Для кого в компании надо организовывать обучение в первую очередь ответ на тест

Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

1. Постановка целей обучения
2. Определение потребности в обучении
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов
4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп
6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым
7. Оценка эффективности обучения

Ниже каждое направление работ в сфере обучения персонала будет рассмотрено подробнее.

Постановка целей обучения

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: «Хотелось, чтобы люди «встряхнулись», «освежили свои знания», исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет».

Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Иногда обучение может принести даже определенный вред. Так, одна крупная транснациональная компания провела обучение, целью которого было вдохновить коллектив на достижение общей цели. Для этого обучающихся разбили на команды, и две недели они разыгрывали корпоративный конфликт в атмосфере, которая способствовала появлению победителей и проигравших, стимулировала жесткую конкуренцию и подчеркивала индивидуальные достижения участников. По окончании обучения один из менеджеров полусерьезно заметил: «Ну вот, я нажил несколько врагов на всю жизнь». Результатом обучения вместо объединения коллектива компании на достижение обшей цели было лишь появление у людей чувства разобщенности.

Лучшие западные центры обучения сами инициируют более тесную увязку содержания обучения и целей компании-заказчика.

Практика работы Sundridge park management centre (Великобритания)

В обязательную практику Центра обучения входит тесная увязка учебных программ с целями, поставленных компанией-заказчиком перед работниками, посылаемыми на обучение. Работа обучающихся над проблемами их компании является обязательным структурным элементом любого учебного курса.

На практике это реализуется через заполнение будущим слушателем вместе с его непосредственным руководителем специального вопросника, направленного на прояснение целей и задач, которые компания ставит перед обучающимся. Уже на первом занятии преподаватель рассматривает эти цели, и каждый студент обсуждает их с куратором группы, который утверждает их.

Также, еще до начала обучения слушатели вместе со своим непосредственным руководителем определяют возможную тему дипломной работы. В ходе обучения задачи, которые должны быть решены в дипломной работе, уточняются и конкретизируются. Ожидается, что итогом обучения будет выработка слушателем конкретных способов и путей решения поставленных задач.

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы:

1. Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?
2. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и вилы деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?
3. Какие дополнительные профессиональные знания, навыки, и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?
4. Какие категории и чему надо учить в первую очередь?
5. В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала Для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

• Цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
• Четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
• Ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
• Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
• Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

• достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
• сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
• приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
• повышение уровня трудовой мотивации персонала;
• повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
• формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
• информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Иногда, направляя работников на обучение, организаторы преследуют политические или какие-то иные цели. Например, Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании», делится своим опытом [1]: «Мы знаем, например, что некоторых людей, работающих в регионах на управляющих позициях, через какое-то время мы снимем. Но мы не можем обойти их и отправить на обучение их подчиненных».

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, — проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации. Так, руководитель отдела обучения одного сибирского завода жаловалась, что в программу «Информационные технологии», по которой группа их сотрудников проходила обучение в московском центре, предлагающем обучение для предприятии, было включено изучение астрологии и хиромантии. «Может быть, это и интересно, но зачем это нашему заводу?!» — возмущалась она.

Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что при определении целей обучения забывают, что оно имеет не только практическое, но и символическое значение. Обучение несет в себе информацию о том, как организация относится к своим человеческим ресурсам и как она готова использовать их потенциал.

Определение потребности в обучении

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Можно привести высказывание одного руководителя, который, прослушав курс «Основы менеджмента», грустно сказал: «Мне бы эту учебу пройти лет 20 назад… Пришлось на собственных ошибках постигать искусство управления, а, оказывается, все это было уже давным-давно известно и написано в книгах».

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.
2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.
3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

Методы определения потребности работников организации в обучении

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение основных категорий персонала.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Определение содержания, форм и методов обучения

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Ниже рассмотрим факторы, оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения.

