Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес процессов

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

ФОРМИРОВАНИЕ   СИСТЕМЫ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ  ДЛЯ  ОЦЕНКИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ  НА  ПРОМЫШЛЕННОМ  ПРЕДПРИЯТИИ

Вайкок  Мурат  Абрекович

канд.  экон.  наук,  доцент  Кубанский  государственный  технологический  университет,  РФ,  г.  Краснодар

Е-mail: 

FORMATION  OF  INDICATORS  FOR  ESTIMATING  EFFICIENCY  OF  BUSINESS  PROCESSES  IN  INDUSTRIAL  ENTERPRISES

Murat  Vaykok

candidate  of  economic  sciences ,  associate  professor  of  Kuban  State  University  of  Technology,  Russia,  Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассмотрены  существующие  методики  формирования  показателей  эффективности  бизнес-процессов.  Указаны  группы  показателей  для  организации  и  проведения  процедуры  оценки  эффективности  бизнес-процессов.  Сформированы  основные  этапы  процесса  оценивания  эффективности  бизнес-процессов  на  промышленном  предприятии. 

ABSTRACT

The  article  describes  existing  methods  of  forming  the  performance  evaluation  of  business  processes.  The  groups  of  indicators  for  the  organization  and  conducting  assessment  procedures  of  business  processes  are  listed.  The  main  steps  of  the  process  of  estimating  the  efficiency  of  business  processes  in  industrial  enterprises  are  formed. 

Ключевые  слова:  бизнес-процесс;  оценка  эффективности;  промышленное  предприятие;  методы  оценивания.

Keywords:  business  process;  performance  evaluation;  industrial  enterprise;  evaluation  methods.

Постановка  проблемы.  Условия  современного  рынка,  среда  функционирования  предприятий  хаpaктеризуются  присутствием  кризисных  и  застойных  явлений  в  экономике.  Не  смотря  на  это,  поддержка  работы  предприятий  всех  отраслей  даже  в  кризисных  ситуациях  должна  всесторонне  осуществляться,  в  том  числе,  благодаря  поиску  и  привлечению  внутренних  и  внешних  ресурсов.  Поскольку  основной  целью  всех  видов  предпринимательства  является  получение  прибыли,  а  уровень  прибыльности  предприятия  показывает  эффективность  его  работы,  то  управление  системой  бизнес-процессов  этого  предприятия  требует  особого  внимания  со  стороны  управленцев  всех  уровней.  Адекватная  оценка  работы  предприятия  по  всем  направлениям  его  деятельности  поможет  выявить  возможные  незадействованные  резервы,  а  также  оценить  оптимальность  выполнения  рабочих  процессов.  Промышленные  предприятия  хаpaктеризуются  более  сложными  и  многоуровневыми  системами  и  моделями  бизнес-процессов  по  сравнению  с  другими  видами  предприятий.  В  связи  с  этим,  сообществом  ученых  предлагается  разные  подходы  к  оцениванию  эффективности  бизнес-процессов  предприятий.

Не  зависимо  от  сферы  деятельности  акцент  на  процессный  подход  в  управлении  промышленным  предприятием  позволяет  объемно  оценивать  эффективность  его  работы  и  своевременно  выявлять  проблемные  процессы.  Архитектура  модели  бизнес-процессов  промышленного  предприятия  требует  постоянной  ее  актуализации  относительно  динамически  изменяющихся  рыночных  условий,  в  связи  с  чем,  необходимо  формировать  оптимальную  систему  показателей  для  оценки  эффективности  бизнес-процессов  предприятия.  Данная  система  призвана  помочь  промышленному  предприятию  своевременно  выявлять  «критические  точки»  и  применять  реинжиниринг  неэффективных  бизнес-процессов.

Цель  статьи.  Изучить  подходы  к  процедуре  оценки  эффективности  бизнес-процессов,  а  также  к  формированию  системы  показателей  для  оценки  указанной  эффективности  на  промышленном  предприятии.  Определить  основные  принципы  формирования  такой  системы  оценки  для  промышленных  предприятий. 

Анализ  последних  исследований  и  публикаций.  Эффективность  деятельности  промышленных  предприятий  всегда  была  актуальной  темой  для  научных  исследований.  Процессный  подход  к  управлению  предприятием  также  был  многократно  исследован  национальными  и  иностранными  учеными.  Так,  Козерод  Л.  посвятила  свои  фундаментальные  труды  вопросам  реинжиниринга  бизнес-процессов  промышленного  предприятия,  отдельные  исследования  этого  автора  раскрыли  суть  авторской  методики  оценки  интегральной  экономической  эффективности  бизнес-процессов  предприятия  [7,  8].  Козенков  Д.  исследовал  проектирование  бизнес-процессов  в  контексте  создания  архитектуры  предприятия  [6].  Балашова  Е.  предложила  методику  оценки  организационной  эффективности  бизнес-процессов  на  основе  ключевых  показателей  эффективности  предприятия  [2,  13].  Антипов  Д.  предложил  методику  разработки  модели  показателей  эффективности  бизнес-процессов  на  основе  интеграции  подходов  Всеобщего  управления  качеством  (TQM),  системы  сбалансированных  показателей  (BSC),  бережливого  производства  (LP)  и  теории  ограничений  систем  (ТОС)  Э.  Голдратта  [1].  Группа  ученых,  состоящая  из  Сухановой  Ю.,  Куренкова  И.,  Луневой  Е.  и  Цапко  С.  создали  критерии  и  методику  оценки  эффективности  бизнес-процессов  на  основе  метода  анализа  иерархий,  использование  которых  позволяет  выбрать  наиболее  эффективную  технологию  выполнения  бизнес-процесса  [9].  Чупров  К.  сгруппировал  основные  показатели  системы  оценки  эффективности  управления  бизнес-процессами  [10].  Среди  иностранных  ученых  можно  выделить  труды  Г.  Харрингтона,  посвященные  методикам  и  инструментам  усовершенствования  бизнес-процессов,  а  также  работы  Дж.  Хилстона  о  моделировании  комбинаторных  подходов  управления  бизнес-процессами  предприятия  [11,  12].

Не  смотря  на  имеющиеся  научные  разработки  в  сфере  систематизации  оценивания  бизнес-процессов  [4,  5],  необходимо  усилить  исследования  касательно  формирования  оценки  эффективности  бизнес-процессов  в  контексте  условий  работы  промышленных  предприятий.

Изложение  основного  материала.  Бизнес-процесс,  как  и  любой  другой  процесс,  имеет  ряд  хаpaктеристик,  через  изменение  которых  можно  управлять  его  течением.  Для  объективного  понимания  прохождения  всех  стадий  бизнес-процесса  необходимо  установить  систему  критериев  и  показателей,  на  основе  которых  можно  будет  судить  о  состоянии  бизнес-процесса.

На  самом  первом  этапе  формирования  системы  оценки  бизнес-процессов  предприятию  необходимо  их  сгруппировать  предприятия  по  определенным  признакам.

Чупров  К.  определил  такие  4  группы  показателей,  на  которых  основывается  система  оценки  эффективности  управления  бизнес-процессами:  показатели  эффективности  определенных  процессов;  качественные  показатели  производимой  продукции;  показатели  удовлетворенности  потребителей  результатами  деятельности  предприятия;  текущие  и  результативные  финансовые  показатели  деятельности  предприятия  [10]. 

Другой  метод  группирования  был  применен  Козерод  Л.  при  разработке  собственной  методики  оценки  эффективности  бизнес-процессов,  согласно  которой  совокупный  показатель  эффективности  складывается  из  трех  самостоятельных  показателей:  эффективность  процесса  по  стоимости,  эффективность  процесса  по  времени  и  эффективность  процесса  по  качеству.

