Финансовые функциональные стратегии компании курсовая

Разработка функциональных стратегий

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО «Ликос»

2.2 Анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»

2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО «Ликос»

Заключение

Библиографический список

Введение

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия — это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны — это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Актуальность темы «Разработка функциональных стратегий» заключается в том, что все предприятия и организации являются сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями.

Целью курсового проекта является изучение функциональных стратегий, проблем их разработки и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Задачи этого курсового проекта заключаются в том, чтобы:

рассмотреть сущность и виды функциональных стратегий организации;

описать методы разработки и выбор функциональных стратегий;

проанализировать миссию, видение, цели развития организации на примере ООО «Ликос»;

провести анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»;

предложить рекомендации по разработке функциональных стратегий.

Объектом курсового проекта является разработка и реализация функциональных стратегий развития организации.

Предмет курсового проекта ООО «Ликос».

функциональная стратегия миссия цель

Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

. Инновационная стратегия (стратегия НИОКР);

. Стратегия управления персоналом;

. Маркетинговая стратегия;

. Производственная стратегия;

. Финансовая стратегия.

. Инновационная стратегия — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

·продуктовые;

·функциональные;

·ресурсные;

·организационно-управленческие.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);

защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);

смешанную стратегию;

лицензирование.

. Стратегия управления персоналом — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации качества ее персонала.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

оценка положения человека в организации;

система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

. Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга — система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.

. Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии — это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т.е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

затраты на производство продукта;

качество производства;

качество производственных поставок;

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой «продукт-сервис».

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу;

формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству;

доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;

разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий;

системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

. Финансовая стратегия. В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия — это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, функциональные стратегии выступают не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

сложность — число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

подвижность — темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

неопределенность — количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

привычность событий — новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWОT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро — и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWОT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения окружностей.

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии: Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО «Ликос»

Услуги организации:

интернет-трейдинг;

торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

доверительное управление;

маржинальная торговля.

Инвестиционно-финансовая компания «Ликос» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

открытость;

динамичный консерватизм;

технологичность;

ориентация на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер — доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО «Ликос» стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО «Ликос» управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

стратегия «Российские акции»;

стратегия «Сбалансированная»;

стратегия «Хедж-фонд».

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля «Ликос» открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волатильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2 Анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»

Для анализа функциональных стратегий ООО «Ликос» было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах — 22-30 лет — 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31-40 лет 50%; и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет.

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся на предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО «Ликос» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов — 57% утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации.

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес — среды, 27% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО «Ликос» в целом.

% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов — 94% считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные.

% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается.

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?» Все опрошенные сотрудники ООО «Ликос» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании.

Большинство опрошенных — 90% считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор.

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО «Ликос» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

Анализируя эффективность маркетинговой стратегии, было выявлено, что главными факторами при разработке данной стратегии являются: возможности фирмы, так ответили 34%, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке — 25%, тенденция развития спроса и внешней маркетинговой среды — 15% и 26% респондентов считают, что главным фактором является концепция развития фирмы.

В результате анализа маркетинговой стратегии было выявлено, что в ООО «Ликос» придерживаются стратегии управления маркетингом, благодаря которой данная организация занимает одно из лидирующих позиций по мнению РБК.

В ходе исследования, так же была проанализирована эффективность стратегии управления персоналом, в результате чего были выявлены направления при формировании и реализации данной стратегии.

Так в ходе опроса о направлениях в стратегии управления персоналом было выявлено, что большинство респондентов — 32% ответили, что это осуществление обучения, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов; 26% сотрудников посчитали главным моральное и материальное стимулирование работников; за выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров 23% и 19% опрашиваемых предположили, что это формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом.

К факторам влияющим на стратегию управления персоналом респонденты отнесли: структура и цели организации — 20%, морально-психологический климат в коллективе — 24%, применяемые технологии — 12%, национальное трудовое законодательство — 12%, состояние рыночной конъюнктуры — 15%, перспективы развития рынка труда — 17%.

На вопрос о том, какие принципы существуют в финансовой стратегии, мнения разошлись следующим образом: главным принципом по мнению большинства респондентов — 45% является разработка учетно-финансовой политики организации, 30% считают, что это формирование финансовых резервов и 25% опрашиваемых посчитали, что это текущее и перспективное планирование.

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение нового комплекса функциональных стратегий развития ООО «Ликос» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО «Ликос»

Разработка и внедрение функциональных стратегий — это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

. Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов).

. Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число рынков).

. Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг).

. Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности ООО «Ликос» зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции).

На данный момент вышеперечисленные пункты — это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.

На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение ООО «Ликос» на данном рынке и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);

замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;

производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Задачи компании:

внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

создание виртуальной галереи товаров фирмы с детальным описанием и преимуществами каждого;

участие в Интернет-выставках, связанных со сферой деятельности компании;

информационная поддержка клиентов;

изучение маршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и доступности той или иной информации на сайте;

расширение информации о продукции фирмы;

развитие службы новостей сайта и разделение на несколько специализированных каналов;

создание форума для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Таким образом, были выявлены основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства ООО «Ликос», чтобы возродить свои позиции на рынке финансовых услуг.

Заключение

После написания курсового проекта можно сделать следующие основополагающие выводы:

. Изучен процесс разработки функциональных стратегий организации, а также основные этапы и методы формирования стратегий предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

. Главная цель ООО «Ликос» — способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО «Ликос», в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО «Ликос» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение функциональных стратегий развития ООО «Ликос» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

. Выявлено, что стратегия компании «Ликос» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

. Сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО «Ликос» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенных в курсовом проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Библиографический список

1. Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. — М.: Компания Спутник, 2012. — 536 с.

. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2012. — 265 с.

. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. — 106с.

. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. — 283 с.

. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2012. — 452 с.

. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник. — М.: Омега-Л, 2012. — 130 с.

. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 107 с.

. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М.: Инфра, 2013. — 111 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2012. — 416 с.

. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп Бизнес, 2012. — 416 с.

. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2013. — 424 с.

. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. — 211 с.

. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012. — 375 с.

. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 558 с.

. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2012. — 185 с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2013. — 416 с.

. Царев В.В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — СПб.: ПИТЕР, 2013. — 111 с.

. Цибин С.А. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2012. — 414 с.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Актуальность темы курсового исследования состоит в том, что одной из наиболее мощных сил, оказывающих влияние на компании в современных условиях развития экономики, является конкуренция. Современная конкуренция как неотъемлемый атрибут рынка и как форма рыночных процессов характеризуется невиданной ранее масштабностью, динамизмом и остротой.

В настоящее время конкуренция и рынок стимулируют частые интенсивные обновления продукции и технологий, повышение качества, а также постоянный контроль движения издержек производства.

Научно-технический прогресс сообщает динамизм конкуренции (обновление ее форм и методов, усиленный поиск новых конкурентоспособных товаров и рынков сбыта). Новейшие разработки дают возможность постоянно обновлять товарную номенклатуру, оперативно реагируя на изменение рыночного спроса, и удовлетворять растущие требования к качественным характеристикам товаров.

В связи с ограниченностью ценовой конкуренции конкурентная борьба смещается в область таких неценовых факторов, как качество, новизна, прогрессивность, соответствие международным стандартам, оперативность технического обслуживания, что определяет перенос анализа и формирования ценовой политики в сферу сбыта и дает возможность продавать товары и по прежней, и по более высокой цене. От цены при этом зависит объем сбыта и прибыли, но она не является главным средством продвижения товаров на рынок.

Объект исследования – кредитная организация ООО «Миг-кредит».

Предмет исследования – конкурентные стратегии кредитной организацией, применяемые на внутреннем рынке.

Целью работы является разработка проекта стратегии развития компании на внутреннем рынке.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

— исследовать понятие конкуренции и конкурентоспособности;

— изучить виды конкурентных стратегий;

— дать характеристику компании, финансово-экономический анализ деятельности;

— определить основные направления разработки стратегии развития компании;

— выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

— разработать стратегию развития компании на внутреннем рынке до 2022 года;

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной й работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ПОНЯТИЕ и виды функциональных стратегий

1.1. Понятие конкурентоспособности

В рыночной экономике в условиях частной собственности, свободы, инициативы и предпринимательства главным элементом хозяйственного механизма является конкуренция.

Конкуренция представляет собой сложное явление, принимающее разнообразные формы. Ей присущи разнообразные аспекты, но, конечно, ее главная функция очевидна. Эффективная конкуренция заставляет рыночную систему хорошо работать. [11.C.3]

Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться) применяется в экономической теории в значении борьбы между предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта. [18.C.7]

Конкуренция возникает тогда, когда на рынок выходит значительное количество предприятий с аналогичными или близкими по потребительским свойствам товарами и услугами.

Теоретические основы конкуренции начали закладываться еще в период докапиталистических формаций. Однако первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и ее движущих силах появились только в середине XVIII века. Огромная заслуга в этом принадлежит представителю классической политической экономии А. Смиту. В дальнейшем, определенный вклад в развитие теории конкуренции А. Смита внесли Д. Рикардо, Й. Шумпетер, П. Хейне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л. Азоев, А.Ю. Юданов и др.[22.C.8]

Чтобы глубже понять сущность конкуренции, приведем ее определения, сформулированные некоторыми авторами XVIII века :

Термин «конкуренция» вошел в научную литературу благодаря работам родоначальника классической политэкономии – Адама Смита. У Адама Смита конкуренция – это та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность всех участников рыночных отношений.

Впоследствии над развитием теории конкуренции работали такие именитые экономисты, как Д.Рикардо, П. Хейне, Д.С. Миль, А. Маршал, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, Ф. Найт и др. [13.C.6]

«Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», — считает современный американский экономист П. Хейне. К.Р. Макконелл и С.Л. Брю считают, что конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его. Ф. Найт определяет конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они независимы. Й. Шумпетер определял конкуренцию как соперничество старого с новым, с инновациями. [19.C.4]

Нобелевский лауреат по экономике 1974 г. австрийский ученый Фридрих А. фон Хайек отмечает, что конкуренция – процесс, посредством которого люди получают и передают знания. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. [21.C.6]

Современными авторами даются следующие определения рассматриваемого понятия:

Философова Т.Г., Быков В.А. считают, что конкуренция – «процесс», в ходе которого фирмы борются друг с другом за потребителей своей продукции. [32.C.90]

Лифиц И.М. пишет, что конкуренция – это форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. [18.C.22]

Зайцев Н.Л. определяет конкуренцию как экономическое соперничество за рынки сбыта в целях получения прибыли и других выгод, механизм, направленный на создание наиболее благоприятных условий для реализации продукции. [9.C.8]

Таким образом, с точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это – новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д. Что и было выявлено в определениях, данных современными авторами.

Как соперничество ее понимает и законодатель: в соответствии с пунктом 7 статьи 4 Федерального закона РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» [1] конкуренция означает соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Конкуренция играет положительную роль в плане активации деятельности, повышения отдачи, эффективности функционирования предприятия, отрасли, национальной экономики в целом. Именно она делает возможным рациональное сосуществование отдельных участников рыночных отношений.[2.C.7]

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность.

Термин «конкурентоспособность» происходит от слов «конкурент» и «способность» и может быть истолкован как «быть способным к конкуренции». В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается, как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей. [11.C.8]

У Портера М.: «Конкурентоспособность – свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений». [25.C.9]

Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится. Так, многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно подразделить на пять уровней (в соответствии с субъектами конкурентоспособности):

— конкурентоспособность продукции, товаров или услуг;

— конкурентоспособность отдельного предприятия;

— конкурентоспособность регионов страны;

— конкурентоспособность отрасли;

— конкурентоспособность страны.[11.C.9]

Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке. Отсюда, конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, характеризующая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение. В то же время производитель готов предлагать товар на рынок при условии, что он продается и приносит прибыль. Поэтому, можно констатировать, что продукт является конкурентоспособным, если он приносит прибыль. Следовательно, правомочно считать, что прибыль является результирующим показателем конкурентоспособности товара. [23.C.21]

Потребитель, выбирая продукцию среди множества аналогов и субститутов, субъективно учитывает, как правило, такие параметры как: набор запрашиваемых свойств; цена; качество; репутация фирмы-производителя; воздействие рекламы и т.д. [28.C.11]

Естественно, большим спросом будет пользоваться та продукция, которая по большему числу параметров отвечает взглядам и запросам покупателя данной категории (группы).

