Доминирующая организационная культура компании предполагает

Доминирующая культура и субкультуры

Доминирующая
выражает основные ценности, которые
принимаются большинством в организации.

Субкультуры
развиваются в крупных организациях и
отражают общие проблемы и ситуации, с
которыми сталкиваются работники, и
способы их разрешения. Это может быть
связано со спецификой отдельных
подразделений. Субкультуры вертикальные
и горизонтальные.
Когда производственное отделение имеет
резко отличную культуру от других
подразделений организации, то мы имеем
дело с вертикальной субкультурой. Если
же функциональный отдел имеет набор
общепринятых понятий, то формируется
горизонтальная субкультура.

Субкультуры
могут представлять объединения
сотрудников по интересам (например,
спортсмены организации, по возрастному
признаку и др.). Субкультуры могут
позволять организации более уверенно
двигаться к цели, а могут – препятствовать
в достижении целей. Например, если
некоторые сотрудники организации
недовольны политикой руководителя, то
они могут объединиться для решения
своих проблем. В любом случае –
руководителю очень важно изучать и
следить за формированием субкультур в
организации. В субкультурах проявляется
неформальное лидерство, которое может
влиять как положительно, так и отрицательно
на развитие организации. Носителями
субкультур являются отдельные личности.
Субкультуры в совокупности отражают
структуру самого предприятия.
Подразделения, отделы, административный
блок имеют различные субкультуры.

Не всегда означает,
что наличие сильной культуры на
предприятии означает ее доминирование.
Характеристика сильной культуры – это
открытость, признание и одобрение ее
основных ценностей большинством. Так
для предприятия могут быть бесспорными
такие ценности как качество и высокий
уровень обслуживания.

Понятие сильной и слабой культуры

Сильная
характеризуется главными ценностями
организации, которые определены,
поддерживаются, и распространяются в
организации.

Слабая
культура
характерна для молодых организаций, в
которых еще не сформировались общие
ценности, мало совместного опыта работы.
Но также не все зрелые организации могут
характеризоваться сильной культурой.
Таким образом, очевидна определенная
взаимосвязь жизненного цикла организации
и характеристикой ее культуры.

Культура
влияет на эффективность организации
следующим образом:

— на установку
четких ориентиров доя принятия решений;

— создание атмосферы
доверия;

— определение
приоритетов в работе;

— на понятие качества
деятельности организации;

— повышение
квалификации работников;

— пресечение интриг;

—
определение линии в области подбора
кадров и др.

Основные
аспекты значимости организационной
культуры:

1. взаимообусловленность
   и диалектическая связь уровня культуры
   и технологических процессов, применения
   технологий на предприятии;

2. сильная
   организационная культура является
   стратегическим ресурсом организации;

3. организационная
   культура – проводник внутриорганизационных
   изменений и рыночных преобразований
   на уровне общества.

Сильная
культура определяет последовательность
поведения работников. Предсказуемость,
упорядоченность деятельности в
организации достигается при помощи
высокой формализации. Сильная культура
организации достигает эффективности
без какой-либо документации, где
прописана формализация деятельности
отдельного сотрудника. Она может быть
более сильным фактором, чем любой
формальный контроль. Выполнение правил
и положений, принятых в организации
будет решаться на уровне подсознания
работника при условии, что им принята
сложившаяся в данной организации
культура. Таким образом: сильная
мотивированная культура более эффективна,
чем сильная, но немотивированная
регламентация.

Слабая
культура,
ее основные черты:

— отсутствуют ясные
представления о ценностях и общие
убеждения о том, как можно достичь успеха
в деятельности, определенной отрасли.
Долгосрочные цели трудноопределимы,
преобладает краткосрочное планирование;

— представления о
нормах и ценностях присутствуют в
целом, но нет согласия внутри коллектива,
что является важным на данный момент.
Отсутствие решительности исходит уже
от руководства, что вызывает на нижних
уровнях организации противоречия,
конфликты;

— в отдельных частях
организации доминируют различные точки
зрения. Это способствует возникновению
разногласий между штабными и линейными
руководителями, персоналом. Присутствует
нездоровое соперничество;

— руководители не
могут ничем мотивировать персонал,
чтобы способствовать достижению общего
понимания. Руководители принимают
необдуманные, неосознанные решения.
Отношение к сотрудникам в случае их
успешной деятельности улучшается, в
случае неудачи – считается недоработкой
и недисциплинированностью сотрудника.
То есть оценивается не ситуация в
целом, а личность работника.

