Эти методы работы бизнес тренинга направленные на постановку анализ решение проблем

С этим файлом связано 10 файл(ов). Среди них: кросвор ххххdocx.docx, ответы по курсу.docx, Корчевская_модуль 3_задание 3_профдиагностика.docx, Ответы профдиагностика НОВ.docx, крос .docx, Итоговые тестовые вопросы по основам профдиагностики и профессио, ответы по курсу.docx, Ответы кризисная модуль 2.docx, ТЕСТ 1 ПРЕДМЕТ И ОСНОВЫ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ПСИХОЛОГИИ.docx, Тестовые задания по Общей психологии.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Тестовые вопросы к разделу 1.docx, практические вопросы-1.docx, Протокол 1 9 класса по вопросам подготовки к ОГЭ.docx, 38 вопрос.docx, Список вопросов к зачету.pdf, 030 Книга учета радиоактивных отходов (закрытых источников иониз, тест и вопрос.docx, ответы на вопросы по всеобщей истории.docx, 23. Коллизионные вопросы деликтных обязательств.docx, Ответы на вопросы-по мат.модел..docx

Тема 7

01. В отличие от других форм обучения, тренинг:

Выберите один или несколько ответов:

a. предполагает обратную связь

b. проходит в специфически неформальной среде

c. предполагает активность и/или обмен опытом

d. обучение осуществляется на базе опыта

e. подходит для молодой аудитории

f. требует мало финансовых затрат

g. не требует специально-оборудованной аудитории

Вопрос 2

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

02. Специфика бизнес-тренинга заключается в том, что тренеру необходимо учесть интересы и заказчика, и организатора, и участников — это принцип…

Выберите один ответ:

a. «табуретки»

b. «пропитки»

c. «неформального отношения»

d. «кто заказчик, тот и прав»

Вопрос 3

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

03. Чтобы новые идеи и навыки проникли сквозь все организационные слои, «торт» нужно поливать сверху (начинать с руководства) — это принцип…

Выберите один ответ:

a. «табуретки»

b. «пропитки»

c. «неформального отношения»

d. «кто заказчик, тот и прав

Вопрос 4

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

04. Групповая работа в процессе использования метода бизнес-тренинга строится по трем основным линиям:

Выберите один или несколько ответов:

a. групповая динамика

b. активизация коллективного мышления

c. работа по содержанию

d. индивидуальная работа

e. активизация физического опыта

Вопрос 5

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

05. Эти методы работы бизнес-тренинга направленные на постановку, анализ, решение проблем…

Выберите один ответ:

a. методы содержательной работы группы

b. методы качественной работы группы

c. методы структурирования

d. методы координатора

Вопрос 6

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

06. Эти методы работы бизнес-тренинга используются для раскрытия причинно-следственных связей, анализа процессуальных характеристик в группе внутренней структуры и взаимосвязей, планирования, развития и ускорения динамических процессов в группе…

Выберите один ответ:

a. методы содержательной работы группы

b. методы качественной работы группы

c. методы структурирования

d. методы координатора

Вопрос 7

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

07. Эти методы работы бизнес-тренинга направленные на формирование структуры группы и проводимых интервенций …

Выберите один ответ:

a. методы содержательной работы группы

b. методы качественной работы группы

c. методы структурирования

d. методы координатора

Вопрос 8

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

08. Эти методы работы бизнес-тренинга направленные на определение позиции психолога и его роли…

Выберите один ответ:

a. методы содержательной работы группы

b. методы качественной работы группы

c. методы структурирования

d. методы координатора

Вопрос 9

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

09. «Раскрой» тренинга: К—Р—И расшифровывается:

Выберите один ответ:

a. концепт-ресурс-инструмент

b. клиент-работа-искусство

c. кто-рискнет-исправится

d. кооперация-рресурс-итог

Тема 801. Это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Выберите один ответ:

a. Хедхантинг

b. Аутсорсинг

c. Аутстаффинг

d. Лизинг персонала

e. Аутплейсмент

Вопрос 2

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

02. Это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.

Выберите один ответ:

a. Хедхантинг

b. Аутсорсинг

c. Аутстаффинг

d. Лизинг персонала

e. Аутплейсмент

Вопрос 3

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

03. Это когда компания переводит часть своих работников в штат другой организации, при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности.

Выберите один ответ:

a. Хедхантинг

b. Аутсорсинг

c. Аутстаффинг

d. Лизинг персонала

e. Аутплейсмент

Вопрос 4

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

04. Это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации.

Выберите один ответ:

a. Хедхантинг

b. Аутсорсинг

c. Аутстаффинг

d. Лизинг персонала

e. Аутплейсмент

Вопрос 5

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

05. Это услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

Выберите один ответ:

a. Хедхантинг

b. Аутсорсинг

c. Аутстаффинг

d. Лизинг персонала

e. Аутплейсмент

Вопрос 6

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

06. При оценке относительно стратегий развития организации прежде всего необходимо определить степень готовности персонала к осуществлению предстоящих организационных изменений. При этом необходимо ответить на вопросы:

Выберите один или несколько ответов:

a. готовы ли сотрудники к индивидуальным изменениям?

b. готовы ли они к напряженной работе по проведению организационных изменений?

c. обладают ли они необходимыми для предстоящей работы знаниями и умениями?

d. хватит ли у организации финансов на необходимые изменения?

e. достаточной ли квалификацией обладает консультант?

f. готов ли руководитель освободить занимаемое место?

Вопрос 7

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

07. Это особый вид консультирования, главная задача которого – создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения.

Выберите один ответ:

a. Тренинг

b. Конференция

c. Семинар

d. Индивидуальное консультирование

Вопрос 8

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

08. Этот вид как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно, его главная задача – рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности.

Выберите один ответ:

a. Тренинг

b. Конференция

c. Семинар

d. Индивидуальное консультирование

Вопрос 9

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

09. Это самостоятельная форма кадрового консультирования, основная задача которой – создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение.

Выберите один ответ:

a. Тренинг

b. Конференция

c. Семинар

d. Индивидуальное консультирование

Вопрос 10

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

10. ____ помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации.

Выберите один ответ:

a. Консультант по ресурсам (эксперт)

b. Консультант по процессу

c. Консультант по найму

d. Консультант по финансам

Вопрос 11

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

11. ____ является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

Выберите один ответ:

a. Консультант по ресурсам (эксперт)

b. Консультант по процессу

c. Консультант по найму

d. Консультант по финансам

Вопрос 12

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

12. Является одним из древнейших механизмов психологического воздействия и представляет собой неосознаваемую подверженность определенным психическим состояниям.

Выберите один ответ:

a. Заражение

b. Внушение

c. Убеждение

d. Подкуп

e. Угроза

Вопрос 13

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

13. Форма межличностного воздействия, при котором происходит передача эмоций, мыслей и форм поведения, причем человек принимает их некритично, в готовом виде.

Выберите один ответ:

a. Заражение

b. Внушение

c. Убеждение

d. Подкуп

e. Угроза

Вопрос 14

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

14. Представляет собой воспроизведение индивидом черт и способов демонстрируемого поведения.

Выберите один ответ:

a. Заражение

b. Внушение

c. Подражание

d. Подкуп

e. Угроза

Тема 9

01. Методика раскрытия потенциала личности для максимизации собственной проводительности и эффективности — это…

Выберите один ответ:

a. Тренинг

b. Конференция

c. Семинар

d. Коучинг

Вопрос 2

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

02. Ответьте, верно ли утверждение: «Коуч не учит своего клиента, как делать»

Выберите один ответ:

a. верно

b. неверно

Вопрос 3

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

03. Улучшенная с помощью коучинга производительность, повышенные энтузиазм и удовлетворенность работой нужна для…

Выберите один ответ:

a. сотрудников

b. менеджеров

c. коучей

d. производства

Вопрос 4

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

04. Улучшенные с помощью коучинга коммуникация, мотивация, делегирование, уполномочивание подчиненных, планирование и навыки мониторинга нужны для…

Выберите один ответ:

a. сотрудников

b. менеджеров

c. коучей

d. производства

Вопрос 5

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

05. Ответьте. верно ли утверждение: «Коуч всегда работает со стремлением и вниманием поочередно: сначала визуализируя цель, потом уделяется внимание следованию к цели намеченным курсом»

Выберите один ответ:

a. не верно

b. верно

Вопрос 6

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

06. «Что конкретно надо сделать? Как это будет выглядеть в результате? Каковы критерии оценки результата? Для чего это нужно компании? Зачем это нужно именно сейчас? Сколько времени понадобится? Что получит в результате сотрудник?» — это вопросы какого этапа коучинга?

