выбор приоритетных процессов для
организации, детальное моделирование
и анализ выбранных процессов, последующая
реорганизация (реинжиниринг) процес­сов
Важно то, что как руководители, так и
исполнители имеют комплексную картину
процессов организации и могут принимать
адекватные решения.

Соседние файлы в папке литература

• #
• #
• #

  05.06.201531.44 Mб85Абдикеев Реинжининринг бизнес-процессов.pdf

• #

  05.06.20159.35 Mб541Бизнес-процессы- регламентация и управление_Елиферов В. Г., Репин В.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  05.06.20157.14 Mб48Шеер Моделирование БП.doc

• #

Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага. (Лао Цзы)

Сеть процессов СМК

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ
Целью данной публикации является прояснение некоторых вопросов,
возникающих в процессе практического внедрения в организации международных
стандартов серии ISO 9000 версии 2000 года. Публикация является изложением
точки зрения автора и не является рекомендацией. Публикация состоит из
отдельных фрагментов, посвящённых отдельным вопросам, и не описывает порядок
работ по внедрению стандартов серии ISO 9000 версии 2000 года в целом.Данная
публикация носит неофициальный характер и поэтому не содержит каких либо
ссылок на другие источники. Все понятия, формулировки, определения, трактовки,
содержащиеся в данной публикации, придуманы автором, любые совпадения
непреднамеренны и случайны.

В справочной
литературе по менеджменту качества и в самих стандартах семейства ISO
9000 часто (что и не удивительно) упоминаются понятия «процесс«,
«бизнес — процесс«, «деловой процесс»
и. т.д. Между тем, не вполне понятно, что считать процессом в каждой отдельно
взятой организации. Согласно ISO 9000 «Процесс — совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих
входы в выходы»; под данное определение подходит очень многое:
от простой технологической операции до всей деятельности организации в
целом. Поэтому, прежде чем реализовывать процессный подход в организации,
крайне необходимо разобраться с понятием «процесс», уточнить
понятие бизнес — процесса и ввести ряд новых понятий:

1. Бизнес
   — процесс(организации)— совокупность
   взаимосвязанных процессов и видов деятельности в организации в управляемых
   условиях и посредством определённых ресурсов преобразующая внешние
   информацию, сырьё (материалы и комплектующие) в продукцию, предназначенную
   для потребителя;

2. Процесс
   СМК
   — процесс, представляющий собой структурную единицу бизнес — процесса,
   и имеющий «узаконенные» параметры;

3. Подпроцесс
   СМК — «узаконенная» часть (этап, структурная единица)
   процесса СМК. Подпроцессы, непосредственно, входящие в процесс СМК
   можно назвать подпроцессами первого уровня, подпроцессы, входящие
   в подпроцессы первого уровня — подпроцессами второго уровня и. т.
   д.;

4. Группа
   процессов СМК— несколько процессов СМК, объединённые
   на основании какого-либа признака (класса, типа)

Четыре вышеприведенных
определения не являются стандартизованными, не взяты из какого либо источника,
и могут быть изменены в каждом конкретном случае.

Ещё раз остановимся
на том, что данные определения полностью подпадают под определение «Процесс»,
приведенное в ИСО 9000.

При разработке
СМК обязательно должны быть определены бизнес — процесс (организации)
и процессы СМК. Необходимость определения подпроцессов СМК обосновывается
степенью документирования выделенных процессов СМК.Часто в литературных
источниках под термином «бизнес — процесс» подразумевается понятие
«процесс» либо «процесс СМК», поэтому ещё раз уточним,
что в данной публикации, под термином «бизнес — процесс» подразумевается
то, что изложено в определении 1.

При разработке
СМК нужно определить область её распространения, т.е. определить продукцию,
на которую распространяется СМК, и часть её жизненного цикла, охватываемую
СМК. По сути вся деятельность организации (управленческая, исследовательская,
производственная, финансовая и. т. д.), связанная с областью распространения
СМК — это и есть бизнес — процесс организации.

