Был бы я начальником моего начальника… Лучшее средство мотивации – четкое распределение обязанностей
Только ли деньги мотивируют людей на трудовые подвиги? Чтобы выяснить это, мы предложили 1500 работающих россиян представить себя в роли руководителей своего нынешнего коллектива и выбрать лучший, на их взгляд, способ мотивации сотрудников.
В наших предыдущих исследованиях мы не раз приходили к выводу, что зарплата является ключевым фактором мотивации персонала. И все же, как показал последний опрос, оказавшись в кресле руководителя, большинство россиян начали бы вовсе не с пересмотра зарплат…
Почти четверть опрошенных (23%) первым делом четко распределила бы круг функциональных и должностных обязанностей между сотрудниками. По их мнению, именно этого, а не денег, не хватает сегодня для мотивации работников на профессиональные свершения. «Это самое основное для хорошей мотивации кадров»; «Если бы каждый занимался своим делом, мы бы давно стали лидерами на своем рынке в регионе», — комментируют они.
Но есть и респонденты, которые не забывают о деньгах и считают, что у сотрудника должна быть личная материальная заинтересованность в повышении производительности труда. При этом речь идет не только об уровне зарплаты, но и о финансовой ответственности за упущения в работе – штрафах. Так, 19% опрошенных предлагают ввести систему премирования и штрафов. «Мотивация для каждого сотрудника должна быть своя, но есть то, что их всех объединяет, — это деньги. Это лучший мотиватор», — рассуждают участники опроса.
Еще 10% россиян уверены, что подстегнуть сотрудников к улучшению показателей должно повышение зарплаты: «Только деньги. Это самый простой и самый эффективный способ». По 9% россиян, став начальниками отделов, изменили бы график работы в компании и чаще проводили бы тренинги и обучение сотрудников.
Часть опрошенных предпочитает жесткие меры: 7% выступают за проведение оценки персонала, еще 5% наладили бы дисциплину, а 4% ради того, чтобы подстегнуть коллектив к трудовым подвигам, и вовсе уволили бы некоторых сотрудников.
Расширение списка социальных льгот считают действенной мерой 3% опрошенных, еще 2% полагают, что мотивировать персонал можно, чаще организовывая корпоративные мероприятия: «Сближайтесь, коллеги…»
Другие меры предложили 2% россиян: «Ввел бы критерии профессионального опыта и зарплату в зависимости от категории мастерства: например, 2-й разряд, 1-й разряд, мастер»; «Ввела бы в действие систему кадрового резерва». Затруднились ответить на поставленный вопрос 6% респондентов, а 1% опрошенных ничего не стал бы предпринимать для того, чтобы мотивировать сотрудников на трудовые подвиги.
В ходе исследования мы также выяснили, что такие меры, как расширение списка социальных льгот, организация обучения персонала, улучшение условий труда и повышение зарплаты, чаще выбирают женщины. В свою очередь мужчины, если бы им представилась возможность занять руководящий пост, для повышения работоспособности сотрудников скорее применили бы систему бонусов и штрафов, провели бы оценку персонала и четко обозначили бы круг обязанностей каждого сотрудника.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 203
Время проведения: 8-9 августа 2012 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу, и не занимающее руководящие посты
Размер выборки: 1500 респондентов
Вопрос:
«Если бы вы стали начальником отдела/компании/коллектива, в котором вы работаете сейчас, что бы вы сделали в первую очередь для того, чтобы мотивировать своих подчиненных к трудовым подвигам?»
Ответы респондентов распределились следующим образом:
| Вариант ответа | |
| Четко распределил(а) круг обязанностей/прописал(а) функциональные и должностные обязанности | 23% |
| Ввел(а) систему премирования и штрафов/систему бонусов | 19% |
| Повысил(а) зарплату | 10% |
| Улучшил(а) условия труда/график работы | 9% |
| Проводил(а) чаще тренинги/обучение | 9% |
| Провел(а) оценку персонала | 7% |
| Наладил(а) дисциплину | 5% |
| Уволил(а) часть сотрудников | 4% |
| Расширил(а) список социальных льгот (соцпакет) | 3% |
| Организовывал(а) чаще корпоративные мероприятия | 2% |
| Другое (укажите, что именно) | 2% |
| Ничего бы не делал(а) | 1% |
| Затрудняюсь ответить | 6% |
| Вариант ответа | Все | Пол | |
| муж | жен | ||
| Повысил(а) зарплату | 10% | 9% | 12% |
| Ввел(а) систему премирования и штрафов/систему бонусов | 19% | 20% | 18% |
| Провел(а) оценку персонала | 7% | 9% | 4% |
| Уволил(а) часть сотрудников | 4% | 4% | 3% |
| Организовывал(а) чаще корпоративные мероприятия | 2% | 2% | 2% |
| Проводил(а) чаще тренинги/обучение | 9% | 8% | 10% |
| Наладил(а) дисциплину | 5% | 5% | 5% |
| Расширил(а) список социальных льгот (соцпакет) | 3% | 2% | 5% |
| Четко распределил(а) круг обязанностей/прописал(а) функциональные и должностные обязанности | 23% | 25% | 21% |
| Улучшил(а) условия труда/график работы | 9% | 7% | 12% |
| Другое (укажите, что именно) | 2% | 2% | 1% |
| Ничего бы не делал(а) | 1% | 1% | 1% |
| Затрудняюсь ответить | 6% | 6% | 6% |
Некоторые комментарии респондентов:
«Повысил(а) зарплату» — 10%
«Только деньги. Это самый простой и самый эффективный способ».
Менеджер по маркетингу, 31 год, Челябинск
«Проекты в нашей компании интересные, но зарплата мизерная».
Веб-разработчик, 26 лет, Ростов-на-Дону
«Ввел(а) систему премирования и штрафов/систему бонусов» — 19%
«Мотивация для каждого сотрудника должна быть своя, но есть то, что их всех объединяет, — это деньги. Это лучший мотиватор».