Выберите один ответ:

a. Постановка цели

b. Анализ реальности

c. Поиск возможностей

d. Принятие решения

e. Конкретные действия

Вопрос 7

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

07. «Что уже сделано в этом направлении? Что из сделанного наиболее эффективно, дало хорошие результаты? Что оказалось малоэффективным? Каковы причины этого? Что помешало сделать больше? Каковы основные выводы на основании этого опыта? Каковы имеющиеся ресурсы? Каковы препятствия — внутренние и внешние (причины, почему это может не получиться)?» — это вопросы какого этапа коучинга?

Выберите один ответ:

a. Постановка цели

b. Анализ реальности

c. Поиск возможностей

d. Принятие решения

e. Конкретные действия

Вопрос 8

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

08. «Каковы возможные пути решения? Что можно сделать, если бы все необходимые ресурсы у вас были? Что в этом случае сделал бы (имя)…? Что бы сделал, если бы времени было сколько хочешь?» — это вопросы какого этапа коучинга?

Выберите один ответ:

a. Постановка цели

b. Анализ реальности

c. Поиск возможностей

d. Принятие решения

e. Конкретные действия

Вопрос 9

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

09. «Что из этого точно делать не будем? Какие из путей наиболее интересны, приятны вам? Какие из интересных путей необходимы и реальны для компании? Что конкретно вы будете делать? Как это будет выглядеть в конечном итоге? Какие первые конкретные шаги и когда будут сделаны? Какие требуются ресурсы и как они будут привлечены? Чем Я могу помочь в решении этой задачи?» — это вопросы какого этапа коучинга?

Выберите один ответ:

a. Постановка цели

b. Анализ реальности

c. Поиск возможностей

d. Принятие решения

e. Конкретные действия

Вопрос 10

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

10. В этом виде коучинга коуч помогает руководителю осознать свои истинные цели, причины удач и неудач, определить направление развития личности руководителя и, как следствие, организации в целом.

Выберите один ответ:

a. личный коучинг

b. групповой коучинг (корпоративный)

c. внутренний коучинг

d. внешний коучинг

Вопрос 11

Верно

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

11. Этот вид коучинга направлен на работу с изменениями в организации, планирование и внедрение изменений.

Выберите один ответ:

a. личный коучинг

b. групповой коучинг (корпоративный)

c. внутренний коучинг

d. внешний коучинг

Источник

4.1. Обзор методов, используемых в бизнес-тренинге

В этой главе будут рассмотрены методы обучения, наиболее часто применяемые в бизнес-тренингах. Данный набор ограничен, но я убежден, что их грамотного и уместного использования достаточно, чтобы обеспечить эффективность в 99 % случаев.

Прежде чем перейти к конкретике, подумаем о том, какие методы обучения взрослых должны быть в арсенале любого бизнес-тренера. Оттолкнемся в своих рассуждениях от общих технологических схем построения интерактивного обучения взрослых, рассмотренных в предыдущих главах. Прежде всего от структуры бизнес-тренинга.

Итак, структура бизнес-тренинга всегда включает три блока.

Установочный блок

• Представление тренера.

• Знакомство участников.

• Обсуждение ожиданий участников, их профессиональных проблем, личных целей.

• Согласование цели, задач, программы и регламента тренинга.

• Согласование правил групповой работы.

Основной блок

Собственно развитие компетенций участников посредством проработки изучения тем, включенных в тренинг. Каждая из ключевых тем отрабатывается согласно 4-шаговой технологии интерактивного обучения:

• получение участниками опыта «здесь и сейчас»;

• обсуждение и анализ полученного опыта;

• обобщение итогов анализа и формирование гипотезы о максимально эффективных способах действия;

• проработка вопроса о применении рассмотренных способов действия в практике участников.

Завершающий блок

• Краткое обобщение основного содержания бизнес-тренинга, ответы на вопросы.

• Обсуждение способов практического применения полученных знаний, навыков, техник и технологий в деятельности участников.

• Обратная связь от участников по итогам тренинга.

• «Ритуалы прощания».

Все эти действия реализуются посредством различных тренинговых методов. В рамках установочного блока тренер обычно применяет следующие методы:

• мини-презентации (например, когда презентует себя, программу тренинга);

• управляемые дискуссии (при обсуждении ожиданий участников, согласовании программы, регламента, правил работы на тренинге);

• специальные методы и упражнения, направленные на организацию знакомства участников;

• игры и упражнения, помогающие сближению участников (так называемые ice-breakers) и упражнения-энергизаторы, вовлекающие их в активное взаимодействие друг с другом с самого начала тренинга. В таких играх благодаря получению опыта взаимодействия в разных ситуациях происходит сближение участников и сплочение группы.

В основном блоке тренеру прежде всего нужны методы, позволяющие проявить способы действия и мышления участников, чтобы в дальнейшем сделать их объектом анализа и развития. Обычно эта задача эффективно решается тренинговыми методами, в рамках которых участники могут получить непосредственный опыт: ролевые игры; бизнес-симуляции; игры, направленные на обучение через опыт (experiential learning games).

Моделируются ситуации, аналогичные случаям из реальной практики участников. Последние вынуждены действовать, а по этим действиям всегда можно определить их представления, используемые способы, техники и технологии, уровень владения теми или иными навыками; в дальнейшем они становятся предметом анализа и обсуждения. Важно, что игровые методы позволяют не только проявить используемые участниками способы действия, но и дать им возможность попрактиковаться и апробировать новые.

Есть и другие тренинговые методы, позволяющие решать аналогичные задачи. К их числу относятся метод кейсов (case study) и его упрощенные варианты – ситуационные задачи. Участникам дается описание ситуации, которая в дальнейшем становится материалом для обсуждения. Анализируя проблемы, предлагая решения, участники, по сути, осуществляют «виртуальные действия». Разница только в том, что они не совершают поступков, а рассуждают, что бы сделали в этой ситуации. Но и в этом случае возможно реконструировать их представления, способы действия, используемые подходы и технологии, а впоследствии проанализировать и обсудить их.

Описание ситуации, представление материала для обсуждения может быть дано участниками не только в письменном или устном виде, но и в форме видеофрагмента, в том числе из известного фильма или мультфильма.

Выявить типичные способы действия и актуальные представления участников могут и методы тренинга, связанные с творчеством (рисование, театральные постановки, создание объектов и т. д.). В качестве примера можно упомянуть технику визуализации понятий: участникам предлагается воспроизвести обсуждаемое понятие в виде рисунка или схемы. Этот метод позволяет образно выразить свое представление о предмете обсуждения, которое не всегда можно четко вербализовать: например, изобразить в виде рисунка, схемы, но без слов, «что такое тренинг». Затем рисунки собираются, вывешиваются на всеобщее обозрение. Каждый участник комментирует свой рисунок, и благодаря этому создается материал для анализа их представлений об обсуждаемом понятии.

Но просто дать участникам возможность получить опыт «здесь и сейчас» недостаточно. Необходимо организовать анализ и обсуждение. Более того, тренеру нужно организовывать обсуждение и управлять им практически на всем протяжении тренинга, начиная с установочного блока. Поэтому тренер обязан владеть техниками фасилитации – техниками и технологиями управления дискуссиями в различных формах: от мозгового штурма до дебатов, от организации работы в малых группах до открытых дискуссий.

Наконец, тренер не сможет обойтись без мини-лекции. На всем протяжении тренинга он будет сталкиваться с ситуациями, когда от него потребуется представить участникам ту или иную информацию, технологии, схемы и т. д.

Из практических соображений стоит отдельно рассмотреть еще две группы техник, относящихся к методам организации обсуждения:

• техники обобщения. Тренеру нужно организовать обобщение материала участниками в завершение тренинга. Если мероприятие длится более одного дня – в каждый день тренинга, в начале или конце занятий;

• техники организации обратной связи – как в процессе тренинга, так и по его итогам.

В заключительном блоке тренер использует в основном упомянутые выше методы: мини-лекции, управляемые дискуссии, техники обобщения и обратной связи.

Далее в этой главе мы подробнее рассмотрим все эти тренинговые методы, за исключением бизнес-симуляций[11].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

��: ��-��: ��

�� 4

�� -��

4.1. �� , �� -��

� �� , �� -��. �� , �� , �� , �� 99�% ��.

�� , �� , �� -��. �� , �� . �� -��.

��, �� -�� .

�� 

�� .

�� , �� , �� .

�� , ��, �� .

�� .

�� 

�� , �� . �� 4-�� :

�� ;

�� .

�� 

�� -��, �� .

�� , ��, �� .

�� .

�� . � �� :

����-�� (��, �� , �� );

����  (�� , �� , ��, �� );

�� �� , �� ;

���� , ��  (�� ice-breakers) � ��-��, �� . � �� .

� �� , �� , �� . �� , � �� : �� ; ��-��; ��, �� (experiential learning games).

�� , �� . �� , � �� , �� , �� , �� ; �� . ��, �� , �� .

�� , �� . � �� �� (case study) � �� . �� , �� . �� , �� , ��, �� , �� . �� , �� , � ��, �� . �� , �� , �� , � �� .