Так,  согласно  данной  методике,  оценка  эффективности  бизнес-процессов  должна  осуществляться  в  несколько  взаимосвязанных  этапов:

·     На  первом  этапе  проводится  классификация  бизнес-процессов  по  критерию  важности  для  потребителя  с  присвоением  их  веса  в  общей  системе  предприятия;

·     На  втором  этапе  проводится  опрос  каждого  класса  потребителей  для  выявления  ожидаемых  показателей  качества  и  их  важности;

·     Третий  этап  определяет  показатели  удовлетворенности  потребителей  качеством  бизнес-процессов  путем  выяснения  степени  их  удовлетворенности  по  выявленным  ранее  показателям  ожидаемого  качества;

·     На  четвертом  этапе  проводится  выявление  приоритетных  областей,  которые  требуют  изменений.  Для  проведения  реинжиниринга  по  показателям  качества  бизнес-процессов  строится  специальная  матрица,  которая  отражает  показатели  важности,  а  именно  ожидаемого  качества,  и  отклонение  показателя  удовлетворенности  потребителя  качеством  от  ожидаемого  значения;

·     Пятый  этап  посвящен  выявлению  процессов,  связанных  с  приоритетными  областями,  и  определению  степени  воздействия  каждого  процесса  на  зависимые  от  него  показатели  качества.  Степень  воздействия  определяется  экспертным  путем;

·     Шестой  этап  процесса  предназначен  для  выявления  процессов,  требующих  проведения  только  корректирующих  действий  путем  определения  важности  процессов  и  построения  новой  матрицы;

·     На  седьмом  этапе  осуществляют  определение  эффективности  процессов  по  показателю  времени: 

o  проводится  анализ  времени  выполнения  процесса  посредством  метода  PERT/Time-анализа; 

o  выявляются  процессы,  требующие  проведения  реинжиниринга,  путем  построения  матрицы  выявления  приоритетных  процессов  по  показателю  времени;

·     Восьмой  этап  служит  для  вычисления  процессов,  требующих  реинжиниринга  по  показателю  эффективности  процесса  по  стоимости.  Анализ  проводят  методом  ABC  (Activity  Based  Costing)  или  методом  пооперационного  исчисления  себестоимости  [5];

·     На  завершающем  девятом  этапе  полученные  ранее  данные  по  эффективности  и  приоритетности  процессов  переносятся  в  таблицу  для  одновременного  анализа  всех  матриц  и  определения  интегрального  ранга  каждого  процесса  [7].

Такая  система  показателей  помогает  комплексно  оценить  ситуацию  на  предприятии,  поскольку  учитывает  все  ключевые  сферы  деятельности  предприятия  и  выявляет  приоритетные  бизнес-процессы,  требующие  изменений.

Следующую  систему  оценки  эффективности  бизнес-процессов  освещал  в  своих  научных  трудах  Д.  Антипов.  Он  представил  модель  показателей  эффективности  деятельности  организации  (в  контексте  процессного  подхода  к  управлению),  которая  совмещает  в  себе  совокупность  разнообразных  показателей  процессов  предприятия.  В  полном  объеме  данная  модель  являет  собой  универсальный  инструмент  оценки  функционирования  предприятия  по  видам  бизнес-процессов  с  целью  дальнейшего  стратегического  планирования  на  основе  полученных  данных  оценивания.

Модель  оценки  Д.  Антипова  выглядит  так  (Рис.  1)  [1]:

Рисунок  1.  Модель  показателей  эффективности  деятельности  организации

При  разработке  данной  модели  автором  соблюдалось  правило  иерархии  показателей  предприятия.  Финансовые  показатели  эффективности  деятельности  предприятия  могут  быть  сформированы  уже  после  получения  показателей  других  уровней.  Они  представляют  собой  общую  эффективность  всех  бизнес-процессов  конкретного  предприятия.

Однако  главную  и  определяющую  роль  в  оценке  деятельности  предприятия  играют  целевые  показатели  эффективности. 

Целевые  показатели  эффективности  хаpaктеризуют,  насколько  эффективно  предприятия  достигает  своего  целевого  результата  —  прибыли.  Соответственно  и  ключевая  задача  любого  бизнес-процесса  организации  —  максимальная  его  эффективность  при  достижении  целевого  результата. 

Считается,  что  эффективность  деятельности  организации  (как  совокупности  эффективных  бизнес-процессов)  повышается,  если  улучшаются  такие  показатели:

1.  Увеличивается  доход  за  счет  привлечение  новых  потребителей,  диверсификации  и  выхода  на  новые  рынки  и  уменьшении  издержек  при  выпуске  продукции.

2.  Вложения  сокращаются,  за  счет  уменьшение  запасов  материальных  ценностей,  высвобождения  неиспользуемого  оборудования  и  производственных  площадей.

3.  Операционные  расходы  сокращаются  за  счет  устранение  «скрытых»  непроизводительных  потерь.

4.  Время  на  создание  продукции  уменьшается  за  счет  сокращение  времени  производственного  цикла,  сокращении  времени  поставки  потребителю.

На  основе  расчета  целевых  показателей  по  всем  бизнес-процессам  рассчитываются  показатели  для  организации  [1].

Следующие  группы  показателей  хаpaктеризует  уровень  конкурентоспособности  продукции  и  степень  удовлетворенности  потребителей;  показатели  результативности  основных  и  вспомогательных  процессов  описывают  улучшение  конкретных  аспектов  деятельности  предприятия;  ключевые  операционные  показатели  процессов  и  показатели  функционирования  оценивают  вариации  в  процессах.

Использование  описанной  модели  способствует  оптимизации  процессного  подхода  на  предприятии,  и  направлено  на  стабилизацию  и  развитие  всех  бизнес-процессов.  Автор  указывает  на  универсальность  данной  модели,  т.  е.  при  умелой  адаптации  она  сможет  активно  использоваться  и  на  промышленных  предприятиях  всех  типов  собственности.

Балашовой  Е.  была  представлена  следующая  система  оценки.  Ее  суть  состоит  в  оценке  организационной  эффективности  бизнес-процессов  на  основе  расчета  ключевых  показателей.

Основой  для  группирования  бизнес-процессов  для  этой  методики  является  подход  lean  production  (бережливое  производство).  Эффективность  бизнес-процессов  согласно  подходу  lean  production  [3,  13]  оценивается  по  четырем  направлениям: 

1.  полнота  обслуживания  потребителя  (потребитель  может  быть  внешним  или  внутренним,  основной  показатель  выбирается  в  соответствии  со  спецификой  деятельности  —  скорость,  содержание  работы  и  т.  п.); 

2.  качество  деятельности; 

3.  производительность; 

4.  затраты  [2]. 

Оценка  с  помощью  системы  ключевых  показателей  эффективности  распространена  меньше,  однако  может  быть  крайне  полезной  для  повышения  эффективности  бизнес-процессов,  так  как  KPI  (Key  Performance  Indicator)  процесса  —  это  показатели  достижения  успеха  в  деятельности  или  в  достижении  целей.

Выделяются  следующие  виды  ключевых  показателей: 

1.  KPI  результата  —  качество  и  количество  полученного  результата; 

2.  KPI  затрат  —  сколько  ресурсов  было  затрачено; 

3.  KPI  функционирования  —  насколько  выполнение  бизнес-процессов  соответствует  требуемому  алгоритму  его  выполнения; 

4.  KPI  производительности  —  соотношение  полученного  результата  и  ресурса,  затраченного  на  его  получение; 

5.  KPI  эффективности  (показатели  эффективности)  —  это  производные  показатели,  хаpaктеризующие  соотношение  полученного  результата  к  затратам  ресурсов  [2]. 