Секретарь, 24 года, Таганрог
«Недельная мотивация, все просто: короткий период – быстрые деньги! Если торговый представитель видит, что не справляется с планом на месяц, он просто забивает на это до следующего месяца. А за неделю деньги можно заработать быстрее. И даже если месячный план не тянешь, продавать все равно приходится!»
Консультант, 38 лет, Рязань
«За то, что сотрудник не курит в рабочее время, я бы премировал его в размере 5-7% от зарплаты».
Инженер, 21 год, Москва
«Провел(а) оценку персонала» — 7%
«Прежде чем что-то делать, необходимо сначала оценить обстановку и понять, где слабое место».
Менеджер по персоналу, 49 лет, Кронштадт
«Периодическая аттестация сотрудников, периодическое премирование всех сотрудников, при этом сумма премии зависела бы от активности и результата работы сотрудника».
Консультант по работе с клиентами, 33 года, Воронеж
«Уволил(а) часть сотрудников» — 4%
«Провел бы фильтрацию кадрового состава. Провел бы оценку квалифицированности персонала».
Бухгалтер, 25 лет, Хабаровск
«Организовывал(а) чаще корпоративные мероприятия» — 2%
«Сближайтесь, коллеги…»
Слесарь, 24 года, Саратов
«Наладил(а) дисциплину» — 5%
«Это должен быть ряд мероприятий, одним решением ситуацию не поменяешь, но дисциплина должна быть обязательно!»
Бухгалтер, 49 лет, Заречный
«Расширил(а) список социальных льгот (соцпакет)» — 3%
«Я бы постаралась выполнить два пункта из представленных: расширила бы список социальных льгот, четко распределила бы круг обязанностей. Это самые необходимые мероприятия для работников предприятия, а дальше уже можно было бы и о других пунктах подумать».
Ведущий инженер, 26 лет, Усолье-Сибирское
«Четко распределил(а) круг обязанностей/прописал(а) функциональные и должностные обязанности» — 23%
«Кто работает – тот ест!»
Специалист ВЭД, 41 год, Москва
«Это самое основное для хорошей мотивации кадров».
Предприниматель, 26 лет, Санкт-Петербург
«Распределить обязанности, ввести систему мотивации (пересмотреть бонусы и штрафы), запланировать тренинги и обучение, если необходимо – создать комфортные и благоприятные условия труда. Это залог успеха компании и повышения работоспособности коллектива».
Логист, 34 года, Брянск
«На первых этапах руководителю очень важно определить круг обязанностей сотрудников, чтобы в первые дни работы сотрудники понимали, чем им придется заниматься и какой должна быть тактика достижения целей».
Экономист, 27 лет, Нефтекамск
«Если бы каждый занимался своим делом, мы бы давно стали лидерами на своем рынке в регионе».
Менеджер по маркетингу, 29 лет, Москва
«Улучшил(а) условия труда/график работы» — 9%
«Рабочее время всегда стандартно спланировано, однако есть еще и дети, у которых должны быть родители! Кому-то удобно приходить к 8, кому-то – к 9, а кому-то и к 10, и надо это учитывать. И еще должна быть человечность: если сотрудник не может остаться сверхурочно, нельзя его за это прессовать».
Документовед, 30 лет, Санкт-Петербург
«За ту же зарплату улучшила бы график работы».
Менеджер по учету, 30 лет, Москва
«Другое (укажите, что именно)» — 2%
«Невозможно повысить мотивацию всех сотрудников чем-то одним. Необходим индивидуальный подход».
Инженер, 27 лет, Москва
«Ввел бы критерии профессионального опыта и зарплату в зависимости от категории мастерства: например, 2-й разряд, 1-й разряд, мастер».
Ведущий специалист, 41 год, Самара
«Добилась бы соответствия заработной платы труду и времени, которые вкладывают сотрудники».
Ведущий специалист, 21 год, Санкт-Петербург
«Ввела бы в действие систему кадрового резерва».
Менеджер по персоналу, 34 года, Мытищи
Комментарии
 |
20.08.2012 17:42 | Ссылка интересный результат… впрочем предсказуемый |
 |
20.08.2012 17:51 | Ссылка Интересно, если тем же респондентам задать вопрос: «Что надо сделать руководству, чтобы сильнее мотивировать Вас к работе?», то ответы распределятся также? Думаю, что процентов 70 захотят повышение з/п и 100 % каких-нибудь ещё благ — ДМС, корпоративов, смягчения дисциплины и т.д. |
 |
 |
20.08.2012 18:49 | Ссылка
хотеть то хотят |
|
|
21.08.2012 12:15 | Ссылка Приносит кратковременное удовольствие. А потом становится повседневностью и мотивировать перестаёт. В лучшем случае — удерживает от увольнения. Только многие в этом не признаЮтся даже самому себе. |
 |
20.08.2012 22:27 | Ссылка
статью не читал, но за 21 год своей сознательной карьеры, двух своих бывших непосредственных руководителей: |
|
 |
21.08.2012 12:11 | Ссылка Большинство моих начальников (но не все, слава Богу) — были лентяями. На моей памяти только двое были стоящими управленцами — одна из них принимала деятельное участие, другая — тоже помогала словом и делом; а большинство в лучшем случае старались не мешать. В принципе — я сам виноват — всё время старался сделать всё сам))) |
|
 |
21.08.2012 14:20 | Ссылка Может быть, восприятие должности начальника такое. Поэтому цель сотрудника — дорваться до начальствующей должности, а дальше — жизнь удалась, ничего, кроме своей зарплаты не интересует. И пример такого же поведения предыдущего начальника перед глазами. Своеобразная дедовщина — сейчас работаю, меня эксплуатируют, а когда стану начальником, работать буду значительно меньше, а работать будет тот, кто придет вместо меня. |
|
|
21.08.2012 14:29 | Ссылка нет. это не восприятие. когда сидит мужик, а я делаю работу вместо него, а он получает премию — это не восприятие — это лентяйство и тунеядство. Когда я вырос (уже в другой компании) на своем месте в должности, то стал работать ещё больше — раза в два. Это от человека зависит. Что ему надо — деньги или что-то ещё!? |