Содержание обучения

Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:

• его содержание;
• сложность;
• степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей. Если мы ошибаемся при определении содержания учебной программы, то нас не спасут ни высочайшая квалификация преподавателя, ни самые изощренные методы преподавания, ни блестящие условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементарным для других. Но в любом случае, для облегчения усвоения слушателями сложного учебного материала особенно полезно широкое использование наглядных средств и активных методов обучения.

Степень структурированности учебного материала, то есть то, насколько он хорошо систематизирован и насколько четко, логично и последовательно организован, также оказывает значительное влияние на успех обучения. Чем лучше структурирован учебный материал, тем легче он воспринимается и усваивается слушателями. Учебный материал должен быть организован так, чтобы не только передать слушателям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.

Основные задачи, решаемые преподавателем в ходе обучения

Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения:

• повышение уровня знаний, осведомленности;
• развитие моторных навыков;
• развитие навыков межличностного общения;
• развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Повышение уровня знаний, осведомленности

Одна из основных целей обучения — это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения — это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила.

Форма преподнесения учебного материала может быть разной — от устного до передачи обучающимся отпечатанных материалов, содержащих необходимую информацию — в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала.

Развитие необходимых моторных навыков

Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Очевидно, что человек не может научиться водить машину, собирать часы или работать на станке, просто прослушав лекцию, прочитав книгу или просмотрев фильм; он должен упражняться, чтобы освоить эту деятельность.

Освоение необходимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением тех или иных действий, но и своевременную обратную связь (что делается хорошо, правильно, где ошибки), и подкрепление со стороны преподавателя, наставника или руководителя. Обратная связь обеспечивается также внутренними нервно-мышечными стимулами. Такая обратная связь очень важна для освоения моторных навыков работы с оборудованием и инструментами.

Развитие навыков межличностного общения

Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического о контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения требует практики и обратной связи.

Широко используемые в последние годы тренинги делового общения, направленные на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых или имитационных игр. Такие тренинги проводятся для организаций, относящимся к разным сферам экономики, и для самых разных категорий работников: от рядового персонала до руководителей высшего звена. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение на DHL

Основным приоритетом DHL в России было обучение персонала, непосредственно работающего с клиентами, стилю общения по телефону, эффективной деловой коммуникации, обслуживанию посетителей, проявлению внимания к клиентам и настойчивости. Каждый последующий модуль опирается на то, что было изучено ранее, и полный курс обучения занимает около года.

Руководство российского отделения DHL понимает, что когда двигаются снизу вверх и начинают с персонала, работающего с клиентами, то работники после обучения возвращаются на свое рабочее место, где руководители среднего звена не всегда могут использовать приобретенные знания. Поэтому необходимостью становится вовлечение в обучение высшего и среднего звена руководства.

В фокус внимания попало среднее звено руководства. Координационный офис DHL в Брюсселе поддержал эту стратегию через программу «Совершенство в руководстве людьми», которая стала обязательной для среднего и линейного звена руководства. Для российских условий адаптирована пятидневная программа, и в настоящее время она охватывает основные функции управления постановку (определение) целей, планирование, мотивацию и контроль. Была разработана дополнительная программа «Навыки лидерства и оказания влияния», которая более глубоко рассматривает психологические и поведенческие вопросы, лежащие в основе руководства людьми. Одним из результатов этой программы является образование в процессе обучения команд, объединенных общностью видения. Позже их направляют в центр развития к «station managers», которые руководят центрами прибыли по всему СНГ. Программа основывается на модели 13 ключевых компетенций, и основной результат работы в центре составление личного плана постоянного саморазвития на работе.

Все эти программы обучения помогают создать поддерживающую среду для отличного обслуживания клиентов, среду, в которой понятие «клиент» охватывает как внутренних, так и внешних потребителей и где у слушателей воспитывается стремление к первоклассному обслуживанию.