Таким  образом,  проанализировав  предложенные  подходы  к  формированию  системы  оценивания  эффективности  бизнес-процессов,  можно  синтезировать  основные  оптимальные  принципы  и  правила  формирования  такой  системы  для  промышленных  предприятий:

1.  Четко  определить  цели  и  задачи  проводимой  оценки  эффективности  бизнес-процессов  промышленного  предприятия;

2.  Выбрать  научный  подход  и  методику,  с  помощью  которых  можно  оптимально  оценить  эффективности  бизнес-процессов  промышленного  предприятия,  учитывая  цели  и  задачи  проекта  оценки;

3.  Вычлeнить  группу  бизнес-процессов  промышленного  предприятия,  которую  необходимо  оценить;

4.  Оценить  качественный  и  количественный  разрыв  между  целевыми  и  реальными  показателями  оцениваемых  бизнес-процессов  промышленного  предприятия  при  помощи  ранее  выбранных  подходов  и  методик;

5.  Определить  направление  модернизации  и  реинжиниринга  оцененных  бизнес-процессов  промышленного  предприятия;

6.  Установить  этапы  проведения  модернизации  и  реинжиниринга  бизнес-процессов,  а  также  последовательность  в  случае  необходимости  их  проведения.

С  помощью  описанных  шагов  промышленное  предприятие  может  самостоятельно  сформировать  систему  оценки  эффективности  бизнес-процессов,  раскрывающую  всю  необходимую  информацию  внутренним  пользователям  и  учитывающую  все  особенности  деятельности  конкретного  промышленного  предприятия.

Выводы:

Формирование  системы  показателей  эффективности  бизнес-процессов  на  промышленном  предприятии  может  быть  реализовано  с  помощью  таких  универсальных  методик:

1.  Методика  оценки  экономической  эффективности  бизнес-процессов  предприятия,  предложенной  Козерод  Л.А.;

2.  Методика  моделирования  показателей  эффективности  деятельности  организации  при  процессном  подходе  к  ее  управлению,  автором  которой  является  Антипов  Д.В.;

3.  Методика  оценки  организационной  эффективности  бизнес-процессов  на  основе  расчета  ключевых  показателей,  на  основе  трудов  Балашовой  Е.С.

Учитывая  главные  требования  данных  методик,  можно  сделать  вывод,  что  оптимальная  система  показателей  для  оценки  эффективности  бизнес-процессов  промышленного  предприятия  должна  содержать  в  себе  совокупность  показателей,  хаpaктеризующих  все  сферы  деятельности  конкретного  промышленного  предприятия,  при  этом  не  быть  перегруженной  информацией,  несущественной  для  анализа  ситуации.

Особое  внимание  стоит  уделить  целевым  показателям  эффективности  бизнес-процессов.  Максимизация  их  эффективности,  безусловно,  обеспечит  рост  эффективности  деятельности  всего  промышленного  предприятия.

Успешное,  полноценное  и  системное  оценивание  показателей  эффективности  выполнения  бизнес-процессов  на  конкретном  промышленном  предприятии  должно  проводиться  на  основе  актуальных  требований  условий  его  функционирования.  Поскольку  провести  полную  типологизацию  бизнес-ситуаций  не  представляется  возможным,  управленческому  персоналу  предприятия  необходимо  изучить  существующие  научные  разработки  по  данной  теме,  а  также  овладеть  навыками  комбинирования  возможных  подходов  с  целью  создания  интегрированных  методик  и  их  эффективного  применения.

  Как  основа  могут  быть  рекомендованы  подходы  и  пpaктические  методики,  предложенные  Козерод  Л.,  Балашовой  Е.,  а  также  Антиповым  Д.,  описанные  выше,  которые  разpaбатывались,  изучая  опыт  иностранных  ученых  и  особенности  функционирования  национальных  промышленных  предприятий.

Дальнейшего  изучения  требуют  системы  оценки  бизнес-процессов  промышленного  предприятия  в  кризисных  условиях  современного  рынка,  а  также  их  пpaктическое  применение  в  конкретных  бизнес-ситуациях.

Список  литературы:

1.Антипов  Д.В.  Разработка  модели  оценочных  показателей  устойчивого  развития  организации»  //  Вектор  науки  Тольяттинского  государственного  университета.  —  2010.  —  №  4.  —  С.  186—189.

2.Балашова  Е.С.  Показатели  оценки  организационной  эффективности  бизнес-процессов  /  Е.С.  Балашова  //  Научно-технические  ведомости  СПбГПУ.  Экономические  науки.  —  2014.  —  №  2(192).  —  С.  185—190.

3.Глухов  В.В.,  Балашова  Е.С.  и  др.  Организация  производства  и  маркетинг.  Вакуумная  техника  /  Санкт-Петербургский  государственный  политехнический  университет.  СПб.:  Изд-во  Политехнического  университета,  2012.  —  369  с.

4.Елиферов  В.Г.  Бизнес-процессы:  Регламентация  и  управление:  учебник  /  В.Г.  Елиферов,  В.В.  Репин.  М.:  ИНФРА-М,  2006.  —  319  с.

5.Каплан  Р.  Сбалансированная  система  показателей:  От  стратегии  к  действию  /  Р.С.  Каплан,  Д.П.  Нортон.  М.:  ЗАО  Олимп-Бизнес,  2005.

6.Козенков  Д.Е.  Проектування  бізнес-процесів  як  основа  створення  архітектури  підприємства.  //  Вісник  СумДУ.  Серія  “Економіка”.  —  2011.  —  №  3.  —  С.  126—136.

7.Козерод  Л.А.  Методика  оценки  экономической  эффективности  бизнес-процессов  предприятия  /  Л.А.  Козерод  //  Вестник  Новосибирского  Государственного  Университета.  Серия:  Социально-экономические  науки.  —  2009.  —  Т.  9,  —  Вып.  1.  —  С.  83—90.

8.Козерод  Л.А.  Процессный  подход  в  управлении  промышленным  предприятием  /  Л.А.  Козерод  //  Материалы  десятой  открытой  конференции-конкурса  научных  работ  молодых  ученых  Хабаровского  края  (экономическая  секция):  сборник  статей.  Хабаровск:  РИОТИП,  2008.  —  С.  188—192.

9.Цапко  С.Г.,  Лунева  Е.Е.,  Куренков  И.Н.,  Суханова  Ю.А.  Методика  оценки  бизнес-процессов  приборостроительного  предприятия  //  Информатика  и  системы  управления,  —  2011,  —  №  4  (30),  —  с.  104—115.

10.Чупров  К.К.  Экспресс-метод  диагностики  бизнес-процессов  компании  /К.К.  Чупров  //  Консультант  директора.  2005.  №  20.

11.Harrington  H.  Business  process  improvement:  the  breakthrough  strategy  for  total  quality,  productivity,  and  competitiveness  /  H.  Harrington.  NY,  McGraw-Hill,  2009.

12.Hillston  J.A  Compositional  approach  to  performance  modeling  /  J.  Hillston.  New  York,  USA,  Cambridge  University  Press,  2006.

13.Oliver  N.,  Delbridge  R.,  Barton  H.  Lean  production  and  Manufacturing  performance  improvement  in  Japan,  the  UK  and  US  1994—2001.  Business  Research.  ESRC  Centre  for  Business  research.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  www.netec.mcc.ac.uk/WoPEc/data/Papers  

Издательство СибАК — http://sibak.info

KPI: ПРОСТО О СЛОЖНОМ

НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ KPIs

БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

КОРОТКО О ШЕСТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

В этом материале рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA, а именно – контроль реализации стратегии через KPI.

Цель шага 6 – сформировать работающую систему показателей (KPIs), позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность..

KPI: ПРОСТО О СЛОЖНОМ

Неправда ли, знакомая ситуация? Компания из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, т.к. не каскадируются на уровень бизнес-процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит в потере прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.

Возможно ли обеспечить контроль стратегии, научиться «измерять» бизнес, предупреждать негативные ситуации, так чтобы они не стали полной неожиданностью?

Как выбрать показатели деятельности для «измерения» бизнеса, так называемые KPIs, и сколько их должно быть?