Способы
передачи организационной культуры.
Помимо
системы ориентации и программ обучения
культура передается работникам и другими
способами. Наиболее эффективные – это
традиции, символы, язык, информация. К
традициям мы относим оформление зданий
предприятия, планировка, мебель, стиль
руководства, стиль одежды (дресс-код) –
это материальные
символы,
которые являются очевидными для человека,
попадающего на территорию организации.

Принятая в
организации терминология (язык компании),
типы поведения (участие, индивидуализм,
рискованность, консерватизм и т.д.) –
нематериальные символы культуры.

Также
важным способом передачи организационной
культуры является информация
об организации (создание организации,
ключевые решения, стратегия развития)
Это позволяет сравнить прошлое организации
с настоящим ее состоянием и предположить
ее развитие.

Важной частью и
задачей культуры предприятия является
создание таких условий работы, в которых
работники смогут полностью раскрыть
свой потенциал. Способствование развитию
работников, их обучению и профессионализму.
Сотрудник, обладающий высокой
квалификацией, современными знаниями
более способен создавать ценности для
организации. Поощрение сотрудника
должно осуществляться на основании
учета обладания этими знаниями и
профессионализмом.

Изменение
культуры организации.
Культура организации является приемлемой
для определенного времени и условий.
Изменение условий внешней среды
(конкуренция, государственное
регулирование, экономические и
технологические перемены…) требуют
изменения внутренней культуры организации.
Данный процесс является долговременным,
включает в себя: формирование новой
миссии, целей, идеологии, модели
руководства, использование и переоценка
опыта организации и т.д.

На
возможность и необходимость изменения
культуры организации влияют такие
факторы:
организационный кризис, смена руководства,
стадии жизненного цикла организации,
ее возраст, размер, уровень культуры,
наличие субкультур.

Организационный
кризис
подвергает сомнению сложившуюся практику
работы и открывает возможности для
принятия новых ценностей.

Смена
руководства
– поскольку высшие менеджеры являются
главным фактором в формировании культуры
организации, то смена руководства
приводит к появлению новых ценностей.
Но
новое руководство не может являться
гарантом того, что работники организации
примут новые ценности. Новые лидеры
должны обладать авторитетом.

Стадии
жизненного цикла организации
– изменение культуры организации легче
в ее переходные периоды: от создания
к росту, от зрелости к упадку. Стадия
роста требует изменений, стадия упадка
делает их необходимыми.

Независимо от
стадии жизненного цикла организации,
чем меньше ее возраст, тем менее
устоявшимися будут ее ценности. Молодые
организации более подвержены изменениям
культуры организации. В малых организациях
общение теснее и это также способствует
увеличению распространения новых
ценностей.

Слабая культура
более подвержена изменениям, чем сильная.
Чем в организации больше представлено
субкультур, тем более будет сопротивление
изменению доминирующей культуры.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
• атмосфера или социальный климат в организации;
• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Типы организационной культуры

Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормі о.к определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм о. к. формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Н. о. к. вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы. о. к. имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Организационную культуру, несмотря на некоторую неопределенность и аморфность, можно в некоторой степени структурировать, т. е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблюдаемость проявлений организационной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Аспекты организационной культуры

К первому уровню, по его мнению, можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся:

• определенные технологии, используемые в организации (современные для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т. д.);
• «архитектура организации», т. е. культура профессионального языка и профессионального общения;
• лозунги, пропагандирующие определенные ценности организации;
• правила и нормы поведения (например, «Клиент всегда прав», «Ребенок — главная ценность жизни», «знание, свобода, процветание» и т. д.);
• наблюдаемые образцы поведения.

Этот уровень иногда называют «символическим», он дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего, на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня определяемы, видимы и часто даже неосознанны: действия по принципу: «У нас так принято». С этого уровня начинается познание организационной культуры.

Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего это ценностные ориентации и верования, которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей: нельзя заставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он действительно не убежден на ценностном уровне, что «клиент всегда прав».

Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения, так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и демонстрационный характер. Часто
именно на этом уровне и заканчивается исследование организационной культуры, так как следующий «глубинный» уровень практически не обнаруживается в повседневной жизни.

К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, присвоенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны (один из аргументов в таком случае: «я так живу» или «я так вижу»). Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе.

