Иерархическая схема организационных отношений между персоналом компании основана на

Организационные
отношения
– воздействие, взаимодействие или
противодействие между элементами
организации внутри и вне ее при создании,
функционировании, развитии и разрушении.
Схематично среда организационных
отношений представлена на рис. 18.

Элементы
организации
– составные неделимые части, которые
лежат в основе конкретной организации,
или ее первичные компоненты, которые
достаточны для появления организации
как нового целостного явления.

Организационные
отношения могут складываться на уровне:

– здравого смысла;

– взаимного
уничтожения;

– заранее
спроектированного взаимодействия.

Рис. 18 Среда
организационных отношений: В –
взаимодействие; П – противодействие

Внешняя среда
включает условия и организации, в том
числе политические, экономические и
экологические условия; конкурирующие
организации, поставщиков и потребителей,
социальную инфраструктуру и т.д. Так,
для учебного института внешней средой
будет город, где
он
расположен, отношение общества к
образованию и т.д. Внешние организационные
отношения возникают с чиновниками
различных муниципальных и федеральных
служб, спонсорами, поставщиками и
потребителями и т.д. Внутренней средой
для учебного
института являются все
его
подразделения,
в том числе
кафедры, деканаты, хозяйственные службы,
персонал, студенты.

Создание благоприятной
атмосферы взаимодействия организации
с внешней средой и во внутренней среде
– это задача профессионального
управления.

Город со множеством
организаций также имеет внешнюю и
внутреннюю среду. Методология деятельности
специалиста по организации зависит от
интеграции (сложности) организации.

Организационные
отношения могут быть вертикальными (по
уровням управления) и горизонтальными
(по выполняемым функциям). Принята
следующая классификация организационных
отношений:
структурные и процессорные. Общая
типология организационных отношений
приведена на рис.19

Рис. 19 Типология
организационных отношений

К
структурным
организационным отношениям относятся
воздействия,
взаимодействия
и
противодействия.

Воздействие
определяется как однонаправленное
действие по передаче приказа, распоряжения,
совета, просьбы от одного объекта
(субъекта) управления к другому. Например,
руководитель выдает работу исполнителю
– это воздействие от субъекта к объекту;
или мастер цеха просит главного инженера
организации помочь ему – это воздействие
от объекта к субъекту.

Взаимодействие
– это
положительное действие обратной связи
(положительная реакция) со стороны
человека (объекта управления) на
воздействие.

Противодействие
– это
отрицательное действие обратной связи
со стороны человека на воздействие.

Организационные
отношения складываются в процессах
организации: производства в целом или
его отраслей; труда на предприятии;
сферы обращения; создания, реформирования,
реорганизации, реструктуризации и
ликвидации.

В основе
организационных отношений лежит порядок,
т.е. принятый или установленный свыше
регламент нахождения объекта во времени
и в пространстве. Порядки бывают
алфавитными,
номерными,
должностными, сложившимися, ведомственными,
особыми (при чрезвычайных ситуациях),
уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок
обычно входит в традицию организации
и для его замены, если это требуется,
необходимы большие усилия. Прежде чем
формировать устойчивые связи, каждому
потенциальному контр­агенту необходимо
выявить ключевой набор порядков в данной
организации. Соблюдение принятого
порядка в чужой организации – это
обязанность любого человека.

Организационные
отношения между персоналом компании
могут быть представлены в виде базовых,
производных и смешанных схем. К базовым
схемам относятся линейная и кольцевая
(рис. 20 а,
б),
к производным – колесообразная,
звездообразная, иерархическая, штабная
и матричная (рис. 29,
в, е).
Из наборов базовых и производных схем
формируются смешанные схемы. В рамках
одной компании может существовать
несколько типов отношений. Линейная
схема представлена на рис. 20,
а.

В схеме нет обратной
связи. Линейная схема работает в небольших
организациях при высоком профессионализме
и авторитете руководителя, а также
большой заинтересованности подчиненного
в успешной работе организации.

Рис.
20, а.
Линейная схема (в схеме нет обратной
связи)

Кольцевая схема
(рис. 20, б)
хорошо зарекомендовала себя в небольших
организациях или в подразделениях
средних организаций со стабильной
продукцией и рынком, в которых имеется
четкое разделение функциональных
обязанностей среди профессиональных
работников.