Цель управления конкурентоспособностью продукции – достижение максимальной лояльности потребителя к продукту, т.е. степени, в которой потребитель имеет позитивное отношение к производителю; он покупает и желает в будущем покупать продукты данного поставщика и не быть клиентом других компаний. [19.C.6]

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность товара». Это объясняется большим количеством важных элементов, по которым определяется показатель конкурентоспособности на уровне предприятия.[26.C.7]

Исследования показывают, что в настоящее время в экономической литературе пока не сложился единый подход и к самому понятию «конкурентоспособность предприятия» и к факторам, определяющим ее уровень. Это собой сложное и комплексное понятие, которое анализировалось многими исследователями на основе различных подходов. Так, например конкурентоспособность предприятия – это:

— его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами; [19.C.8]

— способность предприятия к развитию и возможность производить товары, отвечающие требованиям отраслевого рынка при условии наилучшего использования всех имеющихся ресурсов (человеческих, организационных и материальных); [12.C.17]

— сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам; [41.C.7]

— это необходимое условие обеспечения производства конкурентоспособной продукции, что является в современных условиях важным направлением деятельности предприятия, ориентированного на завоевание как внутреннего, так и внешнего рынка путем создания продукции, отвечающей требованиям потребителей и мировым стандартам в конкретных сегментах рынка в определенный период; [31.C.51]

— это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Она характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. [20.C.7]

Каждое из представленных определений делает акцент на том или ином аспекте конкурентоспособности и, по сути, не дает целостного представления о конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Чтобы полнее понять сущность конкурентоспособности, отметим несколько важных моментов:

а) конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.; [21.C.5]

б) покупатель – главный оценщик товара;

в) как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности. [23.C.22]

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика. Она выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия в любом случае представляет собой интегральную числовую характеристику, с помощью которой будут оценены достигнутые предприятием конечные деловые результаты его функционирования в течение определенного промежутка времени.

Конкурентоспособность предприятия может быть обеспечена за счет приобретенных им различного рода преимуществ по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, таких как экономические преимущества, финансовые, инвестиционные, кадровые преимущества, имиджевые, структурные, технологические и др.[32.C.7]

Существует однозначная связь между конкурентоспособностью фирмы и конкурентоспособностью производимого ею товара, ведь именно продавая свои конкурентоспособные товары, фирма получает средства на дальнейшее развитие и совершенствование, возможности для роста потенциала по всем направлениям.

Вместе с тем, нельзя утверждать, что конкурентоспособность фирмы достигается только за счет производимого конкурентоспособного товара.[28.C.99]

1.2. Виды функциональных стратегий

По своему существу, стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разработать стратегию предприятия — значит определить общие направления развития для достижения долговременных преимуществ и других корпоративных целей. Именно стратегия устанавливает направление деятельности предприятия: рост, стабилизация, установление различных вариантов развития, решение о конкретных товарах и многое другое.[11.C.34]

Реальная стратегия предприятия учитывает не только запланированные действия, но и обращает внимание на изменения внешней среды [5.C.23]. Таким образом, стратегию нужно планировать с учетом возможных будущих колебаний извне. Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности нет, а именно стратегическое планирование помогает предприятию снизить риски внезапного изменения внешних факторов. Обычно именно те предприятия, которые ведут стратегическое планирование своей деятельности, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.[30.C.65]

Когда поставлены цели и оценены потенциалы предприятия, нужно определить путь достижения цели. То есть, руководство необходимо решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть определение стратегии как совокупности главных целей предприятия и способов их достижения.

Стратегическое управление — деятельность, которая состоит в определении и выборе предпочтительных направлений развития предприятия, в обосновании и достижении перспективных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды [28.C.19]. У стратегического управления есть ряд преимуществ:

• обеспечение развития всей организации с помощью поставленных целей и задач;
• гибкая реакция и своевременные изменения в организации на внешние факторы;
• создание среды, способствующей активному и творческому управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию;
• возможность для руководства оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных со стратегией. [14.C.8]

Таким образом, выбор стратегии предприятия значительно увеличивает его положение среди конкурентов. Разработка ее заключается непосредственно в том, как предприятие будет вести конкурентную борьбу. Грамотно составленная стратегия помогает достичь определенного успеха в своей деятельности. Главным условием к этому является то, что выбор и использование конкурентных стратегий должно основываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.[20.C.11]

Для успешного противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей в отрасли по сравнению с другими предприятиями выделяются три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.[29.C.65]

Иногда предприятие может использовать успешно более одного подхода. Для эффективной реализации любого из подходов требуется создание целенаправленных организационных мер.[30.C.76]

Рассмотрим первый подход. Он состоит в достижении лидерства в издержках, которое осуществляется с помощью совокупности экономических мер, таких как: создание производственных мощностей, снижение издержек на основе накопленных знаний и опыта, контроль расходов, минимизация затрат на разработку, исследование, сбыт и рекламу.

Таким образом, минимизация издержек становится ключевым моментов всей стратегии, хотя при этом нельзя забывать о качестве продукта и обслуживания.

Можно выделить преимущества такого подхода:

• Обладание преимуществом низких издержек приносит предприятию доходы, которые превышают среднеотраслевые, даже при сильной конкуренции.
• Защита предприятия от экономически мощных поставщиков обеспеченностью предприятия большей степенью гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов.[2.C.7]
• Защита предприятия от соперников, так как оно способно получать прибыль в таких условиях, когда его конкуренты уже утратили такую возможность.
• Защита предприятия от экономической мощи покупателей, так как последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.[14,C.8]

Возможные условия для реализации стратегии лидерства в издержках:

• Относительно высокая доля рынка или наличие других преимуществ.
• Возможные крупные капиталовложения для завоевания необходимой доли рынка.[10.C.76]
• Возможность изменения самого продукта для облегчения его производства, расширение номенклатуры родственных товаров для распределения затрат.

Таким образом, если позиция низкого уровня издержек достигнута, она позволяет получить высокую чистую прибыль и возможность поддерживать свое положение лидерства путем реинвестирования в новое, современное оборудование. [11.C.86]

Однако существуют и риски такого подхода, такие как:

• Технологические изменения, которые коренным образом подрывают прошлые инвестиции и опыт.
• Неспособность предприятия реагировать на необходимые изменения в продукте или на изменение рынка и других внешних факторов, так как фирма больше увлечена проблемой издержек.
• Инфляция издержек, которая негативно сказывается на способности предприятия поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов и другие преимущества соперников в дифференциации.[7.C.31]

Перейдем ко второму подходу, который состоит в дифференциации продукта. Такая стратегия предполагает создание такого продукта, который воспринимался бы как уникальный в рамках всей отрасли.

Достижение уникальности может достигаться различными способами, будь то престиж дизайна, бренда, развитие новых технологий в создании продукта или же обслуживание своих потребителей. В идеале предприятие пытается дифференцировать себя по нескольким параметрам сразу. Главной целью в этом случае становится позиционирование уникального продукта, однако это не означает, что предприятие ослабляет свое внимание к издержкам.[22.C.51]

Преимущества данного похода заключаются в следующем:

• Действенный метод достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как создается прочное противостояние конкурентам.[13.C.6]
• Создается лояльность потребителей к бренду, следовательно, снижается чувствительность к цене продукта. Это защищает предприятие от конкурентного соперничества.[16.C.86]
• Рост чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.
• Более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков.
• Лояльность потребителей и факторы уникальности создают барьер для вхождения в отрасль новых предприятий.[9.C.54[

С дифференциацией может быть связаны следующие минусы:

• Копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит при старении отрасли.
• Необходимость в затратах на масштабные исследования, высококачественное оборудование, интенсивную работу с клиентами.
• Необходимость в изначально высокие доли рынка.
• По мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации может снижаться для более требовательных покупателей.[19.C.7]

Теперь рассмотрим третий подход к стратегии — фокусирование. Главное и принципиальное отличие этой стратегии от предыдущих состоит в том, что она означает сосредоточение на более узкой цели, сегменте рынка, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе лежит предположение о том, что предприятие способно более эффективно и продуктивно преследовать узкую стратегическую цель, нежели те предприятия, которые действуют на более широком пространстве.[24.C.87]

Преимущества:

• Возможность получения прибыли выше средней по отрасли.
• Предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей своей целевой аудитории, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого одновременно.[31.C.10]
• Фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны товаров-субститутов, или тех стратегических направлений развития, в которых конкуренты наиболее слабы.[12.C.82]

Возможны и следующие недостатки:

• Сужение различий между пользующимися спросом продуктами на целевом рынке и продуктами на отраслевом рынке в целом.
• Ограничения в возможности приобретения существенной доли рынка.
• Различия в издержках между предприятием, которое действует на широкую аудиторию, и предприятием, которое ведет стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последнего в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации.[13.C.8]
• Возможны ситуации, когда конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка, что преодолевает преимущество предприятия, ведущего стратегию фокусирования.

Определенный успех в выборе и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, а также глубокой оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если оно правильно определит свои позиции на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития.[11.C.19]

Закономерности функционирования рыночной экономики невозможно понять без четких представлений о природе конкуренции, механизме формирования и реализации конкурентных преимуществ субъектов и объектов рыночных отношений. И поскольку конкуренция является движущей силой общества и она диалектически связана с категорией «конкурентоспособность», в настоящее время особенно важно изучать механизмы, которые так отчетливо влияют на общество в целом.[31.C.76]

Выводы:

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

• состояние рынка;
• интенсивность конкуренции на рынке;
• патентная защита товаров;
• покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи, упреждающей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

• если предприятие (фирма) — лидер на рынке, следует за лидером или избегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, обновлять ассортимент товаров (услуг), либо «захватывать», либо «защищать», либо «блокировать» рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребителей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия — перенятие нововведений конкурентов;
• если предприятие (фирма) — не лидер, то оно может вступить в прямое соперничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть выбрана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера³;
• если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию «рыночных ниш» — нахождение, с точки зрения конкурентов, малопривлекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь — поддержка отношений с конкурентами (принцип «не мешать друг другу»). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика.

Глава 2. Анализ функциональных стратегий ООО «МигКредит»

2.1. Общая характеристика компании

Компания «МигКредит» — одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «МигКредит», сокращенное название ООО «МигКредит».

В своей деятельности компания руководствуется международными стандартами в области работы с клиентами и придерживается принципов ответственного и честного ведения бизнеса. За время работы «МигКредит» зарекомендовала себя как надежная компания, сформировавшая прочные отношения с клиентами и партнерами. Главными целями компании является динамичное развитие компании и совершенствование стандартов обслуживания для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

Миссия компании – осуществлять выдачу заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами. 

 Особое внимание в ООО «МигКредит» уделяется качеству предоставляемых услуг. Компания полностью открыта для клиентов и предлагает продукты на простых и прозрачных условиях:

• Просто: понятная схема погашения займа, отсутствие залога и поручителей;
• Прозрачно: отсутствие скрытых комиссий и платежей.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «МигКредит» за отчетный период 2015-2016 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели ООО «МигКредит», тыс.руб.

Наименование показателя	Код показателя	2016г.	2015г.	2014г.	2016 к 2015 гг.	2016 к 2014 гг.
Абс. Откл.	Отн. Откл.%	Абс. Откл.	Отн. Откл%
Выручка	2110	74000406	70621318	60514411	3379088	4,78	13485995	22,29
Себестоимость продаж	2120	-59662650	-58401731	-51719044	-1260919	2,16	-7943606	15,36
Валовая прибыль (убыток)	2100	14337755	12219587	8759367	2118168	17,33	5578388	63,68
Управленческие расходы	2220	-2711585	-2634564	-2420588	-77021	2,92	-290997	12,02
Прибыль (убыток) от продаж	2200	11626171	9585023	6374779	2041148	21,30	5251392	82,38
Доходы от участия в других организациях	2310	235	190	84	45	23,68	151	179,8
Проценты к получению	2320	506614	435909	419805	70705	16,22	86809	20,68
Проценты к уплате	2330	-622003	-991986	-970737	369983	-37,30	348734	-35,9
Прочие доходы	2340	3661262	1655135	2548704	2006127	121,21	1112558	43,65
Прочие расходы	2350	-3373276	-1786826	-2899461	-1586450	88,79	-473815	16,34
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	11799003	8897445	5473174	2901558	32,61	6325829	115,6
Текущий налог на прибыль	2421	-2460958	-1565739	-943627	-895219	57,18	-1517331	160,8
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-59130	-213369	-122796	154239	-72,29	63666	-51,9
Изменение отложенных налоговых активов	2450	79942	-3901	-150006	83843	-2149,3	229948	-153,3
Прочее	2460	-12	-728	-4316	716	-98,35	4304	-99,8
Чистая прибыль (убыток)	2400	9358645	7112688	4252429	2245957	31,58	5106216	120,1

Полученные данные говорят о прослеживающейся положительной динамике работы ООО «МигКредит».

2.2. Стратегический анализ компании.

Миссией компании является осуществление выдачи заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами.  Главными целями компании является динамичное развитие и совершенствование стандартов обслуживания, для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

На данный момент компания не имеет четко сформулированной и документатьно закремленной стратегии развития. Обозначены лишь некоторый ценности компании:

— Эффективная бизнес модель: достижения результатов за счет построения эффективных бизнес процессов, граммотного планирования и управления рисками.

