Домашняя информация по бизнес процессам gazprom neft local

Структура нефтяной отрасли России представлена в основном вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

Это ПАО «НК «Роснефть», ПАО «НК «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Газпром нефть» и некоторые другие.

На примере последней из названных компаний рассмотрим, в чем состоит смысл и особенности вертикальной интеграции в этой отрасли. Производственный процесс ПАО «Газпром нефть» охватывает следующие стадии:

1. Геологоразведка и добыча сырой нефти. Геологоразведку в компании, а также сервисные работы осуществляет ООО «Газпром нефть – Нефтесервис». Добычей занято 15 нефтедобывающих предприятий, работающих в Оренбургской, Тюменской, Омской, Томской, Иркутской областях; Ненецком, Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском АО; Красноярском крае и республике Саха (Якутия). Ряд предприятий являются совместными с иными нефтяными компаниями и Беларусью. Транспортировка нефти на перерабатывающие предприятия осуществляется предприятиями трубопроводного транспорта ПАО «Транснефть» и по железной дороге.

2. Переработка сырой нефти осуществляется двумя собственными нефтеперерабатывающими предприятиями, расположенными в Омске и Москве, а также на четырех заводах смазочных материалов (Московская обл., Омск, Нови Сад (Сербия), Бари (Италия). Их продукция: бензины, дизельное топливо, топливо для реактивных двигателей и судовых установок; масла; ароматические углеводороды и иные виды продукции (битум, серная кислота, кокс электродный и т.д.). Специализированным оператором битумного бизнеса является ООО «Газпромнефть – Битумные материалы».

3. Доставка продуктов переработки нефти до потребителя осуществляется по продуктопроводам (ОАО «АК «Транснефтепродукт»), железнодорожным и автомобильным транспортом.

4. Реализацией нефтепродуктов занято 14 дочерних предприятий компании, охватывающих сетью своих заправок территорию Российской Федерации, Казахстана, Киргизии и Таджикистана.

5. ОАО «Газпромнефть Марин Бункер» осуществляет круглогодичную поставку судовых топлив и масел для морского и речного транспорта. Компания также располагает собственным флотом.

6. Заправку самолетов гражданской и военной авиации авиатопливом производит ЗАО «Газпромнефть-Аэро».

7. В состав компании также входят: сербское нефтегазовое предприятие «Нефтяная индустрия Сербии», работающая на месторождениях и рынке Восточной Европы; Информационно-технологическая сервисная компания, а также АО «Многофункциональный комплекс «Лахта центр».

Таким образом, в пределах одной крупной компании обеспечивается единство управления всем процессом добычи исходного сырья, его первичной переработки, сервиса и реализации продукции потребителю.

По материалам статьи: П. Кохно, А. Кохно ПРОБЛЕМЫ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ОТРАСЛЕВОГО РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ЭКОНОМИКИ РОССИИ // ОБЩЕСТВО И ЭКОНОМИКА, No 2, 2018

Как «Газпромнефть» создает цифровой путь корпоративного клиента

В статье расскажем, что такое цифровой путь корпоративного клиента, каким мы видим идеальный цифровой путь, и на примере уже привычной для автомобилистов услуги — оплаты по банковской карте — начнем серию публикаций с обзором сервисов в B2B-сегменте.

^{Unsplash / Фото: Marcin Jozwiak}

Небольшой ликбез

Все мы бывали на АЗС и знаем, что заправка авто не занимает много времени. Процесс простой — вставить пистолет в бак и оплатить бензин/дизель на кассе. При этом каждый из нас может относительно легко сформировать свой «топливный бюджет» на месяц с учетом пробега и расхода. Но в случае с юридическими лицами ситуация оказывается несколько сложнее — у них может быть от одного до нескольких тысяч автомобилей в автопарке. Руководителям организаций приходится контролировать топливные расходы у своих водителей, бухгалтерии необходимо вести учет и регулярно отчитываться перед налоговой службой.

Чтобы упростить управление финансами для компаний, мы в «Газпромнефти» шесть лет назад разработали личный кабинет для корпоративных клиентов. Изначально в нем можно было мониторить траты водителей на топливо. Но постепенно функциональность личного кабинета расширялась, вводились новые услуги для держателей топливно-сервисных карт — и организациям стал доступен целый комплекс цифровых сервисов.

Цифровой путь корпоративного клиента

Комплекс цифровых сервисов для корпоративных клиентов мы разрабатываем на платформе «ОПТИ 24». Мы хотим, чтобы клиенты, используя эти сервисы, могли решить большую часть своих вопросов онлайн в любое удобное время. Поэтому работаем над построением «цифрового пути клиента», максимально упрощая процесс работы с нами.

Наглядно:

О том, какими услугами уже пользуются корпоративные клиенты «Газпромнефти», мы расскажем далее.

Какие сервисы уже доступны компаниям

Основа пакета услуг для корпоративных клиентов — топливно-сервисные карты. С их помощью которых водители компании приобретают топливо и сопутствующие товары, оплачивают услуги мойки, шиномонтажных мастерских, автосервисов у партнеров.

