Для того чтобы реинжиниринг бизнес процессов был эффективен необходимо

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке.Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций.Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как “Почему мы обязаны делать то, что делаем?”, “Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?”, “Какой компания хочет быть?”. Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Источник: материалы сайта zaochnik.com

В условиях вспыхнувшей в 2019 году эпидемиологической ситуации в стране, вызванной распространением новой коронавирусной  инфекции СOVID-19, в 2020 году наблюдается тенденция снижения действующих предприятий и организаций, как на отечественном, так и на зарубежном рынках.

Снижение количества предприятий на рынке Российской Федерации связано со следующими причинами:

1. Введённые развитыми странами санкции против Российской Федерации;
2. Указания Президента РФ направленные на приостановление работы предприятий до момента улучшения ситуации в стране;
3. Переход на режим самоизоляции.

В связи с вышеизложенным также стоит отметить тот факт, что крупный бизнес обладает значительным запасом прочности, и пандемия COVID19 не оказывает существенного влияния на его функционирование. Однако, малый бизнес не обладает подушкой безопасности и не готов обеспечить себя самостоятельно в данный период, а государственную поддержку получить сложно ввиду причин, связанных с размерами бизнеса, спецификой деятельности и т.д.

Таким образом, на рынке остаются только конкурентоспособные предприятия, способные выпускать качественную продукцию, поэтому предприятию необходимо рационально использовать свои средства и эффективно управлять предпринимательской деятельностью.

Эффективное достижение поставленных задач опирается на способы делать требуемую работу должным способом, прогнозировать, предвидеть проблемы и заранее определять пути их решения с оптимальным расходованием ресурсов. Выбор соответствующих инструментов и методов управления зависит от поставленных задач, от критериев результативности и эффективности [1].

Однако, чтобы продолжить свою деятельность на рынке и в кратчайшие сроки «выйти» из кризиса руководителю организации необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду для моделирования бизнес-процессов.

Для многих предприятий Курской области, занимающихся производством товаров и услуг для удовлетворения потребностей потребителей, стало актуальным проведения реинжиниринга бизнес-процессов в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности.

Единого понятия «реинжиниринг» не существует. Каждый автор в своем исследовании по-разному трактует данное понятие (таблица 1) [2, 3, 4].

Таблица 1 – Понятия термина «реинжиниринг»

Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод: несмотря на то, что многие авторы различно трактуют понятия «реинжиниринг бизнес-процессов», однако, в совокупности под данным определением понимается изменение традиционной структуры управления организации, основанной на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, с целью необходимости внедрения новой модели бизнеса.

Метод реинжиниринга совершенствования бизнес-процессов позволяет [5]:

–уменьшить количество производственных, хозяйственных и финансовых ошибок, вследствие чего организация сможет сократить штат аудита и контролинга;

– повысить управляемость предприятием за счет организационных изменений;

– минимизировать согласование управленческих решений по вертикали и горизонтали;

– наделить сотрудников большими полномочиями и ответственностью для организации работы, с целью повышения отдачи труда;

– оптимизировать организационную среду, с целью сокращения уровней внутрифирменной иерархии.

В научной литературе выделяют 2 вида реинжиниринга [6]:

— кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов). Используется при нахождении организации в стадии глубоко кризиса (потеря конкурентоспособности, снижение спроса на предлагаемый на рынке товар или услуги и т.д.);

— реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов). Используется для улучшения бизнес-процессов организации в связи с динамичностью внешней среды.

Правильно проведенный реинжиниринг позволяет организации сэкономить как временные, так и материальные ресурсы. Примерами успешного применения реинжиниринга бизнес-процессов являются такие предприятия как Kodak, Ford.

Компании Kodak применение реинжиниринга бизнес-процессов позволил решить такие проблемы, как ускорение выпуска новых изделий, а также возможность параллельно производить некоторые части продукта и использование компьютерного моделирования.

Предприятия Ford внедрило в свою деятельность автоматизацию оплаты в отделе получения [7].