К ним относятся отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и к работе. Такие ценности глубоко скрыты на бессознательном уровне, направляют поведение людей, помогая им воспринимать (или отвергать) атрибуты, связанные с организационной культурой.

Именно в связи с выделением этих уровней и принятия или неприятия основных ценностей организации большинством сотрудников, можно говорить о степени единства организационной культуры.

Можно сделать вывод, что полное единство в абсолютном признании организационной культуры во всех ее аспектах и проявлениях невозможно. Почему?

Во‑первых, существует множество групп работников, требования к которым различаются по функциям, которые они выполняют. Трудно требовать одинаковых моделей поведения и равного принятия ценностей от управляющего, бухгалтера фирмы и грузчика, да, вероятнее всего, и не нужно.

Во‑вторых, в организациях работают люди, различные по своим мировоззрениям, ценностям, воспитанию, ежедневному социальному окружению, по возрасту, наконец. Не для всех из них работа в данной организации — мечта всей жизни. иногда это просто насущная жизненная необходимость. Поэтому они будут по‑разному воспринимать организационную культуру данной организации и в разной степени ей следовать.

Именно поэтому в большинстве современных, особенно крупных, компаний присутствует доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках.

Ситуации могут быть такого рода:

• одна субкультура проявляет большую приверженность ценностям доминирующей организационной культуры (как правило, центральный аппарат или сотрудники системы управления);
• ключевые ценности сочетаются с другими, неконфликтующими ценностями (чаще всего, на периферии организации);
• субкультура может отвергать ценности организации.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством сотрудников. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике собственной деятельности (в случае функциональных служб — бухгалтерия, канцелярия и т. д.) или к местным условиям (территориальные отделения в столице или в провинции, территориально‑национальные филиалы). Например, отдел рекламы компании наряду с доминирующей культурой имеет и свою специфическую субкультуру, связанную с более высоким творческим компонентом в деятельности (большую самостоятельность сотрудников, демократичность в отношениях, ненормированность рабочего дня и т. д.).

В организациях, как и в обществе в целом, может существовать и контркультура, которая отвергает то, что утверждает организация. Особенно часто это бывает в организациях с излишне строгими требованиями или разнородным социальным и/или национальным кадровым составом. В таких организациях, кстати, гораздо чаще возникают и неформальные организации, тормозящие, а иногда и препятствующие развитию формальной организации.

Можно выделить следующие виды контркультур:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры — ее носителями являются сотрудники, несогласные с философией организации и активно ей противодействующие;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры — носителями являются сотрудники, неудовлетворенные стратегией управления организацией, способами реализации принимаемой стратегии;
• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой, — например, сторонники более демократических отношений в противовес принятой в организации формальности и чопорности;
• скрытая оппозиция — часть сотрудников внешне принимают существующие нормы и ценности, но между собой подвергают действия администрации и других сотрудников постоянной критике.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные индивиды или группы людей не могут удовлетворить свои ожидания от организации. Часто появление одной или нескольких контркультур свидетельствует о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Различные контркультуры, воздействуя на доминирующую, могут привести к значительным изменениям в организации, включая структуру и характер организации, ее цели и задачи.

Таким образом, организационная культура не представляет собой единого целого. В ней выделяются различные уровни. Кроме того, в любой организации наряду с доминирующей организационной культурой присутствуют различные субкультуры и контркультуры, которые отражают степени удовлетворенности ожиданий сотрудников от работы в организации.

В понятие «организационная культура» входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением руководителей. объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство
и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так, под организационными ценностями, системой которых должна обладать каждая преуспевающая организация, понимаются свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые в качестве таковых большинством из них.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, централизм, и все большую: коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения
организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Ритуалы могут быть связаны с при‑нятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково‑символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют  (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. тТак, в качестве позитивной традиции можно рассматривать
доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. он имеет огромное влияние на их повседневное
поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через ее функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

• охранная;
• интегрирующая;
• регулирующая;
• адаптивная;
• ориентирующая;
• мотивационная;
• формирования имиджа.

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. она реализуется через различные запреты, табу, ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. они реализуются через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Организационная культура — это главное звено любой процветающей организации людей, совокупность правил с приемами социализации общества к требованиям рынка. Имеет важное значение для любой компании.