Менеджер компании может управлять этими картами — устанавливать лимиты и следить за расходом топлива водителями — в личном кабинете на сайте. Также в личном кабинете можно найти подробную карту АЗС и технических станций с детализацией услуг, сервисы оплаты системы «Платон», «цифровой логист» («Курс»). «Курс» помогает выбрать оптимальный план заправок на маршруте исходя из стоимости топлива на АЗС. Даже имея один автомобиль, бизнесмены ощутят выгоду — по нашим подсчётам, экономический эффект составит порядка 30 тысяч рублей в год. А для крупных перевозчиков с автопарком в несколько сотен машин сокращение затрат может достигать десятков миллионов рублей в год.

Удобные функции доступны и в мобильном приложении. На смартфоне можно просмотреть баланс карты и оценить имеющиеся лимиты на покупку топлива, оперативно заблокировать или разблокировать карту, а также найти ближайшие заправочные станции и автомастерские. В приложении для Android есть виртуальная карта.

Дополняет функциональность этих сервисов программный интерфейс API. С его помощью клиенты «Газпромнефти» могут организовать регулярный экспорт данных о транзакциях по топливно-сервисным картам в собственные учетные системы. Все данные также можно передать в учетные системы компании-клиента (1С, SAP и другие), что снижает нагрузку на бухгалтеров и исключает вероятность ошибки при ручном наборе.

Как мы ищем идеи для новых продуктов

Наш пул цифровых сервисов регулярно пополняется. Причем определить, какую функцию необходимо добавить следующей, нам помогают клиенты. Аналитики компании мониторят отзывы о продуктах и проводят глубинные интервью с пользователями. Чаще всего участники команды разработки и владелец продукта — наиболее заинтересованные в обратной связи — сами проводят всю эту работу, но могут подключить исследовательскую команду.

Клиенты участвуют в проблемно-контекстных интервью по желанию. В зависимости от задач исследования привлекается компания из определенного сегмента. Мы отправляем клиентам приглашение протестировать новые сервисы, после чего они первыми получают доступ к их бета-версии.

Мы также проводим сервис-дизайн сессии — комплексные мероприятия, к которым участники готовятся заранее: изучают тренды рынка, новости конкурентов, обсуждают с коллегами в регионах возможные направления для развития новых продуктов. Выдвигают гипотезы и отправляются проверять их: организуют интервью с клиентами или проводят «полевые» исследования на АЗС.

Если отклик клиента положительный, действительно, есть боль, которую необходимо решить, то участники исследовательских команд возвращаются в офис и прорабатывают бизнес-модель будущего решения, обсуждают его со стейкхолдерами и предлагают продуктовым командам. На основе обратной связи мы формируем список изменений. Например, в личном кабинете появятся новые сервисы, в первую очередь — решения для оплаты дорожной инфраструктуры, или, например, антифродовый отчет, оплата городских и трассовых парковок, страхование грузового транспорта, эвакуация автомобилей.

Одним из последних, очень востребованных, нововведений стала функция пополнения счета корпоративного договора с банковской карты.

Одно из последних нововведений: пополнение счета с банковской карты

Пополнение счета для юридического лица — это многоступенчатый процесс, который отличается от привычных нам переводов с карты на карту между физическими лицами. Рассказываем, как это бывает обычно.

Бухгалтер компании (или другое ответственное лицо) должен сформировать платежное поручение в 1С, указать в нем номер договора, на который зачисляются средства, подписать и отправить платежное поручение банку. Проделать все эти операции необходимо в рабочий банковский день, так как платежные поручения не обрабатываются по выходным и в праздники.

Далее, нужно ждать, пока платеж обработает банк-получатель денежных средств и сам получатель (в данном случае «Газпромнефть-Корпоративные продажи») — ему нужно правильно «разнести» поступившие на договор плательщика деньги и учесть их во внутренних системах. В итоге платеж, который у физического лица занимает несколько минут, для юридического лица растягивается на часы, а иногда — дни.

Мы в «Газпромнефти» решили эту проблему и разработали новый сервис, который дает возможность пополнять счет договора с помощью обычной банковской карты. Если компания не может перевести деньги по платежному поручению (ночью, в выходные или праздничные дни), достаточно сделать перевод с корпоративной или личной банковской карты. Деньги поступят на счет в любое удобное время, даже ночью. Их сразу можно потратить на покупку топлива или сопутствующих товаров/услуг.

Казалось бы, обычный сервис, но это только для нас с вами, заправляющих личные автомобили на АЗС. Однако все не так просто, как кажется на первый взгляд — под капотом услуги находится сразу множество систем «Газпромнефти».

Как это работает технически

Общий алгоритм до момента зачисления денег на счет клиента можно описать следующим образом:

• Клиент авторизуется в личном кабинете и выбирает номер договора для пополнения.
• Из личного кабинета данные о платеже, контрагенте и сумме платежа передаются банку-эквайеру, а итоги платежа фиксируются в нашей CRM-системе.
• Если платеж проходит успешно, CRM-система направляет эту информацию оператору фискальных данных для хранения и передачи фискальных данных в Федеральную Налоговую службу, а также для формирования электронного чека и отправки клиенту. Эта же информация поступает в нашу 1С-систему, отвечающую за коммерческий учет.
• 1С направляет информацию о платеже в процессинг, и клиент видит зачисление на топливный счет в онлайн-режиме.