�� , �� , �� , � �� .

�� �� , ��  (��, �� , �� .��.). � �� : �� . �� , �� : ��, �� , ��, �� , �� . �� , �� . �� , � �� .

�� . �� . �� , �� , �� . �� �� �� : �� , �� .

��, �� ��-��. �� , �� , ��, �� .��.

�� , �� :

���� . �� . �� , � �� ;

���� �� , �� .

� �� : ��-��, �� , �� .

�� , �� -��[11].

4.2. ��

4.2.1. �� ?

�� ࠖ �� : �� , �� . �� , �� , � �� .

��, �� , �� :

�� : �� (��, ��-��, ��-��) �� (��, �� );

�� . �� (��, �� ) �� (��, �� , �� , �� -�� .��.�);

�� : �� 5�7 �� ;

�� : �� (��, �� , � �� ).

�� �� . �� (�� .��.). �� (�� ) � �� .

�� , �� , �� , �� . �� .

�� 4
�� -��

4.2.2. �� -��

�� , �� , �� (��, �� , �� , ��, ��, ��). ��-��, �� �� , �� . �� , �� , �� , �� . �� , �� .

�� ⠖ �� , �� . �� , �� . �� , ��, ��-��, �� , � �� , � �� . � �� , � � �� , �� , ��, �� , � �� , �� .

�� . �� , �� , �� . � �� , �� . �� , �� , �� , �� : �� , �� , �� . � � �� . �, ��, ��: �� , �� , �� , �� . � �� , � ��, ��, �� , �� . � �� .

��-��, �� , �� , �� . ��, �� , �� , �� . ��, �� , �� , �� , �� , ��, �� -�� .

��, �� , �� . ��, �� , �� , �� , �� . � �� .

�� . �� .

�-��, �� , ��, �� , �� . �� , �� , �� , �� .

�� .

�� . ��, �� . �� . �� , � ��頖 ��, �� . � �� , �� , �� , � ��, �� , �� . �� , �� , �� . �� , �� : �� , �� . �� , �� , �� , � �� . �� .

�� . ��, �� , �� , �� , �� .

��  �� :

�� ;

�� , �� .

��  (�� ). �� . �� , � �� . �� : ��, � �� .

�� -��. � �� ; �� .

�� . �� , ��-��, �� (��, �� ), ��-��, �� (��, �� ), �� , �� (�� ). �� 堖 �� . � �� , � �� , �� .

�� , �� , � �� -��, �� , � �� .

4.2.3. ��

�� :

������ . �� , �� , �� . �� , �� , �� ;

������ , �� . �� . �� , �� .

�� , �� .

����. �� , �� , �� . �� . �� , �� , �� . � �� , ��.

����. �� -��: �� , �� . �� , ��, ��, �� , �� . �� , �� . �� , �� , ��, �� .��.

����. �� , ��, ��. � �� , �� . �� , �� , �� . �� . �� ࠖ �� .

���� , ��. � �� , �� ; �� , �� . �� , �� , �� , �� . � �� , � �� . � �� , �� , �� , �� .

���� . �� . �� , �� .

4.2.4. ��

�� : �� , �� , �� , �� .

�� , �� :

�� ;

�� , �� , �� , �� , �� ;

�� , ��, ��, �� . �� ࠖ �� ;

�� , �� (�� ) � �� ;

�� ;

�� , �� . �� , �� , �� , �� , �� , �� ;

�� , �� , � �� , �� ;

�� ;

�� , �� , �� , � �� , � �� .

�� , �� .

�� ��  �� . �� :

���� . ��, �� 75 �� . �� :

��20 �� , �� , � �� (�� , �� );

��5 �� , �� , �� ;

��10 �� ;

��10 �� , �� ;

�� 20 �� ;

��5 �� , �� 5 �� , �� ;

�� ��: �� , �� . �� , �� 15�20 �� 30-50 �?, �� , � �� ;

����  � �� , �� . �� , �� -�� , �� . ��, �� , �� , �� .

�� , � �� , �� .

�� , �� , �� . �� , �� , �� . �� :

�� , �� ;

�� , �� , �� . � ��, �� , �� , � �� ; �� , �� , �� .

�� (� �� ), �� , �� , �� .

�� , �� , �� . �� , �� . �� , �� , � �� .

�� �� . �� , �� , �� , �� , � �� , �� .

�� , �� �� , � �� ! ��, �� , � �� .

��, �� , �� , � �� . �� : �� , �� -�� (�� , �� , �� ).

��, � �� , �� , �� , � �� . � �� , �� , �� , �� .

�� , �� , �� , �� , �� .

�� , �� , �� , �� , �� .��. �� , �� : �� , �� , �� (�� ).

�� , �� , �� , � �� . ��, � �� , �� , �� , � �� , �� , �� .��. �� (� �� ) �� (��, �� ).

�� , �� ,�� , �� . �� , �� . �� , �� . �� , �� .

�� , �� , �� . �� :

�� , �� . �� -�� . �� . ��, �� , � ��, �� , �� . �� , ��: ��, �� ? (�� , �� .)��, �� , �� . �� , �� , �� (�� .) � �� , �� (�� .) �� ! �� , �� , �� , � �� ;

�� , �� .��.�� . �� , �� ?�� :

�� (��, � ��, �� , �� . �� .);

�� , �� (��, ��, �� . � �� ? �� ? �� ?�). �� ;

��, �� , � �� .

�� , �� ,�� , �� . �� , �� , � �� : �� , �� .��. �� , �� -�� . �� , �� . �� , �� , �� ࠖ �� , � �� .

� �� , �� . �� .

�� , �� . ��: �� ! �� , �� , �� ! �� , �� . �� .

�� , �� , �� , �� . ��, � �� (�� ). �� : �� (�� ), �� (�� )�. �� , �� , �� , �� , � �� , �� , �� , � � �� .

4.2.5. ��

�� , �� , ��, �� , �� . �� , �� . �� , �� . �� , �� .

�� , �� .

�� .

�� 4
�� -��

�� :

�� . �� (�� , �� .��., �� , �� ). �� ;

�� . �� . ��, ��, �� , �� , � ��;

�� . � �� (��, �� ) �� , �� , ��, �� , �� , �/�� ;

�� . �� , �� , � �� ;

�� . �� , �� .

4.2.6. ��

�� ࠖ �� . �� -�� .

� �� , �� .

�� 4
�� -��

4.2.7. ��

�� :

1.�� , �� .

2.�� .

3.�� .

4.�� .

5.�� .

�� .

�� 1. �� . ��, �� :

�� , �� , �� , �� , �� ;

�� , �� .

�� 2. �� . �� , �� . �� , �� , ��, �� , �� . �� , �� , �� .

�� , �� . � �� , �� . �� , �� , �� , �� ; �� , �� , �� .

�� , �� . �� . ��, � �� , �� .

�� , �� : �� . ��, � �� , �� , �� .

�� 3. �� . �� . ��, �� , �� : �� .

�� , �� , �� .

��, �� , �� . � �� SMART[12]. �� , �� (��, �� ). �� SMART, �� .

�� , �� :

�� ;

�� (��, �� );

�� (� �� 蠖 ��, ��, �� .��.).

�� 4. �� . �� . �� , �� :

�� ?

�� , �� ?

�� ?

�� ? �� , �� ?

�� ?

�� 5. �� . �� , �� . �� :

�� ;

�� .

4.2.8. ��

Источник

В условиях возрастающей конкуренции одной из ключевых компетенций сотрудников (да и организации в целом) становится способность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды. Успешные компании отличаются от прочих, в первую очередь, тем, что они ориентированы на развитие, поддержание своей репутации и экологичность отношений (как внутренних, так и внешних). Вне зависимости от того, какая стратегия выбирается в качестве доминирующей, — реактивная или интерактивная — эффективно реализовать ее можно, только если компания становится «саморазвивающейся»…

Чтобы адаптироваться к окружающей среде и внутренним изменениям, современные организации тратят много усилий на обучение персонала, используя активные методы и современные формы обучения, в том числе и ставший очень популярным за последние 10 лет тренинг.

Термин тренинг появился в русскоязычной литературе как калька с английского — training. В широком смысле под тренингом понимается подготовка (Богомолова; Петровская, 1977), а в более узком — тренировка (Платонов, 1983). В 1970-е годы в ГДР под руководством М. Форверга (M. Vorwerg) был разработан метод обучения, построенный на использовании преимуществ групповой работы, получивший название социально-психологический тренинг.

Говоря о тренинге, обычно выделяют два ключевых момента: способ работы (активные методы обучения) и цели. Кроме того, в каждой конкретной форме групповой деятельности можно выделить ведущий и вспомогательные процессы, что позволяет построить удобную типологию таких форм. В тренинге можно выделить три относительно самостоятельных процесса (Х. Миккин — H. Mikkin, 1986):

обучение;
групповая динамика;
развитие личности.

