Дойные коровы это бизнес области которые в прошлом получили относительно ответ долю рынка - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Матрица строится на известной предпосылке
— чем больше доля продукта на рынке
(объем производства), тем ниже удельные
издержки и выше прибыль в результате
относительной экономии от объемов
производства.
Звезды
К ним относятся, как правило, новые
бизнес-области, занимающие относительно
большую долю бурно растущего рынка,
операции на котором приносят высокие
прибыли. Эти бизнес-области можно
назвать лидерами своих отраслей. Они
приносят организациям очень высокий
доход. Однако главная проблема связана
с определением правильного баланса
между доходом и инвестициями в эту
область с тем, чтобы в будущем
гарантировать возвратность последних.
Стараться сохранить или увеличить
долю своего бизнеса на рынке.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом
получили относительно большую долю
рынка. Однако со временем рост
соответствующей отрасли заметно
замедлился. Как обычно, «дойные
коровы» – это «звезды» в прошлом,
которые в настоящее время обеспечивают
организации достаточную прибыль для
того, чтобы удерживать на рынке свои
конкурентные позиции. Поток денежной
наличности в этих позициях хорошо
сбалансирован, поскольку для инвестиций
в такую бизнес-область требуется самый
необходимый минимум. Такая бизнес-область
может принести очень большие доходы
организации. Стараться сохранять
или увеличивать долю своего бизнеса
на рынке.
Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в
растущих отраслях, но занимают
относительно небольшую долю рынка.
Это сочетание обстоятельств приводит
к необходимости увеличения инвестиций
с целью защиты своей доли рынка и
гарантирования выживания на нем.
Высокие темпы роста рынка требуют
значительной денежной наличности,
чтобы соответствовать этому росту.
Однако эти бизнес-области с большим
трудом генерируют доход организации
из-за своей небольшой доли на рынке. В
отношении этих бизнес-областей имеет
место самая большая степень
неопределенности: либо они станут в
будущем прибыльными для организации,
либо нет. Либо идти на увеличение доли
бизнеса на рынке, либо довольствоваться
тем, что достигнуто, либо сокращать
данный бизнес.
Собаки
Это бизнес-области с относительно
небольшой долей на рынке в медленно
развивающихся отраслях. Поток денежной
наличности в этих областях бизнеса
обычно очень незначительный, а чаще
даже отрицательный. Любой шаг
организации в направлении получить
большую долю рынка однозначно немедленно
контратакуется доминирующими в этой
отрасли конкурентами. Только мастерство
менеджера может помочь организации
удерживать такие позиции бизнес-области.
Довольствоваться своим положенией,
либо сокращать его, либо ликвидировать
данный вид бизнеса в своей организации.
Будучи исторически первой моделью
стратегического анализа и планирования,
модель BCG испытала на себе всю силу
критики со стороны как теоретиков, так
и практиков стратегического планирования
и управления. Обобщая все критические
замечания, можно сделать следующие
замечания:
1. Модель BCG строится на очень нечетком
определении рынка (равно как и доли
рынка) для бизнес-областей. Незначительное
изменение в определении может привести
к значительным изменениям в доле рынка,
а далее и к совсем иным результатам
анализа.
2. В сравнении с другими параметрами
бизнеса значение доли рынка явно
переоценено. Многие переменные оказывают
влияние на прибыльность бизнеса, но в
модели BCG они просто игнорируются.
3. Модель BCG перестает работать, когда
ее пытаются применить к таким отраслям,
где невысок уровень конкуренции, либо
незначительны объемы производства.
4. Высокие темпы роста – это только
один, причем далеко не главный, признак
привлекательности отрасли.
5. Сильное упрощение ситуации;
6. Не учитывает взаимосвязь между
бизнес-структурами.
7. Допущение что снижение рынка вызвано
окончанием жизненного цикла товара.
Бывают другие ситуации на рынке,
например окончание ажиотажного спроса
или экономический кризис.
Но вместе с тем, мы можем выделить ряд
преимуществ:
1. теоретическая проработка взаимосвязи
между финансовыми поступлениями и
анализируемыми параметрами;
2. объективность анализируемых параметров
(относительная рыночная доля и темп
роста рынка);
3. наглядность получаемых результатов
и простота построения;
4. она позволяет сочетать анализ портфеля
с моделью жизненного цикла товара;
5. проста и доступна для понимания.
Вопрос 18. Матрица и. Ансоффа: сущность, возможности применения, достоинства, недостатки.
Разновидностью портфельных матриц
является матрица известного американского
специалиста по стратегическому
менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная
для описания возможных стратегий
предприятия в условиях растущего
рынка. Считается, что при выборе
направления роста у предприятия есть
несколько стратегических альтернатив:
стратегия совершенствования деятельности,
товарной экспансии (разработка новых
или совершенствование существующих
продуктов), развития рынка, диверсификации.