В деятельности российских организациях и предприятиях также огромную роль играет реинжиниринг. Например, на предприятии ООО «ЭКСО» реинжиниринг позволил ускорить процесс приемки сырья, которое было достигнуто путем оптимизации работы службы управления качеством [7].

Таким образом, в период непростой ситуации на рынке для дальнейшего функционирования с меньшими «потерями» предприятиям необходимо правильно использовать реинжиниринг бизнес-процессов, так как он позволяет разработать дальнейшую стратегию развития организации и достичь предприятию поставленных целей.

Библиографический список

1. Кузьмина Н.В. Реинжиниринг как метод оптимизации бизнес-процессов / Н. В. Кузьмина // Глобальный научный потенциал. – 2015. – № 4. – С. 94-105.
2. Калимуллин Д. М. Готовность организации к изменениям: практические методики / Д.М. Калимуллин, Е.С. Шатрова // Региональное развитие. – 2015. – № 7 (11). – С. 3-8.
3. Михеева Е.З. Особенности применения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях Нижегородской области / Е.З. Михеева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -2007. – № 5-  С. 120-123.
4. Павлюк А.К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях / А.К. Павлюк // Молодой ученый. – 2015.- № 1 (81). –С. 265-267.
5. Никифоров В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов в управлении инновационной организацией / В.А. Никифоров // Глобальный научный потенциал. – 2020. – № 8 (113). – С. 136-141.
6. Остроухова Н.Г. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях энергетики / Н.Г. Остроухова // Науковедение. – 2013. № 6. – С. 84-94.
7. Реинжиниринг бизнес-процессов как антикризисный инструмент управления предприятием / А.С. Селиверстов, Д. Ю. Уткин, В.В. Постнов [и др.]. – Молодой ученый. – 2019. – №42 (280). – С. 223-225.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Трофимова Светлана Викторовна»

Реинжиниринг компании, процессов управления, продукта – это, по сути, тотальная перестройка всех бизнес-процессов. В отличие от постепенных улучшений, здесь все выполняется с нуля, сверху вниз. Прибегать к таким мерам, соответственно, есть смысл только в определенных ситуациях, так как при всей очевидной полезности глобальных изменений велик риск для компании не пережить апгрейда.

В то же время бояться реинжиниринга как инструмента скачкообразного роста (речь идет не о десятках процентов, а улучшений в десятки и сотни раз) тоже не стоит. Если строго придерживаться принципов изменения бизнес-процессов, то риски можно свести к минимуму. О том, что собой представляет реинжиниринг, как правильно его проводить, вы узнаете из нашего материала.

Суть реинжиниринга

Реинжиниринг – это коренная перестройка всех бизнес-процессов. Само слово «перестройка» невольно ассоциируется с соответствующим периодом в советские годы. Это сравнение не лишено смысла, только супердержава в то время не выдержала масштабных перемен, произошел распад.

Опыт реинжиниринга во многих странах показывает, что около 70 % компаний, которые использовали подобную «встряску», не добились желаемых результатов. А некоторые из них просто «развалились».

Но некоторые компании, которые не побоялись покинуть зону комфорта и пошли на радикальные меры, добились скачкообразного увеличения показателей функционирования бизнеса. Сегодня, чтобы оставаться на плаву и быть достаточно конкурентоспособным, необходимо двигаться по пути тотальных перемен. И в этом случае реинжиниринг процессов становится необходимой составляющей для оптимизации бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели доходов на определенный процент. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель хочет увеличить цифры на 200 % и более. В таких обстоятельствах происходит полная замена методов ведения бизнеса и производства товаров.

Реинжиниринг услуг основан на применении радикальных мер, работа выполняется один раз, но имеет широкий размах. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов лежит между управлением и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов поддержки.

Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространены на персонал. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации сотрудников и их дальнейшее обучение.