Сначала давайте определимся с терминами. Часто KPIs (Key Performance Indicators) переводят как «ключевые показатели эффективности». Однако «рerformance» при переводе имеет много значений (производительность, результативность, эффективность, быстродействие, работоспособность, выполнение, исполнение, осуществление, деятельность, эксплуатационные качества, рабочие характеристики, перформанс и др.). Таким образом, точно и дословно перевести KPIs невозможно. Поэтому воспользуемся термином «ключевые показатели деятельности», который, на наш взгляд, наиболее точно соответствует сути KPIs. И ещё. KPIs – это группа показателей, которая в рамках бизнес-методики GORA, распадается на несколько индикаторов (об этом будет сказано ниже).

Но как выделить и сгруппировать все нужные для отслеживания стратегии показатели KPIs? Не будем останавливаться на описании самого известного в мире подхода – сбалансированной системы показателей (Balanced Scoreсard, BSC). По этой тематике имеется огромное количество публикаций. Отметим лишь, что KPIs – это звено между концепцией BSC и практикой её внедрения в конкретной компании. Цель разработки и внедрения KPIs – сформировать работающую систему показателей, позволяющую на всех уровнях менеджмента отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

На практике в любой компании рассчитывается огромное количество различных показателей, но руководителей интересуют, прежде всего, финансовые показатели. Достаточно ли только их, чтобы отследить выполнение стратегии? Очевидно, что нет. Необходимо дополнительно выделить 1-3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее), будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.

Так какая же роль отведена в BSC для финансов? Ответ: финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Поэтому финансовые показатели дополняются данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Ещё один вопрос волнует руководителей: правильно ли использовать KPIs для мотивации сотрудников? Действительно существует такая практика применения KPIs. Кроме того, встречаются руководители, которые уверены, что KPIs используются исключительно для оценки деятельности сотрудников.

Однако следует учесть, что KPIs изначально разрабатывались не для оценки деятельности персонала. Поэтому, если в компании используются KPIs, например, при начислении к бонусной части, то для корректной работы системы необходимо, чтобы была обеспечена независимость подсчета показателя, использовалась четкая технология выполнения задач (т.е. бизнес-процессы были описаны и работали эффективно), а также имелась система обучения сотрудников под требуемые компетенции.

Зададимся ещё одним вопросом: всегда ли использование KPIs приносит пользу компании? «Помочь нельзя навредить». Где поставить запятую?

Перечислим ситуации, при которых KPIs бесполезны или могут навредить:

—    KPIs не работают без очень конкретной стратегии развития;

—    KPIs не могут быть основаны только на финансовых показателях;

—    KPIs не могут быть основаны только на ретроспективных показателях;

—    KPIs не должны использоваться для наказания сотрудников;

—    KPIs – это не система мотивации, однако могут быть использованы для этого, как указано выше, при соблюдении ряда условий;

—    KPIs не эффективны как инструмент, если нет баланса между уровнем проработанности процессов, компетентностью и мотивацией.

Разработка и внедрение KPIs – трудоёмкий процесс. В общем виде этот процесс представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс внедрения KPIs

Что в итоге даёт компании контроль за реализацией стратегии? Многое.

• Во-первых, позволяет своевременно выявить и предотвратить внутренние и внешние угрозы, связанные с выполнением стратегии.

• Во-вторых, даёт возможность не только оценить по факту эффективность и результативность процесса стратегического управления, но и увидеть заранее негативные сценарии развития бизнеса.

• В-третьих, позволяет установить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями. С помощью обратной связи обеспечивается достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий.

В зависимости от вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли при грамотном применении KPIs варьируется от 5 до 15 % в первый год.

НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ KPIs

Процесс разработки показателей для оценки реализации стратегии – очень важная часть бизнес-методики GORA. Для этого необходимо провести группировку показателей по стратегическим целям, сортировку и отбор показателей по составляющим BSC. Детально описать методику разработки KPIs в рамках данной статьи невозможно, поэтому рассмотрим в общем виде процесс разработки ключевых показателей деятельности (рис. 2).

Рисунок 2 – Процесс разработки KPIs для оценки реализации стратегии

Самый важный этап этого процесса – это выделение KPIs из итоговой базы данных и разделение их на три индикатора (рис.2):

—    KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators),

—    KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators),

—    KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).

Определение показателей результативности и эффективности не составляет труда. KRI – это ключевые показатели результативности, которые отражают степень соответствия результата системы потребностям и ожиданиям потребителей этого результата. KEI – это ключевые показатели эффективности, которые показывают количество затраченных ресурсов на единицу результата.

А вот определение ключевых решающих показателей (KWI) – это настоящее искусство! Решающие KWI должны «работать» на улучшение результата, обеспечивать сегодняшний и завтрашний успех; соответствовать перспективным направлениям развития компании; отслеживаться и пересматриваться при необходимости очень часто (каждый час, или ежедневно, или еженедельно, не реже, чем раз в три месяца); предвосхищать негативное развитие ситуации.

Рассмотрим некоторые примеры KPIs, которые сгруппированы по четырём перспективам BSC.

1.    Удовлетворённость потребителей.

—    KWI «Жалобы на проданную единицу продукции» / еженедельно.

—    KRI «Процент сохранения клиентов в различных потребительских категориях» / раз в квартал.

—    KEI «Потери давальческого сырья и материалов» / ежемесячно.

2.    Финансовые результаты.

—    KRI «Темп роста чистой розничной прибыли» / ежемесячно.

—    KEI «Прибыль в расчёте на одного сотрудника» / ежемесячно.

3.    Внутренние бизнес-процессы.

—    KWI «Выполнение графиков доставки» / ежедневно.

—    KRI «Доля закрытых по нормативу рекламаций» / ежемесячно.

—    KEI «Производительность труда по операционным зонам» / ежемесячно.

4.    Удовлетворённость сотрудников.

—    KWI «Число сотрудников, чьи заслуги были отмечены на прошлой неделе» / еженедельно.

—    KRI «Удовлетворённость сотрудников (по результатам опросов)» / один раз в квартал.

Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.

БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI

Решающие показатели эффективности (KWI)

Введение

Почему бизнес-кейс, посвящен именно решающим показателям эффективности (KWI) и их каскадированию?

Как правило, во многих компаниях для оценки деятельности используются только показатели результативности и эффективности. Однако стоит отметить, что это показатели, рассчитанные на ретроспективных данных, т.е. они оценивают то, что было. А для предотвращения негативных ситуаций нужны показатели, которые оценивают отклонения до развития нежелательной ситуации. Именно такими показателями и являются решающие показатели эффективности (KWI), поэтому их и рассмотрим ниже.

В выбранном примере (рис. 3) ключевые решающие показатели (KWI) разработаны в соответствии со следующими стратегическими целями (краткая формулировка):

1. Рост уровня удовлетворённости потребителей до 4,25 балла (текущий балл = 3,32) по всем точкам контакта в 2021 г.

2. Снижение доли производственных затрат на 10%.

3. Рост объёмов продаж в натуральном выражении на 35% к 2021 г.

Для контроля за выбранными стратегическими целями было разработано несколько разных KWI, но мы рассмотрим лишь один показатель (KWI 1) и некоторые фрагменты его каскадирования на уровень бизнес-процессов. В общем виде схема каскадирования в трёх уровнях представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема каскадирования KWI 1 (пример конкретного предприятия)

Описание схемы каскадирования

• Первый уровень 

KWI 1 «Качество с первого предъявления*».
Показатель рассчитывается ежедневно / еженедельно. Значение показателя: сырье – 78%**, готовая продукция – 85% **.

*Примечание: Качество с первого предъявления – это доля сырья, материалов, готовой продукции, которые поставлены в срок и прошли по цепочке без нареканий с первого раза.

• Второй уровень

KWI 1.2. «Партии, выпущенные с нарушением норм и причины».
Показатель рассчитывается еженедельно в процессе «Оперативное планирование». Значение показателя: 28%**.

KWI 1.3. «Выполнение графиков доставки сырья».
Показатель рассчитывается ежедневно в процессе «Закупки». Значение показателя: 92% за неделю**.