|
21.08.2012 12:04 | Ссылка Вообще — мотивация деньгами является не самой лучшей мотивацией; или скажем так — далеко не для всех самой лучшей мотивацией. Есть товарищи, которые только за деньги работают — на всё остальное плевать — но таких мало. Большинству же нужны более тонкие подходы. Многочисленные исследования американцев нулевых и десятых годов в области менеджмента тому порука. Книг много и в Интернете и на полках. Много интересного для современного менеджера/управленца. А кто с советских времен думает, что предел мечтаний любого работника — оклад в пол-оклада начальника и бежевая волга под окном на даче — здорово ошибается. Это приятно — но не фаталично. ИМХО ессно) |
|
 |
21.08.2012 13:31 | Ссылка Вас не смущает, что в начале статьи сказано в «наших предыдущих исследованиях мы не раз приходили к выводу, что зарплата является ключевым фактором мотивации персонала». Это реальные люди на вопросы отвечали. Можно сколько угодно разводить разговоры о нематериальной мотивации, а люди работают за деньги. Если менеджер имеет возможность изучать мотивацию своих подчиненных, конечно, хорошо говорить о комплексе разных подходов, а если нужно систему мотивации на компанию со штатом 1000 чел. сваять… |
|
|
21.08.2012 13:54 | Ссылка ну не будет же 1000 человек в подчинении у одного, верно? Как там — 7 человек у одного в подчинении, иначе хаос? Ясное дело, что деньги — важнейшая мотивация, но многие не будут работать при определенных условиях ни за какие деньги. Примеров может быть миллион. В секторе продаж сигарет многие не хотят работать принципиально, в коллективах, где тяжело работать, но высокая з/п — люди увольняются, т..к не выдерживают. Психологически. И никакая з/п не поможет. Я сам отец двух симпатичных пацанов, которых надо кормить/поить/обувать и знаю, что иногда деньги нужны так, что хоть душу закладывай. Но всё равно — не хлебом единым. ИМХО. Спорить не хочу — просто высказал свою точку зрения… |
|
 |
22.08.2012 09:25 | Ссылка
Работа должна быть по душе. Человек должен реализовать в ней свои способности и развиваться. На работу — как на праздник, а не как в тюрьму. В с вязи с этим жесткий график работы (от звонка до звонка) — демотивирующий фактор. |
 |
21.08.2012 14:44 | Ссылка
Был бы я начальником |
|
22.08.2012 04:52 | Ссылка Сергей 73 Опрос показывает, что большинство людей претендуют на власть в организации. Отсюда и максимум в «распределении полномочий». Большинству кажется, что они работают лучше и больше остальных. Айзенк в своих трудах по мотивации говорил, что такой работник демотивирован тем, что считает, что выполняет работы больше (с его — работника — точки зрения) и она недостаточна оплачивается. Весь этот опрос про зарплату, коллеги. И большинство людей озабочено зарплатой, судя по этому опросу. А неосознаный прием: вместо одного ответа отвечать по-другому, называется дефлексией. Удачи в управлении! Разбирайтесь в менеджменте! |
|
22.08.2012 11:17 | Ссылка Я хочу работать в свободном графике, из дома удаленно, 2 раза в неделю в офисе. Меня очень печалит каждодневное сидение в офисе и трата времени на пробки. Скорее бы уже в РФ внедрили возможность удаленно работать, пока это делается только в исключительных случаях (фрилансеры не с чет) |
|
|
22.08.2012 12:39 | Ссылка
Где-то читала статью, как у женщины сбылась мечта работать удалённо дома. В итоге оказалось: Через 3 или 4 месяца вернулась работать в офис. |
|
|
22.08.2012 12:45 | Ссылка Такое полне возможно) но конкретно у меня нет домашних дел, дома есть свой кабинет, общения с коллегами хватит 2 раза в неделю в офисе, на друзей будет больше времени вечерами за счет избавления от пробок. Конечно такой вариант не для всех, но в этом вся и сладость. |
|
|
27.08.2012 11:26 | Ссылка Желаю Вам встретить сантехника, электрика и парикмахера, работающих «удалённо» от Вас. Думаю, при какой-либо аварии или перед визитом гостей эта песня была бы другой…:)) |
|
|
27.08.2012 13:06 | Ссылка Как глупо вы шутите) речь идет про офисную работу тупо за компом. Ни клиентов ни личных встречь. |
|
|
27.08.2012 18:08 | Ссылка Вот именно, что тупо!!! Ни клиентов, ни личных встреч, ни пользы обществу… |
|
|
27.08.2012 18:18 | Ссылка а наша работа не подразумевает встреч и клиентов! только почта и телефон! не мыслите так узко Алексей, работа разная бывает, не только лично с людьми. |
|
22.08.2012 13:46 | Ссылка Все мотивации очень индивидуальны. Всегда найдутся плюсы и минусы в каждом отдельном случае, что подходит для одних, то не подходит для других. Надо просто относится ко всему, что нас окружает достаточно спокойно и адекватно реагировать на внешние обстоятельства. Выход всегда есть. Интересней живется, когда строишь планы, обходишь острые углы, ищешь компромиссы с начальниками, подчиненными. Вот это и называется активная жизненная позиция и самореализация. А то можно зачахнуть, когда вокруг бурлит жизнь. |
|
22.08.2012 18:34 | Ссылка Самое главное-для чего собственно работать? |
|
22.08.2012 19:00 | Ссылка Раньше в советские времена мотивация была, наверное, самая лучшая — ведомственный детский сад, санаторий, поликлиника, получение хотя бы через лет 10 квартиры. тогда народ работал не за деньги, а просто работал и жил. Сейчас же всем надо зарабатывать на те же удобства. А если же зарплата позволяет не париться, где взять денег на оплату ЖКХ, то тогда строгая дисциплина и какие-то неприятности по работе, отходят на второй план. |
|