По одной оси в матрице
рассматривается вид товара – старый
или новый, по другой оси – вид рынка,
также старый или новый.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Стратегия совершенствования
деятельности. При выборе данной
стратегии компании рекомендуется
обратить внимание на мероприятия
маркетинга для имеющихся товаров на
существующих рынках: провести изучение
целевого рынка предприятия, разработать
мероприятия по продвижению продукции
и увеличению эффективности деятельности
на существующем рынке. В этом случае
доход обеспечивается за счет
рационализации производства и сбыта
(снижение себестоимости, реклама,
сервис, предоставление торговых
скидок). Эта стратегия направлена на
улучшение деятельности предприятия,
она эффективна при растущем или
ненасыщенном рынке. Имеются следующие
альтернативы интенсивного роста:
развитие первичного спроса путем
привлечения новых пользователей
товара, побуждения покупателей к более
частному использованию или к большему
разовому потреблению, поиск новых
возможностей использования товара;
увеличение доли рынка за счет привлечения
покупателей фирм-конкурентов посредством
активных маркетинговых мероприятий
– развитие сбытовой сети, развития
сервисных услуг, гибкая ценовая
политика; приобретение рынков путем
слияния или поглощения фирм-конкурентов;
защита своего положения на рынке
посредством развития функционального
маркетинга; рационализация рынка –
фокусирование на рентабельных рыночных
сегментах, уход из некоторых сегментов
рынка, повышение эффективности продаж.
Товарная экспансия – стратегия
разработки новых или совершенствования
существующих товаров с целью увеличения
продаж. Компания может осуществлять
такую стратегию на уже известном рынке,
отыскивая и заполняя рыночные ниши.
Доход в данном случае обеспечивается
за счет сохранения доли на рынке в
будущем. Такая стратегия наиболее
предпочтительна с точки зрения
минимизации риска, поскольку компания
действует на знакомом рынке. Имеются
следующие альтернативные варианты
реализации стратегии: добавление
потребительских характеристик товара,
расширение товарной номенклатуры и
ассортимента выпускаемой продукции,
сегментация рынка.
Стратегия развития рынка. Данная
стратегия направлена на поиск нового
рынка или нового сегмента рынка для
уже освоенных товаров. Доход обеспечивается
благодаря расширению рынка сбыта в
пределах географического региона, так
и вне его. Такая стратегия связана со
значительными затратами и более
рискованна, чем обе предыдущие, но
более доходна. Однако выйти напрямую
на новые географические рынки трудно,
так как они заняты другими компаниями.
Альтернативы: освоение новых сегментов
на том же рынке, выход на новые рынки
внутри страны и в других странах;
ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия
диверсификации предполагает
разработку новых видов продукции
одновременно с освоением новых рынков.
При этом товары могут быть новыми для
всех компаний, работающих на целевом
рынке или только для данного хозяйствующего
субъекта. Такая стратегия обеспечивает
прибыль, стабильность и устойчивость
компании в отдаленном будущем, но она
является наиболее рискованной и
дорогостоящей. Заниматься диверсификацией
предприятие заставляет ряд причин,
среди которых одними из главных являются
стремление уменьшить или распределить
риск, а также стремление уйти со
стагнирующих рынков и получить
финансовые выгоды от работы в новых
областях. Диверсификация предполагает
выявление именно того вида деятельности,
в которой можно наиболее эффективно
реализовать конкурентные преимущества.
Достоинствами использования
планирования по матрице И. Ансоффа
являются наглядность и простота
применения. Недостатки использования
планирования по матрице И. Ансоффа —
односторонняя ориентация на рост и
ограничения в разрезе двух характеристик
(продукт — рынок).
19. Метод «pds»: сущность, возможности применения, достоинства и недостатки.

Цель
применения метода — определение проблем,
связанных с использованием продукции
или услуги компании;
управленческое
воздействие для решения проблем

По методу
«PDS» (Problem
Detection Study) осуществляется
исследование ряда углубленных опросов,
проводимых для того, чтобы сформулировать
проблемы, связанные с использованием
данной продукции или услуг. Полученный
таким образом примерный перечень
проблем используется в качестве основы
для развернутых опросов большого числа
респондентов.
Процесс
постановки и решения проблем состоит
из двух ступеней и восьми последовательных
шагов.
I ступень:
•
разработка плана исследования;
• опрос
главных исполнителей в компании;
опрос
заказчиков, исполнителей и советников;
•
составление перечня проблем и разработка
анкет.
II ступень:
•
распространение перечня проблем среди
постоянных пользователей, случайных
и бывших заказчиков;
•
обработка ответов на компьютере;
• анализ
ответов;
• отчет.
Использование
метода.