На следующий рабочий день (это связано с особенностями работы банковской системы), когда банк отправляет нам деньги, перечисленные клиентами с карт, мы также получаем реестр, в котором отражены все данные о платеже и контрагенте: ИНН, наименование, номер пополняемого договора и так далее. После загрузки этого реестра в систему 1С, автоматически происходит сверка с платежами, которые были совершены с банковской карты в предыдущий день, и проставляется отметка об успешной сверке.

Как шел процесс разработки

Внедрять функцию пополнения счета договора с банковской карты мы начали в октябре 2018 года. На создание услуги ушло примерно шесть месяцев. Одной из самых сложных задач была синхронизация работы всех команд разработки, потому что требовались изменения в большом количестве систем: от личного кабинета, до интеграции с 1С и передачи информации оператору фискальных данных. Всего в проекте участвовало около 40 специалистов — из Москвы, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Ярославля и других городов.

Фронтенд сервиса оплаты договора по карте построен на фреймворке Vue.js, бэкенд — на Laravel. Часть разработчиков занималась интеграцией новой функциональности в Oracle Siebel CRM и 1С — работы с разными системами велись параллельно.

Чтобы соответствовать требованиями федерального закона 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники», мы решили подключить онлайн-кассу, несмотря на некоторые сомнения в начале проекта.

Кто пользуется сервисом

Мы запустили сервис пополнения договора с банковской карты в марте 2019-го. Не ждали, что он заменит собой уже привычную процедуру пополнения счета с помощью платёжных поручений. Банковские карты должны были стать альтернативным способом зачисления средств в случаях, когда рабочий банковский день закончился (или не начался) и «стандартный» перевод не сможет пройти вовремя.

^{Unsplash / Фото: Christian Chen}

Так и получилось — в основном перевозчики используют сервис по пятницам после 16 часов, чтобы обеспечить наличие средств на топливном счете в выходные дни. Довольно востребованной услуга оказалась и в ночное время — например, владельцами пекарен, которые пополняют счет с карты в 3–4 часа утра, чтобы у их водителей была возможность заправить транспорт и развести продукцию до начала работы торговых точек.

Сейчас порядка 1% от всех платежей, которые поступают от наших клиентов, приходятся на банковскую карту. И количество пользователей сервиса постепенно растет — каждый день подключаются от трех до пяти новых компаний. В целом на основе отзывов и статистики мы можем сделать вывод, что корпоративные клиенты «Газпром нефти» стали реже сталкиваться с проблемой «заблокированного» договора из-за отсутствия денег на балансе. Теперь им можно не переживать, что их бизнес «встанет» вместе с автотранспортом.

О других наших цифровых проектах с молодыми российскими стартапами:

• Почему мы решили запустить корпоративный акселератор «Газпром нефти» StartupDrive, и кто уже его прошел

«Газпром нефть» и «Цифра» создали совместное предприятие «Цифровая индустриальная платформа» в конце августа 2020 г. — для разработки платформы управления производством, а также продвижения новых технологических решений для нефтегазовой отрасли. Партнеры учредили компанию на паритетных началах: 50% уставного капитала ООО «Цифровая индустриальная платформа» получила группа «Газпром нефть» (в лице ООО «ГПН-Финанс»), а оставшиеся 50% долей в СП принадлежат ООО «Цифра».

Генеральный директор ООО «Цифровая индустриальная платформа» Александр Смоленский сообщил корреспонденту ComNews, что в прошлой неделе СП подписало крупный контракт, связанный с продажей платформы. «Не могу называть сумму договора, но она значительная — более 100 млн руб. До конца 2020 г. мы планируем заключить еще несколько контрактов. В следующем году мы намерены предлагать некоторые продукты и платформу разным заказчикам», — рассказал Александр Смоленский.

В «Цифровую индустриальную платформу» он перешел из «Цифры», где с 2016 г. работал директором по развитию бизнеса ООО «Цифра». «На данный момент в штате СП 70 человек, — говорит Александр Смоленский. — Это в основном специалисты из «Цифры» и «Газпром нефти». Мы ожидаем, что к середине следующего года в компании будет работать 150-200 человек. В основном эти люди связаны с разработкой — программисты, архитекторы информационных систем и аналитики. У компании задача — создавать продукт, поэтому штат состоит из разработчиков и будет расти. Большинство сотрудников оставили основную работу в «Цифре» и «Газпром нефти» и перешли в СП. Формально я остаюсь в «Цифре», но серьезных обязанностей там нет: работа там скорее связана с преемственностью».

Большая часть продуктов в СП перешла из ООО «Цифра». «Прежде чем создать СП и замахнуться на крупные проекты, мы в «Цифре» два года занимались мелкими и средними разработками. В частности, я за них отвечал. Мы много раз все отпилотировали. Наш основной бизнес — промышленность, и мы занимаемся только им. Поэтому сценарий неуспеха мы не рассматриваем», — заявил Александр Смоленский.

