Финансовые решения компании на разных этапах жизненного цикла

Компании, как и люди, не становятся сразу взрослыми и самостоятельными. Сначала они появляются в виде идеи. Потом наступает стадия зарождения, на которой бизнесмен работает один или с небольшой командой. Собственнику подчас приходится и вести переговоры, и выполнять функции курьера. Следующая стадия — рост: увеличивается выручка, растет коллектив, открываются новые филиалы. Далее — зрелость, денежный поток становится стабильным, бизнес-процессы налажены. Но, если почивать на лаврах, может начаться спад. Все это — жизненный цикл компании. Каждый этап требует управления финансами, и на разных стадиях следует обратить внимание на разные вещи.

Нулевая стадия — идея

Бизнес существует как идея в голове предпринимателя. Что делать? Открыть студию йоги или архитектурное бюро? На какую целевую аудиторию ориентироваться? Сколько это потребует денег? Нужно ли брать кредит?

Для проверки идеи можно создать тестовый сайт или профиль в социальной сети, чтобы посмотреть, будет ли она востребована среди клиентов. А для прогнозирования доходов и расходов создается финансовая модель. Это таблица, которая помогает оценить финансы компании. В нее вносят планируемые поступления и траты, чтобы понять, сколько денег нужно для функционирования бизнеса. 

Бесплатный шаблон финансовой модели можно скачать, заполнить своими данными и проверить прибыльность бизнес-идеи.

Первая стадия — стартап

Основная цель этой стадии жизненного цикла компании — наладить устойчивый поток клиентов и увеличить объем продаж. На этом этапе бизнесмен начинает свою деятельность: берет кредит или использует собственные накопления, анализирует рынок, арендует помещение, закупает оборудование и товар, ищет клиентов. Риски очень высокие, нужны большие расходы на рекламу, чтобы сформировать трафик. Что можно предпринять на этой стадии для контроля финансов?

1. Экономить

Каждый рубль своих или заемных денег у предпринимателя должен быть на счету. На этом этапе много времени занимает мониторинг предложений поставщиков, поиск лучших цен на аренду и оборудование для бизнеса, анализ рекламных площадок. Все это необходимо, чтобы снизить издержки и как можно быстрее выйти на окупаемость.

2. Сверять ожидания и реальность

Каким бы подробным и хорошим не был план, реальность вносит свои коррективы. Кто-то не учел в финансовой модели все расходы, кому-то удалось сэкономить на закупках или налогах. Действия нужно постоянно корректировать и уточнять, не теряя из виду основной цели.

3. Отделить личные финансы и деньги бизнеса

Большой соблазн — оплатить с личной карты покупку принтера, а потом взять выручку из кассы и пойти за продуктами. Не стоит этого делать — если смешивать деньги, будет трудно понять, приносит бизнес прибыль или нет. Поэтому деньги бизнеса и личные должны быть разделены.

Георгий Павленко, эксперт по финансовому планированию «Школы бизнеса Турова»:

«На этапе зарождения нужно учитывать, что большая часть бюджета уходит на продвижение своих товаров или услуг. Например, я создал IT-стартап по заказу такси. Я узнал, что обо мне могут узнать из приложений для бронирования, заказа еды, организации досуга. Затем я выяснил, что людям важна прозрачность в тарифах и чистые машины. И после этого я запустил рекламу о чистоте машин и прозрачности тарифов.
На этапе роста финансирование направлено на обеспечение качественного и своевременного предоставления услуг (наем водителей, покупка машин).
На этапе зрелости бюджет может распределяться на улучшение сервиса и на улучшение производственных мощностей: организация службы поддержки.
На этапе спада бюджет направляется сначала на поиск опасности и на ее исправление, затем на продвижение и укрепление дисциплины»

Вторая стадия — рост

На этой стадии жизненного цикла компании появляется стабильный поток клиентов, увеличивается количество продаж, компания вкладывается в расширение, растет команда. Может показаться, что все наладилось и так будет всегда, но есть моменты, на которые стоит обратить внимание:

1. Прибыль не растет пропорционально выручке

Важный момент, за которым нужно следить — соотношение между выручкой и прибылью. Выручка — это стоимость проданных товаров или оказанных услуг. Прибыль — то, что компания заработала, разница между выручкой и расходами. Частая проблема роста — у компании с ростом выручки растут расходы и прибыли почти не остается.