Успех программы обучения в DHL кроется, с одной стороны, в позитивных изменениях установок отдельных работников, а с другой — в уровне обслуживания, предоставляемом по возвращении на рабочее место. Московский центр развития DHL считает, что саморазвитие является фундаментом для проведения изменений на рабочем месте, и тренеры (преподаватели) делают все возможное, чтобы обучение охватывало всю компанию.

Развитие навыков анализа проблем и подготовки решений

Работать завтра эффективнее, чем сегодня, невозможно, если не определить, что в сегодняшних подходах к работе нас не устраивает, если не выявить проблемы, снижающие отдачу от каждого работника, препятствующие росту производительности и качества труда. Наш опыт показывает, что специалистам и руководителям большинства российских организаций недостает умения самостоятельно анализировать проблемы, возникающие в их работе, и вырабатывать оптимальные решения. Значительные трудности вызывает и анализ проблем и подготовка решений в составе рабочих групп или совместная подготовка решений членами управленческой команды. Причиной этого является не только преобладание авторитарных методов руководства, что принято считать главной бедой российского стиля руководства, не только недостаток у работников полномочий для проявления самостоятельности, но и дефицит необходимых знаний и навыков.

В современных программах бизнес-образования особый упор делается на развитие у слушателей навыков работы в группе. Они учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять разные точки зрения, искать общие решения. Кроме того, в ходе обучения слушатели учатся выявлять проблемные области, узкие места, мешающие успешной работе, вырабатывают пути решения выявленных проблем.

Вот как оценивают сами слушатели результаты такого обучения: «Я увидел, что систематический подход позволяет найти подходы к решению практически любой проблемы», «Понял, что неразрешимых проблем нет. Нужно лишь правильно структурировать имеющуюся информацию и определить, каким критериям должно отвечать ожидаемое решение».

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение принятию решений на DHL

Обучение принятию решений и анализу проблем на DHL включает в себя не только знакомство слушателей с теоретическими аспектами вопроса, но и изучение методов и техник индивидуальной и групповой работы. При этом особый упор делается на обучение слушателей принятию решений и анализу проблем в группе, поскольку чаше всего на работе человек работает в тесном взаимодействии с другими людьми с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим руководством. Такое обучение повышает способность обучающихся особенно руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, генерировать альтернативные решения и выбирать оптимальное решение из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими людьми.

Часто в организациях есть потребность в развитии у обучающихся навыков работы с информацией. Это такие навыки, как умение выделить важную информацию, быстро реагировать на определенные сигналы, навыки принятия решений в нестандартных ситуациях, то есть те навыки, которые позволяют максимально эффективно решать важные рабочие задачи, сводя при этом к минимуму ошибки и потери времени даже при изменении условий деятельности.

Ошибки при определении содержания учебных программ

К сожалению, далеко не всегда содержание учебных программ полностью отвечает интересам организации. Компании часто проводят обучение своего персонала, не получая от этого должной отдачи. Это случается по следующим причинам:

Руководство может ошибочно считать, что с недостатками и проблемами в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т.п.) можно справиться с помощью обучения. Обучению при этом не предшествует анализ причин плохой работы, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения. Без такой подготовительной работы обучение утрачивает направленность на достижение поставленных целей и не вносит должного вклада в повышение эффективности профессиональной деятельности лиц, прошедших обучение.

В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют. Такая ситуация возникает, если при формировании учебных групп не учитывается уровень образования или профессиональной подготовки слушателей, и в одну группу попадают новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

Работников обучают по учебным программам, привычным для данной организации, но уже утратившим свою актуальность, или обучение проходит по популярным в данное время и широко рекламируемым программам, которые слабо связаны с потребностями организации.

Низкая отдача от обучения может быть связана также с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Выбор формы обучения (где обучать: в организации или вне ее?)