Коммерческие
организации:
Для
выявления слабых мест развития
Для
поддержания обратной связи между
руководителем, исполнителями и клиентами
Повышение
конкурентоспособности

Хотя
этот метод не позволяет вскрыть корни
структуры потребностей, он помогает
хорошо понять проблемы, с которыми
сталкиваются потребители, используя
тот или иной продукт. Результаты
исследований, проводимых по методу
«PDS», можно использовать для повышения
конкурентоспособности.
20. Методология разработки стратегии развития муниципального образования и управление реализацией стратегии
В мировой практике сложилось несколько
моделей к разработке страт. планов
городов:

Многоступенчатое
планирование, используемое агентствами
городского развития США. (в
основе метод сценариев и построение
имитационной модели + оценка ресурсов
и постоянная оценка всего процесса).
Модель
страт. планирования К. Мейерсона
(предложена
в 50-х гг. XX века). (в основе – выявление
проблем на основе опроса жителей.)
Методология
метрополитенского планирования
(Канада)- в основе лежит анализ результатов
и их сравнение с целями.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Дойные коровы. Хромые утки»(Дохлые собаки)

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Хромые утки»(Дохлые собаки)

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Источник

· Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.

Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

· Трудные дети

Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке.

Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля.

В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».

· Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

На основе модели BCG была составлена матрица BCG для характеристики бизнес-портфеля , где относительная доля рынка = lg (Объем продаж фирмы / Объем продаж лидера рынка).

Характеристика бизнес-портфеля по матрице BCG представлена в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика бизнес- портфеля по матрице BCG

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. Перейти на страницу: 1 2

Источник

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель “роста-доли”, которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально “взорвало” Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления “зрелого” бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса [1]

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Структура модели BCG

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 6). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 1):

Рис. 1. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как “Зоопарка BCG”.

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, “дойные коровы” – это “звезды” в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций “собаки”.

Собаки

В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации Ренди [2] на рынке чая.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США	$200т/2.5	5%	United Foods	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	$23.7т/0.3	1%	Canadian Tea	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	$4В.5т/0.6	5%	United Foods	$15т	3.2
Чай марки “Биг Бой”	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Чай марки “СмолФрай”	$36т/0.4	12%	George’sContracts	$45т	0.8
Травяной чай. США	$55.5т/0.7	17%	Herbal Health	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot’s	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	$23.2т/0.3	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Auntie Dot’s	$10т	0.47

Модель BCG ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 2).

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как “чай частных марок США”. Эта область относится к категории “собак” и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Рис. 2. Модель BCG бизнеса организации Ренди на рынке чая

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как “чай частных марок США”, можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении “сортового чая из Европы”, “сортового чая из Канады” и “сортового чая из США” все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка “фруктового чая США” и “травяного чая США”. Эти области бизнеса – явные “звезды”. Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Сильные и слабые стороны модели BCG

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции “звезд”, как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают “звездные” бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель “перегружен” видами бизнеса из категории “дойных коров”. Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области “дойных коров”, организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область “дойных коров” попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.

Поэтому организации с бизнес-портфелем из “дойных коров”, как правило, тяготеют к “звездам”. Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки “звездных” направлений бизнеса, либо поглощать “звездные” организации.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых “дойными коровами”, имеют инвестиции в “звездные” области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: “Если по какой-то причине “звездный” бизнес или бизнес-“дойная корова” имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать” [3].

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых “дойными коровами”, отдается “трудным детям”, в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории “звезд”. Безнадежные “трудные дети” или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории “собак” могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, , будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию “собак”, необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.

Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные “звездные” виды деятельности, перевода некоторых “трудных детей” в “звезды”, которые в будущем обещают стать “дойными коровами”.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для Трудных детей

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для Дойных коров

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для Собак

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Ограниченность модели BCG

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя-бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Литература

Нах, Arnoldo С. and Majluf. Nicolas S. (1983). The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning. Interfaces, Vol.13. No. 1(February), pp. 46-60.
Исходные данные для примера взяты из книги Richard Koch. The Financial Times Guide to Startegy. Pitman Publishing., 1995.
Sharplin Arthur. Strategic Management. New York: McGraw-НШ Book Company, 1985.

Автор: Чуб Б.А.
Из библиотеки Бандурина А.В
Источник: Курс лекций по дисциплине “Стратегический менеджмент организации”

Источник

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки

Звезды:

o лидеры быстрорастущих рынков;

o значительная прибыль;

o для финансирования роста необходимы значительные инвестиции.

Дойные коровы:

o лидеры рынков с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка;

o прибыльный продукт, имеющий высокий коэффициент.