 KWI 1.6.»Задержка отгрузки и доставки более 1 часа».
Показатель рассчитывается круглосуточно в процессе «Доставка». Значение показателя: 7 за неделю**.

• Третий уровень

Каскадируется KWI 1.3. «Выполнение графиков доставки сырья».

KWI 1.3.1. «Процент поставок, полностью соответствующих заказам»
Показатель рассчитывается еженедельно в подпроцессе «Развитие поставщиков» процесса «Закупки». Значение показателя: 74%**.

KWI 1.3.3. «Количество и причины возвратов сырья».
Показатель рассчитывается еженедельно в подпроцессе «Входной контроль» процесса «Закупки». Значение показателя: 11%**.

** Примечание: значения показателей приведены на 45 неделю 2019 г.

KWI в вопросах и ответах

• О чём говорят? Как можно улучшить результат.

• Что отражают? Наиболее важные для сегодняшнего и завтрашнего успеха в аспекте организационной деятельности.

• Какой период времени охватывают? Текущий и будущий периоды.

• Как часто отслеживаются? Каждый час или ежедневно или еженедельно.

• Как часто пересматриваются? Раз в месяц или раз в три месяца. При необходимости – ежедневно/раз в неделю.

• Для кого предназначены? Для людей, участвующих в повседневном менеджменте.

• Как связаны с перспективными направлениями развития компании? Влияют на наиболее значимые.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Грамотно разработанная система управления – это система, определяющая оптимальный и реальный путь развития компании, настраивающая внутренние инструменты для реализации стратегии, своевременно предупреждающая возможный неуспех на основе измерений (KPIs).

Следует подчеркнуть, что разработка системы измерения реализации стратегии на основе BSC и с использованием ключевых показателей деятельности KPIs – это работа, которая требует нескольких месяцев значительных усилий всего коллектива от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация не нескольких ведущих сотрудников, занимающихся системой, не даст эффекта. Кроме того, ключевые показатели деятельности (KPIS) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае, проект не состоится.

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Успех компании во многом связан с профессиональными навыками сотрудников, но еще больше — с организацией внутренних процессов. Если работники постоянно сталкиваются с препятствиями при выполнении задач, то про продуктивность можно забыть. 

Из бизнес-процессов состоит вся рабочая деятельность, поэтому от качества их оптимизации зависит будущее предприятия. В этой статье расскажем, что это такое и как провести «перестройку» без разрушения существующих алгоритмов и репутации бренда.

Что такое бизнес-процесс в компании простыми словами

Понятие «процесс» имеет общепринятое значение — это деятельность, в результате которой происходит изменение свойств объекта — а для бизнес-процесса такого определения нет.

Но если объединить все существующие расшифровки в одну, получится следующее:

Бизнес-процесс — это упорядоченная деятельность, осуществляемая сотрудником предприятия, результатом которой является конечный продукт или услуга, имеющие ценность для заказчика. 

В отличие от простого процесса, в котором субъектом выступают и неодушевленные предметы, например, станки или компьютеры, в бизнес-процессе работа всегда выполняется при участии человека — работника организации.

Бизнес-процесс всегда строго регламентирован: он состоит из этапов, задач и процедур. Такой алгоритм всегда можно воспроизвести повторно — и получить ожидаемый результат.

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Несмотря на четкую структуру, бизнес-процесс в компании — это не конвейер. 

В бизнес-процессе все задачи исполняются в связке: результат каждого этапа работы зависит от результата предыдущего.  Чтобы все исполнители работали согласовано и не приносили неожиданных убытков, бизнес-процессы важно грамотно оптимизировать.

Оптимизация означает разработку и реализацию методов по изменению бизнес-процессов, чтобы выявить наиболее оптимальный путь для достижения целей предприятия.  Одна из основных задач — устранить недочеты в организации труда. Но еще важнее — не создать новых.

Поэтому стоит рассматривать оптимизацию как комплексную процедуру: прежде, чем вносить корректировки в существующий алгоритм, стоит проанализировать воздействие на весь бизнес-процесс, в идеале — на организацию в целом. 

Понимание этого принципа поможет руководству правильно организовать деятельность предприятия, а сотрудникам — избавиться от страха перед «эффективными менеджерами».

Что можно оптимизировать

Изменения не всегда подразумевают сокращение затрат, людей или других ресурсов. Наоборот, задачей может стать и увеличение штата — если в перспективе это приведет к увеличению показателей. 

Оптимизация касается не только финансовых показателей, но и более абстрактных, таких, как репутация предприятия. Но даже такие показатели должны быть измеримы: например, за счет увеличения положительных отзывов о продукте. 

Какие цели могут стоять перед оптимизаторами:

1. Повышение качества товаров или услуги и уровне удовлетворенности покупателей.
2. Снижение издержек и себестоимости товара.
3. Сокращение трудозатрат на выполнение задач.
4. Перераспределение ресурсов компании.
5. Повышение управляемости.
6. Автоматизация производства.

Оптимизация может коснуться как отдельных этапов, бизнес-процессов или всего предприятия. Последний вид крайне трудоемкий, поэтому применяется редко. 

Иногда организация оказывается в настолько глубоком кризисе, что простых изменений становится недостаточно. Тогда необходимо привлекать антикризисный менеджмент, а речь идет уже о таком понятии как «реинжиниринг» — полном переосмыслении курса компании. 

КСТАТИ

Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно!

Когда необходима оптимизация управления бизнес-процессами

Оптимизация даже небольшого этапа требует больших затрат. Поэтому проводить её на регулярной основе невозможно, да и не требуется. 

Но как понять, когда оптимизация все-таки нужна? 

Например, когда предприятие очевидно выросло — увеличилось количество сотрудников, заказов, покупателей. Если год назад штат состоял из десяти человек, а сегодня — из ста, то, вероятнее всего, сбои в бизнес-процессах уже происходят.

Как и в любой программе, в бизнес-процессах компании постепенно накапливаются системные ошибки. Даже если расширение не происходило, со временем устаревшие методы требуется заменять более современными. 

Вот признаки, которые помогут понять, что с изменениями не стоит тянуть:

1. Штат увеличился, а показатели предприятия — нет.
2. Качество продукта или услуги значительно уступает конкурентам.
3. Принятие решений и их исполнение постоянно затягивается.
4. Выполнение задач требует бесконечных согласований.
5. Поставленные задачи выполняются на недостаточном уровне или выполняются совсем.
6. Нарушена связь между отделами — что приводит к непониманию или неисполнению определенных этапов работы.
7. Отсутствие единой системы взаимодействия между всеми подразделениями компании.
8. Задачи ставятся некорректно, и рабочий не понимает, что от него требуется.
9. Границы между подразделениями, руководителями и подчиненными слишком размыты.
10. Некоторые функции сотрудников или даже отделов дублируют друг друга.
11. Выполнение задач никак не контролируется, а результаты не фиксируются.
12. На выполнение рутинных задач тратится слишком много времени.

Наличие хотя бы нескольких из этих «симптомов» — повод задуматься об изменениях в существующем порядке. Анализ ситуации и своевременные действия позволят предотвратить развитие компании по негативному сценарию. 

Специалисты утверждают, что без накопления критической массы сотрудников (от 100 до 200 человек), проводить оптимизацию нерационально. Но компании отличаются друг от друга, поэтому ориентироваться стоит только на собственные данные и ощущения.

Правила оптимизации бизнес-процессов компании

У оптимизации есть свои правила, выработанные годами практического опыта. Они помогают компании избежать ошибок «первопроходцев» и через набор конкретных процедур подсказывают, в каком направлении двигаться.

Деталей много, поэтому, для экономии времени, объединим их в четыре основных принципа:

1. Локализовать проблему

Прежде, чем приступать к изменению существующих бизнес-процессов предприятия или внедрению новых, необходимо сформировать модель «как есть» — прописать список основных операций, происходящих в компании. 