Руководитель дирекции по цифровой трансформации ПАО «Газпром нефть» Андрей Белевцев оценивает рынок цифровых продуктов для управления производством в России как очень перспективный: «Совокупный объем стоимости лицензий только в сегменте «нефтепереработка, нефтехимия, химия» составляет 19,5 млрд руб. Новая компания объединила лучшие технологические компетенции «Газпром нефти» и «Цифры», что позволит занять свою нишу на рынке и предложить лучшие цифровые решения для повышения эффективности бизнеса «Газпром нефти».

Название для СП «Газпром нефть» и «Цифра» придумывали совместно. «Оно несколько громоздкое, но мы считаем, что название правильно отражает суть того, на чем мы фокусируемся. СП действует в области нефти и газа, при этом наработки, полученные в рамках работы совместного предприятия, «Цифра» сможет использовать в других отраслях. Но интеллектуальная собственность остается в СП», — рассказал новоиспеченный руководитель «Цифровой индустриальной платформы».

Корреспондент ComNews поинтересовался у него, не эффективнее ли создать единую платформу в рамках всей нефтегазовой отрасли, на которой будут работать все предприятия. «Скорее нет — по целому ряду технических причин и технологичности бизнес-процессов, — ответил Александр Смоленский. — Платформа, которая автоматизирует технологические процессы, должна подстраиваться отдельно под каждую бизнес-задачу».

Игроки рынка пророчат СП большое будущее. Исполнительный директор департамента рынка капиталов ИК «Универ Капитал» Артем Тузов считает, что у «Газпром нефти» и «Цифры» может получиться жизнеспособный проект, если его создатели будут учитывать ошибки предыдущих инициатив конкурентов и опираться на опыт собственных специалистов. «В условиях кризиса, когда наблюдается сокращение спроса на топливо и с начала года серьезно упали нефтяные котировки, СП для разработки цифровых решений в нефтегазовой отрасли позволит решать задачи по централизации оперативного управления, в том числе за счет дистанционной занятости специалистов, — комментирует Артем Тузов. — Естественно, в таких условиях конкурентоспособность компании будет зависеть не только от пожеланий клиента и оперативной работы, но и от уровня цифровизации и применения технологий искусственного интеллекта, которые позволяют сократить затраты и разработать наиболее выгодные стратегии работы — проанализировать, где открывать наиболее прибыльные месторождения, какое количество специалистов потребуется для будущей работы, как наладить добычу максимально эффективно».

Артем Тузов уверен, что у СП есть шанс завоевать иные рынки, кроме России: «Несмотря на некоторое снижение интереса к нефтегазовому сектору из-за падения котировок отраслевых компаний, по мере вакцинации населения будет увеличиваться и потребление нефти, что усилит позиции нефтедобытчиков — мировое потребление топлива будет постепенно возвращаться к докризисным показателям на уровне 100 млн баррелей в сутки. Инвесторы понимают, что в таких условиях компаниям нужны будут не только консультации экспертов, но и новые системные продукты для продвижения на рынке. Поэтому созданное СП окажется востребованным не только в России, но и в странах, экономика которых зависит от нефти, — государствах Латинской Америки и Юго-Восточной Азии. «Газпром нефть» много лет ведет проекты по цифровизации нефтяного бизнеса. Слоган «информация — это новая нефть» в «Газпром нефти» воспринят очень буквально. У компании уже есть готовые пилотные проекты по цифровому НПЗ или цифровому месторождению. В этой связи объединение компетенций с аналогичным по силе игроком дает СП в перспективе большое будущее».

Заместитель генерального директора по техническому развитию STEP LOGIC Роман Остапчук согласен: шансы у проекта велики. «Цифра» привносит в СП не только экспертизу построения ИТ-платформ, но и накопленные технологические компетенции в добывающей и перерабатывающей областях. «Газпром нефть» является не только заказчиком, но и сильным технологическим партнером, что и определяет выбор формата сотрудничества в виде совместного предприятия. Несмотря на высокую конкуренцию на рынке, ни одна из вертикально интегрированных платформ не является самодостаточной, поэтому будет интересно наблюдать за развитием этого проекта. Главные преимущества платформа получит, если ее смогут использовать и сторонние разработчики. Отечественный рынок давно испытывает потребность в максимально эффективных и удобных в использовании и внедрении отраслевых решениях, улучшающих экономические показатели инновационных проектов и уменьшающих time to market», — прокомментировал Роман Остапчук.

Досье ComNews

Александр Смоленский родился 26 июня 1983 г. в Москве. Окончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. В 2002-2004 гг. работал разработчиком, начальником отдела разработки в компании «ДжекПот». С 2004 г. по 2008 г. — ИТ-специалист, системный архитектор в IBM Russia. С 2008 г. — старший консультант, начальник отдела ИТ-консалтинга в Inline Technologies. С 2010 г. работал руководителем отдела, затем направления ИТ-консалтинга в России и африканских странах. С 2016 г. — директор по развитию бизнеса ООО «Цифра». Ответственный секретарь совета директоров ООО «Станкосервис». Был главным ИТ-архитектором в проекте по автоматизации Федеральной таможенной службы РФ. Руководил проектом по разработке стратегии развития ИТ в банковском секторе для ЦБ РФ. Член комитета Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) по международному сотрудничеству. Руководитель рабочей группы РСПП по искусственному интеллекту.

Глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти» Роман Квитко о том, почему пришло время менять операционную модель и куда ведет компанию организационная трансформация.

Почему в «Газпром нефти» решили, что компания готова к изменениям?

Любой человек и организация всегда будут стремиться к стабильности, поэтому полностью быть готовыми к изменениям невозможно. Вопрос, скорее, не в том, готовы мы меняться или нет, а в том, что меняться необходимо. При этом важно, чтобы готовность к изменениям проявлялась как на уровне сотрудников — в культуре взаимодействия, в способах принятия решений, так и на уровне компании — в повышении ее организационной гибкости.

Тогда что вызвало необходимость изменений?

Современная бизнес-среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, волатильности. В прошлом году была утверждена стратегия компании, которая впервые в истории «Газпром нефти» носит не количественный, а качественный характер. Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать мировым бенчмарком по технологичности, эффективности и безопасности. При такой многозадачности, да еще в условиях высокой неопределенности, невозможно расписать на долгие годы вперед детальный план действий для достижения верхнеуровневой цели.

Роман Квитко, глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти»

Да и четкие количественные параметры цели определить невозможно. А значит, чтобы двигаться к стратегическому ориентиру, нужно стать гораздо адаптивней, уметь лавировать как парусник, иногда разворачиваясь, если это необходимо, на 180 градусов. В недавно вышедшей в Forbes статье Алексея Улановского образ современного лидера описан как «стратег, переобувающийся в воздухе». Мне кажется, это хорошая метафора и для операционной модели компании.

Почему к этим целям нельзя двигаться, работая в прежней операционной модели?

Все дело в гибкости, которой невозможно достичь, согласовывая на множестве уровней, во множестве инстанций любое более-менее значимое изменение курса. Кроме того, для достижения качественного результата необходимо прорабатывать огромное количество опций. Ни один самый продвинутый руководитель и даже коллегиальный орган с обработкой такого количества сложных решений не справится.

Критическим показателем в условиях конкуренции становится срок выхода продукта или получения конечного результата (так называемый показатель time-to-value). Чтобы ускорить темп нашей работы, в новой модели часть решений делегируется гибким командам, обладающим соответствующим ресурсом, полномочиями. Команда действует итеративно, ориентируясь на общую стратегическую цель, но разделяя результаты на короткие временные отрезки-cпринты. Контроль со стороны менеджмента и целеполагание для команды проводятся на регулярных встречах — демо, — где команда показывает результаты и слышит обратную связь от менеджмента.

Насколько такая гибкость в управлении применима для масштабного производства?

Безусловно, она применима далеко не всегда. Очевидно, что значительная часть активов «Газпром нефти» в кардинальных изменениях модели управления не нуждается, а изменения можно ограничить реорганизацией структуры и оптимизацией процессов. Это в основном, операционный бизнес. Он очень важен, он эффективен, у него есть четкие метрики для измерения эффективности и понятные оцифрованные задачи.

Новые методы работы особенно эффективны там, где уровень неопределенности очень высок и может достигать 100%. То есть речь идет о новых проектах, новых задачах, при решении которых вокруг одного бизнес-результата выстраиваются полное ресурсное обеспечение и процессное единство. Сюда же можно отнести и кейсы создания новых направлений бизнеса, на которые компания делает серьезные стратегические ставки.

То есть в компании будут сосуществовать несколько способов организации бизнеса?

Да, операционная модель будет комплексной. Опыт показывает, что максимальная эффективность возникает там, где есть синергия, взаимодействие разных моделей и подходов. В организационном дизайне как науке лучшие авторы, например, Джон Коттер, выступают за сочетание подходов. В «Газпром нефти» предполагается сосуществование как традиционных для нашей организации способов управления — процессного управления для операционных задач, проектного — для создания новых опций, так и применение продуктового подхода для создания новых решений с принципиально другим уровнем неопределенности. Определение зон, в которых применение новых методик наиболее эффективно, создание единого информационного пространства и инструментария, а также коммуникация между разными системами управления, создание связывающих интерфейсов — все это задачи организационной трансформации.

Что такое продуктовый подход применительно к работе нефтяной компании?

В целом мы полагаем, что продуктовый подход как интегральную часть операционной модели отличает наличие четко измеримого результата, работа в гибком формате, то есть в кросс-функциональных командах, которые получают финансирование в отдельной процедуре, соответствующие полномочия в принятии решений и необходимое ресурсное обеспечение. Также ключевой момент — это неразделимость разработки и внедрения. Финальные критерии продукта и продуктовой модели будут согласованы на ближайшей сессии комитета по трансформации и коммуницированы в компании.