Процессы
СМК отражают различные виды деятельности организации на различных этапах
и являются неотъемлемой частью бизнес-процесса. С другой стороны, очевидно,
что СМК, базирующаяся исключительно на требованиях стандарта ISO 9001:2000,
не будет распространяться на некоторые виды деятельности организации,
в частности на финансовую деятельность, т. е. такая СМК (сеть процессов
СМК) будет лишь частью бизнес — процесса, обеспечивающей его функционирование
в части выпуска продукции, удовлетворяющей запросам потребителя. В случае,
если СМК выходит за рамки требований ISO 9001:2000 (например базируется
на ISO 9004:2000), то бизнес — процесс может целиком состоять из процессов
СМК, т. е. понятия «бизнес — процесс» и «СМК» становятся
тождественными.

Пусть определены
бизнес-процесс и область распространения СМК.
Далее необходимо определить процессы СМК.
Вот тут то и возникает вопрос: «Сколько процессов СМК должно быть
в организации?».
На этот счёт ISO 9001:2000 ничего не говорит, поэтому величина и число
процессов определяются индивидуально для каждого случая. При этом могут
приниматься во внимание следующие соображения:

• в случае
  применения подхода «от стандарта» максимальная
  величина процессов СМК определяется величиной пунктов ISO 9001:2000
  — прототипов процессов СМК организации (нужно стремится избегать ситуации,
  когда процесс СМК соответствует двум и более пунктам ISO 9001:2000,напротив
  ситуация, когда пункту ISO 9001:2000 соответствует два или более процесса
  допустима);·

• чем «формальнее»
  создаваемая СМК, тем больше величина процесса СМК и, следовательно,
  меньше число процессов СМК (чем меньше процессов, тем меньше объём
  работ по построению сети процессов СМК, документированию СМК, построению
  системы сбора данных о качестве);

• чем
  крупнее организация и сложнее её деятельность, тем больше число процессов
  СМК;·

• в случае
  наличия в организации какой-либо документированной СМК минимальное
  число процессов СМК и, следовательно, максимальная величина процесса
  СМК, может определяться таким образом, чтобы построенная и документированная
  впоследствии сеть процессов СМК (совокупность процессов СМК и взаимосвязей
  между ними) дополняла уже имеющуюся НД, ликвидируя тем самым несоответствие
  СМК организации требованиям ISO 9001:2000, и исключалось дублирование
  процедур, описанных в НД СМК, и взаимосвязей сети
  процессов (процедуры, описанные в НД СМК должны быть «зашиты»
  внутрь процессов СМК);

• чем сложнее
  оргструктура организации тем больше число процессов СМК ( при разработке
  СМК нужно стремится к ситуации соответствия процессов СМК структурным
  подразделениям организации, по крайней процессы СМК и структурные
  подразделения организации должны быть величинами одного порядка).

Каждый процесс
СМК можно (и нужно ) определить и рассматривать формализованно и фактически.

Формализованный подход, по сути и означает определение входов,
выходов, владельца (администратора), ресурсов и.т.д.
Фактический подход означает рассмотрение процесса СМК, как набора
реально существующих операций (действий) разного рода (с документами,
персоналом, информацией, технологических и.т.д).
Формализованное рассмотрение необходимо для построения сети
процессов СМК.
Фактическое рассмотрение необходимо для того, чтобы чётко определить,
где какой процесс СМК, избежать ситуации, когда определённая
работа выполняется в рамках двух процессов СМК одновременно, наконец для
того, что бы популярно объяснить неискушённому в тонкостях и терминологии
ISO 9000 персоналу, в каком(их) процессе (процессах) СМК он задействован.