Систематизировать бизнес-процессы можно с помощью таблиц или схем. В них необходимо указать основные параметры — например, сроки выполнения, задействованный персонал и результаты.

Это поможет выделить существующие преимущества, недостатки и создать стратегию решения конкретных проблем. А также — выявить полностью неисправные алгоритмы. Их невозможно описать, а влияние токсично — значит, придется ломать и выстраивать с нуля. 

2. Двигаться от общего к частному

Не стоит пытаться сразу изменить весь порядок дел в компании. 

Во-первых, игнорирование деталей приведет к разрушению существующих связей между бизнес-процессами. 

Во-вторых, оптимизация — это длительная процедура. Регулирование всего подряд быстро потратит ресурсы, а также есть вероятность оптимизировать не то, что нужно. 

Начинать необходимо с небольших задач, последовательно изменяя каждую ступень. Так вы сможете видеть улучшения в реальном времени, избежать недовольства работников и выявить неочевидные проблемы прежде, чем они окажут негативный эффект на производство.

3. Смотреть на проблему комплексно

Бизнес-процессы в компании неразрывно связаны между собой. Задача оптимизации — найти оптимальное решение, чтобы перемены оказались положительными. 

Прежде, чем запускать мероприятия в одном секторе, проанализируйте, как они повлияют на остальные — сейчас или в будущем. 

Если изменение значительно снизит продуктивность отдельного участка работ, лучше поискать другое решение. Исправления постфактум потребуют еще больше времени и затрат.

4. Ориентироваться на цифры, а не мнения

Оптимизация сопряжена с выходом из «зоны комфорта», и каждый руководитель должен быть готов к сопротивлению работников. 

В дальнейших действиях следует доверять цифрам, а не словам. Обновленный алгоритм снизил время обработки заявок в два раза? Отлично, продолжаем.

Но нельзя полностью скидывать «человеческий фактор» со счетов. Игнорирование негатива может привести к саботажу.  

Чтобы снизить градус напряжения, нужно привлечь коллег к диалогу: аргументировать каждый шаг и обеспечить доступность информации о результатах. 

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Методов, с помощью которых проводится оптимизация, существует множество. Хотя решение проблем строго индивидуально, эксперты выделяют несколько самых популярных подходов для оптимизации предприятия:

К сожалению, универсального метода оптимизации, подходящего любой компании, нет. Научившись правильно применять, совмещать, изменять их для каждой конкретной ситуации, можно грамотно регулировать любые бизнес-процессы.

Определение целей оптимизации

Кажется, что ответ на вопрос «зачем вам нужна оптимизация?» очевиден — чтобы производить быстрее и делать больше денег. Но, сформулировав цель настолько абстрактно, вы никогда не поймете, какими путями её можно достичь.

Чтобы сузить зону поисков, используют метод последовательных вопросов. Для наглядности, рассмотрим на примерах:

Так мы выявили не только истинную цель, но и примерные пути её достижения. Эти простые вопросы позволяют разложить существующие бизнес-процессы по полочкам: какие необходимо упростить, какие — усложнить или исключить вовсе.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов

Качественная подготовка к оптимизации бизнес-процессов предприятия — половина успеха. Иначе, в лучшем случае, оптимизация не окажет должного эффекта, а в худшем — негативно скажется на производстве.

Что необходимо сделать до начала изменений:

Кроме этого, стоит организовать презентацию плана преобразований для штата. Открытость к диалогу поможет превратить сотрудников в союзников оптимизации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Хотя работа над преобразованиями во многом индивидуальна для каждой организации, существует общий алгоритм действий. Рассмотрим его последовательность:

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Оптимизацию принято делить на три категории: изменение уровня процесса, среды и задачи. В первом случае меняется схема выполнения, во втором — переменные, в третьем — конкретный этап. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примерах.

1. Оптимизация задачи — автоматизация рутинной работы предприятия

Смысл: заменить ручной труд одной программой.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: высокие затраты на разработку — необходимо нанять специалистов, которые составят техзадание, напишут программу и займутся её обслуживанием.

Когда применять: у вас есть задачи, повторение которых происходит по сотне-тысяче раз в день. 

Пример: в компании много задач, которые требуют согласования и постоянной смены исполнителя. Все взаимодействия происходят в разных каналах — по телефону, в мессенджерах, через почту, при личном общении. Объединение их в CRM или BPMS-систему сократит срок ожидания ответа, переключения и исключит возможность утери данных.

2. Оптимизация процесса — передача обязанностей потребителю

Смысл: расширение уровня самостоятельности клиента позволит избавиться от части задач и ускорить обработку заявок.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: потеря части клиентов, которые не хотят делать что-то самостоятельно, снижение лояльности, повышение затрат на проверку данных.

Когда применять: если вашему продукту или услуге нет альтернатив или, когда заявок так много, что потеря части из них незначительно скажется на прибыли.

Пример: подобное решение часто встречается в банках, например, при оформлении заявок на кредит. Организовывать встречу, чтобы менеджер заполнял договор со слов клиента — долго и дорого. Люди, которым нужны деньги, заполнят форму, а кто нет — банку не интересны.

3. Оптимизация уровня процесса — отказ от согласования

Смысл: сократить срок принятия промежуточных решений за счет проверки итогов постфактум.

Польза: ускорение процесса, сокращение затрат на операционные процессы.

Вред: поздно фиксируются ненужные процессы — те, которые не приносят прибыли.

Когда применять: согласование не оказывает значительного влияния, цена обработки невысокая, и ошибки не принесут значительных убытков.

Пример: на согласование оплаты нужного сервиса требуется от 1 до 3 дней. Ответственный сотрудник передает документы напрямую бухгалтерии, и необходимые суммы стали зачисляться в тот же день. В конце месяца руководитель проверяет все оплаченные счета и фиксирует данные.

4. Оптимизация уровня процесса — выполнение задач параллельно

Смысл: ускорить процесс за счет одновременного выполнения взаимозависимых задач. 

Польза: ускорение процесса.

Вред: затраты на перестройку и сбои в процессе адаптации.

Когда применять: всегда, это должно стать нормой эффективного производства.

Пример: сотрудник интернет-магазина, получив заказ с сайта, одновременно проверяет наличие товара, проводит процесс подтверждения и допродажу — в этом ему помогут программы с открытым доступом к информации склада.  

5. Оптимизация уровня среды — давать возможность, когда она нужна

Смысл: предсказать пожелания клиента, выполнив заявку сразу там, где появляется потребность.

Польза: увеличить входящий трафик, повысить лояльность, ускорить процесс обработки.

Вред: повышение затрат на операционные процессы.

Когда применять: есть места, где постоянно концентрируются клиенты, требуются временные затраты на поиск и установление связи.

Пример: компания, оказывающая услуги эвакуатора, проанализировала и выявила наиболее аварийные участки дороги в регионе. Чтобы сократить время на получение и выполнение вызова, специалисты патрулируют эти места и приезжают к пострадавшим быстрее конкурентов.

И еще немного банальных оптимизаций:

• Обучить сотрудника выполнять несколько последовательных задач.
• Создать гайды, чек-листы, инструкции, которые понимает даже специалист без опыта.
• Вместо расширения штата передать часть задач на аутсорс.
• Собрать всю информацию на первом этапе работы, чтобы отказаться от лишних контактов.
• Исключить из работы задачи, которые не влияют на эффективность.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Используйте научные теории и системы, чтобы составить схему существующих процессов и смоделировать новые — например, для этого подойдут теория графов, сеть Петри и раздел математического программирования.

Продумать стратегии, аргументацию и подчерпнуть идеи для улучшений помогут теория решения изобретательских задач и такой раздел философии как диалектика.

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Успех мероприятия определяется выгодами, которые приобрел исполнитель. Но совершенные в процессе ошибки способны полностью нивелировать результат. 