22.08.2012 22:10 | Ссылка Я работаю в маленькой организации. нас всего 9 человек, нами руководит начальник, поставленный зам.начальника, который уже по возрасту не мог быть начальником. И глубокий пенсионер (70 лет) поставил начальником несведущего, совершенно далекого от производства, молодого человека с улицы. Просто потому, чтобы все знали, что лучше него, пенсионера, никто не справится в кресле начальника. И приходится работать под этими двумя маразматиками — один старый, другой малый. Никакой мотивации! Повышение зарплаты? И пенсинер-то никогда об этом не заикался, а молодой идет по его стопам. Очень мучительно выкладываться при этом на все сто. Поэтому все остальные работают на 30—90%, зато пенсионер на все 110, а начальник на 10%. Такая вот российская действительность. да разве мы когда-нибудь прорвемся? Может, есть предложения? Буду благодарна. |
|
23.08.2012 11:54 | Ссылка У нас в холдинге берут приезжих на маленькую зарплату -это выгодно холдингу. Из-за этого нет карьерного роста. |
|
24.08.2012 13:13 | Ссылка Основное в рабочих, да и человеческих отношениях — это взаимное уважение. Именно тогда люди верят своему руководителю и готовы горы свернуть по его приказу, зная, что он их уважает и ценит. А, деньги и пр.фантики — это для жены и семьи, в основном. |
 |
27.08.2012 00:14 | Ссылка
Странно как можно не анализируя и не оценивая персонал, делать какие-то изменения… |
|
|
27.08.2012 09:09 | Ссылка Вот об этом тоже подумал, когда голосовал. |
|
|
27.08.2012 21:51 | Ссылка Статистика-анализ-выводы. На основании выводов (оценки ситуации)- «приговор»! |
|
27.08.2012 10:40 | Ссылка К моему нынешнему начальнику у всех сотрудников разное отношение, в основном — уважение и совсем не потому, что боятся. Он на 99% справедлив и применяет индивидуальные мотивации, стараясь учитывать характер, материальное положение, отношения в семье и т.д. и т.п. каждого из сотрудников. И я считаю, что метод «кнута и пряника», подкрепленный зарплатой типа «каждому по способности, каждому по труду» очень действенный. |
Ответы
Алексей Малахов
Урезал бы зарплату всем управленцем, включая себя. Купил бы пару — тройку старых дизельных автобусов, отремонтировал в цехе и перевёл их на природный газ. На территории организовал бы заправку и движение. А так же сбор и развоз рабочих по городу. Повышал бы доход и снижал расход. Отремонтировал бы крыши цехов. Инспектиовал бы и субсидировал бы заводские столовые. Нанял бы искусных поваров.
Всякослав
Полностью структуру офиса бы изменил. Сменил зажравшихся снабженцев. Техотдел перетряхнули. Стал бы выделять деньги на модернизацию литейного производства. Сократил непроизводственные активы.
Всякослав
Тянут вниз всё производство. Накладные расходы накручиваем такие, что сторонние клиенты шарахаются о цен. Если бы в состав крупной корпорации не входили, уже бы по миру пошли. Но объёмы заказов внутренних падают и падают, а перестроится на новые рельсы никто из руководства не хочет.
Алексей Заславский
Я был техническим директором. И Уволился. Не могу работать с людьми, которые меня пригласили и не прислушиваются к моим словам.
Оксана Шункиева
Честно? Планирование организации плановых работ- у нас это свойство предприятия вообще отсутствует, к сожалению
ВП
Вова Питерский
я постарался , чтобы сотрудники меня полюбили, но строгость и справедливость обязательны! Предлагаю быть гибким!
Юж
Южанка
А вы знаете — в моей организации изменить почти ничего не возможно. Но если только штатное расписание.
Ол
Олег
Ничего,нельзя тзменить что то существенно на одном предприятии когда в стране бардак и произвол
Elena *****
Сменила бы некоторых работников. Расторгнула бы некоторые контракты. Ну, и так…..по-мелочам……
ОМ
Ольга Меломанка
Вы не поверите! Я работаю в свадебном салоне и всем довольна! Руководители просто супер!))))
На
Ната
Навела бы порядок,поменяла бы логистику и некоторых товарищей,которые нифига не делают)))
«,
«,,»,,»,,»,,»
увеличения достаточно. обязанности все в договоре прописаны. сложно что то изменить.
Бабайкин Юрий
Многое.у нас работает тот кто ижет зад.а кто не лижет и работает тот не работает…
ТР
Татьяна Ремез
Мудр не тот, кто доказал что либо, а тот, кто зная истину, не стал спорить
Ва
Валерий
Очень много. Клановость, телефонное право, мздоимство и много еще чего.
Луиза Бальтазар
Первый год — ничего. Начиная со второго года — кадровые изменения.
SS
Sh. S.
Ежегодно 1 июня неожиданно производится сокращение штатов…
MБ
Mарго Беккер
НУ КТО МЫ ТАКИЕ, ЧТОБ ЧТО ТО ИЗМЕНИТЬ-ЕСЛИ НЕ РУКОВОДСТВО???
Вот краткий пример одного комментария с reddit, которое оценили многие пользователи:
объясняю пункты этого чела в розовых очках по пунктам:
- Написал бы искреннее извинение фанатам игр Blizzard.
это немного не так работает. Личностей которым поверят в искренность единицы, и помоему в близзарде их сейчас нет, да и со стороны тоже, тут же обвинят в лицемерии, неискренности и шаблонности любого директора.
- Уволил бы всех некомпетентных сотрудников и нанял тех, кто действительно любит и хочет делать видеоигры.
Тезис ребенка уровня «вот если бы я стал президентом, то мы бы все зажили афигенно…»
- Ион и другие разработчики плохо справляются с коммуникацией с сообществом, поэтому нашел бы людей, которые умеют и хотят общаться с фанатами.
ну не в самой коммуникации сейчас проблемы, а в философии отношения к обсуждениям сообщества. И тут еще большой вопрос, а должны ли разрабы идти на поводу игроков. Ведь хейтеры будут всегда в пропорции 50/50. уже миллион раз проходили: не делаешь как просят=плохо, делаешь как просят=всеравно плохо)
- Уделил бы больше внимания стримерам, поскольку это один из самых простых и дешевых способов рекламировать игры.