Рис. 20,
б. Кольцевая
схема (функциональные связи)

Схема «колесо»
(рис. 20, в)
хорошо зарекомендовала
себя в
небольших организациях или в подразделениях
средних организаций с неустойчивой
номенклатурой выпуска продукции и
рынками сбыта, на которых имеется четкое
разделение функциональных обязанностей
среди профессиональных работников.
Руководитель реализует линейные
(административные) воздействия, а
работники выполняют положенные им
функциональные обязанности.

Рис. 20,
в. Схема
«колесо» (линейно-функциональные связи)

Схема «звезда»,
представленная на рис. 20,
г, дает
положительные
результаты
при филиальной
структуре
организации и при необходимости
соблюдения
конфиденциальности каждой составляющей
организации.

Рис. 20,
г. Схема
«звезда» (линейная связь)

Иерархическая
схема (рис. 20,
д) основана
на схеме «колесо» и применима для больших
организаций с явно выраженным разделением
труда.

Рис. 20,
д. Иерархическая
схема (линейно-функциональные связи)

Штабная схема
(рис. 20, е)
основана на схеме «звезда».
Она
предусматривает создание функциональных
штабов при руководителе в форме отделов
или групп (например, финансовый отдел,
отдел кадров и др.). Эти штабы готовят
руководителю проекты решений по
соответствующим вопросам. Затем
руководитель принимает решение
и сам доводит
его до соответствующего подразделения.
Штабная схема имеет преимущества при
необходимости осуществлять линейное
управление (единоначалие) по ключевым
подразделениям организации.

Рис. 20,
е. Штабная
схема (линейная связь)

В основе матричной
схемы (рис. 20,
ж) лежат
схемы «линия» и «кольцо». Она предусматривает
создание двух ветвей связей подчинения:
административную – от непосредственного
руководителя и функциональную – от
специалистов, которые могут и не
находиться в подчинении того же
руководителя (например, это могут быть
специалисты консультационной фирмы
или передовой организации). Матричная
схема применяется при сложном, наукоемком
производстве товаров, информации, услуг
и знаний.

Рис20,
ж. Матричная
схема (линейные и функциональные связи)

Средний уровень
управления определяет гибкость
организационной структуры организации
– это наиболее активная ее часть. Высший
и низовой уровни должны быть наиболее
консервативны по структуре.

В рамках одной
организации и даже в рамках одного типа
организаций может существовать несколько
типов отношений.

В качестве примера
можно привести следующие схемы
организационных отношений при проведении
занятий со студентами.

Линейная схема.
Преподаватель выдает задание на
коллективное выполнение одному студенту,
который после выполнения дает его
другому для дополнений в той же или
смежных областях знаний; второй дает
третьему и т.д. (рис. 21). В результате
вклада каждого студента должен получиться
хороший и многогранный ответ на вопрос.

Рис. 21. Схема
наращивания ответов на один вопрос по
линейной схеме отношений индивидов

При линейной схеме
отношений преподаватель не проверяет
конечный результат, если студенты сами
заинтересованы в хорошем выполнении
задания.

Кольцевая схема.
Эта схема в отличие от линейной имеет
обратную связь, и преподаватель получает
возможность контролировать результат
выполнения после каждого ответа студента.

Схема «колесо».
Это типовая схема проведения занятий.
Преподаватель задает вопрос одному
студенту и оценивает его ответ, остальные
студенты коллективно принимают участие
в дополнениях по основному ответу. Роль
преподавателя заключается в корректировке
и соблюдении технологии проведения
занятий.

Схема «звезда».
При проведении занятий преподаватель
учитывает индивидуальную подготовку
каждого студента. Каждому студенту или
подгруппе преподаватель готовит
персональные задания.

Схема позволяет
эффективно проводить занятия при
индивидуальном, а не групповом подходе.
Формирование однотипных подгрупп может
быть осуществлено с помощью тестирования
или других методов.

Иерархическая
схема.
Преподаватель дает набор вопросов
старосте на всю группу. Староста сам
определяет, кому какой вопрос дать для
подготовки ответов, так как предполагается,
что староста лучше преподавателя знает
возможности и степень подготовки
студентов своей группы. Преподаватель
освобождается от индивидуального
подхода. Данная схема дает результаты,
аналогичные для схемы «колесо».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.