Предположим, собственник продает на маркет-плейсе 100 платьев в месяц по 5 000 рублей, выручка составляет 500 000 рублей. Расходы на одно платье — 4 000 рублей, прибыль с единицы равна 1 000 рублей, общая прибыль за месяц — 100 000.

Собственник вложил в рекламу 50 000 рублей и продажи выросли на 40%. На сколько увеличилась прибыль?

Количество проданных платьев выросло на 40 штук, выручка составила 700 000 рублей. Расходы увеличились до 610 000 рублей, а прибыль снизилась до 90 000.

Увеличение выручки не всегда ведет к росту прибыли.

2. Постоянно не хватает денег

Компания растет очень быстро, денег в обороте не хватает. Чтобы понять, прибыльная компания или нет, нужно вести финансовый учет. Если финансовые показатели в порядке и есть постоянная прибыль, но в моменте денег не хватает, возможно, проблемы в быстром росте. В этом случае избежать кассовых разрывов поможет планирование и платежный календарь.

Если же из месяца в месяц компания генерирует убыток, заемные средства только ускорят печальный финал.

3. Появилась потребность в кредите

Для многих собственников актуален вопрос — брать ли кредит для бизнеса? Кредитные деньги достаются компании не бесплатно: нужно платить проценты, страховать имущество и выполнять другие требования банка. Важное правило — заемные деньги должны принести больше прибыли, чем придется заплатить за кредит. Рассчитать эффект от займа можно с помощью финансового рычага, в котором рентабельность активов сравнивается со ставкой по кредиту. Если рентабельность выше ставки — кредит может принести пользу бизнесу, если меньше — разрушить.

Дмитрий Мазанов, представитель компании Arbitroom:

«Управление финансами на разных стадиях жизненного цикла компании сильно отличается. Основной показатель — это риск. В момент зарождения бизнеса он максимальный, финансы можно и нужно вкладывать в рискованные сделки: пан или пропал. На стадии зрелости стратегия управления максимально консервативная: нужно делать больше запасов и не ввязываться в авантюры. На стадии спада — стараться высвободить деньги, как можно быстрее»

Третья стадия — зрелость

Процессы налажены, клиенты лояльны, команда работает как слаженный механизм. Самое время почивать на лаврах? Нет. Всегда есть возможность что-то улучшить. Основной целью на этом этапе должна стать максимизация прибыли. Что поможет этого достичь?

1. Бюджетирование

Бюджет — это постатейный план доходов и расходов, разработанный на определенный срок, с назначением ответственных лиц. Его можно создать на основе сформировавшейся структуры доходов и расходов. Периодически плановые показатели нужно сверять с фактическими и анализировать отклонения. Бюджетирование помогает компании лучше контролировать финансовые потоки.

2. Снижение расходов

В этом может помочь автоматизация бизнес-процессов, покупка оборудования и программного обеспечения, которое сделает работу быстрее и качественнее. Часть денег можно вложить в товары и сырье, если оно может долго храниться. Большие партии дают возможность получить у поставщиков скидки, да и в условиях инфляции бывает выгоднее хранить запасы в натуральном, а не денежном виде.

3. Создание резервного фонда

Да, того самого, о котором мы рассказывали в этой статье. Если у компании нет подушки безопасности, любой кризисный момент сразу ставит под угрозу ее существование. Поэтому какой-то запас денег должен быть.

И, конечно же, нужно искать новые пути развития, чтобы после стадии зрелости компания опять вернулась на стадию роста. А если нет? Ее может ждать спад.

Сергей Соловых, руководитель отдела по работе с состоятельными клиентами ИК Fontvielle:

«Для стадии зарождения бизнеса характерна высокая неопределенность: нужно отладить процесс производства и взаимодействие с клиентами, протестировать модель управления. В это время важно держать расходы на минимальном возможном уровне, так как в любой момент могут возникнуть незапланированные траты. Стоит избегать ситуаций, когда на начальном этапе развития бизнес существует преимущественно на заемные средства.