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. Например, московский отдел обучения на фирме «Кодак» имеет в своем составе семь опытных тренеров, которые обучают персонал навыкам работы на компьютере, навыкам продаж, секретарской работы и финансовым операциям.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Хорошей практикой являются отчеты участников о пройденном обучении, письменные работы, рефераты по пройденным темам или другие формы самостоятельной работы, закрепляющей и углубляющей полученные знания. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

Пример из практики компаний-лидеров

Опыт компании «Русский алюминий»

После проведения обучения резервистов компании в рамках конференции «Золотого резерва» в процессе работы над проектами произошла самоорганизация участников: образовались инициативные группы, включающие сотрудников различных предприятий. Технически продолжение общения между участниками не составляет труда: электронная почта есть практически у каждого. Резервисты не только пассивные участники процесса обучения. Они направляют свой высокий потенциал на совершенствование самих компьютерных средств обучения и всей системы обучения. Они участвуют в проведении экспертной оценки разрабатываемых (приобретенных) средств обучения, формируют предложения по повышению их эффективности, сами разрабатывают компьютерные средства обучения.

Дирекции по персоналу необходима оценка со стороны специалистов содержания компьютерного средства обучения. Именно участники программы «Золотой резерв» берутся за решение данной задачи и при этом демонстрируют неформальный, заинтересованный подход. Конкретные предложения поступают по дидактическому совершенствованию уже функционирующих в системе компьютерного обучения. Так, изменены вопросы текущего и итогового тестирования в курсах «Управление персоналом» и «Делопроизводство», дополнено содержание курсов «Управление проектами» и «Мастер переговоров», усовершенствованы модули учебного диалога курса «Эффективная логистика». Предложения по оптимизации функций администрирования системы дистанционного обучения, высказанные обучающимися, учтены в новой версии программного комплекса, который обеспечивает ее работу,

В настоящее время обшей проблемой организаторов дистанционного обучения является отсутствие на рынке требуемых средств обучения. И вновь целесообразное предложение участников программы «Золотой резерв»: «Давайте не ожидать их разработки, а браться за решение проблемы своими силами».

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва.

Выбор и подготовка преподавателей

Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). Вот что говорит по этому поводу Вадим Рогулин, начальник Отдела развития персонала ОАО «Северсталь» [5]: У нас создан собственный Центр развития, который занимается двумя направлениями — обучением рабочих и обучением руководителей и специалистов. Все зависит от целей. Если это передача определенных технологий, то мы задействуем свой учебный центр. Если это ликвидация экономической, в первую очередь, неграмотности, то мы обращаемся к вузу. А по иене, наверное, все-таки дешевле иметь своих преподавателей. Это связано с затратами на персонал и с определенными постоянными затратами.

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и при правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением.

Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавателей, и сами при этом проходят своеобразное обучение. Как верно сказал французский писатель Жозеф Жубер, «Обучать — значит учиться вдвойне». В ходе обучения руководители:

• начинают лучше понимать цели и стратегию компании;
• приобретают более глубокое понимание подхода компании к обучению и переподготовке персонала;
• знакомятся с трудностями, достижениями и неудачами, которые имеют место при обучении и повышении квалификации персонала компании;
• осваивают педагогические методы, приемы и навыки, которые помогают им также в дальнейшей работе в качестве руководителей;
• получают возможность на собственном опыте оценить влияние обучения и повышения квалификации на эффективность работы компании.

Такая практика способствует тому, что в долгосрочной перспективе руководители — в том числе и руководители высшего звена, получившие ранее опыт преподавания, — будут с большим вниманием и пониманием относиться к проблемам обучения персонала. Участие представителей руководства в подготовке и проведении обучения помогает решить еще одну очень важную задачу — повышение уровня приверженности руководителей целям организации.

Вот точка зрения Жака Нассера, президента Ford Motor, на привлечение к обучению персонала руководителей, работающих в компании: «Посмотрите, что обычно происходит с программами реформ в больших компаниях. Приезжают множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации PowerPoint. Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают». И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Вот во что я верю. Вот как мы должны вести бизнес». После этого отречься от реформ очень трудно, ведь ими придется жить и дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования».