— Восхищение клиентов: задача не только удовлетворить потребности клиентов, но и превзойти их ожидания.

— Ответственное кредитование: продукты и процессы компании простые, отрытые и нацелены на долгосрочные отношения с клиентами.

— Команда талантливых людей: команта ответственных, иннициативных и преданных своему делу людей, являющихся основным капиталом компании.

— Атмосфера энтузиазма: энтузиазм и позитивная энергия является залогом успеха.

Данные ценности скорее являются инструментами для оперативного управления компанией, они могу быть полезны для разработки и реализации стратегии. Однако для эффективной деятельности компании необходимо сформулировать четкую стратегию развития. Это даст нам конкурентное преимущество на быстроразвивающемся рынке миктофинансирования и поможет снизить состояние неопределенности среды, что особенно актуально в условиях кризиса в России в 2017 году.

Динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые будут разграничивать фазы рождения и роста, роста и устойчивого развития, устойчивого развития и стабильного функционирования и т. д.

Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

На рисунке 1 представлены основные этапы жизненного цикла компани.

Наша задача понять, на каком этапе жизненного цикла находится ООО «Миг-Кредит». Опираться мы будем на «Теорию жизненных циклов организации» И. Адизеса.

Рисунок 1 «Жизненный цикл компании»

Несмотря на статус «первооткрывателя» среди МФО в России, формирование имиджа компании находится в активной фазе и движется в позитивном направлении.

Компания динамично развивает свое присутствие на рынке. Если рассматривать только московский регион, то за последний год был отрыт третий крупный офис «ТИП-1» в Москве и два дополнительных офиса «ТИП-3» в области. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Идет активный набор персонала и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников.

Наблюдается переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности и снижению издержек. Компания совершенствует систему обслуживания клиентов, запускаются проекты по составлению заявок на займ через интернет, не используя call-центр.

С начала 2017 года была введена новая, более эффективная системная программа по скорингу клиентов, что позволило снизить рисковые показатели по невозврату займов. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. Все это происходит на фоне молодого, быстрорастущего рынка микрофинансирования и роста числа конкурентов. По оценкам J’son & Partners Consulting предполагается, что рынок сохранит высокие темпы роста в период с 2017 по 2019 г. Среднегодовой темп роста составит 54%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания находится на стадии юности. Чтобы удержать темпы роста и определить направления деятельности компании, необходима разработка стратегии развития. Это является актуальной проблемой для ООО «Миг-кредит». Так как на данный момент такой стратегии у компании нет.

2.3. Разработка стратегических альтернатив равития компании и выбор альтернативы.

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» является разработка параметров деятельности на ближайшие пять календарных лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной компании как прибыльной коммерческой организации, ее поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Для того, чтобы определить, какая стратегия будет максимально эффективна для компании, необходимо провести SWOT-анализ.

Он поможет нам выявить несколько стратегических альтернатив, на основе сравнения которых и будет формироваться стратегия.

Таблица 2.

Матрица по итогам SWOT – анализа для ООО «МигКредит»

	Возможности внешней среды Широкая известность ООО «МигКредит» Расширение рынка потребительских кредитов Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий Рост спроса на услуги компании Снижение процентных ставок Ослабление ограничивающего законодательства Низкая активность конкурентов Занятие лидирующих позиций в качественном обслуживании Накопленный потенциал кредитной компании Уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок Повышение технологичности предоставления услуг Расширение сферы услуг Стабилизация экономической ситуации в стране Невысокий уровень проникновения кредитных услуг в регионах	Угрозы внешней среды Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику Снижение спроса Ожесточение конкуренции Принятие новых законодательных ограничений Развитие региональных кредитных компаний с низкими процентными ставками Изменение предпочтений клиентов Неблагоприятное развитие событий, которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании Нехватка квалифицированных кадров
Сильные стороны — репутация; — устойчивое положение микрокредитной компании; — наличие инфраструктуры; — рост выручки компании; — хороший уровень показателей ликвидности — высокая компетентность и квалификация персонала; — качество и надежность; — удобные способы получения кредита.	Поле СиВ Выход на новые рынки стран СНГ. Поглощение небольших, быстроразвивающихся МФО. Слияние с крупной МФО для увеличения доли рынка Развития нового направления бизнеса – франшиза. Развитие сотрудников ООО «МигКредит», повышение квалификации, обучение работе с клиентами (качественное обслуживание и привлечение клиентов) Расширение способов получения кредитов (с учетом изменения технологий рынка)	Поле СиУ Выход на новый рынок кредитования сумм до 500 т.р. Разработка новых кредитных продуктов, отличающихся от продуктов конкурентов в сфере микрокредитования Проработка системы отбора и подбора персонала в микрокредитную компанию Совершенствование способов получения наличных средств от банков, поиск наиболее выгодных партнеров Открытие новых каналов продаж, сотрудничество с брокерскими сетями Переманивание клиентов у компаний конкурентов
Слабые стороны — высокая концентрация кредитных рисков; — нет четко проработанной стратегия развития; — слабая маркетинговая деятельность; — слабая политика продвижения на рынок; — высокие процентные ставки.	Поле СлВ Разработка программ по снижению процентных ставок по кредитам Разработка долгосрочной стратегии развития компании Развитие новых сегментов, увеличит территориальный охват компании, позволит ей расширить клиентскую базу Проведение широкомасштабных рекламных компаний, направленных на формирование положительного имиджа микрокредитной компании Продвижение продуктов используя новые IT-технологии (интернет, смартфоны и т п)	Поле СлУ Планирование программ проведения качественного анализа рынка микрокредитования, в котором будут задействованы все стороны работы Своевременное прогнозирование экономического состояния страны, учет возможных рисков Внедрение автоматизированных БД по всем направлениям работы микрокредитной компании для четкого анализа текущего состояния Закрытие или реорганизация экономически неэффективных подразделений Разработка новой политики взыскания задолженности

Проанализировав внутренние и внешние факторы, влияющих на деятельность нашей компании, мы выявили настолько стратегических альтернатив, на основе которых будет строиться стратегия развитии:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы.

2) Развития продукта, создание новой кредитной линии для существующих клиентов, увеличение суммы кредитования.

1. Стратегия центрированной диверсификации: финансированиее малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.)
2. Открытие филиалов компании за пределами России: страны СНГ.
3. Продажа франшизы.

Перед тем как создавать стратегию компании необходимо ответить на следующие вопросы: «Как мы видим свою комнапию?», «Что мы собираемся делать?», «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое виденее.

Конечным итогом должно стать создание современной высокотехнологичной микрокредитной компании, которая будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

Первой альтернативой была выбрана стратегия усиления конкурентоспособности, улучшение своего положения на существющем рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы. Эта стратегия не требует значительного привлечения ресурсов, компания давло следует данному направлению. Одной из особенностей отрасли является привлечение новых клиентов, а не переманивание у конкурентов. Слудует обратить внимание именно на этот фактор, он даст нам определенное конкурентное преимущетво. Риск провала этой стратегии не велик, главное чтобы реклама была эффективной и давала новых клиентов компании. Так как чистая прибыль напрямую зависит от количества клиентов, при эффективном контроле портфеля задолженности. Наша стратегия расчитана на 5 лет, этого будет вполене достаточно для ее реализации.

Следующей альтернативой было выбрано развитие продукта, созндание новой кредитной линии, не меняя при этом отрасли. Разработка новой кредитной линии, увеличение суммы кредитования является большим риском для компании. Основной частью наших клинтов является люди с плохой кредитной историей или ее отсутствием вообще. В процессе одобрения кредита это является важнейшим фактором при принятии решения о выдачи займа. Соответсвенно, чтобы покрыть риск невыплат, следует увеличивать процентную ставку. Это вряд ли удовлетворит потребности клиентов. Такой продукт может стать невыгодным и нерентабельным. Новые клиенты, не входящие в сегмент потребителей услуг МФО, могут усомниться в репутации компании и сочтут более надежным взять деньги в банке. Для привлечения таких клиентов необходимо будет провести новую рекламную компанию, собственных ресурсов ООО Миг-кредит для этого будет достаточно. Так же стоит учитывать внешние факторы, государственное регулирование и контроль рынка кредитования. Риск стратегии высок, но она может дать нам конкурентное преимущество среди МФО.

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 3.1.

Рисунок 2. – Количество франчайзеров

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций.

Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива — усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом.

Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2022 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

2.4. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

— руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

1. Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании.

Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.

Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.

1. Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
2. Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
3. Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
4. Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
5. Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
6. Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап — проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2017 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2022 года.

Выводы

Компания «МигКредит» — одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

Было определено, что компания находится на стадии юности. Актуальна проблема отсутствия четко сформулированной стратегии развития организации на ближайшие несколько лет, что препятсвует устойчивому развитию организации.

Главная стратегическая цель организации ООО «МигКредит» на ближайшие 5 лет определена следующим образом: улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки. Стратегия развития ООО «МигКредит» основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление финансового и экономического положения компании и сохранение доверия к ней со стороны клиентов.

Заключение

Независимо от выбора стратегии предприятие (фирма) должно быть готово при необходимости принять ответные меры на возможную реакцию конкурентов.

Существуют следующие общие правила конкурентной борьбы, которые предприятие (фирма) должно соблюдать:

— концентрация ресурсов для эффективных действий;

— использование каждой возможности для перехвата инициативы;

— мобильность ресурсов в достижении поставленных целей;

— планирование на основе мониторинга внешней среды фирмы.

Для получения конкурентного преимущества предприятие (фирма) может использовать следующие конкурентные стратегии:

— добиться лидерства по затратам в своей сфере при помощи ассортимента мер по контролю за ними;

— разработать индивидуализацию, т.е. достичь в своей сфере существенного отличия производимых продуктов (услуг) от конкурентных;

— сфокусироваться на конкретном сегменте рынка или на географическом регионе.

Существуют следующие конкурентные преимущества:

— товары высокого качества;

— предоставление широкого круга услуг;

— сбыт товаров по низким ценам;

— выгодное географическое положение;

— товары без аналогов;

— надежные и долговечные товары;

— большой спектр услуг (совокупность качества, сервиса и выгодной цены).

Для активизации деятельности кредитной организации в рыночных условиях необходимо внедрение стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в кредитной организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей кредитной организации и создании управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия кредитной организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами кредитной организации. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Кредитная организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Разработка стратегии очень важна для любого предприятия такого типа, так как позволяет более эффективно распорядиться имеющимися ресурсами и получить максимально возможную прибыль.

В наше время, когда рынок перенасыщен без отлично разработанной стратегии, любая кредитная организация практически обречена на банкротство, поэтому для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции»
2. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2010. 223с. С. 83
3. Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.
4. Бурганова Л. А. Теория управления. Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. (Гриф). – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
5. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. — 613 с.
6. Дворянских, А.Б. Управление конкурентоспособностью лесопромышленного комплекса региона: автореф. … дис. канд. экон. наук / А.Б. Дворянских. – Пермь: ООО «Полиграф Сити». – 2011. – 24 с.
7. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2013.– 403 с.
8. Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2010. № 6. С. 316-322
9. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 455 c.
10. Ильина Н.С. Место и содержание конкурентоспособности предприятия в системе иерархической подчиненности уровней конкурентоспособности. Альманах современной науки и образования. 2013. № 9 (76). С. 61-65
11. Ивашкова Н. И. Управление маркетингом: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. — М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2010 . — 176 с.
12. Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю. Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011.
13. Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Систематика подходов к управлению конкурентоспособностью организаций. Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2012. № 3. С. 133-135
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2012. 810с.
15. Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс. 4-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2010. — 476 с.: ил. — (Высшее экономическое образование).
16. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2011. (Серия «Классика МВА»).
17. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К, 2010. – 356 с.
18. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров. / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство: Юрайт, 2014.- 460 с.
19. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. — М.: Альфа-Пресс, 2013. — 160 с. С. 27-28
20. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2011. 325с.
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011.
22. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Конкуренция: от теории к практике. Учебное пособие. Издательство ЛА «Экслибрис». формат: CD-ROM.
23. Милета В.И., Сулягина В.С. Качество и конкурентоспособность продукции в системе факторов конкурентоспособности предприятия. В сборнике: ИССЛЕДОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ОБЩЕСТВА И ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 25-28
24. Поляничкин Ю.А. Экономическая природа конкуренции и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2012. № 3. С. 188-190
25. Портер, М.Э. Конкуренция/ М.Э. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.
26. Райзберг Б. А. Психологическая экономика: учеб. пособие. / Б. А. Райзберг . – М. : ИНФРА-М, 2014 . – 432 с.
27. Рынок фитнес-услуг: Итоги 2010 и прогноз до 2014. Анализ динамики цен. // Экспресс-Обзор. 2011.
28. Рынок фитнес-услуг в России. Потребительские предпочтения. Ведущие фитнес-сети. Аналитический обзор. М.: РБК.research, 2011 г.
29. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 382 с.
30. Сырямина Л.В. Управление конкурентоспособностью продукции: основные принципы и составляющие. Ежемесячный научный журнал «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук» №9 сентябрь 2010. С. 157-160
31. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во Макет ДС, 2010. (Университетская серия)
32. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 295 с.