Здесь перечислены самые частые промахи процесса оптимизации, которые следует избегать:

1. Начало глобальных изменений с ключевых процессов. Внедрение не обкатанных технологий может разрушить налаженный алгоритм. Сначала стоит менять те, которые не показывают результаты — и после внедрять обновления в остальные.
2. Неверная постановка цели и приоритетов. Некачественный анализ или его отсутствие заставит исправлять ошибки, которые незначительно влияют на результат, и проводить оптимизации ради оптимизации, а не улучшения показателей. 
3. Использование интуиции в качестве аргумента для принятия решений. Иногда хорошие идеи — это продукт мозгового штурма или озарения эксперта. Но не все они приведут к повышению эффективности, поэтому планы должны быть математически подкреплены — так результаты возможно будет зафиксировать и масштабировать.
4. Привлечение топ-менеджмента к проекту. Постоянное вмешательство вызовет задержки в согласовании или саботирует процесс целиком. Руководство — это наблюдатели, а принимает и контролирует решения исключительно ответственный исполнитель.
5. Внедрение готовых решений. Оптимизация — процесс индивидуальный. Ориентироваться на чужой опыт можно, но реализация решений даже в похожих организациях часто показывает разную эффективность. Любой кейс необходимо рассматривать через призму нужд конкретной организации.
6. Экономия на специалистах.  Нередко оптимизация откладывается из-за высокой цены. Но иногда без нее не обойтись — тогда руководство пытается снизить расходы. И теряет больше, чем приобретает: «эксперты», не обладающие нужными компетенциями, приведут к тратам времени и ресурсов компании. 

Ценные советы по оптимизации бизнес-процессов в организации

На что еще стоит обратить внимание перед или в процессе оптимизации: 

Обращать внимание на все детали

Бизнес-процесс — сложная структура, состоящая из многих элементов. Нельзя рассматривать его только с одной стороны или стараться видеть только хорошее. 

Все алгоритмы дают сбои, а задача оптимизации — найти их и устранить. Даже самая незначительная деталь может серьезно сказаться на прибыли. 

В процессе работы важно сохранять баланс: не пытаться освоить все сразу, но и не отказываться от подробного анализа, чтобы упростить себе работу. 

Не отказывайтесь от помощи профессионалов

Руководитель может быть отличный специалист. Но невозможно быть экспертом в любой сфере. Например, вы умеете проектировать дома, но не составлять договор для их продажи.

Не уверены, что сможете правильно внедрить нововведения? Обратитесь к профессионалам — техническим службам, консалтинговым агентствам или успешным представителям бизнеса. 

Просить помощи не зазорно, если это положительно скажется на развитии вашего бизнеса.

Что потом?

Оптимизация — это не только комплексный, но и последовательный процесс. В её задачи входит в том числе предотвращение повторных проблем. 

Поэтому важно уметь поддерживать и развивать полученные результаты. Если оптимизация завершена, но процесс отпущен на самотек — вы зря потратили свои силы и деньги.

Чтобы избежать негативных последствий, нужно внедрить системы мониторинга. 

Минимум — туда должна входить поддержка, регламентация процесса и контроль за его реализацией. 

Максимум — формирование подразделения, которое будет заниматься аудитом по новым алгоритмам, а также разработкой предложений по их дальнейшему улучшению.

Выдержки из книги «Оптимизация бизнес-процессов» Джеймса Харрингтона

Книга «Business Process Improvement Workbook Documentation» от H.James Harrington считается библией рационализаторов: здесь содержатся практические советы и методики, которые помогут повысить эффективность производства. 

Например, в одном из разделов автор отмечает, что в процессе оптимизации важную роль играет обучение персонала — если этот момент проигнорировать, весь процесс пойдет прахом:

Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений

А это отличный тезис о том, как вовлечь руководителей и сотрудников в процесс оптимизации алгоритмов предприятия:

С самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. […] Структура проекта подчиняется структуре управления, и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные

И еще один — о том, что вносить правки и продолжать мероприятия по улучшению бизнес-процессов нужно постоянно:

Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления. Но останавливаться на этом нельзя. […] Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы

Советуем ознакомиться с полным текстом — там вы найдете инструкции по оптимизации производства и готовые алгоритмы для внедрения лучших практик в компании.

Заключение

Оптимизация — это отличный инструмент для корректирования существующих бизнес-процессов, внедрения новых, а также подготовки площадки для дальнейшего развития. 

Преимущества в том, что она дает возможности для экспериментов без больших рисков для существования бизнеса. Если опыт был неудачный, его всегда можно откатить назад — и попробовать снова. 

Но простая оптимизация бизнес-процессов не подойдет, если предприятие находится в глубоком кризисе. В этом случае нужен реинжиниринг предприятия или его полная ликвидация. 

Поэтому важно вовремя замечать неполадки и устранять их раньше, чем потребуются кардинальные меры — в противном случае, ошибки будут стоить вам очень дорого.

Значимость нацеленности фирмы на бизнес-процесс обусловлена критериями времени. В нынешней среде экономики важность достигается не только установлением бизнес-процесса как одного из направления деятельности в условиях внутренней среды, но и преобразование его в соотношении с быстро изменяющимися критериями внешней среды. На сегодняшний день научный подход к выявлению сути дефиниции группы бизнес-процессов, установления их ролей и связей не считаются унифицированными, что в теории усложняет в оценке их влияние на эффективность работы индустриальной фирмы. Следовательно, вопрос формирований способов координации бизнес-процессов и достижения фактических итогов считается актуальными призывает к кропотливому анализу. Бизнес-процессы с целью оценки их воздействия на эффективность работы фирмы разделяют по аспекту целевых направленностей таким образом:

‒ стратегические, нацелены на связь с внешней средой и увеличение гибкости фирмы;

‒ внутренние, нацелены на увеличение действенности координации и создания рычагов управления;

‒ технические, нацелены на автоматизирование и стандартизирование.

Данная классификация включает в себя связь между направленностями по выявлению бизнес-процессов, их основными критериями и подходами координирования.

Большая часть ученых и исследователей в области бизнес-процессов экономической науки выявляют их плодом выпуск товара (услуги). Тем не менее, это не является задачей исполнения бизнес-процесса. Главной задачей бизнес-процессов считается создание потребительской ценности, удовлетворяющей потребности клиентов за наименьшую цену, чем конкурентные фирмы, или качественней, чем они.

В научной литературе отделяют три главные категории бизнес-процессов:

1) сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через определенное количество разделов фирмы или через всю компанию;

2) бизнес процессы отделов (внутри функциональные), работа которых урезана границами одного функционального отдела фирмы;

3) операции (функции) низшей степени декомпозиции работы компании, в основном, функции исполняются одним сотрудником.

Данные бизнес — процессы обладают общими и отличительными характеристиками. Общие включают в себя, присутствие «выхода» бизнес-процессов, «входа» бизнес-процессов и «ресурса» бизнес-процессов. «Выход» бизнес-процессов — это финансовый или информативный объект, или услуги, являющиеся итогами исполнения процессов и потребляющиеся внешними покупателями. К ним относятся: готовые товары, документы, сведения, сотрудники и т. д.

«Вход» бизнес-процессов — это товар, превращающийся в ходе исполнения процессов в «выход». К нему относят: сырьевые материалы, полуфабрикат, документы, сведения, сотрудники.

«Ресурс» бизнес-процессов–это финансовый или информативный объект, постоянно использующийся для исполнения процесса, но не являющийся его «входом». К ним относят: сведения, сотрудники, техническое оснащение, программы, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. п.

Эффективная работа компании гарантируется удачной работой в ней бизнес-процессов. Они занимают важную позицию в организации слаженной структуры фирмы, менеджмента, формируют основания конкурентоспособности, позитивного делового имиджа, содействуют увеличению производительности работы и прибыльности фирмы. Воздействие бизнес-процессов на действенность работы промышленной компании находится в зависимости от не которых критериев:

‒ тип бизнес-процесса;

‒ наличие позитивных параметрических оценок бизнес-процессов;

‒ эксплуатирование средств, для осуществления бизнес-процессов.