«дешевых» хех, с каких пор популярные стримеры это дешево, а во вторых у вова например итак было достаточно постоянных стримеров +всегда куча купленных залетных на любые релизы, что тут увеличивать? да и в других играх тоже. Конечно речь о прошлом, до недавнего великого исхода блогеров.
- Нанял бы дополнительных сотрудников в техподдержку.
Ну ок, если бюджет безлимитный, только это все-равно третьестепенная задача.
- Запретил бы ботов и продажу любых внутриигровых услуг за реальные деньги, и нанял бы небольшую команду, которая бы следила за этим.
это итак запрещено и итак за этим следят
- Перестал бы навязывать киберспорт в игры компании, но предоставил бы необходимые инструменты и поддержку сообществу, если они сами захотят организовывать турниры и т.п.
?? его вроде как и не навязывают уже несколько лет, а отделение киберспорта практически закрыли еще до всех скандалов. И турниры сообщество проводит, инструменты есть (вов, ов да и остальные игры имеют спектатор моды и проч.)
- Поднял бы цену на подписку в WoW, если это необходимо, чтобы избавиться от внутриигрового магазина, который вредит репутации игры.
ну это очень спорный вопрос, вот убрать жетон вов, чтобы убрать накачку игры триллионами золота это да, а в магазине ничего плохого нет, он есть во всех играх сейчас.
Опубликовано 2018-08-26 11:00 пользователем
Бывший сотрудник Гугла, ставший основателем стартапа, описывает свой управленческий опыт
- Это будет сложная работа. Очень сложная! Никакая подготовка или обучение не дает представление о том, что ждет вас на самом деле.
- В некоторых случаях вам будет хотеться встать и уйти. Не поддавайтесь искушению. Продолжайте двигаться к цели.
- Будьте готовы к одиночеству. В мире не найдется человека, которому вы сможете рассказать о своей работе все.
- Неопределенность — вечная спутница всех предпринимателей. Вы никогда не узнаете, что будет с вами через год, месяц или даже неделю. Учитесь мириться с неопределенностью.
- Иногда вы будете просыпаться в слезах. Не паникуйте, это нормально.
- Если вы состоите в браке, ваш супруг или супруга будет играть важную роль в вашей жизни. Вы сможете доверить ему или ей все самые сокровенные тайны в обмен на непредвзятый взгляд со стороны и вдохновение в периоды упадка сил.
- Быть генеральным директором значит делать все своими руками на этапе становления компании и постепенно делегировать полномочия по мере развития.
Ключевые обязанности
- Вы будете принимать множество решений. Если вы будете проявлять чрезмерную осторожность, это замедлит рост компании, а излишняя импульсивность приведет к разного рода ошибкам.
- Создание и распространение идеологии — это ваша прямая обязанность. Идеологию нельзя создать коллективно. Вы можете выслушать каждого члена команды, а затем выбрать подходящие идеи.
- Кроме того, вы должны создать культуру и оберегать ее, ведь в конечном итоге, все будут повторять за вами.
- Основатель и генеральный директор должен в первую очередь заботиться о том, чтобы у компании не заканчивались деньги.
- Генеральный директор должен принимать активное участие в создании продукта. Ради него можно пренебречь любыми другими функциями.
- Успех компании зависит от квалификации ее сотрудников. Люди не могут знать всего, но вы обязаны их научить.
Принятие решений
- Принимая решения, вы никогда не будете владеть информацией в полном объеме. В этом случае придется обращаться к интуиции
- Звучит парадоксально, но интуицию можно тренировать. Лучшие предприниматели принимают правильные решения не потому, что они владеют всей информацией, а потому, что они многое знают. Их интуиция основана на знаниях.
- Вы будете принимать неправильные решения чаще, чем правильные. Трюк заключается в том, чтобы замечать ошибки как можно раньше, учиться на них и никогда не повторять их снова.
- Вы должны отвечать за свои ошибки. Люди уважают тех, кто готов признать свою неправоту.
- Находите время объяснять свои решения. Окружающие вас люди должны знать, как вы мыслите и что стоит за вашими решениями.
- Не затягивайте с ответами. Иногда скорость ответа важнее, чем его содержание. Впоследствии у вас будет время на то, чтобы скорректировать курс. Лучшее — враг хорошего.
- Иногда вам придется принимать решения, в которые никто не поверить. Верьте в себя, двигайтесь вперед и помните, что никто не видит картину полнее, чем вы.
- Принимая стратегические решения, забудьте о рутинных операционных процессах. Избавьтесь от давления. Очистите сознание. Забудьте обо всем, что происходит в текущий момент. А затем подумайте о том, о чем должны подумать. Представьте, как изменится ваше будущее, если вы примете то или иное решение, а не о том, что требуется сделать для этого в настоящем.
- Вам придется принимать решения, которые будут существенно влиять на судьбу компании, и выводы из них далеко не всегда будут очевидными. Иногда вам придется все тщательно обдумывать, иногда — отдаваться на волю случая.
- В ретроспективе все хорошие решения кажутся очевидными, потому что объяснять события проще, чем предсказывать их. Если вам кажется, что вы нашли какие-то закономерности, не заблуждайтесь на этот счет.
- Неудобные решения (например, уволить некомпетентного сотрудника или закрыть неудачную производственную серию) лучше принимать раньше, чем позже.
Культура
- Генеральный директор — хранитель культуры. Самостоятельно определите, что хорошо, а что недопустимо. Если вы не будете постоянно об этом говорить, вашей культуре наступит конец.
- Всегда проще нанимать тех, кто верит в ваши ценности, чем пытаться переубедить тех, кто в них не верит. Если вы видите, что человек не может вписаться в вашу культуру, не нанимайте его только ради навыков.
- Вы должны говорить о своей культуре на каждом шагу. Только так она действительно станет культурой.
- Четкого определения хорошей культуры не существует. Известно лишь то, что она всегда обладает резонансом.
- Культура динамична. Неизменны лишь базовые положения, тонкости и детали меняются по мере роста и развития компании.
- Хорошая культура должна поощрять уважение к чужому труду и открытое общение.