Оглавление:

• Понятие и сущность организационной культуры
• Признаки оргкультуры
• Типы организационной культуры
• Функции организационной культуры
• Свойства организационной культуры
• Основные элементы организационной культуры
• Уровни организационной культуры
• Виды организационных культур
• Схожесть и различие оргкультур
• Заключение

Что она собой представляет, для чего необходима любой организации, какие у нее особенности и основные свойства, какие типы оргкультуры бывают? Об этом и многом другом расскажем кратко в нашей статье.

Понятие и сущность организационной культуры

Если давать четкое определение, то оргкультура считается системой способов и методов, чтобы достигнуть успеха в работе конкретной фирмы.

Это специальные подходы с традициями, ценностями, символами, общими подходами и мировоззрением давно работающих людей. Это является своего рода способом выражения индивидуальных черт фирмы.

Сущность понятия оргкультура заключается в том, что она объединяет ценности с нормами, которые свойственны компании, стиль с управленческой процедурой.

Организационная культура любой организации:

• задает теорию и пределы, по которым можно смело принимать решения на любом управленческом уровне;
• исследует ресурсы с возможностями компании;
• дает толчки развитию компании;
• позволяет регламентировать работу главного центра;
• корректирует поведение всех участников.

В ее основе лежат личностные потребности с потребностями предприятия. Поэтому каждая оргкультура уникальна, будь это культура компании BMV, Samsung или Apple. Именно от нее зависит, будет организация выживать, достигать поставленных целей или уйдет на грань банкротства.

Признаки оргкультуры

Существуют основные признаки оргкультуры, которые позволяют сделать классификацию и сравнение разных культур организации и отличать ее от остальных.

В отличие от других культур, оргкультура имеет:

• определенную миссию, цель и задачу;
• нацеленность на то, чтобы решать организационные цели либо личные проблемы кадров;
• степень осознания делового риска со степенью централизации и подчиненности;
• нацеленность на сотрудничество с соперничеством;
• преданность с безразличием людей к компании;
• ориентацию работников на процессы самостоятельности с независимостью либо подчиненностью;
• характерный управленческий стиль и характер взаимоотношений между руководством и персоналом;
• культуру обслуживания;
• принцип, по которому дается оценка деятельности и стимулирование труда;
• нормы внешнего вида кадров;
• коммуникационную систему с языком общения;
• привычки с традициями в процессе питания.

Типы организационной культуры

Существует разные классификации типов организационной культуры. Так Уильям Оучи дал понятие оргкультуры и разделял ее на рыночную, бюрократическую, клановую.

В первой господствуют стоимостные отношения и отношения, ориентированные на получение прибыли, во второй — регламенты с правилами и процедурами, а в третьей — властные ценности организации с традициями.

Также некоторые делят оргкультуру на бюрократическую, опекунскую, праксеологическую, предпринимательскую. Первая регулирует все стороны работы компании на базе документации с четкими нормами, вторая основана на сплоченном коллективе и неформальных запросах группы, третья направлена на то, чтобы обеспечить результативную работу благодаря особому контролю за сотрудниками, а последняя нацелена на перспективу.

[warning]Это интересно: самая известная классификация типологии оргкультуры от Хонди. Он присвоил каждому из типов имя божества Древней Греции. Пример: властная доминирующая культура носит имя Зевса, ролевая — Аполлона, культура задачи — Афины, личностная — Диониса.[/warning]

Функции организационной культуры

Оргкультура исполняет охранную с интегрирующей, регулирующей, заменяющей, адаптивной, образовательной, развивательной, управленческой, ориентационной, регулятивной и приспособительной функцией.

Охранная функция — некая защита от появления неблагоприятных тенденций рынка в компании. Эта функция оргкультуры нацелена на формирование особой ценностной системы и благоприятного микроклимата, который поможет сделать компанию уникальной и будет отличать ее от остальных.

Интегрирующая — функция оргкультуры, которая позволяет привить сотрудникам определенную систему ценностей, создать у каждого человека и общественных организационных групп ощущение сплоченности. Благодаря ей, кадры лучше понимают ориентиры компании, создают приятное впечатление о компании и ощущают себя частичкой сплоченной системы. Интересно, что подобную функцию часто используют компании Adidas (Адидас) и Газпром (Gazprom).

Регулирующая — функция оргкультуры, заключающаяся в формировании норм по рабочей деятельности, рабочим контактам, ношению спецодежды и тому подобному. Благодаря ей, кадры воспринимают лучше ценности компании, повышают целеустремленность и упорядочивают свою деятельность.