Это объективные процессы, развивающиеся по своим законам, вне зависимости от того, знает о них что-либо тренер или нет. Все они имеют свои детерминанты, собственную динамику, поэтому требуют особого внимания тренера.

В основе понимания процесса обучения лежит теория социального научения А. Бандуры, согласно которой при формировании профессиональных умений происходит замена неэффективных моделей поведения новыми, более эффективными.

Процессы групповой динамики изучались в теории малых групп. Основная методическая задача тренера — использование эффектов и феноменов групповой динамики для интенсификации обучения за счет ускоренного прохождения первых малопродуктивных фаз группового развития и достижения рабочей фазы в течение первой половины тренировочного цикла.

Процессы развития личности в тренинге сознательно отводятся на задний план, так как основные его цели лежат в другой области. Поэтому для успеха обучения важно во время проведения тренинга сохранить status quo личности.

На сегодня выделяют несколько видов тренингов: личностного роста, социально-психологический, развития коммуникативных навыков, формирования профессиональных навыков и т. д. При обучении сотрудников компании используются различные виды тренингов в разном соотношении.

Реже всего встречается заказ на проведение тренинга личностного роста, целью которого является стимулирование личностного развития человека. Как правило, его организуют для топ-менеджеров компании.

Под социально-психологическим тренингом понимается комплекс методов психологического воздействия, направленных на приобретение знаний, опыта, развитие умений и формирование социальных установок в области межличностного общения. Это своеобразная подготовка человека к общению, направленная на развитие его коммуникативной компетентности. Как отмечает Л. А. Петровская, социально-психологический тренинг не только развивает специальные умения (например, вести дискуссию), но и позволяет приобрести опыт анализа ситуаций общения. В результате у человека повышается адекватность восприятия себя, партнеров по общению, в целом ситуации в группе.

Основными методами, использующимися в тренингах этого типа, являются групповая дискуссия, игра, специальные упражнения («психогимнастика»). Активная включенность позволяет участникам проверить собственные представления относительно отношений, эмоций и поведенческих реакций других людей, дает им возможность осознать особенности своего поведения. Обратная связь от других членов группы и от тренера, эффекты группового взаимодействия позволяют участникам не только анализировать свои коммуникативные стратегии, но и корригировать их, формировать более эффективные модели взаимодействия с людьми.

В бизнес-контексте тренинг — это активная форма обучения людей, направленная на приобретение знаний и формирование навыков, необходимых для повышения эффективности их профессиональной деятельности.

В настоящее время руководители (да и сотрудники) все реже задают вопрос: «А зачем нам нужен тренинг?» Менеджеры уже оценили его преимущества, увидели реальную пользу от обучения.

Предварительная оценка потребности в обучении помогает решить проблемы повышения мотивации участия в тренинге и учесть реальные запросы работников.

С помощью обучения сотрудников компании могут решаться различные задачи. По результатам проведенного нами в 2006 году исследования, это:

приобретение новых знаний и формирование новых навыков (прежде всего, профессиональных);
отработка стандартов профессиональной деятельности;
адаптация персонала;
командообразование;
обеспечение смены вида деятельности;
обмен опытом;
оценка результативности — обратная связь от сотрудников относительно эффективности деятельности;
выявление и обучение лидеров;
оптимизация расстановки кадров;
оценка совместимости работников;
повышение лояльности;
мотивация;
преодоление кризисного этапа в развитии организации;
раскрытие потенциала сотрудников;
разрешение конфликтных ситуаций;
улучшение психологического климата в коллективе;
формирование кадрового резерва.

Кроме перечисленных конкретных задач, тренинг способствует решению и более общих, — таких как организационная диагностика (выявление имеющихся ресурсов и ограничений — как человеческих, так и технических), организационное развитие, повышение эффективности деятельности организации и приобретение конкурентных преимуществ, развитие корпоративной культуры, улучшение имиджа организации и т. д.

Необходимость «включения» обучения в процесс совершенствования компании ставит перед его организаторами и тренерами новые задачи. Традиционное распределение ролей, когда руководители компании определяют проблемы, а специалисты в области обучения формулируют задачи обучения, а затем решают их с помощью проведения разовых курсов по отдельным дисциплинам или направлениям деятельности (планирование, финансы, вычислительная техника, психология общения и т. д.), совершенно неэффективно. Это «реактивный» подход.

Для достижения высоких бизнес-результатов следует привлекать специалиста в области обучения к анализу возникающих проблем на самых ранних стадиях. Современная модель обучения должна быть многофазовой. Мы предлагаем модель, включающую несколько последовательных шагов (рис. 1):

Изучение планов и проблем организации.
Определение потребностей в обучении.
Администрирование обучения.
Определение целей обучения.
Разработка программы обучения.
Проведение обучения.
Оценка эффективности обучения.
Посттренинговое сопровождение.

Рис. 1. Многофазная модель обучения

Разумеется, важны все шаги, но разработка стратегических целей компании и проведение организационной диагностики не входит в задачи бизнес-тренера, это обязанности «заказчиков». Однако понимать стратегию развития компании, знать результаты диагностики, чтобы уяснить проблемы организации необходимо как внешнему, так и внутреннему тренеру. В том случае, когда руководители компании делают целевой, четко сформулированный запрос на проведение тренинга, задачи тренера упрощаются. Но даже если этого не происходит, тренер может, составив представление о текущих проблемах организации, самостоятельно выявить потребности в обучении и предложить собственные варианты проведения тренинга.

Чтобы определить потребность в обучении — «желаемое состояние», необходимо сначала прояснить отношение сотрудников к обучению, темы, которые сотрудники компании считают важными и значимыми для ее эффективного развития. Способы оценки потребности в обучении приведены в таблице 1.

Табл. 1. Методы оценки потребности в обучении

Наблюдение

Групповое обсуждение

Анкетирование

Аттестация

Интервью

Заявка на обучение

Оценка качества обслуживания клиентов

Следующий этап — администрирование обучения. Наше понимание этого процесса отражено на рисунке 2. Он включает в себя такие этапы:

определение требований к рабочему месту;
оценка уровня квалификации сотрудников;
комплектация групп;
формирование бюджета обучения.

Рис. 2. Администрирование обучения

Оценку уровня фактической подготовленности работников нужно проводить обязательно, с тем, чтобы выяснить, каких именно знаний и навыков им недостает. Данные, полученные в ходе аттестации сотрудников, сверяются с описанием требований к рабочему месту и должностными обязанностями. Четко понимая, что они должны будут сделать завтра и что они умеют сегодня, люди лучше усваивают материал, активнее включаются в процесс обучения.

Оценка уровня квалификации сотрудников, формирование бюджета обучающих мероприятий и предварительная комплектация групп — это обязанности тренинг-менеджера, помощника бизнес-тренера. Тренинг-менеджер не проводит тренинги самостоятельно, его задача — определить, какое именно обучение и кому из сотрудников необходимо для достижения максимальных результатов на рабочем месте. Деятельность тренинг-менеджера по администрированию обучения включает решение всех организационных и финансовых вопросов; она проводится параллельно с другими этапами. Конечно, в небольших компаниях эти функции выполняет внутренний тренер или менеджер по персоналу.

Для более полного и точного определения целей обучения нужно выбрать подходящие методы сбора информации (табл. 2). Главное, следует помнить, что использовать методы необходимо комплексно, стараясь учесть мнения всех заинтересованных сторон: отдела управления персоналом, сотрудников и руководителей. Бланки анкет для определения потребностей в обучении сотрудников компании и необходимости проведения конкретного тренинга приведены в приложениях 1, 2.