Сейчас мы обкатываем работу в продуктовой модели на пилотах. Именно там прорабатываются критерии продукта и продуктового подхода, понятия ресурсного пула и кластера, определение ключевых метрик и прочее. Первый — это проект «Актив будущего» в блоке разведки и добычи, имеющий целью достижение максимального бизнес-эффекта за счет создания сквозных оцифрованных бизнес-процессов. Второй — организационная трансформация блока логистики, переработки и сбыта, предполагающая гармонизацию операционной модели исходя из концепции блока как единого актива. Кроме того, запущена реформа IT-кластера, в результате которой будет выработана новая, интегрированная с бизнесом, модель реализации цифровых программ. IT-кластер переходит к продуктовой модели. Им это, пожалуй, ближе всего, ведь этот подход родился именно в сфере информационных технологий. И наконец, четвертый проект — формирование физической развивающей среды компании — научно-образовательного центра, где в том числе планируется размещение и обучение гибких команд. Возможно появление новых пилотных проектов.

Что изменится в компании благодаря организационной трансформации?

Растущее количество сложных задач потребует снижения уровня иерархичности принятия решений и, соответственно, повышения гибкости. Полномочия будут делегированы работающим над ними кросс-функциональным командам, что, соответственно, приведет к сокращению управленческих звеньев. Для обеспечения продуктовых команд людьми потребуется создание ресурсных пулов — объединений экспертов, которые будут использовать свои компетенции в тех или иных продуктах, проектах.

Значительной корректировке подвергнутся бизнес-процессы. Они должны стать более понятны, прозрачны и наглядны, работать по бесколодезному принципу одного окна. Главная задача — снижение барьеров на пути к получению необходимого результата. Суть всей модели, о которой мы говорим, можно описать как ответственное делегирование. Ее главные характеристики — адаптивность и быстрота.

Можете привести пример, как это будет работать по принципу «было — стало»?

Все процессы сейчас заточены под регулярную деятельность. Необходимо получить множество авторизаций — на старт проекта, закупки, инвестиции, человеческие ресурсы и так далее. В перспективе все это должно происходить на одной площадке, а продуктовая команда будет лишь проходить вехи, подтверждающие или не подтверждающие достижение результатов.

Будет пересмотрена роль корпоративного центра. Он избавится от операционной деятельности и сосредоточится на интеграции и изменениях. Он в большой степени станет штабом по созданию новых бизнесов, а операционные задачи будут делегированы в дочерние общества.

По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально.

Нет риска получить при перестройке модели хаос, а не трансформацию?

Я не зря подчеркивал, что суть — в ответственном делегировании. Не пустить все на самотек, а обоснованно, осмысленно делегировать полномочия, имея при этом четкие метрики результата. Достижению эффективности в этом процессе будут способствовать другие направления трансформации компании — операционная, цифровая, культурная.

Например, в рамках цифровой трансформации компания создает систему управления на основе данных, которая позволит получать объективную картину состояния всех бизнес-процессов и проектов в режиме онлайн. Культурная трансформация предполагает изменение базовых установок поведения лидеров и сотрудников, в результате чего будут созданы условия для полного раскрытия их потенциала.

Есть понимание как добиться устойчивости этой системы? Ведь при таких масштабах делегирования, ошибок, наверное, станет больше?

Вообще, в новой парадигме, характеризующейся высокими волатильностью и неопределенностью, ошибка — это нормальное явление. По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально. За счет диверсификации значительного количества других инициатив мы компенсируем эту неудачу. Продуктовый подход предполагает прототипирование, что позволяет снизить неопределенность на ранних стадиях, а не при внедрении продукта.

Уже понятно с помощью каких инструментов будет меняться модель управления?

Организационная трансформация реализуется в agile-методике, то есть спринтами и с определенными итерациями. Кроме того, существует несколько поддерживающих проектов, также направленных на достижение нового уровня организационной эффективности компании и создание новых форматов взаимодействия. Самый важный из них — создание среды кросс-функциональных команд.

Уже создано несколько групп, от которых мы получаем обратную связь: что не работает, какие процессы сбоят. Например, достаточно сложно сформировать в текущих условиях кросс-функциональную команду, так как есть текущие KPI, принадлежность к определенному подразделению, нежелание рисковать, отсутствие мотивации руководителя к переходу сотрудника и тому подобное. Мы работаем над решением этой и других возникающих проблем.

Еще один поддерживающий проект направлен на дебюрократизацию компании. Его цель — уход от огромного количества нормативных актов. А их несколько тысяч только в корпоративном центре. Нормативные акты, которые не используются, отправляются в карантин: их действие приостанавливается, пока владелец процесса не докажет, что документ необходим.

Все эти изменения требуют кардинального изменения сознания людей…

Это большая задача всей комплексной трансформации бизнеса. Компания переходит к человекоцентричной системе управления, то есть от иерархичной патерналистской модели взаимоотношений «компания — сотрудник» к партнерству — отношениям равных. Это будет новое явление в корпоративном мире. Внедряемая целевая операционная модель предполагает значительную автономию в принятии решений, что, в свою очередь, означает наличие у сотрудников необходимых компетенций и ответственность за личный вклад в общий результат.

В современном мире именно компетенции становятся ключевым конкурентным преимуществом в достижении лидерства. А значит, мы должны быть компанией приоритетного выбора для людей. Для этого необходимо инвестировать в знание о человеке и его потребностях, а также поддерживать комфортный уровень рабочей среды.