Заменяющая — функция, нацеленная на разграничение поступающей информации и экономию на управленческих издержках.

Адаптивная — функция, облегчающая процесс приобщения новых сотрудников к политике организации. По-другому, называется социализацией. Иногда вместо социализации происходит процесс индивидуализации, когда компании максимально нужно подключить к работе потенциал отдельного человека и его возможности, чтобы решить определенные задачи, которые не может решить весь коллектив.

Образовательная с развивающей — функции воспитания, превращения их в человеческий капитал для устремления к поставленным ориентирам.

Управленческая — функция проверки качества работы для повышения показателей эффективности и достижения поставленных целей.

Ориентационная — функция учета целей с запросами и интересами потребителей, которые отражаются в системе ценностей организации и установки доверительных отношений между покупателем и компанией.

Регулятивная — функция регулировки взаимоотношений в компании с партнерами с соответствующим несением юридической и другой ответственности перед ними.

Приспособительная — функция приспособления компании к экономически-общественным нуждам для повышения операбельности внешней среды и создания благоприятных условий работы компании. В отличие от других функций, эта направлена на процесс устранения барьеров, которые связаны с нарушением компанией правил общественной игры. Она нацелена на устранение убытков фирмы.

Свойства организационной культуры

Любая организационная культура имеет свойства:

• общности;
• системности;
• иерархичности и приоритетности;
• общности по возрасту, интересам, взглядам и тому подобное;
• стабильности и продолжительности работы;
• интенсивности во взаимоотношениях и характере совместного опыта.

Основные элементы организационной культуры

Организационная культура обладает своими базовыми элементами.

К таким элементам относится система:

• ценностей, норм, принципов работы;
• символов, принципов, традиций, церемоний и ритуалов;
• героев, истории;
• мотивации, коммуникации и модели языка общения;
• лидерства;
• дизайна, набора символики и внешнего вида кадров.

Уровни организационной культуры

Оргкультура делится на три уровня по работам Эдгара Шейна:

• глубинный;
• подповерхностный;
• поверхностный уровень.

На первом уровне можно наблюдать способы внешнего взаимодействия организации с окружающей действительностью. На втором — отражение разделяемых всеми кадрами ценностей с нормами, верованиями и представлениями данной компании. Здесь можно увидеть, как организация стремится обрести цель и миссию, определить, какими способами будет все достигнуто.

На третьем уровне выдвигаются базовые принципы и предположения по данным вопросам мотивации и цели. Это те предположения, которые направят людей на достижение результатов.

Виды организационных культур

Организационная культура по публикации известного ученого Уильяма Оучи бывает:

• рыночной;
• бюрократической;
• клановой.

Это наиболее известная видовая классификация. Рыночная оргкультура нацелена на получение денег. В ней господствуют стоимостные отношения.

Бюрократическая основывается на разных нормах с правилами. Источник власти — должность участника компании, человек, который управляет. Такая культура предпочтительна, потому что стабильна, безопасна, избавлена от конфликта.

Клановая — смесь двух описанных выше культур. Компоненты власти — ориентиры компании с устоявшимися в них нормами существования.

В устоявшемся видовом перечне оргкультура бывает бюрократической, опекунской, предпринимательской.

Схожесть и различие оргкультур

Благодаря исследованиям были найдены четыре аспекта, по которым можно сравнивать культуры, выявлять их отличие и схожесть друг с другом:

• стремление избежания неопределенности;
• мужественность или женственность;
• индивидуализм или коллективизм;
• дистанция по статусу.

Первый аспект означает степень комфорта участников организации, когда возникают неопределенные ситуации, не имеющие решений.

Второй означает основу, на которой держится культура. Так, для мужского начала характерна настойчивая, доминирующая и независимая культура, а для женского — взаимозависимая, эмоциональная. Понятие мужественности и женственности был введен Хофстедом, чтобы обозначить, что в подобной культуре преобладает, и на что сделан упор, в чем сила компании.

Третий аспект означает то, на что сделан упор в данной организации. Индивидуализм означает, что в оргкультуре делается упор на личность и личностные запросы с успехами. В коллективизме, наоборот, делается упор на запросы с успехами групп.

Четвертый аспект определяет восприимчивость различий членов социума в связи с их общественным управленческим статусом.

Заключение

В целом, оргкультура — система методов и способов организации, позволяющая достигнуть поставленных целей, а именно обрести приятную обстановку в компании и получить ожидаемую прибыль.