Лидерство
- Вы очень быстро поймете, что ваш личный вклад в общее дело несравним со вкладом тех, кого вы можете вести за собой.
- Вдохновляйте людей собственным примером. Хороший лидер говорит, что нужно сделать, великий лидер показывает, как это сделать.
- Самое большее, что вы можете дать своим сотрудникам, это время. Столкнувшись с трудностями, люди иногда теряются. В таких случаях они должны знать, что вы готовы прийти им на помощь.
- Люди всегда будут на вас равняться — даже в том, что они умеют гораздо лучше, чем вы. Не принимайте решения за них. Наоборот, убедите их в том, что они могут принимать решения самостоятельно.
- Хороший лидер — это тот, к кому не боятся идти с плохими вестями.
- Принятые в компании принципы исходят от самого верха. Если вы начнете участвовать в политических махинациях, все будут за вами повторять.
- Ни в коем случае не кричите на подчиненных, даже если все идет не так, как хотелось бы, и вы готовы потерять терпение. Крик — это высшая степень неуважения.
- Людям нужно вдохновение. Лидер должен вдохновлять их, а это можно сделать с помощью интересных историй.
- Регулярно разговаривайте со своей кмандой. Частота и продолжительность разговоров зависит от вас. Вы можете встречаться на полчаса каждую неделю или на три часа раз в месяц. Лично я провожу общие собрания каждый месяц. За последние три года посещаемость таких собраний составила в среднем 80%.
- Немногие сотрудники решатся вас критиковать, особенно если вы высказываете свое мнение слишком активно. Это может создать ложное ощущение того, что вы всегда и во всем правы. Этот эффект можно нетрализовать — позвать на помощь сторонних консультантов, которые не побоятся открыто выразить свое мнение, или организовать культуру, в которой люди не будут вас бояться.
Самоуправление
- Прежде всего, необходимо научиться управлять своим временем. Время — это ценный ресурс, который нельзя тратить понапрасну. Откажитесь от всего ненужного.
- Научитесь эффективно пользоваться электронной почтой. Вне зависимости от средств коммуникации, которыми пользуются ваши сотрудники, без почты в наши дни не обойтись.
- Наведите порядок в календаре. Каждое воскресенье анализируйте все то, что вам предстоит сделать в течение недели.
- Управляйте потоками денежных средств. Ежемесячно составляйте отчеты, описывающие ваши доходы и расходы (с учетом выплат сотрудникам и средств, хранящихся на счетах в банках). Организуйте процесс, который позволял бы вам регулярно получать нужную информацию.
- Все, что происходит в компании, касается лично вас. Рано или поздно информации станет слишком много. Научитесь с этим справляться.
Управление персоналом
- Наймите HR-специалиста как можно раньше (в частности, как только численность коллектива превысит 30 человек).
- Чем раньше вы внедрите систему управления качеством работы, тем лучше. Поначалу вы будете знать, кто и чем занят, но при расширении вы потеряете контроль над ситуацией. Формальные процессы жизненно необходимы компаниям с численностью штата более 40 человек.
- Личное общение — это важно. Минимум раз в месяц беседуйте наедине с теми, кто подчиняется непосредственно вам, и внедрите эту практику для всех руководителей. В книге «Высокопроизводительное управление» Энди Гроув рассказывает о том, как правильно проводить личные встречи.
- Задавайте цели. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он мог бы стремиться. Многие люди работают не слишком хорошо не потому, что не хотят, а потому, что никто не указал им верное направление. Обсуждайте цели ежеквартально.
- Обеспечьте обратную связь. Давайте негативные и позитивные отзывы в одной и той же манере. Всегда готовьтесь к подобным разговорам. Негативные отзывы должны основываться на фактах, а не на ощущениях. Не стройте высказывания по принципу бутерброда, а говорите все как есть.
- Любой негативный отзыв должен сопровождаться рекомендациями о том, как можно улучшить ситуацию. В противном случае вы просто потратите время впустую.
- Признание. Всем людям необходимо признание. Признавайте их заслуги как можно чаще. Никогда не откладывайте хвалебные речи на потом. Будьте искренни в том, что говорите.
- Обычно люди уходят не потому, что им мало платят, а потому, что им кажется, будто к ним относятся несправедливо. Вы не обязаны соревноваться с другими работодателями в том, кто больше заплатит, но ваши сотрудники должны знать, что у вас есть понятия о справедливости.
- Организуйте процесс адаптации. В небольших компаниях людям проще понять, что происходит вокруг. Если же у вас в штате трудятся 30 и более человек, новым сотрудникам будет непросто во всем разобраться. Организуйте процесс адаптации, чтобы упростить знакомство новичков с коллегами и производимыми продуктами.
- Организуйте строгую отчетность. Вы должны владеть полной информацией о том, что происходит в компании. Со временем этой информации будет все больше и больше, и вы не сможете справляться с ней в одиночку. Обсудите процесс обработки информации с теми, кто подчиняется лично вам. Запланируйте личные встречи с главами отделов не реже, чем раз в 14 дней.
Собрания
- Вам придется проводить собрания, нравится вам это или нет. Ваша цель заключается в том, чтобы сделать их максимально результативными. Собрания бывают двух типов: на одних необходимо принимать решения, а на других — получать новую информацию. Результативность собраний первого типа полностью зависит от вас, а второго типа — от того, насколько хорошо вы обучили свою команду. Если на собрании звучит знакомая информация, а ваше слово не требуется, вы можете его не посещать.
- В книге «Высокопроизводительное управление» Энди Гроув пишет о концепции «председателя собрания». Это человек, который управляет процессом, организует обсуждения и принимает решения. Генеральному директору приходится исполнять роль председателя на многих собраниях. Если вы придете на собрание неподготовленным, вы потратите свое и чужое время впустую. Общее правило звучит так: к собранию, которое длится час, необходимо готовиться не меньше получаса.
- Вы не должны нести ответственность за все собрания. Будучи основателем компании, вы наверняка захотите вести все собрания, где требуется ваше участие. Не делайте этого!
- Узнав о собрании, недвусмысленно спросите, нужны ли вы на нем. Если это так, попросите в общих чертах обозначить, что конкретно от вас требуется. Если основание не кажется вам резонным, воздержитесь от участия в собрании.