Подбор преподавателей осуществляется в первую очереди на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.

Пример из практики компаний-лидеров

Постановка обучения в компании Marks & Spenser

Примером в деле постановки обучения внутри организации может служить торговая компания Marks & Spencer. Из 34 человек, работающих на полную ставку в отделе обучения, 12 работают в региональных отделениях, а остальные — непосредственно в отделе.

Из этих 34 преподавателей более 90% назначены в отдел временно, на 1- 2 года. В большинстве случаев это сравнительно молодые люди, проработавшие в организации на руководящих должностях 4-5 лет и хорошо себя зарекомендовавшие. Они работают в отделе обучения 1-2 года, а затем возвращаются в свои магазины или в те подразделения центрального офиса или региональных отделений, откуда были откомандированы. Лишь единицы остаются в отделе на более долгий срок. Именно на этих преподавателей и возлагается ответственность за реализацию учебных программ для руководства магазинов.

К преимуществам такого подхода можно отнести то, что большинство преподавателей пришли с практической работы. Ожидается, что они лучше и глубже знают реальную работу и реальные требования к руководителям-практикам.

Эти преподаватели пользуются большим доверием и авторитетом у обучаемых. Это очень важно, так как одним из решающих факторов, определяющих результативность любой учебной программы, является то, как обучаемые воспринимают и оценивают компетентность и практические знания преподавателей.

После того, как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Подготовка преподавателей — это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки преподаватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им предстоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учебный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушателей. Преподаватели также должны уметь обеспечивать высокий уровень мотивации слушателей к обучению и повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе.

Если же по каким-либо причинам организация не имеет возможности привлекать к обучению собственных преподавателей, то может быть найдено достаточное число внешних источников для приглашения преподавателей. Так, например, преподавателей могут предоставить организации, специализирующиеся на обучении в соответствующей области (университеты, институты, бизнес-школы, консалтинговые фирмы). Большинство российских организаций успешно решает широкий комплекс задач в сфере обучения работников, не располагая собственными преподавателями. В этом случае бывает достаточно одного опытного работника, который выступает от лица организации в качестве координатора, методиста и заказчика учебных программ.

Нуждается в рассмотрении еше один вопрос, который волнует многие организации, располагающие достаточными финансовыми средствами, которые могут быть направлены на обучение персонала: какие преподаватели лучше — российские или западные?

Когда международные компании делали первые шаги в России, естественным желанием компаний, имеющие необходимые финансовые возможности, было посылать обучаться свой персонал за границу. Объяснение было довольно простое: кто лучше западных преподавателей может научить основам бизнеса в условиях рыночной экономики? Считалось, что западным стандартам ведения бизнеса можно научиться только на Западе.

В настоящее время можно утверждать, что российские преподаватели знают предмет не хуже своих западных коллег. Многие из них прошли обучение или стажировку за рубежом. Российские компании, предлагающие обучение, конкурентоспособны не только из-за более низкой стоимости обучения — наши преподаватели прекрасно понимают менталитет слушателей. Даже ведущие западные компании, действующие на российском рынке, признают, что никто лучше отечественных преподавателей, говорящих на русском языке и разделяющих те же культурные ценности, что и слушатели, не может обучать их работников. «Мы обратились к местным образовательным компаниям после кризиса, — признал руководитель одной из ведущих международных компаний. — Нашим первым мотивом, должен признать, было сокращение расходов. Но со временем мы поняли, что этот шаг дал больше, чем просто финансовые выгоды. Местные компании гораздо лучше понимают наш персонал. Обратная связь от наших российских работников была очень хорошей. Мы получили лучшие результаты после проведения обучения».