Сейчас мы разрабатываем еще один системообразующий документ, который опишет принципы взаимодействия компании с сотрудниками: это «Стратегия. Люди». В ней мы фиксируем как боремся за специалистов с нужными компетенциями, как мы их удерживаем, каким образом с ними работаем.

То есть работа с людьми будет занимать гораздо большее место в жизни компании, чем сейчас?

Это мировой тренд. Логика очень простая: если вы делаете ставку на достижение стратегических целей через человеческие компетенции — а по-другому сегодня невозможно, — вы должны выйти на новый уровень работы с человеком и его компетенциями. В новых условиях каждый руководитель — отчасти HR-специалист. Основной задачей руководителя становится создание среды эффективности и вовлеченности, мотивация сотрудников, снятие барьеров и обеспечение их необходимыми ресурсами.

То есть людям не стоит опасаться перемен?

Без изменений невозможно развитие. Они несут огромные возможности, новые смыслы существования. Изменений не надо бояться, надо пользоваться ими. Вся жизнь — сплошное изменение.

О причинах, трудностях, процессе и результатах внедрения нам рассказал Павел Безяев — ex-руководитель направления управления знаниями в компании «Газпром нефть», а ныне лидер сообщества Digital Learning.

Павел, привет! Давай начнём с вопроса: что стало первопричиной создания системы управления знаниями в компании Газпром нефть? Какую проблему вы планировали решить?

Главное, нужно понимать, что Портал — это всего лишь инструмент, вершина пирамиды. На самом деле, мы строили целую систему, меняли многое, затрагивая разные слои компании.

Газпром нефть много вкладывала в то, чтобы стать технологическим и инновационным лидером. Для этого компания активно инветировала существенные ресурсы в новые технологии и знания.

В результате компания росла очень быстро: несколько десятков тысяч человек в год, новые активы в разных точках страны и мира, инновационные проекты. Но люди могли уйти в любой момент, а целый пласт знаний — вместе с ними. Утечка ценных знаний — это первая проблема, которую мы хотели решить.

Другая проблема заключалась в том, что мы могли покупать знания и экспертизу на рынке, в то время как в соседнем кабинете сидел человек, обладающий большей экспертизой, которой мы могли воспользоваться бесплатно, но по причине незнания не делали этого. Такие кейсы были сплошь и рядом.

Мы хотели избежать потери ценных знаний, повторных ошибок и одновременного решения одной проблемы разными людьми, а также наладить процесс оперативного распространения лучших практик.

Этот набор проблем привел к тому, что мы стали продвигать идею создания общекорпоративной системы управления знаниями. Мы стремились полностью изменить представление о том, каким должно быть корпоративное обучение и какую роль оно должно занимать в системе управления знаниями. Вскоре появилась концепция и техническое задание первого Портала знаний, который мы разрабатывали совместно с компанией Лабмедиа.

В рамках каждой профессиональной функции (геология, бурение, энергетика и т.д.) мы решили создать живые профессиональные сообщества, помогающие понять, где мы обладаем экспертизой, что нужно включить в базу, а что в базе уже устарело.

В целом, если резюмировать, то ключевая боль — это потеря знаний и сложности с их распространение внутри компании.

Давай поговорим про процесс разработки. Обычно автоматизация и вообще внедрение ИТ-технологии возникает, когда есть процесс, который необходимо оптимизировать, ускорить, сократить количество ошибок в нём.

В случае с проектом по созданию системы управления знаниями у вас была амбициозная задача внедрить и сам процесс, и его автоматизацию. То есть вы по сути, как Цукерберг, решили прийти с инструментом, с помощью которого можно перевернуть всё обучение с ног на голову и изменить сознание сотрудников в процессе обучения. Или всё же были какие-то начинания без ИТ-инструмента?

Это действительно была амбициозная история, где мы заходили с инструментом, предлагая совершенно новую систему.

За основу мы взяли уже существующую в компании функциональную модель. После создания на Портале знаний, совместно с Лабмедиа, инструмента для поддержки работы сообществ мы автоматически стали включать в соответствующие сообщества людей, относящихся к какой-либо функции или семейству (более узкое дробление).

То есть мы смогли внедрить автоматизацию, привязав ее к уже существующему процессу деления всех сотрудников по критерию их функции в компании.

Но дальше встал вопрос о том, как превратить формальную привязку человека к функции в живую сущность сообщества. Под это почва была практически не готова, из-за чего пришлось всё делать с нуля.

До 2018 года мы понимали, что наши корпоративные ценности противоречат идеям объединения в сообщества и создания системы управления знаниями. Они были заточены на индивидуальное лидерство и конкуренцию. Выяснилось, что у людей не было желания обмениваться друг с другом полезными знаниями, не было терпимости к ошибкам. Люди не могли рассказать о своей проблеме, попросить помощи в её решении, потому что необходимо было сохранять образ успешных, всезнающих лидеров.

После осознания этой и других проблем мы стали внедрять в компанию другие ценности: открытость, терпимость к ошибкам, инновационность, сотрудничество и т.д. Это помогло нам выйти на новый этап развития сообществ в компании.