Табл. 2. Методы сбора информации для определения целей обучения

Способы	Преимущества	Недостатки
Групповое обсуждение	• принятие группового решения • принятие ответственности за тренинг • высокая мотивация участников • выявление скрытых конфликтов • диагностика участников • обобщение различных точек зрения, определение приоритетов	• страх перед руководством • переход к рабочим моментам • может определить проблемы, но не причины • может выявить скорее давние проблемы, чем новые
Наблюдение	• разнообразие получаемой информации • оценка сотрудников в реальной ситуации • не прерывает работу сотрудников	• большие затраты времени • субъективность (поэтому требуется опытный, обученный наблюдатель) • наблюдатель может отвлекать своим присутствием
Анкетирование	• экономия времени при сборе информации • получение большого количества информации • можно охватить множество людей • участники имеют время на обдумывание • удобство обработки • можно использовать повторно и сравнивать полученные данные	• трудоемкая подготовка (если вопросы сформулированы не очень точно, то вся работа может оказаться неэффективной) • нет личного контакта • субъективность при обработке • требуется время для обработки информации • потеря информации • неоднозначность понимания вопросов анкеты • не все принимают участие • ограниченность полученной информации • возможность «социально желательных» ответов
Интервью	• легкость проведения • гибкость • дополнительная информация • формирование имиджа тренера • представление о типах участников • достоверность информации от участников	• сложность обработки и анализа • требует большого количества времени • субъективность оценки (поэтому нужен опытный интервьюер)
Тестирование	• объективность • легкость обработки • выявление преимущественно ЗУН (знаний, умений, навыков) • экономия времени • автоматизация проведения, обработки и хранения данных • массовый охват • можно использовать повторно и сравнивать полученные результаты	• ограниченность полученной информации • отсутствие личного контакта • возможность «социально желательных» ответов • возможность ошибок при заполнении теста • «жесткость» в выборе ответа
Аттестация	• комплексность • четкие критерии оценки • объективность оценки • план развития сотрудников	• страхи сотрудников • требует много времени и значительных финансовых затрат • сложности в организации • трудности вовлечения руководителей

Цели обучения необходимо рассматривать в общем контексте: в рамках проведения конкретного тренинга освоение определенных знаний, навыков и установок является целью, а для обучения в целом — только средством повышения квалификации, профессионального развития. Их также можно рассматривать на нескольких уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка, то есть:

что участник должен узнать, какие навыки сформировать?
что он должен понять?
как (где) он сможет применить полученные знания и навыки?
что нужно проанализировать (предыдущий опыт, навыки, ситуацию, рабочие задачи и т. д.)?
какое новое понимание (ситуации, бизнес-процесса, направления деятельности, рабочих задач и т. д.) нужно сформировать?
как мы сможем узнать, что участник усвоил требуемые знания, освоил необходимые навыки?

Операционализация целей позволяет получить критерии для оценки эффективности, успешности проведения тренинга.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижения, достаточно точно измерить полученный результат. Рекомендуется использовать формулировки, в которых отражается то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения. Поставленные цели должны быть:

достижимыми (реалистичными);
измеримыми;
ориентированными на задачи;
учитывающими уровень подготовки и мотивацию участников.

Наличие четко сформулированных целей позволяет разработать программу обучения, которая поможет эффективно решить реальные проблемы компании, поставить задачи, решаемые на каждой из фаз цикла обучения, выбрать стиль обучения (зависимый, сотрудничество, независимый) а также конкретные методы и приемы. Четкая постановка целей — первый шаг на пути написания «сценария» тренинга.

Можно выделить несколько основных принципов, в соответствии с которыми нужно разрабатывать программы тренингов:

1. Учет особенностей обучения взрослых (см. статью «Особенности обучения взрослых»). Обучение сотрудников нужно организовывать с соблюдением рекомендаций методистов, которые основываются на выявленных учеными и практиками особенностях психологии взрослых людей:

оценка уровня знаний и умений участников, комплектация групп с учетом этих данных;
опора на профессиональный опыт участников;
построение тренинга с учетом логики обучения взрослых (последовательная смена фаз обучения);
актуальность содержания программ обучения;
оценка потребности в обучении (до начала тренинга);
учет личностных особенностей участников;
соблюдение правил подачи обратной связи;
ориентация материалов тренинга на реальные задачи участников.

2. Структурирование обучения. Отведенное на обучение время необходимо тщательно структурировать, четко определяя начало и окончание работы, а также все перерывы. Кроме того, необходимо расписать:

продолжительность всех этапов тренинга;
запланированные виды работ и упражнений;
необходимые материалы и технические средства;
все виды результатов, которые должны будут получить/сделать участники во время работы.

Многие сторонники теории результативного обучения предлагают при обучении чередовать этапы приема и обработки информации. К примеру, Е. Лерер (E. Lehrer, 1992) говорит о «сэндвиче» обучения:

Особую практическую ценность для разработки программ имеет циклическая четырехступенчатая модель обучения и усвоения человеком новой информации Дэвида А. Колба (David A. Kolb) (см. статью «Особенности обучения взрослых»). Обучение должно опираться на конкретный опыт, включать рефлексивное наблюдение, теоретические обобщения и активное экспериментирование. Для того чтобы практический навык успешно сформировался в тренинге, группа обязательно должна «пройти» весь цикл Колба.

3. Использование активных форм обучения. Бизнес-тренинги предназначены в первую очередь для формирования новых профессиональных умений и навыков. Использование активных форм обучения гарантирует не только восприятие и понимание новых знаний, но и их активное «усвоение», прочное закрепление сформированных умений, развитие способности и повышение готовности применять их в дальнейшем на практике. Некоторая «драматургичность» взаимодействия, которую создает вовлеченность участников в активные формы обучения, позволяет преодолеть естественное человеческое сопротивление изменениям, помогает людям «принять» новые знания, интегрировать их с уже имеющимся опытом.

4. Включение каждого участника. Вовлекая участников в практическую деятельность, в работу группы, тренер эффективно удерживает их внимание и дает возможность каждому внести свой вклад в процесс обучения. Это делает участие в тренинге личностно значимым, повышает мотивацию участников, поскольку они становятся не только «получателями» готовых знаний, но и «соавторами» выводов и открытий всей рабочей группы. Вовлечение участников, их «причастность к процессу» положительно влияют на результаты обучения, поскольку позволяют им разделить общий успех и взять на себя часть ответственности за неудачу.

После того как мы получим информацию об ожиданиях и целях сотрудников, можно переходить к проектированию тренинга. Эта часть работы корпоративного тренера наиболее творческая и ответственная.

Приложение 1

АНКЕТА
для изучения потребности в обучении

Уважаемые коллеги!

Мы планируем провести в нашей организации ряд обучающих мероприятий. Уверены, что наша совместная работа станет ступенью в достижении поставленных компанией целей. Обучение будет эффективнее, если Вы примете активное участие в его подготовке и проведении. При составлении программы обучения мы обязательно учтем Ваши потребности и пожелания.

С вопросами, возникшими при заполнении этой анкеты, обращайтесь к ________________ по тел. _____________. Ждем Вашего ответа в течение двух дней.

Спасибо!

Фамилия, имя (по желанию) ________________________
Отдел _________________________________________
Стаж работы в компании __________________________

Как Вы относитесь к возможности обучения сотрудников нашей компании?

Обучение необходимо проводить регулярно
Обучение иногда следует проводить
Это не нужно

Считаете ли Вы необходимым периодическое обучение на бизнес-тренингах и семинарах?

Для себя:	Да	Нет
Для сотрудников:	Да	Нет

Для сотрудников каких подразделений нашей компании обучение наиболее необходимо?
_______________________________________________
_______________________________________________

Если бы Вы были руководителем нашей компании и планировали программу обучения для сотрудников, с чего бы Вы начали?
_______________________________________________
_______________________________________________

Ваши пожелания по проведению обучения в компании (время, количество участников, место и др.):
_______________________________________________
_______________________________________________

Какие темы обучения, на ваш взгляд, будут полезны сотрудникам:

Готовы ли Вы лично принять участие в обучении?

Да

Нет

Другое ______________________

Какие сложности возникают у Вас в процессе выполнения работы?
_______________________________________________
_______________________________________________

Какие трудности возникают у Вас при взаимодействии с другими сотрудниками компании?
_______________________________________________
_______________________________________________

Дополнительные знания в каких областях помогли бы Вам повысить эффективность работы?
В первую очередь:
_______________________________________________
_______________________________________________
Во вторую очередь:
_______________________________________________
_______________________________________________

Какие навыки могли бы помочь Вам лучше использовать рабочее время и больше успевать?
_______________________________________________
_______________________________________________

Укажите наиболее приемлемые для Вас формы обучения:

Лекции
Тренинги
Семинары
Дистанционное обучение
Индивидуальное обучение
Круглые столы

Какие тренинги, семинары и курсы Вы посещали?

Мероприятие	Что именно понравилось?	Что хотелось бы изменить?	Что используете на практике?

Если Вы уже участвовали в тренингах, семинарах и курсах, укажите, пожалуйста, какое влияние они оказали на Вашу работу и на деятельность компании
_______________________________________________
_______________________________________________

Принимая участие в тренинге, скорее всего, Вы будете занимать следующую позицию (подчеркните):

Пассивную
Активную
Еще не знаю
Другое: ____________________________________

Большое спасибо! __________________________ Тренинг-менеджер (Ф.И.О.)

Приложение 2

АНКЕТА
для изучения целей тренинга

Уважаемые коллеги!

Нам с Вами предстоит принять участие в тренинге «Техники эффективных продаж», который состоится _______________. Мы хотим уточнить Ваши потребности в обучении и понять, чего Вы ожидаете от тренинга. Для этого предлагаем заполнить анкету. С учетом Ваших пожеланий мы сможем сделать тренинг более эффективным, помочь вам достичь высоких результатов. Ваше мнение очень важно для нас, ждем ответов в течение двух дней.

Спасибо!