Допустим,
мы определились с величиной процесса СМК, и, следовательно, наметили количество
процессов СМК в организации.
Далее необходимо построить сеть процессов СМК, другими словами разбить
деятельность организации (бизнес — процесс) на составные части (этапы)
и увязать их между собой.
Ясно, что вышеозначенные этапы — это и есть процессы СМК.
То есть, процесс СМК — это не что иное, как «кусок
работы», имеющий входы и выходы, или, другими словами, поставщиков
и потребителей (внутренних и (или) внешних).В этом ключе первостепенной
и важнейшей задачей, стоящей перед создателями СМК, является определение
номенклатуры (перечня) процессов СМК. При этом необходимо:

• определить
  каждый процесс СМК фактически и формализованно;

• обеспечить
  соблюдение требований как минимум ISO 9001:2000.

На счёт определения
процессов было сказано выше.
Остановимся на ISO 9001:2000.
Практический опыт внедрения ISO 9001:2000 на предприятии даёт основание
рассматривать данный стандарт с 2 — х позиций:

• ISO
  9001:2000 — перечень процессов;

• ISO
  9001:2000 — набор требований.

Это и есть
два подхода к трактовке ISO 9001:2000. Следует заранее уяснить что оба
эти подхода не противоречат требованиям стандартов семейства ISO 9000.
В первом случае (назовём данный подход подходом «от стандарта»)
каждому пункту ISO 9001:2000 ставится в соответствие определённый процесс
СМК. Классификация процессов СМК осуществляется на основе структуры стандарта
ISO 9001:2000. Данный подход является лобовым способом трактовки ISO 9001:2000
и отличается простотой и однозначностью. Однако при всей простоте он имеет
весьма существенный недостаток, ограничивающий применение подхода «от
стандарта», и заключающийся в том, что процессы СМК — пункты стандарта
ISO 9001:2000 зачастую с трудом поддаются фактическому рассмотрению,
в частности охватывают территориально и во времени разделённые этапы деятельности
организации, т. е. представляют собой «чёрные ящики».
В соответствии со стуктурой стандарта ISO 9001:2000 процессы СМК в данном
случае подразделяются на:

• процессы
  высшего руководства;
• процессы
  менеджмента ресурсов;
• процессы
  жизненного цикла продукции;
• процессы
  мониторинга, измерения и улучшения СМК.

1. Подход
   «от стандарта» незаменим при создании «формальной»
   СМК, базирующейся на ISO 9001:2000. «Формальность» такой
   СМК не означает её бесполезности в случае грамотного построения системы
   сбора данных о качестве процессов.

2. При
   применении данного подхода наиболее простым будет осуществление менеджмента
   качества в организации путём доведения до администраторов плановых
   значений показателей качества процессов СМК и «закручивания гаек»
   внутри «чёрных ящиков».

3. Эффективность
   подхода «от стандарта»и базирующейся на нём СМК тем выше,
   чем больше соответствие между оргструктурой и сетью процессов СМК
   (в идеале каждый процесс должен функционировать в одном подразделении,
   что на практике трудно осуществимо) и чем проще рассматриваемый бизнес
   — процесс (простота определяется количеством продуктов, являющимися
   выходами бизнес — процесса, технической сложностью продуктов, полнотой
   их жизненного цикла).

Во втором
случае (назовём данный подход подходом «от организации»)
построение сети процессов СМК привязано к жизненному циклу продукции.

Процессы СМК выделяются исходя этапов жизненного цикла продукции, организационной
структуры, величины процесса СМК. В основе данного подхода
лежит утверждение о том, что стандарт ISO 9001:2000 является набором требований,
но не процессов. Процессы же определяются и рассматриваются фактически,
т.е каждому процессу СМК соответствует последовательность (как правило
не разделённая во времени и пространстве), реально совершаемых действий
(операций).
Понятно что формализованное описание процессов СМК в этом случае привязано
к фактическому, не является самостоятельной задачей и не составляет особого
труда.
Главное достоинство подхода «от организации» — совпадение процессов
СМК с реальными процессами, функционирующими в организации.
Основной недостаток — трудность переноса (трансляции) требований ISO 9001:2000
в реальные действия, операции, процедуры и демонстрации выполнения требований
ISO 9001:2000 заинтересованным сторонам. Может возникнуть ситуация, когда
требования ISO 9001:2000 окажутся выраженными неявно, и потребуется приводить
дополнительные разъяснения.
Классификация процессов СМК осуществляется исходя из типа их выходов,
и в каждом конкретном случае (организации) различна.
В общем же процессы СМК делятся на основные процессы, вспомогательные
процессы, процессы управления.
Основные
процессы СМК — это, по сути, этапы жизненного цикла продукции;
вспомогательные процессы СМК — это процессы обеспечения ресурсами и механизмами;
процессы управления СМК — процессы, генерирующие управляющие воздействия.