Сегодня реинжиниринг организации и его специфика заключается в том, что ответственность в управлении и формировании компании лежит на сплоченной команде, объединенной общей идеей. Никто не перекладывает задачи друг на друга. Есть группа единомышленников, готовая выполнить широкий спектр работ.

Главная задача такой командной деятельности – выработка оптимального плана действий, принятие нестандартных решений, способствующих выходу из проблемных ситуаций.

Такая тактика предполагает столкновение мнений, разногласия и творческие дискуссии. Но все это исключительно для пользы общего дела. Основная особенность принятия решений и реализации процессов заключается в том, что в работе сотрудники, выполняющие делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей.

Это помогает улучшить и повысить эффективность, как компании, так и сотрудников.

Процесс реинжиниринга предприятия как метод кардинальной перестройки бизнеса зародился в 1980-е годы на Западе. Основателями этой теории стали Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, выпустившие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшее перепланирование всех организационных процессов. Это необходимо для достижения целей. Улучшения могут происходить очень резко, не по дням, а по часам. Несмотря на это, организация способна добиться успеха и внести желаемые коррективы.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Роль реинжиниринга – полная перестройка деятельности, изменение всей существующей системы за счет моделирования и анализа текущих бизнес-процессов.

Осуществить реинжиниринг довольно сложно, его цель – обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения требований потребителей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

• четкая формулировка намерений, подбор бизнес-процессов, которые способны обеспечить их достижение;
• определение критериев, с помощью которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов, а также их соответствие выбранной стратегии компании;
• оценка бизнес-процессов по следующим направлениям: качественные характеристики, скорость принятия решений, уровень возникающих издержек, информация, качество и скорость выполнения;
• разработка оптимального варианта выполнения бизнес-процессов с сохранением выбранного уровня по качеству;
• проработка четкого регламента для каждого сотрудника компании, принимающего участие в бизнес-процессе.

Ситуации, когда необходимо проведение реинжиниринга

На данный момент существует всего три ситуации, когда необходимо провести бизнес-реинжиниринг предприятия:

• Организации, находящиеся в состоянии банкротства. Часто это связано с тем, что цены на товары и услуги устанавливаются намного выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной цене. Если своевременно не принять меры, фирма может быть ликвидирована через некоторое время.
• Организации, у которых на данный момент нет проблем и сложностей с ведением бизнеса, но они могут появиться через некоторое время и негативно повлиять на прибыль. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением рынка товаров и услуг конкурентов или изменением потребностей покупателей.
• Организации, у которых нет проблем, но владелец бизнеса смотрит в будущее. Он хочет предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. В таких организациях преобладают лидеры. Их агрессивная маркетинговая политика нацелена на улучшение бизнес-процессов.

Для того чтобы понять, насколько эффективен реинжиниринг, нужно рассмотреть пример его применения. Вот несколько компаний, которые в свое время использовали этот метод:

• «Ford Motors». В начале 1980-х годов компания столкнулась с проблемой разросшегося штата и больших расходов на его содержание. Проведя цифровой реинжиниринг, организация сократила штат почти в 4 раза. Это удалось осуществить благодаря оптимизации работы поставщиков и увольнению сотрудников, которые в свою очередь не могли выполнять урезанные функции.
• «Kodak». Активная проработка бизнес-процессов позволила сократить производственный цикл и уменьшить стоимость готовой продукции (на 25 %).

Виды реинжиниринга

Итак, вся суть этих перестроек – в системе коренных преобразований в организации. В настоящее время есть несколько подходов к классификации моделей реинжиниринга.

• По ситуативному признаку.

По данному критерию реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный. Данный вид реинжиниринга внедряется, когда ситуация очень сложная и компания находится в глубоком кризисе: наблюдается потеря конкурентоспособности, сокращение спроса на выпускаемую продукцию, существенное снижение платежеспособности.

Подобная ситуация вынуждает разрабатывать комплекс мер, способных изменить положение. В такой момент вытащить компанию может только кризисный реинжиниринг, который основан на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения значительных улучшений.