Ф.И.О. _________________________________________
Стаж работы ___________________________________
Должность _____________________________________

Принимали ли Вы ранее участие в тренингах? _________

Если да, то:
В каких? Когда? _________________________________
Что именно было для Вас полезно? _________________
Что хотелось бы изменить? ________________________

Оцените степень важности для Вас этого тренинга по 10-балльной шкале:

Обоснуйте, пожалуйста, свою оценку:
_______________________________________________
_______________________________________________

Что вызывает у Вас наибольшие сложности в работе?
_______________________________________________
_______________________________________________

Какие из указанных навыков Вы хотели бы улучшить («отработать» на тренинге)? Отметьте столько навыков, сколько считаете нужным:

Во время проведения тренинга я хотел (-ла) бы получить ответы на следующие вопросы:

Умения эффективного продавца	Хочу улучшить (отметьте галочкой)	Хочу отработать на тренинге (проранжируйте в порядке уменьшения важности)
Найти нового клиента
Презентовать товары и услуги
Эффективно вести переговоры
Убедить клиента по телефону
Добиваться результата
Работать с клиентской базой
Анализировать свою работу
Другое

_______________________________________________
_______________________________________________

Для меня будут полезны и важны следующие результаты тренинга:

_______________________________________________
_______________________________________________

Закончите, пожалуйста, фразы:
«Я хочу, чтобы на тренинге было ____________________
«Я хочу, чтобы тренер _____________________________

Ваши опасения (сомнения) по поводу проведения тренинга:
_______________________________________________
_______________________________________________

На Ваш взгляд, тренинг продаж — это (подчеркните):

Веселое времяпровождение
Общение
Приобретение навыков
Профессиональный рост
Другое ____________________________________

На тренинге я планирую (подчеркните):

Быть активным участником
Быть наблюдателем
Не определился
Другое _____________________________________

Большое спасибо! __________________________ Тренинг-менеджер (Ф.И.О.)

http://hrliga.com/i

Источник

При проведении тренинга приходится учитывать множество аспектов. С одной стороны, он должен нести новую информацию и быть интересным, иначе участники очень быстро найдут способ прекратить бесполезное и скучное занятие. С другой стороны, все люди обучаются по разному: кто-то воспринимает материал, когда читает, кому-то достаточно прослушать лекцию, а третьи усваивают информацию только в процессе практических занятий. Как же проводить тренинги, чтобы участники с интересом учились, активно трудились и усваивали знания?

Содержание

Методология тренингов
- Шеринг
- Психогимнастика
- Игры
- Проективное рисование
- Медитация
- Групповая дискуссия
- Кейс
- Мозговой штурм
- Фасилитация
Перспективы
Видео по теме
Комментарии

Методология тренингов

Методика проведения тренингов — это все возможные способы организации обучения. Их достаточно много, но в специальной литературе чаще всего выделяют лишь несколько – дискуссию, игру и ситуационные упражнения. Они помогают максимально использовать потенциал, знания и опыт участников тренинговой команды. Наряду с основными методическими приемами существует и множество вспомогательных, направленных преимущественно на диагностику сложившейся на данный момент ситуации.

Когда, как, в какой последовательности применять все эти методы? У каждого тренера свой стиль и план проведения тренинга, но в большинстве случаев тренинговое занятие проходит несколько ключевых этапов:

ритуал приветствия;
разминка;
основной (он в свою очередь состоит из информационного и обучающего);
заключительный.

На каждом — свои цели и задачи, требующие определенных методов работы.

В самом начале трениговой программы участникам необходимо познакомиться и немного разогреться — чтобы настроиться на плодотворную работу. Для этого подойдут игровые методы и дискуссия. Игра поможет объединить группу, создать доверительную атмосферу; дискуссия – выяснить ее ожидания от процесса обучения.

Основной этап принято начинать с небольшой лекции, включающей презентацию, разъяснение техник и теорий. За ней следует решение задач (привлечь к нему всю группу можно при помощи мозгового штурма и следующей за ним групповой дискуссии) и применение новых навыков в процессе моделирования практических ситуаций и участия в ролевых играх.

На завершающем этапе необходимо закрепить пройденный материал, обменяться мыслями и впечатлениями о пройденном обучении, подытожить его результаты. Для этого подойдут все техники группового обсуждения.

Для удовлетворения потребностей учебной группы и закрепления пройденного важно уделить внимание не только методам проведения тренинга, но и его формам:

работа всей группой предполагается лишь на этапах ознакомления с информацией и обмена опытом, а также в случаях, когда отдельные участники не желают активно включаться в учебный процесс;
работа небольшими группами (2-8 человек) целесообразна на этапе активного взаимодействия участников – решения поставленных задач, выработки идей, творческих проявлений. Для парной работы задания нужно подбирать с особой тщательностью – чтобы участники не зашли в тупик в случае «несработавшейся» пары. Группы из 3 человек актуальны на этапах отработки техник/навыков. Участники тройки распределяют между собой роли оратора (высказывается по заданной теме), слушателя (реагирует на сказанное) и наблюдателя (в конце выступления дает оценку происходящему).

Таким образом, складывается первое понимание, как вести тренинг. Теперь переходим к более детальному рассмотрению существующих учебных методик.

Шеринг

Термин происходит от английского to share (делиться) и в тренинговой работе означает особый вид разговора, в процессе которого члены группы обмениваются своими чувствами и впечатлениями, систематизируют новый опыт. Говорят в основном участники — много и все, что считают нужным. Тренер преимущественно слушает и ненавязчиво направляет беседу в нужное русло, следит за всеми проявлениями говорящих и сводит их индивидуальные проблемы, вопросы и запросы в общее содержание тренинга.

По своей структуре шеринги бывают:

не раскрученными — участники высказывают свои мысли и впечатления без обсуждения;
раскрученными — высказывание с обсуждением;
не направленными — в ходе обсуждения тренер не ограничивает участников специальными вопросами;
направленными – все члены группы высказаться по конкретной предложенной теме.

Шеринг направляют и «раскручивают» с помощью вопросов — закрытых (предполагают однотипные ответы вроде «да», «нет») или открытых (требуют развернутого ответа). По смысловому значению последние могут быть:

констатирующими — по основному содержанию беседы («Что нового у вас произошло?», «Какие есть вопросы по предыдущей работе?»);
разъясняющими – для лучшего понимания ситуации, о которой рассказывает участник («Ты живешь вместе с родителями?», «Кто вы по профессии?);
конкретизирующими – переводят содержание беседы с обобщенных выводов на конкретные примеры и переживания («Я всегда настаиваю на своем и проявляю упорство, только так можно чего-то добиться в жизни. А в каких ситуациях это происходит?»).
наводящими – направлены на понимание ситуации человеком, которому задают вопрос («Как вы думаете, почему он так поступил?»);
ситуативные – для осознания ощущений «здесь и сейчас» (« Что вы чувствуете?» «О чем ваши слезы?»);
контрольными — позволяют проверить понимание предыдущих этапов работы («Как вы считаете, что еще развивает это упражнение?»).
возвратными – на уточнение правильности понимания ситуации как говорящих, так и слушателей (Правильно ли я понял, что…?»).

Шеринг важен на всех этапах тренинга, и у каждого тренера своя методика его проведения. Но он не должен превращаться в спонтанное обсуждение ощущений. Продуманный шеринг связывает все части тренинга и помогает членам группы закрепить приобретенные знания и навыки.

Не раскрученный (направленный или не направленный) шеринг актуален в самом начале тренинговой программы (группа и тренер знакомятся между собой, высказывают мысли, настроения, переживания и цели, с которыми они пришли), перед каждым новым занятием (участники высказывают свои мысли, выводы, идеи по поводу происходящего на прошлом занятии, описывают ситуации, в которых уже успели применить новый опыт), и в конце каждого занятия (участники много говорили, устали и еще не переварили полученный опыт).

«Раскручивать» шеринг целесообразно лишь после выполнения ключевых упражнений — чтобы группа осознала полученный опыт. Чем больше вопросов о пережитом задает тренер каждому участнику, тем лучше члены группы «инвентаризируют» свои ощущения и четче формулируют окончательный вывод.

Помимо вопросов для раскрутки шеринга в арсенале тренера должны быть примеры из жизни (неплохо подойдет рассказ о себе – способствует большей открытости участников), а также метафоры, притчи и анекдоты – для ситуаций, когда кто-нибудь из группы обратится за помощью или изъявит желание разобраться.

Психогимнастика

Это условный термин, обозначающий очень широкий круг упражнений, при выполнении которых члены группы выражают эмоции и общаются без слов. Они используются на всех стадиях тренинга и бывают письменными, устными, вербальными и невербальными, рисуночными, танцевальными и пр.