1. Подход
   «от организации» предпочтителен при создании СМК соответствующей
   ISO 9001:2000 в организациях, не имеющей иного, кроме документированной
   сети процессов СМК описания своей деятельности (стандарты
   предприятия, рабочие инструкции и другие процедурные документы).
2. Применение
   подхода «от организации» для иных организаций, в частности
   для крупных промышленных предприятий, уже имеющих иную документированную
   СМК, не исключено, однако требует больших усилий со стороны разработчиков
   СМК и может привести к взаимному дублированию и необходимости полной
   замены документации СМК в организации.
3. При построении
   сети процессов СМК с использованием данного способа и выполнении всех
   требований ISO 9001:2000 СМК будет эффективной.

Примеры
перечней процессов СМК типового предприятия исходя из двух подходов можно
посмотреть здесь

Каждый процесс
СМК в соответствии с требованиями стандартов серии ISO 9000 версии
2000 года должен иметь ряд параметров:

• Цель
  процесса СМК
  — кратко сформулированное назначение процесса СМК, отражающее его
  место в СМК.
  Цели процессов СМК могут конкретизироваться посредством доведения
  плановых значений различных показателей, в частности показателей качества
  процесса СМК;

• Администратор
  — лицо, отвечающее за функционирование процесса СМК.
  Администраторами процессов СМК должны являться руководители одного
  уровня.
  Администратор процесса СМК должен иметь «узаконенные» рычаги
  влияния на функционирование процесса СМК во всех задействованных подразделениях,
  не взирая на административную подчинённость;

• Входы
  — объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления
  ценности при функционировании процесса СМК;

• Выходы
  — результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при
  функционировании процесса СМК. Входами и выходами могут быть продукция
  и её составляющие, информация (в. т. ч. данные о качестве), ресурсы,
  документы;

• Ресурсы
  —
  механизмы преобразования входов в выходы.
  В соответствии с ISO 9001:2000 ресурсы подразделяются на персонал,
  инфраструктуру и производственную среду.
  При разработке СМК, выходящей за рамки ISO 9001:2000 возможно добавление
  других видов ресурсов, в частности финансовых ресурсов, ресурсов окружающей
  среды и. т. д.
  Сырьё и материалы к ресурсам не относятся;

• Управляемые
  условия — совокупность процедур, методик, предписаний, обеспечивающих
  функционирование процесса СМК в соответствии с его целью (целями).
  
  В частности, управляемые условия могут быть реализованы посредством
  разработки комплекта нормативной документации для каждого процесса
  СМК или распространения на процессы СМК уже имеющейся НД;

• Показатели
  качества
  процесса СМК.
  Для каждого процесса СМК должны быть определены численные критерии,
  характеризующие эффективность его функционирования.

После определения
процессов СМК, нужно увязать их между собой — построить сеть процессов
СМК.
Взаимосвязь процессов СМК, по сути, заключается в том, что выходы
одного процесса СМК могут являться входами, управляемыми условиями, ресурсами
другого процесса СМК; кроме того входы могут исходить из-за пределов
СМК, выходы выходить за пределы СМК.
Совокупность процессов СМК и их взаимосвязей — это и есть сеть процессов
СМК.

Примеры
функциональных моделей сети процессов СМК типового предприятия исходя
из двух подходов можно посмотреть здесь

Подготовлено по материалам https://processiso.narod.ru/

Также на сайте:
Технология описания бизнес-деятельности предприятия
Управление качеством на производстве