Трудные дети:

o начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;

o высокий темп роста продаж;

o огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т. д.);

o низкий коэффициент прибыльности.

Собаки:

o достаточно большое число продуктов является малоприбыльным;

o низкая себестоимость;

o низкий коэффициент прибыльности или наличие убытков;

o крайне ограниченные возможности роста.

Данный подход позволяет сформулировать возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ, которые выглядят следующим образом.

Звезды:

o принять оборонную стратегию;

o произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т. д.;

o завоевать значительную долю новых потребителей.

Дойные коровы:

o принять стратегию «удержания»;

o поддерживать лидирующее положение на рынке;

o произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

o произвести инвестирование в модернизацию изделия;

o поддержать лидирующее положение по цене;

o использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории «трудные дети» и «звезды»;

o для слабых продуктов использовать стратегию «урожаи».

Трудные дети:

o принять стратегию «наращивания»;

o произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж, выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка;

o сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение.

Собаки (убыточные товары):

o сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и защититься от атак конкурентов;

o применить стратегию «урожай»;

o повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;

o применить стратегию «сворачивание»: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте.

Использование матрицы БКГ связано и с наличием определенных проблем, а именно:

o определение доли рынка и темпа роста продаж является довольно произвольным;

o отдельные положения не являются бесспорными (например, теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию рыночной ниши для малоприбыльного продукта до тех пор, пока продукт не станет выгодным);

o эта система не принимает в расчет принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов).

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице БКГ. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводятся три, получается матрица 3×3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции».

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов: емкости (размера) рынка и его предполагаемого роста, доступности рынка, доходности отрасли, технологического состояния, степени остроты конкуренции, оценки возможностей и угроз, длительности жизненного цикла, а также сезонных и циклических колебаний, степени зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и др.

Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, таких как: относительная доля рынка по отношению к лидеру, относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом, степень освоения технологии, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов, возможность конкурировать по ценам и качеству, имидж, степень известности продукции и т. д.

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица Мак-Кинзи «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» (рис. 8).

Рис 8. Матрица Мак-Кинзи

Здесь можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ — стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей («трудные дети» («знаки вопроса»), «дойные коровы», «звезды», «собаки»).

Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», и создала матрицу «Дженерал Электрик» — «Мак-Кинзи» (матрицу ОЕ). Цель работы была той же — оценить привлекательность рынка и стратегического положения предприятия.

К стратегии маркетинговых решений, ориентированных на рост компаний, относят матрицу Ансоффа («продукт — рынок»), которая позволяет увязывать разрабатываемую стратегию с возможностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка. Различают несколько разновидностей матрицы «продукт — рынок». Простейшая четырехклеточная матрица наглядно демонстрирует четыре возможных варианта стратегии предприятия (табл. 7). На осях матрицы отложены два класса продуктов — традиционные и новые и два типа рынков — освоенные и новые. Их комбинации образуют четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой важный вариант стратегии.

Таблица 7. Четырехклеточная матрица «продукт — рынок»

Рынок	Традиционные товары	Новые товары
Освоенные рынки	1. Более глубокое освоение рынка	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ	4. Диверсификация

Поле 1 — предприятие функционирует с наличествующими товарами на существующих рынках. Это наименее приемлемый вариант стратегии, ибо предприятие рискует столкнуться с конкурентами, ощутить падение спроса на товар. В условиях реализации данной стратегии нельзя рассчитывать на долговременный приток прибыли

Поле 2 — расширение рынка при сохранении существующих товаров, или экстенсивная стратегия. Данная стратегия связана со значительными расходами на рекламу как товара, так и самого предприятия. Она предпочтительна лишь на стадии внедрения ЖЦТ и на этапе формирования спроса на данный товар, когда могут быть гарантированы затраты на продвижение товара на рынок.

Поле 3 — стратегия разработки нового продукта на уже известных рынках. Эту стратегию иногда называют инновационной.

Поле 4 — разработка новых продуктов на новых рынках — стратегия диверсификации Это наиболее эффективная стратегия на долговременную перспективу, требующая, однако, значительных затрат на разработку, рекламу и продвижение товаров.

Правильное формирование рыночных стратегий во многом зависит от состояния конъюнктуры рынка, под которой понимается складывающееся в данный момент состояние экономических параметров, определяющих происходящие на рынке процессы. К их числу относятся: уровень и соотношение оптовых и розничных цен на товары, объем и структура спроса, размер товарного предложения, величина товарных запасов. Конъюнктура рынка весьма подвижна во времени и может изменяться под влиянием самых разнообразных факторов. Пристальное изучение этих факторов позволит покупать и продавать товары по наиболее выгодным ценам, рационально маневрировать ресурсами, гибко реагировать на выпуск большего или меньшего количества товаров.