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Саратовский социально-экономический институт

Факультет экономики и менеджмента

Направление подготовки « Экономика »

Профиль «Экономика предприятий и организации»

Выпускающая кафедра Экономика и управление на предприятии

Дисциплина « Планирование на предприятии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка функциональных стратегий предприятия»

Автор работы:

Студентка 3 курса группа 9

Очной формы обучения

Константинова О.В.

Научный руководитель:

Ст. преподаватель кафедры ЭУП

Мамаева Н.В.

Саратов 2014г.

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

.1 Стратегии производства и маркетинга

.2 Финансовая стратегия

.3 Инновационная стратегия.

.4Социальная и экологическая стратегии

Заключение:

Список литературы:

Введение

Разработка функциональных стратегий предприятия присуща всем предприятиям разных масштабов и сфер деятельности. Функциональные стратегии представляют собой совокупность планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Тема данной курсовой работы актуальна и обрела значительную важность в последние годы. Современные предприятия постоянно сталкиваются с различными преградами на пути их развития например: неблагоприятная политическая или экономическая ситуация в стране, недостаток мощностей, жёсткая конкуренция, недостаток инвестирования и многие другие. Для эффективного функционирования предприятия в неблагоприятных и постоянно меняющихся условиях и разрабатываются функциональные стратегии предприятия.

Предмет курсовой работы является функциональные стратегии предприятия: стратегии производства, маркетинга, инновационная стратегия, финансовая стратегия, а так же социальная и экологическая стратегия.

Объект курсовой работы — разработка функциональных стратегий на предприятии.

Цель курсовой работы — изучить, как влияет на деятельность предприятия функциональные стратегии.

Задачи курсовой работы:

.Изучить теоритические основы формирования функциональных стратегий.

.Рассмотреть основные виды функциональных стратегий и этапы их разработки, а именно:

.1.Стратегии производства и маркетинга

.2.Финансовой стратегии предприятия

.3.Инновационной стратегии предприятия

.4.Социальной и экологической стратегии предприятия

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия

Понятие стратегия изначально использовалось в военном деле как искусство ведения боя.

По мнению А. Чандлера, стратегия- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». По моему мнению, стратегия это набор определённых правил для принятия решения, которыми руководствуется организация в своей деятельности для приспособления к постоянно меняющейся внешней среде.

Для того чтобы организациям видеть путь достижения цели им необходимы стратегии. В общем смысле стратегия является средством достижения намеченных целей и достижения намеченных результатов. Главным образом на общую стратегию компании влияет модель поведения организации и предложения новых идей менеджерами компании.

Процесс совершенствования стратегии бесконечен, так как компании постоянно развиваются, для этого стратегия предприятия должна быть гибкой и быстро реагировать на всё новое, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

)Что? В каком качестве? Какого количества производить?

)Как? На какие рынки работать?

)Какие действия необходимо осуществить в первую очередь?

Таким образом, благодаря реализации стратегии мы можем добиться усиления экономической мощи предприятия, повышения конкурентоспособности произведённых товаров и услуг.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

К стратегиям развития предприятия можно отнести стратегию концентрированного роста. В эту группу попадают все те стратеги которые связаны с изменением производимого продукта и (или) рынка. В этом случае предприятие улучшает свой товар или начать производить новый, при этом предприятие не меняет отрасль. На рынке производитель ведёт поиск иных возможностей, пытаясь улучшить своё положение или переходит на новый рынок.

Конкретными типами стратегии концентрированного роста являются

)Стратегия усиления позиций на рынке.

При этом компания делает всё что от неё зависит для завоевания лучших позиций на рынке, для этого необходимы значительные маркетинговые усилия. Так же возможна и горизонтальная интеграция , при которой компания пытается установить контроль над большим количеством своих конкурентов.

)Стратегия развития рынка.

Эта стратегия заключается в поиске нового рынка для производимого товара. Цель этой стратегии рост объёма продаж путём внедрения товара на новые рынки сбыта

Так же существуют и альтернативы приведённых выше стратегий концентрированного роста:

)Новые сегменты.

Обратиться к другим сегментам на том же региональном рынке. Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, так же продавать продукт другой группе покупателей.

)Новые каналы сбыта.

Ввести товар в другую сеть. Например сбывать пищевую продукцию не только в продуктовые магазины , но и в места работы (школы, детские сады). Продавать мебель сетям отелей и гостиниц.

)Территориальная экспансия.

Внедрение продукции в другие регионы страны или за её пределы через местных агентов или торговые фирмы.

Стратегии развития рынков в основном опираются на сбытовую систему и меркетинг. Стратегия развития продукта позволяет решить задачи роста за счёт производства нового товара. Стратегия развития продукта предполагает рост продаж за счёт улучшения или разработке новых товаров

Имеются следующие возможности:

)Добавление характеристик.

Повысить универсальность товара, повысить безопасность за счёт увеличения функций или характеристик.

)Разработка новых моделей.

Увеличить товары с различным уровнем качества

Например: выпуск товара в новой упаковке, увеличить набор вкусов, окраски и запахов.

)Обновление однородной группы товаров.

Заменить устаревшие товары более функциональными и совершенными тем самым восстановить их конкурентоспособность.

)Улучшение качества.

Улучшить определённые свойства товаров для групп покупателей, установить программу полного контроля качества.

)Расширение товарного ассортимента.

Стратегии интегрированного роста.

К стратегии интегрированного роста относятся стратегии бизнеса, т.е. связанные с расширением компании. Фирма может расширяться приобретая собственность, в то же время фирма может расширяться изнутри.

Существует два основных типа стратегии интегрированного роста:

)Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

)Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Эта стратегия даёт рост компании за счёт усиления контроля над посредниками, то есть системой распределения, транспортировки и продаж.

Иногда интеграция «вперёд» проводится для того, чтобы лучше узнать своих клиентов и удовлетворить их потребности в полной мере.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста является стратегией бизнеса, если компания больше не в состоянии развиваться на данном рынке с существующим продуктом в рамках своей отрасли

Основные стратегии диверсифицированного роста.

.Стратегия концентрической диверсификации

Эта стратегия основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.Цель этой стратегии состоит в том чтобы расширить потенциальный рынок фирмы и добиться эффекта синергии

.Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации используется для развития компании на данном рынке за счёт новой продукции, отличающейся новой технологией, но по своим качественным характеристикам должен сопутствовать уже производимой продукции.

.Стратегия конгломеративной диверсификации

При этой стратегии компания расширяется за счёт производства совершенно новых продуктов не связанных с предыдущими производимыми товарами, которые так же реализуются на новых рынках сбыта. Стратегия конгломеративной диверсификации несомненно сложна и рисована, поскольку успех реализации этой стратегии зависит от ряда факторов: политической и экономической обстановке в стране, квалификации менеджеров, наличия ресурсов и т.п.

Для того чтобы достичь успеха применяя стратегии диверсификации необходимо потратить не мало усилий , поскольку фирму выводят в новые для неё отрасли для этого придётся привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы

Стратегии целенаправленного сокращения

Стратегии целенаправленного сокращения существуют для того, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда наблюдается спад активности, в крайнем случае фирма не может дальше вести свой бизнес в этих случаях компании прибегают к спланированному сокращению производства. Большинство таких операций не проходит безболезненно для компаний, но в некоторых случаях это крайняя необходимость.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

)Стратегия ликвидации.

Это стратегия полного сокращения, проводиться тогда , когда фирма уже не может дальше вести свой бизнес.

)Стратегия «сбора урожая»

Компании придерживаются этой стратегии для максимального получения дохода в кротчайший срок при постепенном сокращении бизнеса до нуля. При этом фирмы отказываются от долгосрочных планов, сокращают затраты на рабочую силу, материалы, пытаясь получить максимальную прибыть с распродаж готовой продукции. Эта стратегия используется по отношению к бесперспективному производству без возможности прибыльной продажи.

)Стратегия сокращения

В концепции этой стратегии компания продаёт или закрывает одно из своих отраслей бизнеса или подразделений, часто это происходит когда одно из производств плохо сочетается с другим или когда необходимы финансовые средства для более перспективных или начала новых отраслей бизнеса.

Целью стратегий целенаправленного сокращения является уменьшение издержек и сокращение затрат. Реализуется данная стратегия множеством способов: сокращение персонала, закрытие убыточных производств, повышением производительности.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

2.1 Стратегии производства и маркетинга

стратегия экономический развитие конкурентоспособность

Стратегия маркетинга — это постановка целей и их достижение, решение задач компании по каждому рынку и товару на определённый срок. Целью этой стратегии является осуществление производственно-коммерческой деятельности в соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Для того чтобы маркетинговая стратегия была эффективна необходимо знать потребности потребителей, возможности конкурентов.

Стратегия маркетинга включает в себя такие направления как:

)Товар

)Цена

)Каналы распределения

)Способы продвижения

Также стратегии маркетинга классифицируются так:

1)По производственно-технологическому критерию

2)По товарно-рыночной или географической детерминированности

3)По последовательности продвижения товара на рынке

4)По способам вхождения на международные рынки или взаимодействия с конкурирующими компаниями

По производственно-технологическому критерию выделяют такие стратегии как стратегия «технологического вталкивания», стратегия «рыночного втягивания», а так же стратегию «снижения издержек»

Стратегия «технологического вталкивания» заключается в том что основные усилия обращены на посредников, для того чтобы у них появилось желание принять продукцию в свой ассортимент, создать необходимые условия для того чтобы потребитель заинтересовался этим товаром. Целью этой стратегии является добровольное сотрудничество с посредником.

Стратегии «рыночного втягивания» противоположна стратегии вталкивания, так как старается создать вынужденное сотрудничество с посредниками, в этой стратегии главную роль играют потребители. Для этого необходимо достаточно много финансовых средств в том числе на рекламу, на раскрутку товара в массы. Так же большим успехом пользуются раздача бесплатных купонов, реклама в средствах массовой информации. Несомненно эти стратегии обходятся достаточно дорого в отличии от стратегий вталкивания.

Стратегия снижения издержек производства состоит в повышении конкурентоспособности продукции. Эта стратегия заключается в снижении издержек производства путём внедрения наиболее эффективного и недорогого оборудования, а так же современных технологий.

По критерию географической детерминированности стратегия маркетинга может быть национальной (крупные страны), региональной, многонациональной, глобальной.

По критерию товарно-рыночной детерминированности стратегия маркетинга бывает направлена на развитие рынка (увеличение объемов продаж на новых рынках), узкий ассортимент, диверсификацию (бывает концентрическая, горизонтальная, конгломератная). Концентрическая диверсификация-это пополнение существующего ассортимента новой продукцией, технически похожего на уже существующий. Горизонтальная диверсификация -пополнение ассортимента новыми продуктами не похожими на уже выпускаемые(продаваемые), но возможно вызывающими у потребителя интерес. Конгломератная диверсификация- это пополнение товара продуктами ни как ни связанными с уже существующими, ни с технологией производства. А так же существует стратегия расширения ассортимента или индивидуализации потребителя.

Маркетинговая стратегия-это действие компании , разработанное на основе потребительского спроса, на определённый период позволяющее решать основные задачи фирмы с учётом имеющихся у неё ресурсов. Формирование маркетинговой стратегии заключается в осуществлении производственно-коммерческой деятельностив соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Методы разработки маркетинговой стратегии

При разработке маркетинговой стратегии руководство фирмы сталкивается с тремя главными вопросами , связанными с положением компании на рынке:

)Какой бизнес следует сократить (закрыть)?

)Какой бизнес следует развивать?

)В какой бизнес следует перейти?

Из этого следует что стратегия ориентируется на том чем следует заниматься организации, а что следует прекратить, что важно для фирмы в конкретный промежуток времени.

Не важно какую стратегию выберет для себя предприятие главное что оно должно быстро реагировать на рыночную и экономическую ситуацию в стране.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

. проведение маркетингового анализа;

. разработка миссии фирмы;

. определение целей фирмы;

. разработка общей стратегии;

. определение механизма контроля.

. Проведение маркетингового анализа

На этом этапе разрабатывается комплекс решения задач по анализу внутреней и внешней среды фирмы.

Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды — это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля- является составляющим элементом анализа внутреней среды фирмы. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработки маркетинговой стратегии используется SWOT -анализ.анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

При разработке SWOT-анализа во избежание возможных ошибок необходимо соблюдать несколько правил, а именно:

)Максимально сузить сферу проведения SWOT — анализа для того чтобы результаты не оказались слишком обобщёнными, а значит бесполезными для дальнейшего использования.

)Необходимо соблюдать корректность при отнесении различных факторов к силам или слабостям, а так же возможностям или угрозам.