Когда бизнес-процессы являются сквозными, то они на прямую оказывают влияние на некоторое количество отделов фирмы или всю фирму. Кроме того, величина его влияние является существенной. Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают влияние на один отдел фирмы, но в целом его воздействие на фирму является не существенным. Таким образом, позитивные перемены в масштабах некоторого отдела не всегда содействует изменениям показателей работы компании. Функции низшего уровня практически не оказывают влияние на показатели деятельности фирмы, а воздействуют на конкретный бизнес-процесс. Не смотря на это плохое качество деятельности играет роль в уровни конкурентоспособности фирмы, в общем. Следовательно, действенность бизнес-процессов низшего уровня на сегодняшний день является главным из аспектов эффективной работы фирмы в будущем.

Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают среднее влияние на итоги работы, а сквозные — существенные. Конечный итог деятельности оказывается на внешнем рынке у потребителей. Они оплачивают приобретенный продукт, услугу. Финансы возвращаются на фирму в виде поощрения за итоги работы. Там они разделяются на две части: изготовление и фонд формирования и стимулирования.

Доля финансового потока, которая поступает на фирму, отправляется на компенсацию расходов на производство товаров, а другая — предназначается для гарантии без остановочного течения производства. Из фонда развития и стимулирования доля финансового потока эксплуатируется на покупку запасов, подготовку технологий. За счёт этого создаются основания для созревания промышленной фирмы. Остальная доля финансов поступает в финансовый инструментарий или на оплату премиальных за отличные итоги работы, которые являются целью стимулирования роста производительности труда, что в свою очередь является основой эффективного развития промышленной компании. Данный механизм изображен на схеме (см. рис. 1).

На рисунке показан разорванный и замкнутый механизмы воздействия бизнес-процессов на процесс хозяйственного труда компании. В конечном периоде финансовый инструментарий «вымывает» деньги из производства. Тем не менее, их стоит анализировать как источник пребываний через определенный интервал времени.

Рис. 1. Модель влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности

Данный период является правомерным при существовании не задействованных финансов, вывод которых из производства никак не отражается на инноваторских бизнес-процессах в промышленной фирме и не задерживает ритм его увеличения. Наравне с инновационными бизнес-процессами в промышленной компании присутствуют традиционные, они производят стандартные товары. Финансовый поток, который поступил от данных продаж распределяется так, что доля их отправляется в традиционный бизнес-процесс, а другая — в инновационный. В итоге, в данном бизнес-процессе чувствуется недостаток запасов, и дирекция производит розыск новых источников или инноваций.

Следовательно, традиционные бизнес-процессы преобразуются в инновационные, а инновационные под воздействием условий времени — в традиционные. Данный цикл является постоянным. Развитию промышленной компании оказывает содействие отношение на не м инновационных в традиционных бизнес-процессов 2/3:1/3. В частности оно считается стимулом экономического развития фирмы.

Механизм воздействия бизнес-процесса на результативность работы промышленной фирмы — это разумный комплекс определенных способов, конфигураций, рычагов и инструментария, а также определенных правовых, нормативных и информационных обеспечений, которые способствуют популяризации и увеличению бизнес-процессов, снабжают стабильными показателями развития промышленной фирмы, использующиеся для синергизма развитий бизнес-процессов и компании.

Воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы исполняется при помощи:

‒ нормативно правовых обеспечений, регулирующийся законом, указом, распоряжением, приказом, разъяснением, уставами, учредительной документацией, инструкцией, нормативными методическим указанием;

‒ информационных обеспечений, вторичной и первичной информации, отбора и анализа которой способна реализовывать как промышленная фирма, так и гос. орган, либо третьи лица;

‒ рычага влияния, который подразделяется на три вида: финансовый (выручка, прибыль, ставки рефинансирования, уценка); экономический (стоимость, виды расчетов, степень производительности труда, затраты, управленческий персонал); производственный (технология, станки, перевозки, производственно-технические сотрудники);

‒ способов координирования, включающиеся в себя проектирование, прогноз, обложение налогом, организацию расчетов, финансовое побуждение, связи с контрагентом;

‒ денежного инструментария, конкретного фактора воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы как итог использования рычагов.

Бизнес-процесс, так же как и иные процессы, обладают определенными характеристиками через построение которых имеется возможность координировать его процессами. Для полного осмысления прохода всех ступеней бизнес-процесса следует назначить систему аспектов и показателей, на основании которых появится возможность рассуждать о состоянии бизнес-процесса.

На первой ступени образования систем оценок бизнес-процессов фирме следует распределить в группы фирмы по конкретным признакам.

Чупров К. обозначил данные 4 группы характеристик, на которые опирается механизм оценки действенности координированием бизнес-процессами: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данную методику, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней:

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы;

На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости;

Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества;

На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений;

Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями, и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами;

Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц;

На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени:

Производится анализирование времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа;

Выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени;

Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене. Исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом по операционного расчета себе стоимости;

На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов.

Данный механизм показателей дает возможность в комплексе дать оценку ситуации на фирме, так как, берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, которому необходимы изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

Модель оценки Д. Антипова показана на рисунке (Рис.2):

Рис. 2. Модель показателей действенности работы фирмы

При формировании данной модели Д. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы.

Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели:

1. Повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров.
2. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей.
3. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» не производительных утрат.
4. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам.

На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации.

Следующая группа показателей определяет степень конкурентоспособности товара и уровень удовлетворенности клиента; показатель результативности главных и второстепенных процессов показывают усовершенствование некоторых нюансов работы фирмы; основные операционные показатели процесса и показатели функционирования дают оценку вариации в процессах.

Эксплуатирование данной модели приводит к оптимизированию процессных подходов на фирме. Это направлено на стабилизирование и течение всех бизнес-процессов. Акцент поставлен на многофункциональность данной модели, т. е. при правильной адаптации она способна легко эксплуатироваться и на индустриальных компаниях всех видов собственности.

Балашова Е. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.

Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям:

1. масштаб обслуживания клиентов;
2. качество работы;
3. продуктивность;
4. расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач.

Выявляются некоторые типы основных показателей:

1. KPI результатов — качество и количество приобретенных результатов;
2. KPI расходов — какое количество запасов было из расходовано;
3. KPI функционирования — в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения;
4. KPI производительности — отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания;
5. KPI действенности — это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Следовательно, проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки действенности бизнес-процессов, можно сформировать главные оптимальные правила создания данной системы для промышленных фирм:

1. Точно установить цели и задачи осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов промышленной фирмы;
2. Подобрать научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов промышленной фирмы, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания;
3. Выделить раздел бизнес-процессов промышленной фирмы, который необходимо оценить;
4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленной фирмы посредством ранее избранных методов;
5. Установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов промышленной фирмы;
6. Выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов промышленная фирма способна самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывающую все особенности функционирования некоторой промышленной фирмы.

Выводы:

Аппараты воздействия бизнес-процессов на действенность функционирования промышленной фирмы имеют поэтапную структуру.

К деталям относят: инновационный бизнес-процесс, традиционный бизнес-процесс, финансы, фонд денежных средств, денежные рынки, способы реализации, рычаги воздействия, информативное и нормативно-правовое обеспечение, индивидуальные и общественные интересы.

Поэтапная структура аппаратов воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы показана ступенями создания и работы, входным (объект, субъект, функция, задача) и выходным (принцип, форма) потоком. Данный метод позволяет менеджменту промышленной фирмы скорее приспособиться к изменяющимся обстоятельствам новой экономики, обеспечивает насыщенный вид его прогресса, повышает репутацию и конкурентоспособность бизнес-процессов и фирмы в общем.

Литература:

1. Системная инженерия проектирования инновацийТимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
2. Диагностика вероятности банкротстваИгнатьева Е. В., Карцева Н. С., Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 376–379.
3. www.sibac.info