Предлагаю вернуться к процессу разработки. Насколько я помню, мы потратили достаточно времени на глубинные интервью, выявляя роли и потребности различных пользователей, на проработку технического задания, прототипы. Насколько этот подход оправдал себя? Или можно было бы пойти итерационно, постепенно внедряя функционал?

Я думаю, что мы пошли правильным путём. Единственное, часто люди, с которыми мы проводили такие интервью, не были к этому готовы, ведь мы внедряли то, чем они никогда ранее не пользовались. Но тем не менее это дало нам определенную пользу, поскольку часть вещей мы могли упустить, если бы изначально действовали, исходя исключительно из своих фантазий.

Как показала впоследствии практика, техническое задание было минимально достаточным. Мы пытались создать основное ядро, от которого дальше система могла бы дальше развиваться и отстраиваться более короткими итерациями.

Было понятно, что всю систему мы не сможем закрыть одной платформой. Нам нужно было сделать так, чтобы на Портале знаний исправно функционировали сообщества, была система мотивации для внутренних тренеров и экспертов, а также система обучения, и всё это плавно бы интегрировалось с другими инструментами.

Затем мы уже начали пробовать дальше, искать новые идеи, экспериментировать. До сих пор в плане функционала Портал меняется каждые несколько месяцев.

Можешь ли ты измерить эффект от внедрения системы? Попробовать выразить его в каких-то количественных или качественных метриках?

Сразу скажу, что прямой эффект на бизнес-показатели мы не рассчитывали. Но примечательно, что после внедрения системы люди рабочих специальностей (а это на тот момент около половины всех сотрудников), не имеющих ранее доступ к корпоративным ресурсам, массово пошли учиться через наш Портал знаний.

Поразительно, что у людей оказалась такая сильная потребность в обучении.

Когда мы стали показывать эти цифры лидерам функций и руководству, они были очень удивлены. Оказывается, мы закрыли проблему, о которой они даже не догадывались. Бизнес довольно быстро оценил этот эффект, в результате чего активно стали появляться новые запросы на разработку образовательного контента.

Примерно в то же время мы внедрили систему описания профиля компетенций наших сотрудников с привязкой к их функции и должности для проведения регулярной профоценки. С помощью портала мы имели возможность оперативно закрывать имеющиеся пробелы в плане профессиональных компетенций. И этот эффект при оценке результативности обучения чётко прослеживался.

Итак, Павел, спасибо тебе за развернутые ответы. Думаем, нашим читателям интересно и полезно было узнать всё из первых уст, не от нас, как разработчиков, а от тех, кто с потом и кровью внедряет ИТ-технологии непосредственно в рабочие процессы. Желаем тебе удачи в дальнейшем развитии твоего сообщества!

Спасибо вам за приглашение!

Геологоразведка и добыча углеводородов

Нефтепереработка

Реализация нефтепродуктов

Финансовые показатели ПАО «Газпром нефть»

Основные риски для миноритарных акционеров

Общество с ограниченной ответственностью «Ньютон Инвестиции» осуществляет деятельность на
основании лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление
брокерской деятельности №045-14007-100000, выданной Банком России 25.01.2017, а также
лицензии на осуществление дилерской деятельности №045-14084-010000, лицензии на
осуществление деятельности по управлению ценными бумагами №045-14085-001000 и лицензии
на осуществление депозитарной деятельности №045-14086-000100, выданных Банком России
08.04.2020. ООО «Ньютон Инвестиции» не гарантирует доход, на который рассчитывает инвестор,
при условии использования предоставленной информации для принятия инвестиционных
решений. Представленная информация не является индивидуальной инвестиционной
рекомендацией. Во всех случаях решение о выборе финансового инструмента либо совершении
операции принимается инвестором самостоятельно. ООО «Ньютон Инвестиции» не несёт
ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций либо
инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в представленной информации.

С целью оптимизации работы нашего веб-сайта и его постоянного обновления ООО «Ньютон
Инвестиции» используют Cookies (куки-файлы), а также сервис Яндекс.Метрика для
статистического анализа данных о посещениях настоящего веб-сайта. Продолжая использовать
наш веб-сайт, вы соглашаетесь на использование куки-файлов, указанного сервиса и на
обработку своих персональных данных в соответствии с «Политикой конфиденциальности» в
отношении обработки персональных данных на сайте, а также с реализуемыми ООО «Ньютон
Инвестиции» требованиями к защите персональных данных обрабатываемых на нашем сайте.
Куки-файлы — это небольшие файлы, которые сохраняются на жестком диске вашего
устройства. Они облегчают навигацию и делают посещение сайта более удобным. Если вы не
хотите использовать куки-файлы, измените настройки браузера.

Условия обслуживания могут быть изменены брокером в одностороннем порядке в любое время в соответствии с условиями
регламента брокерского обслуживания. Клиент обязан самостоятельно обращаться на
сайт брокера
за сведениями об изменениях, произведенных в регламенте
брокерского обслуживания и несет все риски в полном объеме, связанные с неполучением или несвоевременным получением
сведений в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения указанной обязанности.

© 2023 Ньютон Инвестиции