Условия обучения

Условия, в которых проводится обучения, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. Если аудитории, где проводятся лекции или семинары, чаше всего не приспособлены для трансформаций во время занятий, то аудитории, в которых проходят тренинги, предполагающие широкое использование методов активного обучения, должны иметь возможности для таких трансформации (достаточное пространство, возможности для перемещения столов, стульев, если требуется освободить место для выполнения тех или иных групповых упражнений).

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведения деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. Все, кому приходилось работать в холодных или жарких и душных помещениях, понимают значение поддержания комфортной температуры в помещении и постоянного доступа свежего воздуха во время занятий. Во время занятий следует исключить возможность отвлечений слушателей по личным или производственным вопросам.

Итак, при организации обучения следует обеспечить:

• хорошее освещение;
• хорошую вентиляцию;
• комфортную температуру;
• отсутствие отвлечений и постороннего шума;
• возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;
• возможность контроля освещенности;
• оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

Организаторы смогут лучше подготовиться к проведению занятий, если будут готовы ответить на следующие вопросы:

• Не слишком яркий свет в помещении? Не утомляет ли он зрение? Если свет слишком яркий, есть ли возможность убавить его до нормального уровня освещенности? Есть ли шторы, жалюзи, можно ли выключить часть ламп?
• Достаточно ли освещение? Нет ли перегоревших ламп? Не будет в аудитории темно в вечернее время?
• Достаточно ли освещение для проведения видеосъемки? Не придется ли преподавателю (тренеру) вести видеосъемку против яркого солнечного света?
• Соответствуют ли размеры учебного помещения размеру учебной группы? достаточно ли столов и стульев?
• Не слишком ли душно в помещении? Если будет душно, можно ли открыть окно или включить кондиционер? Можно ли обеспечить слушателей прохладительными напитками (особенно в летнее время)?
• Не холодно ли в помещении, где проходит обучение? Если холодно, можно ли поставить дополнительные обогреватели?
• Есть ли возможности для групповой работы? Возможны ли перестановки столов и стульев, чтобы создать условия для командной работы?
• Как будет обеспечена возможность фиксации необходимой информации (плакаты, перекидной блокнот, доска)?
• Обеспечены ли возможности использования наглядных средств обучения (слайд-проектор, кодоскоп, телевизор и видеомагнитофон, проектор для презентаций в программе Power-Point и т.п.)?
• Есть ли электрические розетки? Лостаточно ли их? Во всех ли есть ток? Есть ли удлинители? Возможно ли одновременное подключение нескольких приборов?

Рекомендации для преподавателей

Меры по повышению внимания и минимизаци усталости обучающихся

Расписание занятий составляется с учетом оптимального режима обучения и отдыха. Как правило, продолжительность занятия устанавливается не менее одного академического часа (45 минут) и не более двух академических часов (1 час 20 минут), после чего следует 10-15-минутный перерыв.

Часто показателем накопившейся усталости или недостаточного уровня понимания материала является возрастание частоты отвлечений слушателей на посторонние разговоры.

Старайтесь в ходе занятия использовать как можно более широкий спектр методов обучения и стратегий подкрепления.

Высокой работоспособности слушателей способствует обеспечение хороших условий обучения (достаточный уровень освещенности, проветривание, комфортная температура в помещении, удобные столы и стулья и т.п.).

Предупреждению утомления и накопления усталости служит также создание позитивного психологического настроя (доброжелательность, юмор, взаимопомощь и сотрудничество) с самого начала обучения.

1. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии. / Управление персоналом, 2001, N 5, с. 16-21.

2. Kay S. DHL’s Global Commitment, /The Career Forum, N 6 (115), 2000.

3. Kay S. DHL’s Global Commitment /The Career Forum, N 6 (115), 2000.

4. «Агенты влияния» — Как проводить изменения «снизу»./Управление персоналом, 2002, N 10, с. 40-41

5. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии. /Управление персоналом, 2001, N 5, с. 16-21.

По материалам книги М.И.Магуры, М.Б.Курбатовой «Современная система обучения персонала»