Инновация ценности как инструмент инновации бизнес модели на основе дифференциации

Принцип 2: Инновация ценности

Мы, изобретатели цифровых продуктов, должны быть все время в курсе динамики переменчивого цифрового рынка. Необходимо понимать, как и почему люди используют свои цифровые устройства и какие факторы определяют успех или провал UX. Дело в том, что успех или провал обычно определяется первым контактом пользователя с интерфейсом. Первый контакт создает первое впечатление об инновации ценности, а ведь именно инновация ценности разрушает или создает новые ментальные модели – определенно это то, к чему мы стремимся.

Прежде чем углубляться в тему инновации ценности, стоит обсудить сам термин «ценность» (value). Это слово используется повсеместно. Оно встречается почти во всех классических и современных книгах по бизнесу с 1970-х годов. В своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices[15] Питер Друкер рассматривает, как ценности потребителя изменяются со временем. Он приводит такой пример: девочка покупает туфли, потому что они модные; но позднее, когда она станет работающей матерью, она скорее выберет туфли из соображений удобства и цены. В 1984 году Майкл Лэннинг впервые сформулировал термин «предлагаемая ценность» (value proposition) для объяснения того, как компания предлагает реализовать опыт взаимодействия, представляющий ценность для пользователя. Чтобы бизнес приносил прибыль, он должен предложить продукт, превосходящий конкурирующие продукты, но с затратами меньше той цены, которую за продукт будут платить потребители.

В том же году Майкл Портер определил термин «цепочка ценности» (value chain) как серию видов деятельности, которые выполняются компанией, работающей в определенной отрасли, для создания продукта, обладающего ценностью. На рис. 2.4 показана традиционная цепочка ценности для производителя физического продукта.

Рис. 2.4. Цепочка ценности

Toyota использует этот бизнес-процесс для создания автомобилей, а Apple – для создания компьютеров и других устройств. На каждом этапе деятельности в этой цепочке ценностей у компаний есть возможности обойти конкурентов. Однако все эти термины применимы к физическим продуктам. У виртуальных продуктов циклы в цепочке ценностей ускоряются, а некоторые виды деятельности могут идти параллельно.

Это одна из причин, по которым принципы традиционной бизнес-стратегии не полностью соответствуют стратегии цифровых продуктов. При производстве цифровых продуктов мы постоянно занимаемся анализом, редизайном и повторным маркетингом для того, чтобы не отстать от постоянно развивающегося рынка, потребительских ценностей и цепочек ценностей, необходимых для обеспечения дальнейшего производства.

И здесь мы приходим к другой проблеме, возникающей при проектировании цифровых продуктов: программных продуктов, приложений и многого другого, что пользователи находят в Интернете и используют каждый день. Как упоминалось ранее, продукт должен представлять ценность с точки зрения пользователя, чтобы у того появился стимул для его использования. Продукт также должен представлять ценность для бизнеса, чтобы бизнес мог получать прибыль. Однако в Интернете полно цифровых продуктов, за использование которых пользователю даже не приходится платить. Если бизнес-модель призвана обеспечить устойчивое развитие компании, как это сделать в условиях изобилия бесплатных продуктов на цифровом рынке?

Ключ к решению – инновация ценности. В книге Blue Ocean Strategy[16] авторы Ким Чан и Рене Моборн описывают инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, с созданием значительного прироста ценности с точки зрения как клиентов, так и компании». Это означает, что инновация ценности происходит тогда, когда компании совмещают новизну с практической полезностью и ценой (рис. 2.5). Компании стремятся как к дифференциации, так и к преимуществу по издержкам, чтобы выпускать продукты с высокой ценностью и низкими затратами для клиентов и ключевых участников. Посмотрите, как компания Waze нашла долгосрочную бизнес-модель – распространение коллективно собранных данных повысило ее ценность для других компаний (в данном случае Google). Тем не менее для получения данных компания должна была предоставить новую ценность для массового привлечения клиентов, и эта ценность базировалась исключительно на революционных инновациях нововведений через UX и бизнес-модель.