Психогимнастика носит игровой характер, из-за чего часто воспринимается группой как пустая трата времени. Поэтому тренеру очень важно подобрать упражнения, отвечающие содержательной цели и атмосфере тренинга, уместные в той или иной ситуации. С одной стороны, они должны способствовать «переключению» внимания, восстановлению бодрого, работоспособного состояния (весьма актуально, если занятие длится 6-8 часов) и активному вовлечению всех участников в учебный процесс. С другой – создавать условия для получения опыта и вызывать соответствующие изменения у участников группы.

Фаза тренинга, этап развития группы	Вид упражнений	Задача упражнения	Примеры упражнений
Начало первого и каждого последующего занятия	На разогрев	Стимуляция активности группы	«Бегущие огни» «У дядюшки Абрама» «Белые медведи» — на ловкость и внимание
Формирование сплоченной группы
Формирование интереса к происходящему
Побуждение к открытости и сотрудничеству
Начало программы. При стихийном развитии группы, вероятности ее деструктуризации и кризисе в совместной деятельности	Повышающие сплоченность	Формирование взаимодействия и сотрудничества в группе	«Артисты» «Извержение вулкана», «Лава» «Воздушный шар»
Предупреждение деструктуризации группы
Разрешение кризисов в совместной деятельности группы
При наличии барьеров доверительности	Формирующие доверие	Развитие доверительных отношений участников группы	«Вы ни за что не поверите» «Говорящие руки» «Гусеница»
Изучение и формирование структуры отношений в группе	Уточнение эмоциональной структуры группы и развитие горизонтальных связей	«Газета» «Нас с тобой объединяет»
Противостояние и агрессия группы затрудняет совместную деятельность	На снятие агрессивности и уменьшение конфликтности	Коррекция агрессивных проявлений	«Агрессор и жертва» «Бумажные мячики»
Конец занятия. После напряженной или сидячей работы.	На преодоление усталости	Отвлечение, развлечение, расслабление	«Буги-вуги» «Красная кнопка» «Подвигай телом»
Формирующие установки и умения	Формирование: познавательных процессов с заданными свойствами; определенных личностных качеств; способов поведения; оригинальности мышления; осознание эмоций и пр.	«Адам и Ева» «Грузим баржу» «Пропой свое имя»

По окончании упражнений следует их обсудить.

Игры

Игровые методы являются одними из ключевых в тренингах на этапе закрепления полученных знаний и навыков. На сегодняшний день существует множество типов игр, но мы приведем лишь два основных.

В программах по изучению сферы человеческих отношений (межличностное взаимодействие, взаимопонимание и т.д.) чаще всего используются ролевые игры, подразумевающие «проигрывание» участниками ролей и ситуаций, значимых для них в реальной жизни. Основная цель ролевых игр – развить умения, связанные с общением и взаимодействием людей. Обычно они проходят в 2 этапа.

Первый — непосредственно игра — представляет собой действие, в котором участники разыгрывают различные роли. Оно ограниченно по времени и происходит в условиях, приближенных к реальной жизни. Тренинговая группа вовлекается в него вся одновременно или делится на игроков и наблюдателей.

В играх с делением на игроков роли распределяются между активными игроками (решают проблему, рассматриваемую на тренинге) и пассивными (подыгрывающие партнеры), а все остальные члены группы наблюдают. Активные игроки могут переназначаться несколько раз. При одновременной игре всей группы активные роли играют все участники (например, в тренинге переговоров).

Сценарий ролевой игры планируется заранее, но лишь в случаях, когда точно известно, в какой момент она будет проведена. Тренер ставит игровую задачу, которая и обсуждается группой. Но часто бывает и так, что тренинг идет не по плану (особенно при работе по индивидуальным запросам), тогда игровой сценарий создается на месте, в ходе диалога с участниками. В такой игре проявляются творческие способности к решению актуальных проблем, импровизации в поведении.

Второй этап ролевой игры – ее групповое обсуждение, оценка тренером и наблюдателями. Степень активности группы в предоставлении обратной связи может быть разной, но не стоит смещать весь «центр тяжести» на тренера, очень важно опросить и наблюдателей. У ролевой игры есть большое преимущество – обучение через действие, благодаря которому развивается умение, но лишь у активного игрока — того, кто действует. Чтобы включить в учебный процесс подыгрывающих и наблюдателей, следует поставить их перед необходимостью высказаться – это заставит их пристально следить за происходящим и сопоставлять виденное с пройденным материалом.

В тренингах по решению профессиональных вопросов часто используется особая форма ролевых игр — деловые игры, имеющие четко заданный сценарий и имитирующие рабочий процесс. В основе их сюжета — конкретная профессиональная ситуация, зачастую проблемная, с элементом неопределенности и неоднозначности решений. Роли, введенные в деловую игру, отображают функции реальных должностных лиц, участвующих в решении конкретных проблем («директор фабрики», «президент фирмы», «начальник лаборатории» и пр.). В процессе игры члены тренинговой группы действуют так, как действовали бы на работе – прилагают усилия, используют имеющиеся навыки, отыскивают оптимальные решения конкретных задач, подобных тем, с которыми они ежедневно сталкиваются в рабочей обстановке (например, вывод торговой марки на новый рынок, открытие региональных филиалов, выполнение индивидуального плана продаж и т.д.). Большинство деловых игр разрабатываются под конкретную организацию-заказчика, в основном с целью обучения руководящих и инженерных кадров.

Игровые методы решают множество прикладных задач. В безопасной игровой атмосфере ослабевает действие защитных психологических механизмов, и участники смелее апробируют разные модели поведения, более творчески подходят к реагированию на эмоции партнеров в различных ситуациях, лучше усваивают умения и навыки.

Проективное рисование

Это один из вспомогательных методов групповой работы, направленный на выявление и осознание трудновербализуемых проблем и переживаний у участников тренинга. Психологи давно подтвердили – рисуя что либо, мы неосознанно «переносим» на лист себя или свое внутреннее состояние (мысли, чувства, надежды, переживания), а чаще всего — то и другое, и суть рисуночных тестов в том, чтобы «расшифровать» то, что авторы сообщают в своих рисунках.

Проективное рисование бывает:

свободным — каждый рисует то, что хочет;
тематическим – все участники рисуют на тему, предложенную тренером или группой;
коммуникативным – парное рисование на определенную тематику;
совместным – несколько участников или вся группа рисуют на одном листе;
дополнительным – один участник начинает рисунок и передает остальным по кругу – продолжить его;
разговорным – группа разбивается на пары, в которых партеры «общаются» между собой с помощью линий, красок и образов.

Тематика, предлагаемая для рисунков, обычно охватывает:

проблемы прошлого и настоящего (например, «Моя самая большая проблема в общении с детьми», «Мой обычный день»);
будущее («Кем бы я хотел быть», «Три желания»);
абстрактные понятия («Остров счастья», «Любовь», «Зависть»);
отношения в группе («Что дала мне группа, а я ей», «Что или кто мне не нравится в группе»).

Выполненные рисунки собираются, вывешиваются на всеобщее обозрение или передаются по кругу — начинается их обсуждение. При совместном рисовании обсуждается участие каждого в групповой работе, характер вклада в общую деятельность, особенности взаимоотношения в группе в процессе совместной работы. При обсуждении авторских рисунков все участники группы высказывают свое видение того, что хотел показать и о чем сказать автор каждого изображения, делятся чувствами, которые вызвал его рисунок. Далее автор раскрывает собственный замысел, и передает рисунок тренеру. Задача последнего — внимательно изучить общее содержание, способы выражения, цвет, форму, композицию и размеры, наличие неосознаваемых элементов и вынести свой «вердикт» о внутреннем состоянии рисовавшего, его переживаниях и эмоциях.

Медитация

В системе современных психологических тренингов под медитацией подразумевают особые практики, связанные с сосредоточением на различных образах:

визуализация – создание мысленного образа (картинки) цели и способов ее добиться;
управляемое (проводниковое) воображение — та же визуализация, но уже с «подключением» всех пяти чувств – зрения, слуха, вкуса, обоняния и осязания;
имплозия – техника погружения в травмирующие воспоминания с целью подавления эмоций в реальной ситуации.

Подобные техники — это, по сути, управляемые фантазии, направленные на смену негативных внутренних установок на позитивные. Они используются во многих тренинговых программах, но чаще всего – в тренингах креативности, уверенности, идеаторной тренировки (мысленное проигрывание своего поведения в разных ситуациях).

Групповая дискуссия

Это один из наиболее важных, а при проведении некоторых тренингов (группы встреч К. Роджерса, групп-анализ) единственный метод групповой работы. Его суть — в совместном обсуждении определенного вопроса или проблемы с целью прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы. Дискуссионный метод имеет довольно широкую область применения, но чаще всего используется при разборе разнообразных ситуаций из жизни или профессиональной практики участников и анализе сложных ситуаций межличностного взаимодействия.