3)SWOT — анализ должен объективно показывать положение фирмы на рынке, а не отображать их внутреннее восприятие, а именно каким образом фирма воспринимается потребителями, конкурентами и партнёрами. А так же силы и слабости должны иди по порядку в соответствии с их важностью.

)Информация для SWOT — анализа должна быть достоверна. Необходимо что бы информация была не из одного источника, а была подтверждена несколькими, для этого нужно доверять сбор информации не одному человеку, а нескольким. Кроме того, все представленные факторы необходимо подтверждать фактами или результатами исследования.

)Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы — это цель деятельности.

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

Что представляет собой бизнес компании?

Кто является клиентами компании? Какие требования и пожелания у клиента фирмы?

Какова цель работы?

Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение мисси фирмы не простая задача, для этого необходимо учитывать множество факторов, такие как: определение возможностей и способностей компании, предпочтения руководителей, финансовые ресурсы компании. Миссия компании должна быть максимально приближена к реальной ситуации на рынке.

Как правило, миссия концентрирует своё внимание на ограниченном количестве целей, определении своих основных направлений и определении основных конкурентов.

Определение целей фирмы

Цели фирмы — это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Основными целями предприятия могут быть:

·завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

·повысить качество своего товара;

·занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

·добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

·повысить прибыльность своих операций;

·добиться максимального уровня занятости.

Не маловажную роль играет имидж компании- это восприятие фирмы потребителями, конкурентами и всеми остальными субъектами.

Разработка стратегии

Стратегия маркетинга — это комплекс решений базовых проблем, направленных на достижение главной цели предприятия. Она направлена на максимальное использование возможностей компании и предотвращение неверных действий фирмы.

На этапе разработки стратегии разрабатывается комплекс мер, мероприятий и методов достижения поставленных целей. Разработка стратегии является основой для дальнейшего принятия долгосрочного решения.

Определение механизма контроля

Так как рыночная ситуация постоянно меняется, то стратегии так же должны пересматриваться. Для этого большинство компаний вводит механизмы контроля для того чтобы своевременно вносить коррективы в стратегию поведения на рынке, иначе если этот орган не будет существовать или недостаточно профессионально работать, конкуренты быстро захватят ту долю рынка на которой это предприятие находится.

2.2 Финансовая стратегия

В современных условиях рыночных отношений для предприятия необходимо иметь информацию о результатах своей деятельности, о возможностях и дальнейших перспективах финансового состояния своей организации, а так же других хозяйствующих субъектов. Для решения этих задач предприятием разрабатывается финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предприятия — это особый план действий предприятия по обеспечению денежными ресурсами. Финансовая стратегия решает множество задач и вопросов по обеспечению предприятием финансовой устойчивости на данном рынке.

Финансовая стратегия состоит как из теоритической части, так и из практической. В теоритической часть финансовая стратегия рассматривает рыночные условия на данном рынке, разрабатывает новые способы выживания в изменившихся условиях труда.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Главная задача финансовой стратегии заключается в том чтобы не допустить разорения предприятия и обеспечить благоприятное существование на рынке, для этого необходимо учитывать финансовые возможности предприятия, а так же внутренние и внешние факторы влияющие на него.

Предприятие считается финансово устойчивым если за счёт собственных средств оно может покрыть те средства которые вложены в активы и в срок может расплатиться по своим обязательствам.

Вернёмся к факторам влияющим на финансовую стратегию, для начала рассмотрим внешние факторы, к ним относятся все факторы которые находятся за пределами предприятия и могут на неё влиять. Главной составляющей успеха на предприятии является способность быстро реагировать на внешние изменения и справляться с ними.

Факторы внешней среды могут быть разделены на четыре группы такие как:

)Политические и правовые

)Экономические

)Социальные и культурные

)Технологические

Политические и правовые факторы это факторы одни из самых влиятельных на структуру стратегии предприятия. Они могут влиять на всю законодательную систему в том числе на налоговое законодательство , патентное законодательство, закон об охране окружающей среды, политические условия в зарубежных государствах и многое другое

Экономические факторы влияют на общую способность предприятия получать прибыль. К ним относят ряд экономических показателей курс обмена валют, уровень инфляции , темпы экономического роста и множества других. Эти факторы определяют возможность достижения экономических целей предприятия, а так же повышение спроса на товары или же снижение потребительской способности.

Социальные и культурные факторы как известно имеют сильное влияние на стиль нашей жизни, работы- это новые тенденции, а именно они создают нового потребителя, а значит спрос на новые товары и услуги, тем самым определяют новые стратегии предприятия .

Технологические факторы- это внедрение в современную жизнь огромного количества техники и инновационных технологий таких как : компьютеры, различные игровые приставки, новые виды связи и многого другого. На производстве человеческий труд заменил машинный, а именно роботы. Всё это несёт определённую угрозу и зависимость человека, об этом и должны позаботиться менеджеры производственных компаний.

Внутренними факторами являются:

)Отраслевая принадлежность предприятия

)Состав выпускаемой продукции

)Размер уставного капитала

)Величина и структура доходов и расходов предприятия

)Состояние имущества и финансовых средств

Успех или неудача предприятия зависит не только от вышеперечисленных факторов , но и от квалификации менеджеров, их опытностью и умения корректно видеть изменения на конкретном рынке или окружающей среде

Во многом успех предпринимательской деятельности зависит от состава выпускаемой продукции она должна быть актуальна для данного рынка и иметь приемлемую конкурентоспособность, а так же необходимо определиться не только что выпускать, но и как, то есть какую технологию необходимо применить.

Ещё одним неотъемлемым фактором финансовой устойчивости предприятия является состав и структура средств предприятия, и управление ими. Оборотные средства, размер запасов и активов необходимо использовать с должным профессионализмом.

В настоящее время финансовую стратегию разделяют на генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Генеральная финансовая стратегия занимается вопросами бюджета, его накопления и использования, потребностей и источниках его накопления на год.

Оперативная финансовая стратегия является стратегией контроля расходования средста, она разрабатывается на более краткосрочный срок: квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы ( доходы по ценным бумагам, расчёты с покупателями) и валовые расходы ( заработная плата, платежи по кредитам, плата поставщикам ) Оперативная финансовая стратегия создаётся в рамках генеральной финансовой стратегии, она конкретизирует генеральную стратегию на конкретный промежуток времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в правильном составлении финансовых операций направленных на достижение главной стратегической цели.

Основной стратегической целью финансов является обеспечение фирмы достаточным количеством финансовых ресурсов.
Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает: ) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

) ранжирование и поэтапное достижение задач;

) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

) создание и подготовку стратегических резервов;

) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы

Задачи финансовой стратегии:

) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Разработка финансовой стратегии предприятия.

Разработка финансовой стратегии предприятия начинается как правило с подготовительного периода в него входят :

)Финансовый анализ деятельности предприятия за предшествующий планируемый период.

)Прогнозирование внешней экономической среды

)Перспективная программа развития предприятия

)Ожидаемые приход расход финансовых средств

Затем идёт такой пункт как — определение и формулирование целей финансового планирования. Выбор критерия совершенствования финансового состояния предприятия на планируемый период-это следующий пункт. Следом за нам идёт пункт- разработка качественная и количественная оценка предложений к формированию финансовой стратегии. Затем — составление прогнозной финансовой отчётности, отчёта по прибыли и убыткам. Потом финансовый анализ прогнозного состояния предприятия на планируемый период и наконец утверждение финансовой стратегии высшим руководством.

Главной задачей финансового планирования является балансировка факторных показателей («Запасы» и «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» «Капитал и резервы», «Долгосрочные обязательства», «Займы и кредиты «Краткосрочные обязательства» пассива баланса, «Внеоборотные активы» ) с учётом интересов предприятия

Главная цель формирования финансовой стратегии — повысить платёжеспособность предприятия

2.3 Инновационная стратегия

В соответствии с Федеральным законом от 21 июля 2011 г. № 254-ФЗ под инновациями понимают введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях

Инновационная стратегия — является средством достижения целей предприятия, но отличается от других своей новизной, прежде всего для данной фирмы и, возможно, для отрасли, рынка и потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для того чтобы воплотить их в жизнь например: велик уровень неопределённости результатов, проект очень рисковый, поэтому трудно найти инвестора

На сегодняшний день существует несколько типов инноваций:

инновация продукции (услуг);

инновация технологических процессов или технологическая инновация;

организационная инновация;

социальная инновация.

Инновация продукции является процессом обновления продаваемых товаров для выживаемости фирмы на данном рынке, тем самым сохраняя своих потребителей. Это обновление товара направленный на рост производительности, увеличение прибыли и сохранение покупательской способности.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия как перед работниками так и обществом в целом.

Этапы разработки инновационной стратегии

При разработке инновационной стратегии в первую очередь необходимо определить:

)Какие направления деятельности необходимо развивать?

)Какие направления деятельности необходимо ликвидировать?

)Как и какой продукт необходимо производить, и в каком объёме?

)Как добиться желаемых результатов с наименьшими затратами?

)Как добиться общего соответствия целей и общей стратегии?

)Как обеспечить устойчивую конкурентоспособность на рынке?

)Как повысить производство?

Инновационная стратегия необходима организации вообщем так и каждому отдельному подразделению.

Процесс разработки инновационной стратегии состоит из нескольких этапов:

. Выработка миссии организации;

. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

. реализация инновационной стратегии;

. корректировка инновационной стратегии.

В первую очередь при разработке инновационной стратегии должны быть установлены: задачи, цели, процедуры в рамках инновационного проекта. А так же необходимо выделить ресурсы и временные ограничения для каждого проекта в отдельности. Проектирование инновационной деятельности это длительный процесс основой которого является выбор благоприятного для предприятия стратегического положения, благодаря этому предприятие способно расширить занимаемую им долю рынка или создать новые рынки.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

идентификация имеющего места стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от «старого».

Для того чтобы инновационная стратегия была успешной необходимо: соблюдать временные рамки, быть гибкой, а так же быть сообщной с основной стратегией предприятия. Создание успешной инновационной технологии заключается в её постоянном совершенствовании.

Выработка миссии организации;

Как и любая другая стратегия, инновационная стратегия начинается с разработки миссии организации. Миссия это главная цель организации , в ней содержатся основные принципы управления предприятием. Миссия это предназначение предприятия. Обычно миссию предприятия прописывает руководство. Миссия это некий стимул для сотрудников и ясное виденье того чем собирается заниматься организация, для потребителей. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Обычно миссия организации формулируется в одном- двух предложениях в них должно отразиться то что предприятие собирается производить, для кого предназначена выпущенная продукция и с использованием каких технологий будет воспроизводиться технический процесс.

Миссия, то есть основная цель организации должна учитывать множество моментов:

основное направление деятельности предприятия

принципы торговли, отношение к потребителю

социальный аспект, традиции фирмы, рабочий климат.

Миссия составляется на долгосрочный период и недолжна зависеть от текущего состояния предприятия. Миссия отличается от экономических показателей тем что намечает лишь общие ориентиры деятельности предприятия

Формулировка и конкретизация целей организации

Формулировка и конкретизация целей является вторым этапом разработки инновационной стратегии.

Цели организации разрабатываются для осуществления миссии и являются желаемыми конечными результатами деятельности предприятия. Деятельность работников должна быть скоординирована, они должны стремиться к достижению общих результатов, для этого их информируют о целях предприятия, конкретизируя конечный результат. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга. Инновационные цели разнообразны от разработки нового продукта, перехода на новую технологию, так и перехода на новую систему управления.

От того на сколько правильно установлены цели зависит благополучие предприятия. Основой установления целей является маркетинг и инновации, именно за эти результаты платит покупатель, все остальные цели носят обеспечивающий характер. Маркетинговая цель определяет возможности предприятия удовлетворять настоящие и будущие запросы клиентов, и в конечном итоге получить прибыль. Инновационная деятельность оценивает возможности предприятия в увеличении способа удовлетворения запросов покупателей и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);

привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

социальные (что она может и должна сделать для общества);

получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);

управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);

персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Требования к целям:

Четкая и конкретная формулировка целей.

Цели должны быть ограничены во времени.

Цели должны быть достижимы.

Цели не должны отрицать друг друга.

Цели должны включать определение ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Стратегический анализ

Стратегический анализ является третьим этапом разработки инновационной стратегии. Этот этап необходим для анализа внутренней среды предприятия и оценки инновационного потенциала, а так же анализу состояния внешней среды и оценки инновационного климата

При составлении стратегического анализа необходимо выделить три этапа:

)Первый этап это выявление внутренних преград мешающих развиваться предприятию, оценка мероприятий принимавшихся для повышения эффективности инновационной деятельности предприятия. Необходимо сравнить инновационные показатели своей компании с показателями конкурентов и фирмами-лидерами в данной отрасли.

)Вторым этапом является детальный анализ тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе.