На стадии роста, напротив, компании часто развиваются с активным привлечением кредитного капитала. Это рационально при условии, что норма операционной прибыли превышает процентную ставку по кредиту. Главное, не упустить момент, когда заемные средства станут неоправданно дорогими.

На фазе зрелости стоит подумать об оптимизации расходов как шаге на пути совершенствования бизнес-процессов. Но важно отследить, когда этап зрелости обернется стадией спада – периодом, когда продажи снижаются на фоне усиливающейся конкуренции, падают спрос и цена. Чтобы выжить на стадии спада и перейти на новый виток развития, бизнесу потребуются новые капиталовложения. Предпринимателям в это время приходится вновь наращивать расходы и использовать кредитные средства»

Четвертая стадия — спад

Эта стадия характеризуется падением прибыли и необоснованным ростом расходов: на найм персонала, корпоративы, узнаваемость бренда, покупку ненужных имиджевых вещей: дорогих кофемашин в каждый отдел или портрета основателя в полный рост в переговорную. 

Более быстрые и амбициозные конкуренты снижают цены и отвоевывают клиентов, менеджеры отдела продаж выгорели и потеряли интерес к работе, собственник выполнил все свои финансовые цели. Причин спада может быть много. На чем нужно сосредоточиться на этой стадии?

1. Сравнение прибыли по направлениям работы

Если компания занимается несколькими направлениями, можно проанализировать каждое в отдельности и выбрать те, которые приносят больше всего денег. Также можно ранжировать товары и услуги, чтобы сосредоточиться на прибыльных и отказаться от убыточных.

2. Контроль расходов и оценка их целесообразности

Да, на этой стадии жизненного цикла компании не требуется такая же жесткая экономия как на первом этапе, но анализировать расходы все равно нужно. Возможно, у других банков есть более выгодные предложения по обслуживанию или маркетинговое агентство может оптимизировать затраты на рекламу. От каких-то расходов, возможно, вообще стоит отказаться. Помочь в сокращении расходов может наша методичка.

3. Поиск новых возможностей

Останавливаться на месте бизнесу нельзя ни на какой стадии. Конкуренты догоняют и дышат в спину. Но на стадии спада особенно важно понять, в какую сторону двигаться дальше и как модернизировать бизнес, чтобы он отвечал потребностям нового времени. Для этого и потребуются сэкономленные деньги.

Стадия спада нормальна для бизнеса, важно быстро сориентироваться и вовремя принять меры. Тогда за спадом последует возрождение.

Без финансов бизнес не может жить, а без финансового учета, скорее всего, будет жить плохо. На каком бы этапе жизненного цикла компания не находилась, контроль поможет быстро увидеть негативные изменения и принять меры по их устранению, а также развить и улучшить сильные стороны бизнеса. И на каждом этапе в этом может помочь сервис ПланФакт.

Жизненный
цикл является удобной схемой, в пределах
которой можно анализировать пути
контроля деятельности предприятия
финансовым путем.Финансовые аспекты
каждой стадии цикла:

Стадия
внедрения
Стадия внедрения прежде всего связана
с разработкой, испытанием и внедрением
нового продукта. Финансовая оценка
предусматривает перспективную
долгосрочную финансовую отдачу от новой
стратегии в производстве. Если продукт
совсем новый, может быть очень сложно
получить значимый прогноз будущих
продаж. Поэтому нет особого смысла
пытаться разработать полный прогноз
движения денежных средств или детальный
механизм контроля.

Стадия
роста На этой
стадии товар развивается с точки зрения
увеличения доли рынка и дохода. Это
создает уникальную совокупность аспектов
финансового управления. Обычно требуются
значительные расходы на оборудование
и крупные суммы дополнительных оборотных
средств. Ощутимые расходы будут необходимы
в области сбыта — это потребность
развития торговой марки. Важной
деятельностью по контролю финансов
будет анализ темпов роста рынка, который
следует сравнить с первоначальными
прогнозами.

Стадия
зрелости На
этой стадии рост рынка по реализации
нового товара замедляется. Система
контроля финансов должна быть способна
предсказывать изменения в продажах
товара. На этой стадии расходы по
расширению сбыта трудно оправдать.
Необходимо сосредоточиваться на том,
чтобы обеспечить сохранение за товаром
существующей доли рынка. Этот тип
расходов будет иметь краткосрочную
концентрацию. Деловая стратегия на
данной стадии фокусируется на создании
положительного потока денежных средств,
чтобы получить возмещение первоначальных
расходов. Необходимо добиваться улучшения
результативности операций. На этой
стадии «зрелые» товары требуют
концентрации системы управления
финансами на более краткосрочных
финансовых результатах.