Прием на работу
- Как бы вы ни старались, вы все равно будете совершать кадровые ошибки. Методов ведения собеседования, полностью исключающих ошибки, по-прежнему не существует, поэтому не казните себя.
- Процесс приема на работу должен быть объективным. У каждой роли должна быть объективная оценка, как у заданий.
- Не спрашивайте людей о том, что они делали в прошлом. Сосредоточьтесь на том, что им предстоит сделать.
- Всегда готовьтесь к собеседованиям. Составляйте списки вопросов, которые вы планируете задать. Очередность соблюдать необязательно.
- При проведении коллективного собеседования попросите других представителей вашей компании сформулировать свое решение однозначно («да», «нет», «возможно»). Если они единогласно дадут отрицательный ответ, вывод будет очевиден. Нанимайте кандидата только в том случае, если за него проголосовало большинство.
- Спрашивайте людей об ошибках прошлого. Их промахи расскажут о них больше, чем успехи.
- Поставьте перед собой цель — например, проводить минимум 15 собеседований в неделю в течение двух лет.
- Не ищите закономерности — их нет. Некоторые люди умеют проходить собеседования, а некоторые не умеют.
- Вам нужно вычислить сотрудников, которые поддержат вас, когда начнутся проблемы. Нанимая новых сотрудников, ищите в первую очередь тех, кому можно доверять.
Привлечение финансов
- Хотите вы того или нет, вам придется искать и привлекать материальные ресурсы. Постоянно совершенствуйте свой бизнес-план, чтобы иметь возможность представить его где угодно и когда угодно.
- Привлечение финансов — это не знаковое событие и не достижение. Это необходимое зло.
- Для привлечения финансов необходимо уметь рассказывать яркие истории. Чем больше фактов, тем интереснее для инвесторов.
- Выбирайте инвесторов с умом. С ними вы будете принимать самые сложные решения, поэтому это должны быть люди, способные работать в команде.
- Удобство важнее денег. Лучше получить на полмиллиона меньше, но при этом иметь свободу действий.
- Ищите средства не тогда, когда они вам нужны, а тогда, когда у вас все хорошо.
- Ищите как можно больше средств. Помните, что иногда события развиваются быстро и непредсказуемо, и подушка безопасности может понадобиться в любой момент.
- Выработайте иммунитет к отказам. Помните, многие отказывают вам не потому, что вы недостаточно хороши, а потому, что не понимают, чем вы занимаетесь. Девяносто девять «нет» стоят одного «да».
- Не позволяйте процессу привлечения средств поглощать все ваше время. Это первостепенная, но далеко не единственная обязанность. Не пренебрегайте другими делами только потому, что вам нужно искать средства.
Что нужно делать
- Читайте как можно больше. Поставьте перед собой цель прочитывать минимум одну книгу в месяц.
- Развивайте сеть контактов. Если ваша компания была создана недавно, встречайтесь с самыми разными людьми. Позже вы сможете выбирать, с кем общаться.
- Не забывайте отдыхать. Не вините себя за то, что взяли выходной — вам это нужно больше, чем кому бы то ни было. Устраивайте неожиданные выходные как можно чаще. Вы удивитесь, какие мысли приходят в голову, когда вы расслаблены.
- Вам придется много выступать публично — как перед сотрудниками, так и перед посторонними людьми. Делайте это сознательно. Репетируйте каждое выступление.
- Вы должны уделять как можно больше внимания недостаткам. Достоинства говорят сами за себя. Постоянно думайте о том, что может пойти не так.
- Занимайтесь спортом. Руководство компанией негативно влияет на психическое здоровье. Спорт — единственный способ сохранить здравомыслие. Выберите то, что вам по душе, и занимайтесь минимум 5 раз в неделю.
- Вам придется постоянно вести переговоры — с инвесторами, клиентами, сотрудниками, кандидатами и т.д. Оттачивайте мастерство ведения переговоров, будьте готовы идти на компромиссы.
- Сказав чему-то «да», вы будете вынуждены сказать «нет» чему-то другому. Говорите «да» с умом.
hackernoon.com, перевод: Айрапетова Ольга
Рубрика:
- HR-стратегии
Ключевые слова:
- Лидерство
- Менеджмент
- HR-Стратегии
« Назад
08.09.2017 17:45
Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами, два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.
В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.
В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google. Эти модели разработали HR-специалисты компании на основе аналитики, чтобы понять, как из посредственных менеджеров могут получиться эффективные руководители. В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.
8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google
1. Хороший коуч
- Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
- Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников.
2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом
- Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета.
- Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.
3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников
- Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
- Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.
4. Продуктивен и ориентирован на результаты
- Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом.
- Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.
5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду
- Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
- Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды.
- Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.
6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться
7. Имеет ясное представление о стратегии
- Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
- Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.
8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы
- Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
- Разбирается в определенных рабочих проблемах.
Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google
1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.
2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).
3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.
4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.
5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.
6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.
7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.
8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.
9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.
10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.
11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.
Последние два вопроса являются открытыми:
12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?
13. Что бы вы изменили в своем руководителе?
Посмотреть анкету
Автор: Инга Хамми
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
25 марта 2021 г.
Во время собеседования работодатель может задавать сложные вопросы, на которые может быть много разных ответов. Один из примеров, с которым вы можете столкнуться, — это то, что вы хотели бы изменить в своей текущей работе. Ваш ответ на этот вопрос может рассказать интервьюеру о вашем внимании к деталям, вашей личности и вашем отношении к работе. В этой статье мы рассмотрим, как ответить на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Связанный: 7 шагов, чтобы решить, стоит ли менять работу
Почему работодатели спрашивают: «Что бы вы изменили в своей работе?»
Работодатель может спросить вас, что бы вы изменили в своей работе по многим причинам. Одна из причин может заключаться в том, чтобы узнать, какие аспекты работы важны для вас, например, рабочая среда, корпоративная культура и должностные обязанности. Работодатели также могут задать этот вопрос, чтобы получить представление о вашей личности, поскольку выявление областей, требующих изменений, может проинформировать их о том, почему некоторые элементы работы могут показаться вам неидеальными.