)Третий этап необходим для выработки практических рекомендаций, определения расчётных показателей для разработки товаров.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации. Сбор информации ведётся по разным областям: экономическое макроокружение, политическая составляющая макроокружения, изучение социальной составляющей макроокружения, анализ технологической среды, анализ внешней среды, анализ потребителей, изучить конкурентов. А так же на это этапе может проводиться SWOT-анализ.

Выбор стратегии из альтернативных

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Главной характеристикой наступательной инновационной стратегии является несомненно высокий риск и эффективность. Этот вид стратегии требует высокой квалификации рабочего в сочетании с использованием новых технологий, для этого необходимо проводить не мало исследований на очень глубоком уровне. Наступательной инновационной стратегией пользуются чаще всего крупные фирмы или объединение нескольких фирм, но несмотря на это и относительно небольшие компании могут пользоваться этой стратегией если их усилия сосредоточены на одном или двух инновационных товаров.

В отличии от наступательной стратегии защитная отличается невысоким уровнем риска. При защитной инновационной стратегии предприятие большое внимание уделяет проектно-конструкторским и технологическим разработкам и завоеванию определённой доли данного рынка. Преимущественно эту стратегию используют те предприятия которые конкурентоспособны на данном рынке и тем самым они пытаются удержать за собой свою часть рынка.

Главной особенностью промежуточной стратегии является использование слабых сторон конкурентных фирм и сильных сторон предприятия. Преимущественно небольшие фирмы пользуются такой стратегией, они заполняют слабые стороны конкурентов своей продукцией. Например : компьютерные системы самолётов, кораблей так же такие предприятия работают и в других отраслях, промышленности, здравоохранения и других.

Поглощающая инновационная стратегия основывается на инновационные разработки выполненные другими организациями. Множество компаний применяют эту стратегию из-за того что очень сложно на сегодняшний день овладеть всем спектром нововведений по каждому продукту предприятия. Чтобы облегчить службы НИОКР предприятия, некоторые разработки покупаются у других инновационных служб. Очень часто фирмы одновременно применяют поглощающую и наступательную инновационные стратегии , это происходит для получения наибольшего р и

Главной чертой имитационной стратегии является выпуск товара с небольшой модернизацией. Для этого необходимо иметь большой технический потенциал, а иногда эти предприятия занимают лидирующее место в своей отрасли, иногда они даже обходят прежнего лидера-новатора. Эти предприятия очень хорошо знают требования рынка, обладают технологическими возможностями. В целом с помощью имитационной стратегии можно добиться больших результатов.

Разбойничья стратегия применяется в том случае если определённые новшества затрагивают только технико- эксплуатационные функции изделия то есть их надёжность или срок службы. Разбойничьей стратегией обычно пользуются небольшие предприятия со слабым рыночным положением, имеющие принципиально новые технологические приспособления для уже выпускаемой продукции. Но эта стратегия, как показывает практика, эффективна лишь на начальных этапах.

Кроме рассмотренных инновационных видов стратегий может существовать стратегия направленная на создание нового рынка для совершенно нового продукта.

В отечественной классификации учёного Л.Г. Раменского стратегическое поведение компаний можно разделить на 4 типа.

)Виолентное.

Это поведение характерно для крупных фирм с массовым производством. За счёт серийности производства они опережают своих конкурентов.

)Патиентное.

Оно заключается в выпуске продукции с уникальными свойствами, тем самым приспосабливается к узким сегментам большого рынка.

)Эксплерентное.

Это выход на рынок с совершенно новым товаром.

)Коммутантное.

Оно приспосабливается к условиям спроса местного рынка, и занимает те ниши которые по каким либо причинам не заняты виолентами и патиентами. Фирмы-коммутанты осваивают новый продукт и подвигает его к широким слоям потребителя.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Фирмы-виоленты отличаются крупным масштабом, большим количеством рабочих, широким ассортиментом, обладают большим количеством ресурсов, благодаря этому конкурентоспособность этих предприятий очень высока. Но на это нужны большие расходы: НИОКР, маркетинговые, требуются большие инвестиции. Загрузка мощностей главная проблема фирм виолентов .

Главной особенностью фирм виолентов является выпускаемая ими продукция она обладает несколькими свойствами: низкой ценой, высоким качеством, высоким уровнем стандартизации, массовостью. Фирмы-виоленты можно встретить на любом рынке и во всех отраслях.в зависимости от этапа эволюционного развития эти фирмы подразделяются на 4 группы:

)«Гордый лев»

Для этого типа характерен быстрый рост развития с узкой концентрацией продукции, но массовом его выпуске. Компании с характерным типом « Гордый лев » вкладывают большие средства в НИОКР. Но потенциал рано или поздно заканчивается несмотря на то что выпускаемая ими продукция высокого качества по довольно доступным ценам и компания постепенно переходит в стадию « Могучего слона .

)«Могучий слон»

Этот тип имеет менее динамичное развитие, и компенсирует потерю лидирующих позиций за счёт расширенной диверсификации. Главный «козырь» этого типа является мощный финансовый и производственный потенциал. Фирмы типа « Могучий слон» не гонятся за новизной, а начинают внедрять новые продукты только тогда когда выпущенная новинка, фирмами- новаторами, покажет себя на рынке с лучшей стороны. Именно тогда фирмы типа « Могучий слон» применяют все свои возможности и оттесняют фирм-новаторов с рынка. Но постепенно фирмы этого типа теряют созидательность и переходят в тип виолентов под названием « Неповоротливый бегемот».

)« Неповоротливый бегемот»

Это тот тип виолентов который практически застыл в развитии, сосредоточив все силы на широкой диверсификации. Иногда деятельность этого типа виолентов на практике бывает убыточна.

Разновидности и инновационная роль патиентов

Фирмы-патиенты, их также ассоциируют с словосочетанием « Хитрые лисы» существуют разных размеров от малых до изредка крупных. Патиентная стратегия отличается дифференциацией продукции на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции предусмотрена для тех покупателей которых не устраивает стандартная продукция. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии эксплерентов

Большинство фирм-эксплерентов небольшие компании. Главной особенностью фирм-эксплерентов является создание совершенно новых продуктов или технологий в люббых отраслях народного хозяйства. Второе название этих фирм «Ласточки» они отличаются высоким профессиональным уровнем, большими расходами на НИОКР, преданностью идее. Фирмы ласточки работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют те потребности которые сформировались под действием моды, рекламы и других каких либо средств. Эти фирмы имеют проблемы с завоеванием рынка, эти фирмы имеют большой доход, но вместе с тем существует вероятность принятия неверного решения, что повлечёт за собой немалые потери.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

Коммутантами мелкие фирмы назвали за то что они берутся за всё что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов их роль связывающая. Они удовлетворяют узкогрупповой или индивидуальный спрос тем самым связывает экономику. Второе название фирм коммутантов это « Серые мыши» . Мелкие фирмы ускоряют процесс диффузии тем что содействуют продвижению новых товаров и технологий на рынок, в массовом количестве. Коммутанты так же развивают процесс рутинизации нововведений за счёт того что склонны к имитационной деятельности.

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/пПАРАМЕТРЫТип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)«ВИОЛЕНТЫ»«ПАТИЕНТЫ»«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»«КОММУТАНТЫ»Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)«Львы», «Слоны», «Бегемоты»«Лисы»«Ласточки»«Мыши»1.Уровень конкуренцииВысокийНизкийСреднийСредний2.Новизна отраслиНовые, зрелыеЗрелыеНовыеНовые, зрелые3.Какие потребности обслуживаетМассовые, стандартныеМассовые, но нестан-дартныеИнновацион-ныеЛокальные4.Профиль производстваМассовоеСпециали-зированноеЭксперимен-тальноеУниверсальное мелкое5.Размер компанииКрупныеКрупные, средние и мелкиеСредние и мелкиеМелкие6.Устойчивость компанииВысокаяВысокаяНизкаяНизкая7.Расходы на НИОКРВысокиеСредниеВысокиеОтсутствуют8.Факторы силы в конкурентной борьбе, преимуществаВысокая производи-тельностьПриспособ-ленность к особому рынкуОпережение в нововведенияхГибкость9.Динамизм развитияВысокийСреднийВысокийНизкий10.ИздержкиНизкиеСредниеНизкиеНизкие11.Качество продукцииСреднееВысокоеСреднееСреднее12.АссортиментСреднийУзкийОтсутствуетУзкий13.Тип НИОКРУлучша-ющийПриспосо-бительныйПрорывныйОтсутствует14.Сбытовая сетьСобственная или контроли-руемаяСобственная или контроли-руемаяОтсутствуетОтсутствует15.РекламаМассоваяСпециали-зированнаяОтсутствуетОтсутствуетСуществует классификация инновационных стратегий по Л.Г. Кудинов. Он разделил инновационные стратегии на 2 группы:

)Стратегии проведения НИОКР

)Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. К данной группе можно отнести:

Лицензионную стратегию.

Она используется на предприятиях в тех случаях если предприятие покупает лицензию с целью дальнейшего развития, это делается для того чтобы не тратить время на собственные разработки и потратить на них как можно меньше финансовых ресурсов..

Стратегия исследовательского лидерства.

Эта стратегия нацелена на долговременное пребывание предприятия на лидирующих позициях в области разработок НИОКР. Стратегия исследовательского лидерства предполагает постоянные большие инвестиции что для многих российских компаний весьма затруднительно.

Стратегия следования жизненному циклу.

При этой стратегии НИОКР привязан к циклам жизни выпускаемой продукции, это позволяет накапливать результаты НИОКР которые используются для замены выбывающих продуктов или процессов.

Стратегия опережающей наукоёмкости.

Она характерна для предприятий стремящихся повысить свою наукоёмкость. Чаще всего она используется в условиях жёсткой конкурентности, когда для предприятия важно время выхода новой продукции или когда важно определить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Эта стратегия относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений делятся на следующие виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда.

Главной задачей этой стратегии является стремление предприятия улучшить потребительские свойства товаров, которые не подвержены сильному моральному устареванию.

Стратегия ретро-нововведений.

Эта стратегия применяется к устаревшим, но пока ещё пользующимися спросом товаром. Примером может служить изготовление деталей для сложной техники. Инновации в этом случае будут направлены на процесс изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций.

Эта стратегия действенна для тех предприятий которые занимают прочные конкурентные позиции, но по какой либо причине на некоторых стадиях своего развития испытывают различные трудности и натиск со стороны конкурирующих фирм. Но в определённый период не имеют возможности вложить средства в обновление производства и продаваемой продукции. Стратегия сохранения технологических позиций не может быть успешна в долгосрочном плане.

Стратегия продуктовой или процессной имитации.

Главной особенностью этой стратегии является то что предприятие заимствует технологии со стороны, как и сам продукт, так и технологический процесс. У этой стратегии большой риск того что приобретённые технологии со стороны могут быть устаревшими, а следовательно продукт производимый по этим технологиям не конкурентоспособен на рынке. Стратегия продуктовой или процессной имитации может быть эффективна в тех случаях когда предприятие сильно отстаёт от конкурентов или выходит на новый рынок.

Стратегия стадийного преодоления.

Эта стратегия очень близка с имитационной стратегией и стратегией опережающей наукоёмкости, она предполагает моновать низшие стадии развития, переходя сразу к высшим.

Стратегия технологической связанности.

Эта стратегия используется в тех случаях когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, то есть изготовляет похожую продукцию.

Стратегия следования за рынком.

Она используется на начальных этапах когда ещё не определены приоритеты в выпуске продукции. Стратегия следования за рынком нацелена на выпуск более рентабельной и пользующейся спросом у потребителей продукции.

Стратегия вертикального заимствования.

Этой стратегией в большинстве случаев пользуются малые предприятия в составе крупных. Малые предприятия вынуждены принимать условия и заимствовать технологии у лидирующих предприятий.

Стратегия радикального опережения.

Эта стратегия довольно затратна и имеет не малую долю риска, так как предприятие стремится выйти на рынок с совершенно новым товаром или производить новым способом.

Стратегия выжидания лидера

Чаще всего эта стратегия применяется крупными фирмами, фирмами-лидерами они не гонятся за новизной и ждут пока малые фирмы выпустят новый продукт на рынок, а затем смотрят на реакцию потребителей , в случае успеха лидер перехватывает инициативу.

Реализация инновационной стратегии и ее корректировка

На этом этапе происходит осуществление стратегических действий, а так же принятие управленческих решений. Инновационные стратегии создают определённые сложности так как существует не малая доля неопределённости по срокам, по качеству и эффективности, так же сложно найти рисковых инвесторов, так как вложенный капитал в предприятие может просто «прогореть». При реализации этой стратегии необходимо достичь полной согласованности между руководителями фирмы, инвесторами, а так же менеджерами компании

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

2.4Социальная и экологическая стратегии

Социальная стратегия предприятия.

Любое современное предприятие в наше время функционирует в постоянно возрастающих требованиях в том числе и социальных работников к своему месту работы. Сейчас актуальна проблема каким образом руководство предприятия должно реагировать на поступающие претензии.