По форме групповая дискуссия бывает:

структурированной – с заданной темой и четко регламентированным порядком проведения;
неструктурированной – участники сами выбирают тему для обсуждения, время дискуссии формально не ограничивается;
тематической – обсуждаются темы, значимые для всей группы;
биографической – с ориентацией на прошлый опыт (личный или профессиональный);
интеракционной – в ее основе структура и содержание взаимоотношений в группе, проходит по принципу «здесь и сейчас».

Обычно дискуссия планируется на том или ином этапе тренинга, но иногда, при появлении какого-либо «наболевшего» вопроса, когда участники хотят получить ответ на него или решить проблему, она возникает спонтанно. В том и другом случае задача тренера — вовлечь в обсуждение всю группу и добиться обоснованного (аргументированного) суждения.

Выделяют несколько способов проведения дискуссии в тренинге:

свободное ведение дискуссии — роль ведущего сведена к минимуму, он лишь задает тему и наблюдает, как группа ищет решение;
программированное ведение дискуссии — предполагает наличие у ведущего четкого плана действий. Важно:
- определиться с темой (прояснить понятия, выработать общую концепцию, определить ситуацию) и желаемым результатом;
- определить ключевые моменты, через которые дискуссия обязательно должна пройти;
- подготовить вопросы для обсуждения;
- запланировать закрытие дискуссии – выстроить общую картину на базе того, что говорили участники;
компромиссный вариант – совмещение двух предыдущих стилей. Некоторые задачи и проблемы задает ведущий, другие возникают и обсуждаются во время групповой работы.

Групповые дискуссии дают участникам возможность высказаться и услышать других. Итогом должен стать приход к общему мнению или хотя бы понимание позиций друг друга.

Кейс

Кейс — пример ситуации, случая или события, взятый из реальной практики и содержащий некую проблему или противоречие. Участники тренинга (индивидуально или в составе группы) анализируют их и рассуждают о том, что бы они сделали в такой ситуации, предлагают решение. Оно, как правило, не бывает однозначным и единственно верным, но задача группы – выбрать оптимальное. По итогам действий участников тренер дает обратную связь. Разбор ситуаций происходит в условиях ограниченного времени.

Кейс-метод уместен практически в любом тренинге, но особенно он популярен в бизнес образовании, где основная цель его использования — обучение и/или проверка конкретных умений. Существует множество классификаций кейсов, но зачастую в бизнес-тренингах используют следующие их типы:

проблемные – в их основе некая затруднительная ситуация в организации для разрешения которой требуется аналитический подход;
ситуационные – описывают ситуации делового взаимодействия; направлены на развитие поведенческих компетенций.

Также популярен упрощенный вариант метода кейсов — ситуационные задачи. Они содержат письменную информацию для анализа, обсуждения и принятия решения. Например, группе предлагают 3 варианта заполнения отчетности и предлагают обсудить правильности ее составления, найти ошибки и предложить способы их исправления.

Мозговой штурм

Мозговой штурм – один из лучших способов производства новых идей. Перед его участниками ставят определенную проблему и предлагают выдвинуть все возможные идеи (пускай даже абсурдные и фантастические) для ее решения. Затем из всех предложенных вариантов выбирают наиболее интересные и смелые, но только те, которые могут быть применены на практике.

Основная задача мозгового штурма как метода тренинга — побудить группу мыслить творчески и критически. Его можно проводить на любом этапе обучения – подготовка к нему не требует много времени и усилий. Но, чтобы мысли участников «текли рекой», тренеру следует устранить возможные препятствия для творческой активности и следить за соблюдением некоторых правил.

Мозговой штурм проводится в несколько этапов.

Этап первый – подготовительный – заключается в постановке проблемы и выборе варианта организации работы. При одном варианте участников делят на 2 группы – генераторов идей и критиков (анализируют идеи), соответственно, работают они по очереди; при другом – все участвуют в процессе одновременно, выступая вначале в роли генераторов, а затем – критиков.

На втором этапе — генерации идей — важно накопить множество ответов/гипотез/идей/решений по данной проблеме за очень короткое время (15-25 минут, в зависимости от сложности цели). Предполагается соблюдение следующих принципов:

свободной фантазии – участники должны подавать любые приходящие им идеи, даже те, которые на первый взгляд совершенно нереальны — впоследствии они могут оказаться лучшими;
отложенной оценки — строго запрещено критиковать идеи, представленные членами команды;
преобразования количества в качество — чем больше идей, тем легче найти среди них решение, оптимально отвечающее ожиданиям.

Третий этап – обработка результатов. Оценивается реалистичность всех представленных предложений, лучшие с точки зрения группы идеи развиваются (возможно – объединяются), продумываются средства их осуществления.

В процессе мозгового штурма происходит много интересного. Участники высказывают и обдуманные решения, и все, что приходят в голову — раскрываются разные стороны проблемной ситуации. Находятся решения, о которых раньше никто не задумывался. Вместе с удовлетворением от найденного решения приходит драйв совместного творчества.

Фасилитация

Термин происходит от английского facilitate – «помогать», «облегчать» и в тренинговой практике означает процесс, направленный на поддержку группы в достижении наилучших результатов. Управлять им может только тренер, обученный технологиям коммуникации – фасилитатор. Его задача — поддерживать команду при переходе от точки А к точке Б: от проблемы — к решению, от конфликта — к пониманию, от отсутствия ясности — к четкому плану, от разногласий — к консенсусу. То есть – привести группу к конкретным соглашениям, результатам в обсуждении.

Процесс становления фасилитатором, способным справляться с любой группой при любых условиях, длительный, и требует постоянного приобретения знаний и опыта. Начинающим тренерам также рекомендуется сделать первые шаги в этом направлении, и придерживаться при проведении тренингов основных принципов эффективной фасилитации:

сохранять беспристрастность, не брать на себя роль «первой скрипки», а занимать в групповом процессе нейтральную позицию — быть посредником между сторонами;
уметь слушать других;
уважать и ценить мнение каждого члена команды;
фокусироваться на общей командной цели;
задавать правильные вопросы в нужный момент,
стремиться к общему, совместно выработанному и целостному решению.

Наиболее важный инструмент фасилитации – это вопросы. Они уместны на каждом этапе групповой работы и помогают получать информацию, находить взаимопонимание и отыскивать решения. Задавать следует, прежде всего, открытые вопросы, начинающиеся со слов «что», «когда», зачем». Их использование сравнимо с рыбной ловлей – вы используете сети, чтобы поймать больше рыб. Благодаря открытым вопросам можно не только собрать информацию, но и заставить собеседников думать. Закрытые вопросы уместны лишь для уточнения информации или закрытия темы. Используя метафору рыбалки, задавать закрытые вопросы — все равно, что ловить на удочку. Используйте их, чтобы поймать одну «рыбу», то есть получить очень точный ответ на конкретный вопрос.

Вместо заключения: несколько важных моментов

Все вышеперечисленные методы работы в тренинге используются для закрепления определенных навыков. Так, аналитически упражнения (кейсы и ситуационные задачи, ролевые игры) заставляют участников анализировать различные идеи и укрепляют навыки рассуждения. В процессе целенаправленного размышления (дискуссия, мозговой штурм) участники учатся рассуждать, рассматривают и оценивают все стороны различных позиций — развиваются аналитические навыки. Ролевые игры, где участники ставят себя на место других людей, переживают их эмоции, сочувствуют им, — меняют отношение.

Тренеру, особенно начинающему, стоит помнить об этом, и в рамках классической структуры занятия выбирать учебные методы под конкретный тренинг. Для этого важно учесть:

желательные результаты обучения;
индивидуальные запросы и интересы участников;
их образовательный уровень и профессиональный опыт;
желаемую степень интерактивности;
выполняемость с технической и практической точки зрения.

Удачно подобранные учебные методы позволят удовлетворить потребности большинства участников тренинговой группы.

Источник

Читайте также

Словарь профессиональных терминов, используемых в газетной рекламе

3.1.1. Схема мотивации на основе «пирамиды потребностей» А. Маслоу и ее использование в бизнес-тренинге

3.3. Организация рефлексивного осмысления на бизнес-тренинге

3.3.1. Рефлексия и ее роль в бизнес-тренинге

3.4. Управление процессом коммуникации на бизнес-тренинге

5. Невербальная коммуникация и ее использование в бизнес-тренинге

4.2.2. Функции и задачи ролевых игр в бизнес-тренинге

4.3.1. Форматы организации обсуждения на бизнес-тренинге

4.5. Мини-лекции как метод интерактивного обучения. Техники презентации в бизнес-тренинге

4.6. Техники организации знакомства участников на бизнес-тренинге

4.9. Техники организации обобщения в бизнес-тренинге

4.11. Организация пространства на бизнес-тренинге

7.1. Что такое «проблемный» участник и проблемная ситуация на бизнес-тренинге. Принципы работы с «проблемными» участниками

Узнаваемые черты российских бизнес-тренеров. Мини-обзор с комментариями

Сложность используемых фраз

��: ��-��: ��