Еще одна причина, по которой работодатель может задать этот вопрос, заключается в том, чтобы определить, подходите ли вы для работы, на которую претендуете, если она связана с какими-либо задачами или концепциями, которые вы обсуждаете в своем ответе.
Как ответить на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Вы можете ответить на этот вопрос, выполнив следующие действия:
1. Оставайтесь позитивным
Старайтесь оставаться позитивным, давая свой ответ. Хотя этот вопрос может показаться негативным, оставаясь позитивным, когда вы даете свой ответ, вы показываете, что вы профессиональны и уважительны. Это может увеличить ваши шансы быть принятым на работу, потому что интервьюер с большей вероятностью наймет кого-то, кто, по его мнению, мыслит позитивно. Вы можете обсудить аспекты работы, которые хотите изменить, в позитивном свете, подчеркнув, что эти мнения касаются именно вас, и дополнив свою критику похвалой.
Вы также можете попробовать говорить позитивно, а не негативно, например, говорить «вызов» вместо «проблема».
Связанный: Позитивное мышление на рабочем месте: преимущества и советы
2. Приведите конкретные примеры
Предложите примеры, иллюстрирующие, что бы вы изменили в своей нынешней работе. Это может быть особенно полезно для интервьюеров, поскольку они, скорее всего, не имеют никакого представления о вашей текущей рабочей среде или обязанностях. Использование конкретных примеров, чтобы подчеркнуть, что вы хотели бы изменить в работе, также может показать, что вы глубоко думаете о предмете и применяете свою критику к реальным жизненным ситуациям. Вы можете придумать примеры, сначала рассмотрев аспекты своей работы, которые вы хотели бы изменить, и посмотрев, не придут ли вам на ум какие-либо конкретные ситуации, иллюстрирующие, почему вы считаете, что этот элемент нуждается в изменении.
3. Предлагайте креативные решения
Предложите решения для областей вашей работы, которые вы хотели бы изменить. Предлагая некоторые идеи для изменений, которые вы могли бы реализовать на своей текущей работе, вы можете показать работодателю, что вы можете продуктивно думать о сложных ситуациях, а не просто определять их как проблемы. Это может быть полезно для демонстрации вашего критического мышления и навыков решения проблем, поскольку вы можете предлагать идеи, которые показывают вашу предусмотрительность и аргументацию, стоящую за ними. Чтобы предложить творческие решения, рассмотрите примеры, которые вы хотите представить в своем ответе, и определите, какие изменения вы бы внесли в свою работу.
Связанный: 18 творческих упражнений для улучшения творческого мышления и решения проблем на работе
4. Объясните, почему вы хотите получить работу, на которую претендуете
Обсудите, что заставляет вас интересоваться вакансией, на которую вы проходите собеседование. Это может показать интервьюеру, что вы изучили вакансию и провели некоторое исследование их компании. Поскольку этот вопрос касается того, что вы хотели бы изменить в своей текущей работе, также может быть полезно убедиться, что вы упомянули те аспекты вашей работы, которые не совпадают с потенциальными обязанностями, которые могут быть у вас на той должности, на которую вы претендуете. Это связано с тем, что работодатель может быть менее склонен нанимать кого-то, кто изменит определенные аспекты работы, которую им необходимо выполнить.
Вы можете сделать это, используя изменения, которые вы определили на своей текущей работе, чтобы подчеркнуть, почему работа, на которую вы проходите собеседование, лучше подходит вам по сравнению с ней.
Связанный: Вопросы на собеседовании: «Почему вы хотите эту работу?»
Примеры ответов на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Вот несколько примеров ответов на этот вопрос:
Пример 1: Учитель естественных наук
«Один аспект, который я бы изменил в своей нынешней работе, — это приверженность моей школы учебной программе Common Core. Хотя я понимаю, что Common Core может быть очень ценным для многих учителей и учеников, я обнаружил, что предпочитаю преподавать уроки, которые я разрабатываю и планирую сам. Однажды у меня появилась интересная идея для научного эксперимента, но я не смог реализовать ее из-за нехватки времени из-за расстановки приоритетов на уроках Common Core.
Если бы я мог брать на себя ответственность за большее количество уроков в течение года, а не сосредотачиваться на Common Core, я думаю, я был бы гораздо более взволнован проведением своих занятий. Это одна из причин, по которой я так заинтересован в открытии вакансии учителя естественных наук в вашей школе, так как я думаю, что ваша модель образования идеально подходит моему стилю преподавания».
Пример 2: Регистратор на стойке регистрации
«Хотя я люблю работать на приеме и встречаться со всеми, кто приходит в наш офис, я бы изменил одну вещь — это программу, которую мы используем для целей планирования. Основная причина этого в том, что нет возможности запланировать несколько встреч в один час. Я вижу, как эта программа может быть действительно полезна для других предприятий, но поскольку компания, в которой я работаю, иногда проводит более одной встречи в течение одного часа, я думаю, что было бы полезно, если бы мы использовали программу, которая предлагает эту функцию.
Я знаю, что ваша компания использует свое собственное программное обеспечение для планирования, и это один из элементов списка секретарей, который я нашел особенно ценным».
Пример 3: Операционный менеджер
«Один аспект, который я бы изменил в своей нынешней управленческой роли, — это политика, которая предписывает членам команды связываться со мной по официальной электронной почте, а не приходить ко мне в офис, когда у них есть вопрос, чтобы сэкономить время. Электронная почта — отличная форма общения. общение, и этот процесс определенно держит нашу команду на связи, но я хотел бы, чтобы мои сотрудники могли лично поговорить со мной, даже по небольшим вопросам. Я думаю, что более прямое общение может фактически сэкономить время, уведомив меня о вопросе и позволив мне сразу же ответить сотруднику.
Поскольку ваша компания ценит равноправное общение и имеет офис с открытой планировкой, я думаю, что мне бы понравилось там работать, и что мои навыки работы в команде и коммуникативные навыки отлично подойдут мне».