В общем смысле социальная стратегия предприятия разрабатывается и служит для того чтобы обеспечить нормальный ход производства и сохранить благоприятный климат в коллективе. Результатом таких программ является повышение производительности труда.

К сожалению на данный момент в нашей стране ни один орган власти не обеспечивает достаточный набор товаров и услуг для благоприятной жизнедеятельности рабочего населения. Поэтому предприятиям приходится уделять большое количество времени для решения этих задач. Руководство предприятия создаёт такую социальную политику целью которой является своевременно удовлетворять запросы и потребности каждого члена организации.

Те предприятия, которые несерьёзно относятся к этой проблеме часто становятся неконкурентоспособными на рынке.

Социальная стратегия предприятия должна решать два типа задач:

)Изучение поведения человека на предприятии

)Разработка такой программы действий, которая направлена на удовлетворение потребностей каждого человека на предприятии.

Результат этой деятельности заключается в повышении производственной деятельности каждого рабочего на данном предприятии. Потраченные финансовые ресурсы на социальные нужды работников следует рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции.

На сегодняшний день в фирмах Японии существует система управления персоналом, в которой выделяют три аспекта:

)Управленческий.

Для успешного процветания предприятия необходимо что бы персонал предприятия постоянно приобретал новые и полезные навыки и знания.

)Личностный.

Для каждого работника необходима самореализация и самоутверждение в виде профессионального роста.

)Социальный.

Увеличение вклада каждого работника предприятия в развитие общества- социализация личности.

Инвестирование в подготовке кадров очень важно для каждой организации, от этого зависит её будущее. Так же в современном мире важное значение приобретает активизация творческого потенциала работников, необходимо заинтересовать людей в преобразовании экономики предприятия. Отечественным предприятиям необходима новая производственная культура которая ориентируется на человека и предусматривает максимальную вовлечённость человека в дела предприятия. Однако эта стратегия может быть эффективной только тогда, когда подкреплена долгосрочной политикой. Очевидно что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества предприятия

Основные компоненты социальной стратегии предприятия:

)Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Для потенциального успеха развития предприятия, руководство предприятия должно понимать по каким направлениям оно может развивать профессиональные и творческие способности персонала. . Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

Планирование кадровых потребностей предприятия

На этом этапе предприятию необходимо рассчитать, сколько потребуется персонала и какой квалификации они должны быть.

Стратегия формирования персонала предприятия

Эта стратегия должна оценить возможности кадрового обеспечения путём интенсивных исследований на рынке труда. Необходимо так же не забывать о своём имидже на рынке труда, ведь именно он является определяющим фактором привлечения новых кадров.

Стратегия развития персонала предприятия

Стратегия развития персонала заключается в максимальном соответствии возможностей работника и его должностных обязанностей. Для этого необходимо создать все условия необходимые для достижения максимальных результатов.

Стратегия использования и сохранения персонала

Она должна предусматривать конкретное закрепление работников на своих местах и стимулирование их с помощью особых инструментов. На первое место среди стимулирующих программ выходит концепция поощрения- возможность личностного роста, возможность развития, денежные вознаграждения и многое другое.

Стратегия сокращения персонала предприятия

Эта стратегия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

)Базовая социальная стратегия предприятия.

Главной задачей этой стратегии является обеспечение комплексного развития социальной сферы, которая включает в себя следующие составляющие:

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

Здесь учитываются цели, а так же планируемые результаты других функциональных стратегий, а так же определяются основные направления деятельности в социально сфере.

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

Разработка этой стратегии обязательно должна производиться с учётом специфики предприятия, условий труда, а так же возможного травматизма и профессиональных болезней.

Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

Разработка данной социальной стратегии реализуется за счёт целевых программ, например «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

)Социальная защищенность работников предприятия.

Эта социальная стратегия необходима для каждого работающего на предприятии человека. Под социальной защищённостью понимается определённые дополнительные компенсации, пенсионерам, матерям- одиночкам и другим незащищённым слоям общества. Эти компенсации рассчитываются за счёт средств предприятия. Эти средства могут формироваться разными способами:

Исходя из наличных средств предприятия руководство само определяет сумму средств на социальные нужды.

Бюджет социальной стратегии может формироваться на основе определённого процента от получаемой прибыли.

Планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Экологическая стратегия предприятия

В условиях современного промышленного прогресса очень актуально встаёт вопрос о состоянии окружающей среды. Деятельность предприятий очень часто пагубно влияет на окружающую природу, а иногда это влияние губительно не только на окружающую среду, но и на человека. Предприятия должны относиться очень ответственно к последствиям их деятельности о возможности снижать пагубное влияние, а в некоторых случаях полностью устранять их.

Для создания полезной и функциональной экологической стратегии необходимо решить следующие основные вопросы:

)Каков производственный процесс в экологической перспективе?

)Какие экологические цели преследует предприятие

)Какова концепция экологического жизненного цикла продукции предприятия?

Некоторые зарубежные и отечественные учёные рассматривают экологическую проблему как субститут. В этом случае предприятие выступает как интерпретация экологической субсистемы главным фактором которой выступаютна входе в субсистему — природные ресурсы, а на выходе кроме произведённых продуктов- отходы, выбросы.

Если рассматривать производственно-экономический процесс традиционно, то на первый план выходит стоимостная цепочка, но есть процесс создания стоимости продукции. Но при этом подходе совершенно выпадают такие стадии как получение сырья, изготовление полуфабрикатов, а так же распределение и потребление продукции. Так что этот подход для решения экологических проблем совсем не подходит, так как токсичность многих продуктов проявляется только в процессе их потребления. В процессе разработки экологической стратегии необходимо учитывать экологический цикл продукции и все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей функционирования и развития предприятия как экологической субсистемы следует назвать:

рациональное использование ресурсов

ограничение объемов выбросов

сокращение отходов

сокращение величины риска

производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска. «Размерность» экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция «экологически осознанного управления», которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Экологический аспект предполагает уменьшение использования природных ресурсов и разрушительной нагрузки на окружающую среду.

Социальный аспект концепции «экологически осознанного управления» предусматривает обеспечение легитимности деятельности предприятия со стороны различных общественных групп, включая организации, которые занимаются охраной окружающей среды.

Политический аспект рассматривает выполнение предприятием всех законов и законодательных актов в сфере окружающей среды.

Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управления» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и ликвидацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Другими словами, он означает экономическое приспособление к экологическим требованиям и нормам, формирование экологических инновационных потенциалов.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы деятельности:

производство;

товар;

работники предприятия;

сфера коммуникации.

Предприятие должно предусматривать сокращение экологической нагрузки и экологических рисков. Основой решения экологических проблем является изменение применяемых материалов, оборудования, уменьшение потребления электроэнергии.

Экологическая сфера деятельности которая связана с работниками предполагает профессиональную подготовку кадров, их мотивацию, а так же выработку ответственности.

Так как перед предприятием встаёт множество проблем связанных с экологической ситуацией, то перед руководством предприятия встаёт задача разработки экологической стратегии. Для успешной разработки экологической стратегии необходимо разработать специальный инструментарий, который включает в себя : нормативные, стратегические и оперативные элементы. Нормативный уровень разрабатывает правила экологического поведения предприятия, определяет общие обязанности по соблюдению экологических правил. Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроля. На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструментов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия. Существует очень интересный опыт ведения экологической стратегии в Европейском Союзе (ЕС) эта система называется Environmental Management and Audit Sistem) отличие этой системы от отечественных в том, что экологическое регулирование в большей части делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды. Данная система не является принудительной, а заключается в создании таких стимулов, которые побуждали бы предприятия принимать особые меры по отношению к экологический деятельности. Внедрение системы экологического менеджмента, который предусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сертификации (присуждения экологического знака) месторасположения производства, а в дальнейшем присвоения экологического знака продукции.

Основу экологического менеджмента может составлять использование следующих основных инструментов

разработка экологических балансов;

экологический учет;

экологический контроль;

экологический аудит.

Разработка экологического баланса это процесс требующий решения двух проблем:

разработки моделей проведения классификации и взвешивания факторов воздействия на состояние окружающей среды;

подготовки необходимой информации о средней нагрузке на окружающую среду в результате использования отдельных материалов и процессов.

Экологические балансы чаще всего разрабатываются на основе жизненного цикла продукции.

Экологический учёт

Экологический учет представляет собой систему регистрации и оценки экологических факторов в деятельности предприятия. Он может основываться на использовании специальной номенклатуры бухгалтерских счетов.

Результатом экологического учета можно считать периодические итоговые отчеты по экологической проблематике. Для составления необходимо создать на предприятии систему экологического мониторинга, предполагающую сбор и оценку специфических показателей нагрузки на окружающую среду.

Экологический контроль.

Разработка экологического контроля была начата практически одновременно в Германии и Швейцарии в середине восьмидесятых годов. Он нацелен на проверку предприятия нормам экологического стандарта.

Идея экологического аудита зародилась в США, где подобного рода мероприятия предусмотрены в системе государственного регулирования. Однако в профессиональных целях и для подготовки к внешней экологической проверке большинство американских фирм проводит внутрифирменный экологический аудит (ревизию). Причем внешний и внутренний экологические аудиты осуществляются специально подготовленными юристами-экологами.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий но решению природоохранных проблем, направленных на:

рациональное использование всех видов ресурсов;

ограничение объемов выбросов;

сокращение количества отходов;

сокращение экологических потенциалов риска;

производство безвредных продуктов.

Заключение

На современном этапе развития экономики , разработке функциональных стратегий принадлежит одна из основополагающих ролей формирования деятельности предприятия. Таким образом, все изменения, происходящие на производственном рынке, в первую очередь отражаются на изменениях функциональных стратегий предприятия.

Разработка функциональных стратегий предприятия должна быть грамотной, так как неверное решение может повлечь за собой очень неприятные результаты, вплоть до полного банкротства фирмы.

Каждая функциональная стратегия очень важна и необходима предприятию, маркетинговая стратегия важна для предприятия потому что она осуществляет производственно- коммерческую деятельность в соответствии с рыночной ситуацией, на основе потребительского спроса. Финансовая стратегия — решает вопросы с денежными ресурсами. Инновационная стратегия — задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Социальная стратегия поднимает командный дух работников предприятия, мотивирует и тем самым повышает производительность. Экологическая стратегия оберегает окружающую среду от различных загрязнений и выбросов.

Функциональные стратегии предприятия будут действенны только тогда, когда будут действовать скоординировано и сообща. А так же не мало важно то как производится разработка этих стратегий, для того что бы разработанные стратегии приносили пользу необходимо доверять разработку стратегии не одному человеку, а группе квалифицированных рабочих.

Список литературы

1)Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Каптурецкого Ю. Н. — СПб. 2010г. Стр 35

)Романов А.Н. и др. Маркетинг. — Москва: ЮНИТИ, 2010г. Стр 65

)Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2011. Стр 75

)Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. — М.: Инфра. 2009год. Стр 43.

)Классика маркетинга/Составители Энис Б. М., Кокс К. Т., Моква М. П. — СПб.: Питер, 2011г стр 132.

)Анософф И Стратегическое управление. 2011год стр 52-60.

)Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы — М: Бином. 2009год. Стр 65.

)Бурмистрова, Л.М. Финансы организации, 2010, стр 240

)Ковалёва А.М.Финансы- М: Финансы и статистика, 2010год. Стр 384

)Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия, 2011год . стр 89

)Носова С.С. Экономика. Энциклопедический словарь. — М.: Гелиос АРВ, 2010. -512с

12)Wikipedia.org

)Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2009. — 224 с.

)Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.

)Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2011. — 295 с.

)Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2008. — 368 с

)Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 448 с.

)Давыдова Т.Ю. Шелобаев С.И. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2009 г. Стр 73

)Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011год. Стр 90.

)Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2011, с.276.