Стадия
упадка На
этой стадии объемы продаж товара падают.
Обычно это вызвано насыщением рынка.
Объем продаж и удельная прибыль имеют
тенденцию к резкому снижению. Результатом
является то, что стратегия деятельности
должна быть направлена на минимизацию
инвестиций в товар, а выделение средств
на его поддержание требует тщательного
финансового обоснования. Необходимо
контролировать краткосрочные потоки
денежных средств от товара, чтобы вовремя
принять критическое решение о прекращении
его выпуска. Это должно произойти тогда,
когда потоки денежных средств станут
отрицательными и такая тенденция, скорее
всего, сохранится.

Система
финансового управления должна быть
чувствительна к стадиям жизненного
цикла товара. Анализ воздействия
различных путей развития на итоговые
показатели предприятий выявляет ряд
важных моментов:

 Высокая
интенсивность инвестиций (инвестиции
в процентах от объема продаж) ассоциируется
с низкой прибыльностью. Увеличенные
вложения создают дополнительные
производственные мощности, которые не
всегда используются эффективно.

 Должна
обеспечиваться тесная связь между
высокой производительностью труда и
высокой отдачей от капитала. Рост прибыли
возможен только при повышении уровня
организации производства.

 Существует
тесная связь между высоким качеством
продукции и высоким уровнем отдачи от
капитальных вложений.

 Дополнительные
инвестиции в продукты и отрасли
производства, которые уже действуют,
не гарантируют повышения прибыли.

 Высокие
темпы роста отрасли производства
приносят успешно работающим предприятиям
средства и могут значительно влиять на
их денежные потоки.

 Сильное воздействие
на прибыльность оказывает возрастание
доли рынка.

 Обновление
и дифференциация продукции повышают
прибыльность. Это особенно справедливо
для зрелых рынков.

 Вертикальная
интеграция, скорее всего, более успешно
покажет себя в стабильных областях
производства, чем в нестабильных.

Вертикальная
интеграция создает тенденцию к 1 повышению
постоянных затрат, делая предприятие
более уязвимым в случае интенсивной
конкуренции или технологических
изменений.

 Если
предприятие владеет большой долей
рынка, то удельная себестоимость со
временем снижается и бывшая ранее
низкорентабельной продукция может
стать прибыльной.

Большинство
предприятий проводят стратегию,
основанную на учете объемов продаж
продукта или доли рынка. Однако они
могут базироваться и на финансовых
критериях. Для оценки стратегий,
базирующихся на финансовых показателях,
представляют интерес следующие выводы:

 Предприятия,
которые в хозяйственной стратегии
ориентируются только на финансовые
критерии, скорее всего, будут осуществлять
конгломератную диверсификацию.

 Предприятия,
имеющие сильное финансовое обеспечение,
используют это для улучшения своих
показателей. Это может достигаться
путем приобретения предприятий, которые
неэффективно используют свои финансовые
ресурсы.

 Конгломератные
стратегии предпочтительнее остальных
стратегий во время экономического
спада, но проигрывают более сконцентрированным
стратегиям в период экономического
роста.

Таким
образом, при проведении стратегий,
основанных только на финансовых
критериях, главной задачей предприятия
является краткосрочная прибыльность.
Подытоживая изложенный выше материал,
можно отметить, что существует множество
доступных предприятию стратегических
альтернатив и возможность ошибки —
весьма значительна. Поэтому важно задать
вопрос: Как достичь реализации выбранной
стратегии? Это зависит от внешних сил,
воздействующих на предприятие, а также
от его сильных и слабых сторон.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта. Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

• внедрение;
• рост;
• зрелость;
• падение;
• обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

• рождение;
• детство;
• отрочество;
• юность;
• расцвет;
• зрелость;
• старение;
• возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

• этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
• этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
• этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

• этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

• этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
• этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

• этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
• этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.