Развивающийся. Этот вид реинжиниринга характерен для ситуаций, когда речь идет об улучшении имеющихся бизнес-процессов. Данная категория подходит для следующих разновидностей хозяйствующих субъектов:

• Фирмы, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику по развитию. Они не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга желают добиться лучшего.
• Компании, которые на данный момент не находятся в затруднительной ситуации, но руководство которых предусматривает неизбежность возникновения проблем.

• В зависимости от типа преобразований.

Проект реинжиниринга может носить определенно новый характер либо быть направленным на оптимизацию текущих бизнес-процессов. С этой точки зрения метод перестройки может быть эволюционным и революционным.

Эволюционный реинжиниринг системы применим, когда речь идет лишь об оптимизации процессов организации, а сама структура субъекта не подвергается кардинальным преобразованиям.

В этом случае идет проработка или полное изменение лишь отдельных бизнес-процессов, общая стратегия компании остается прежней.

Само название «революционный реинжиниринг» говорит о глобальных преобразованиях. Здесь идет речь о тотальной перестройке субъекта. Чаще всего в такой ситуации бизнес-процессы компании трансформируются под новый вид деятельности.

Главные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Принцип интегрирования. Объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние.
• Принцип децентрализации (вертикальное сжатие). Самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса.
• Принцип логического порядка. Соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой.
• Принцип диверсификации. Упрощение текущих бизнес-процессов.
• Разработка различных моделей БП. Возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации.
• Рационализация управленческих связей. Сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
• Оптимизация согласительных процессов. Способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов.
• Использование общей информационной сети операционными менеджерами. Позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками).
• Распределение функций между исполнителями подразделений. Должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации и типичные ошибки

Процесс осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка. Составление списка целей и задач, которые планируется решить.
2. Планирование. Разработка образа будущего предприятия: на этом этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей.
3. Перепроектирование. Анализ имеющегося бизнеса: проводится исследование предприятия, составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
4. Конверсия. Внедрение нового бизнеса.
5. Воплощение. Постоянный мониторинг процессов и результатов, получаемых от модифицированных/улучшенных процессов.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки строящихся стереотипов, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений.

Поэтому конечный результат напрямую зависит от качества проработки каждого этапа.

Если в управлении реинжинирингом были допущены какие-то ошибки, то ситуация может серьезно ухудшиться.

Часто совершаемые ошибки:

• Разработка только технологических вопросов.
• Не проектирование бизнес-процессов, а их улучшение.
• Ограниченный бюджет.
• Неопытность руководителя проекта, недостаточность инструментов организации.
• Ошибочная оценка текущего положения дел.
• Неподготовленность сотрудников.

Средства и инструменты реинжиниринга

Определенные инструменты необходимо использовать для повышения производительности организаций и предприятий. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Программы Time Line (Symantec), с помощью которых можно составить полный план работы, а также контролировать текущий процесс реорганизации, фиксировать затраты, отслеживать требующиеся ресурсы.
• Диаграммы. Для их построения используются программы типа EasyABC (ABC Technologies), которые позволяют создавать модели бизнес-процессов, анализировать эффективность осуществляемой деятельности.
• Имитационное моделирование (ReThink-Gensym) – визуализация, создание потоковых диаграмм, отражающих рабочие операции.
• Информационные системы – программа S-Designor (PowerSoft), дающая возможность построения архитектуры системы.
• Многофункциональные средства – программы, с помощью которых идет автоматизация всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологии реинжиниринга позволяют:

• уменьшить штат, при этом сохранив производительность;
• оптимизировать издержки;
• повысить показатели успешности компании;
• сократить уровни иерархии в организации.

Необходимо понять, что реинжиниринг, начиная с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он оказывает гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, выполняющих эту деятельность. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников.

Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживающий выполнение процесса. Информационный реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, но меняет всю компанию.

Предприятия, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, которые, как правило, прочно укоренились в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем компания действительно должна заниматься.

Организационный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.