Содержание

Введение

Функциональные стратегии компании

Фрагмент работы для ознакомления

Глава 2. Виды функциональных стратегий.
Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Они конкретизируют выбранный путь развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение глобальной цели, поставленной руководством предприятия.
«Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу».2
Необходимо координация стратегий, разрабатываемых функциональными подразделениями фирмы, что может достигаться двумя основными путями:
1. Руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия.
2. Процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен включать все этапы, в том числе этап согласования и координации.
Разработка основной стратегии предприятия, как уже отмечалось выше, включает в себя следующие функциональные стратегии:
1. Маркетинговую стратегию.
2. Финансовую стратегию.
3. Производственную стратегию.
4. Инновационную стратегию.
5. Стратегию управления персоналом.
6. Организационную стратегию.
7. Экологическую стратегию.
2.1. Маркетинговая стратегия.
Стратегия маркетинга является одной из функциональных стратегий развития предприятия. Она обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой и поэтому связана с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.
В основе маркетинга лежит процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации о состоянии рынка, так как учёт всех изменений на рынке является неотъемлемой частью успешного развития и поддержания конкурентоспособности предприятия.
В процессе разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:
1. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, к которой относятся дифференциация рыночной политики, диверсификация производства, разработка новых видов продукции, создание альянсов, преодоление барьеров при вступлении на рынок.
2. Адаптация предприятия и его деятельности к изменениям внешней среды (учет экономической и социальной ситуации в стране, культурной специфики в контактах с общественностью и т. п.).
3. Обеспечение соответствия маркетинговой политики предприятия потребностям клиентов (детальная сегментация рынка, знание потребностей клиентов, номенклатура производимых товаров и услуг и т. п.).
Как было отмечено, «стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия».3
Выделяют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
1) матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
2) матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
3) программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
4) общие конкурентные стратегии М. Портера.
Одним из элементов маркетинговой стратегии развития предприятия является товарная стратегия, которая состоит из следующих базовых элементов: стратегии дизайна и стратегии перекрытия товара.
1) Стратегия дизайна товара заключается в том, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности брэнда и прочих условий и характеристик предприятие может предлагать на рынке стандартные товары или услуги или использовать альтернативные стратегии дизайна.
При этом стратегию стандартного товара с модификациями применяют, как правило, при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка.
2) Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности через условия внутренней конкуренции. Здесь возможна объединение с конкурентами в различных формах, например, для продажи отдельных компонентов.
2.2. Финансовая стратегия.
«Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия».4
Процесс финансового управления на предприятии является одним из важнейших этапов его функционирования, а руководители экономических служб предприятий должны участвовать в выработке общей стратегии предприятия.
Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия заключаются в:
1.Анализе хозяйственной деятельности предприятия.
2. Определении финансовых возможностей предприятия.
1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет определить эффективность его деятельности, факторы повышения прибыльности и снижения себестоимости продукции, рост производительности труда, использование основных производственных фондов и т.д.
2. Определение финансовых возможностей предприятия зависит от оценки его настоящего и будущего потенциала и возможностей.
Основные компоненты финансовой стратегии предприятия включают в себя следующие компоненты:
1. Структура предпринимательства.
1.1. Основные принципы финансовой стратегии разрабатываются в соответствии со стратегическими целями и базовой стратегией развития предприятия.
1.2. Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, и оптимизация их структуры.
1.3. Основные направления распределения прибыли.
1.4. Обеспечение ликвидности предприятия
2. Структура накопления и потребления – это оптимизация соотношения между фондами потребления и накопления.
3. Стратегия задолженности, которая определяет основные компоненты кредитного плана: источник получения кредита, его сумму и график возвращения. Кредитоспособность предприятия является одним из основных условий его стабильного существования на рынке.
4. Стратегия финансирования крупных программ и стратегий. Она включает решения по капитальным вложениям:
— на социальные программы;
— на восстановление основных производственных фондов;
— на новое строительство, приобретение, разработки и т. д.
В процессе разработки финансовой стратегии предприятия учитывают три основных принципа:
1. Простоту – стратегия должна быть проста по своему восприятию всеми сотрудниками предприятия, вне зависимости от того, в каком подразделении они работают;
2. Постоянство — в случае изменений в процессе реализации стратегии она связывает между собой составляющие всех подразделений фирмы;
3. Защищенность – она учитывает возмущения внешней среды и реагирует на них.
Реализация финансовой стратегии определяется становлением и развитием системы финансового планирования, которая состоит из кратко-, средне- и долгосрочное планирования.
1. Долгосрочное финансовое планирование связано с инвестиционным планированием. Его главная задача — обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. В рамках долгосрочного финансового планирования следует заложить определенную сбалансированность планов.
2. Среднесрочное финансовое планирование дополняет долгосрочное и предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, а также их объемов и сроков.
Среднесрочный финансовый план имеет скользящий характер, то есть ориентируется на основные потоки платежей на предприятии.
3. Краткосрочный финансовый план способствует наиболее детальному финансовому планированию и отражает финансовые резервы, которыми располагает предприятие. К данным резервам могут относиться:
— ликвидные средства;
— мобилизованное имущество предприятия;
— краткосрочное расширение базы собственного капитала и др.
2.3. Производственная стратегия.
Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией выпуска его продукции. Производственный процесс — один из наиболее стабильных видов практической деятельности.
Основные элементы стратегии производства:
1. Планирование производства и контроль.
Руководство производственных подразделений участвует в выработке следующих принципиальных решений:
— определение условий использования имеющегося оборудования и необходимости его ремонта и обслуживания;
— повышение квалификации персонала и заработной платы, решение социальных вопросов;
— совместная работа с другими подразделениями предприятия для обеспечения производственного процесса.
2. Повышение производительности труда, а именно:
— проведение анализа факторов производительности труда;
— повышение производительности труда путем улучшения структуры управления предприятием;
— разработка программы по повышению производительности труда.
3. Человеческий фактор на производстве.
Здесь необходимо принимать во внимание два аспекта:
— создание определенных условий для эффективной работы сотрудников;
— формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Стратегия производства решает три группы задач:
1. Определение на нормативном уровне долгосрочных технологических целей развития предприятия и их учет в процессе разработки общей стратегии развития предприятия.
2. Принцип эффективности на стратегическом уровне, основанный на выборе технологии, а также решение вопроса о структурах, необходимых для реализации выбранной стратегии.
3. Выбранные стратегические пути развития осуществляются в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия на оперативном уровне.
Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана с оптимизацией его технологического потенциала. В рамках инвестиционной стратегии предприятия производится процесс выбора технологий для производственной деятельности, который может осуществляться в несколько этапов:
1) обзор всех технологических процессов и выбор наилучших технологий;
2) Учёт новых технологических процессов и их оценка с позиции возможности внедрения в производство.
3) Расширение диапазона принимаемых технологических решений с учетом долгосрочной перспективы.
Производственная стратегия предприятия состоит из следующих основных компонентов:
1. Базовая стратегия производства — установление баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией с учетом факторов:
— технического уровня производственного процесса и модернизации оборудования;
— квалификационного потенциала работников;
— возможности скорой переналадки оборудования.
2. Производственно-инженерная стратегия. Она разрабатывается для участия производственных отделов в формировании решений по проектированию и модификации продукции.
3. Стратегия размещения производства важна особенно для крупных предприятий, обладающих развитой внутрифирменной специализацией и кооперацией. В процессе разработки учитываются экономические, политические, социальные, географические факторы, например:
— величина транспортных расходов;
— квалифицированная рабочая сила;
— наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическая стабильность.
2.4. Инновационная стратегия.
Инновационная стратегия предприятия служит для повышения или поддержания конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции.
Инновационное развитие предприятия — это основной инновационный процесс, а также развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления (инновационного потенциала).
Таким образом, инновационная стратегия предприятия определяет содержание и основные направления по инновационному развитию предприятия.
Существуют следующие виды инноваций:
1) инновация продукции или услуг;
2) инновация технологических процессов;
3) организационная инновация;
4) социальная инновация.
1. Инновация продукции или услуг – это процесс обновления сбытового потенциала предприятия, расширение его доли на рынке, привлечение и сохранение клиентов и т.д.
2. Инновация технологических процессов представляет собой процесс обновления производственного потенциала предприятия, направленный на рост производительности труда и экономии ресурсов, а также увеличение прибыли, внедрение новых информационных технологий, усовершенствование техники безопасности, экологические мероприятия и т.д.
3. Организационная инновация – это процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
4. Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия: расширение возможностей предприятия на рынке рабочей силы; мобилизация персонала на реализацию стратегии предприятия; доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом.
Доля средств в общих расходах предприятия, которые оно выделяет на инновационную деятельность, определяется его руководством и зависит от рядов факторов:
1) отраслевая принадлежность предприятия;
2) базовая стратегия предприятия;
3) объем финансовых ресурсов предприятия.
В процессе разработки бюджета могут использоваться экономические и технологические критерии, например, объем продаж, доход на единицу вложений, достижение лидирующего положения на рынке и др.
2.5. Стратегия управления персоналом.
Реализация стратегии управления персоналом (кадровая стратегия) должна осуществляться с учетом имеющихся и будущих возможностей персонала.
Она связана с реализацией на практике различных вопросов в управлении персоналом предприятия и включает в себя совокупность следующих этапов:
1. Планирование кадровых потребностей предприятия. Здесь учитываются количественные (сколько необходимо сотрудников) и качественные характеристики персонала.
2. Стратегия формирования персонала предприятия. Это проведение интенсивных исследований на рынке труда с целью предварительной оценки возможностей кадрового обеспечения. Не последнюю роль в данном вопросе играет имидж предприятия, являющийся решающим фактором привлекательности предприятия.
3. Стратегия развития персонала предприятия. Она заключается в достижении максимального соответствия возможностей работника тем требованиям, которые к нему предъявляются. В связи с этим персоналу предприятия должны быть обеспечены необходимые условия. В том числе это формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры, а также развития творческой активности работников.
4. Стратегия использования и сохранения персонала, предусматривающая конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование их работы с помощью соответствующего инструментария и повышения производительности. Практикуются различные методы поощрения труда — увеличение возможности личного развития, организация рабочего времени, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Важна также разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на выявление индивидуальных потребностей и интересов работников, что определяет их поведение в процессе трудовой деятельности. Сюда относятся:
— внешние стимулы экономического поведения;
— внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения.
5. Мотивационный механизм. Он включает реализацию следующих последовательных процедур:
1) обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;
2) выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации, а также внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия. Данная стратегия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
2.6. Организационная стратегия.
Целью организационной стратегии является выработка оптимального баланса в цепочке: стратегия — структура — процесс принятия решений.
Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, которые могут происходить следующими способами:
1) через осуществление целенаправленных изменений (на основе
систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий);
2) путем оперативной перестройки в результате изменений во внешней среде;
3) путем модификации поведения.
В рамках качественных переходов развития предприятия, а также в процессе выработки стратегии, происходят организационные изменения, способствующие наиболее оптимальному достижению поставленных целей. Данные изменения делятся на две основных группы:
1. Существенные или радикальные организационные изменения;
2. Частичные или локальные изменения организационной структуры.
1. Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия касаются организационной структуры. Например, переход от одной схемы управления к другой. Такие изменения носят стратегический характер и коренным образом меняют положение предприятия на рынке.
В процессе проведения такого рода организационных изменений необходимо учитывать следующие параметры:
1) структура предприятия;
2) характер применяемых производственных и информационных технологий;
3) организационная культура;
4) кадровый потенциал.
2. Частичные организационные изменения предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру и процессы, протекающие в рамках предприятия.
Перед любыми изменениями проводится анализ деятельности предприятия, результатом которого является выявление следующих вопросов:
1) Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?
2) Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?
Возможно сопротивление организационным изменениям, проявляющееся в следующих формах:
• пассивное неприятие организационных изменений на предприятии;
• активное выступление против осуществляемых организационных изменений (забастовка и др.).
Процесс сопротивления организационным изменениям может быть обусловлен действием двух основных групп факторов:
— факторов личностного характера,
— факторов организационного характера.
Стратегия организационных изменений на предприятии включает в себя следующие основные элементы:
1. Прогнозирование возможных вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп и лиц.
2. Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии. На основании неё выбираются мотивы для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.
3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, распределение задач и функций.
4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии.
5. Обеспечение согласованности стратегии.
6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала предприятия.
7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.
Эффективность организационной стратегии обусловлена рядом причин:
1) Сложность общеорганизационной ситуации, связанной с осуществляемыми переменами.
2) Недостаток возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров.
3) -Недостаточность изучения характера причинно-следственных связей между проводимыми организационными изменениями и развитием предприятия.
Глава 3. Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере ОАО «Красный Октябрь».
Для поддержания конкурентоспособности и удержания завоёванных рыночных позиций, оптимизации и улучшения положения предприятия его руководство должно работать на достижение долгосрочных целей с учётом таких аспектов как: инновации, рыночные позиции, материальные и финансовые ресурсы, производительность, прибыльность, управленческая деятельность, трудовая деятельность, социальные обязательства и другие.
С данной целью проводится анализ внутренней и внешней среды организации, а также её сильных и слабых сторон, разрабатываются миссия и задачи функционирования организации и функциональные стратегии во всех областях её деятельности.
Рассмотрим возможности стратегического планирования на примере ОАО «Красный Октябрь».

Список литературы

Список литературы.
1.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, М.: Инфра-М, 2007. – 245 с.
2.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы — М.: Финстат, 2001. – 302 с.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.
4.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Маркетинг в России и за рубежом, № 3, 2000. Сс. 26 – 31.
5.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб: Питер, 2006. – 645 с.
6.Максименко Л.С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия / Вестник СевКавГТУ, № 2 (13), 2004. Сс. 64 – 70.
7.Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. – 192 с.
8.Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
9.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2005. – 448 с.
10.Шамгунов Р.Н. Стратегия компании: на пути к разработке. / Справочник экономиста, №7, 2010. Сс. 23-29.