Рис. 2.5. Инновация ценности = одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат

Термин «прорывная инновация» (disruptive innovation) был предложен Клейтоном М. Кристенсеном в середине 1990-х годов. В своей книге The Innovator’s Dilemma он проанализировал цепочку ценности высокотехнологичных компаний и провел различия между компаниями, которые занимаются долгосрочными (sustaining) и прорывными (disruptive) инновациями. Долгосрочные инновации он описал как любые инновации, которые позволяют лидерам отрасли делать что-то лучше для существующих клиентов[17]. Прорывная инновация представляет собой продукт, который потенциально не сможет использовать лучший клиент компании, а следовательно, обеспечивает заметно более низкую рентабельность, которая может не вызвать энтузиазма у бизнеса. Тем не менее именно прорывные инновации могут захватить врасплох существующих конкурентов. Кристенсен говорит, что прорывная инновация обычно представляет собой «процесс, посредством которого продукт или услуга укореняется сначала в простых приложениях на нижних секторах рынка, а затем неустанно продвигается наверх, со временем преодолевая конкурентов с уже установившейся репутацией»[18].

Под инновационностью понимается нечто новое, оригинальное и достаточно важное, способное вызвать потрясение на рынке; и здесь мы снова возвращаемся к книге Blue Ocean Strategy. В книге авторы обсуждают результаты своих исследований 150 стратегических ходов на протяжении более 100 лет и в 30 отраслях. Они объясняют, как компании, стоящие за «Моделью Т» Форда, Cirque du Soleil и iPod, победили, потому что вошли на рынки «голубого океана», а не на рынки «красного океана». Море других конкурентов с похожими продуктами называется «красным океаном». Красные океаны полны акул, которые сражаются за одного покупателя, предлагая более низкие цены и в конечном счете превращая продукт в товар. С другой стороны, голубой океан – неосвоенная территория, которую может занять любой желающий.

В корпоративном мире стремление к конкуренции, заключающейся в уничтожении соперников, уходит корнями в военную стратегию. На войне битва обычно происходит на ограниченной территории. Битва становится кровавой тогда, когда у одной стороны есть то, что нужно другой стороне – нефть, земля, пространство на полках магазинов или взгляды потенциальных покупателей. В голубом океане возможности не сдерживаются традиционными границами. По сути, вам нужно нарушить несколько правил, которые еще и правилами-то не стали, или придумать собственную игру, которая создаст неоспариваемый новый рынок и новое пространство для пользователей.

Перенося Blue Ocean Strategy в мир цифровых продуктов, мы должны признать, что в неизвестных рыночных секторах кроются б?ольшие возможности. Идеальный пример компании, воспользовавшейся рынком голубого океана, – Airbnb. Airbnb – это онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды практически любого жилья, от шалаша на дереве в Лос-Анджелесе до замка во Франции. Самое замечательное в этой истории, что предлагаемая ценность в этом случае полностью перевернула ситуацию в туристической отрасли и в аренде жилья (рис. 2.6)[19]. Предложенная ценность была настолько привлекательной, что стоит клиенту один раз опробовать ее, ему уже трудно вернуться к старому способу краткосрочной аренды или субаренды жилья.

Рис. 2.6. Airbnb в новостях

Airbnb обеспечивает инновацию ценности за счет объединения выдающегося UX-дизайна с соблазнительной предлагаемой ценностью. И, как я упоминала ранее, настоящая инновация ценности происходит на пересечении UX и бизнес-модели. В данном случае линии пересеклись в области голубого океана, потому что компания Airbnb нарушила и переформулировала ряд правил.

Например, до появления Airbnb для краткосрочной аренды в основном использовался сервис Craig’s List, но это было страшно неудобно. Там не было профилей пользователей. Не было возможности проверить информацию о сторонах сделки, хозяине или госте. Тем не менее это считалось нормой! С приходом Airbnb стала возможной субэкономика по правилам свободного рынка, в которой особое внимание уделялось качеству и репутации подобно тому, как это было на Amazon, Yelp и eBay. Вся концепция UX в Airbnb строилась на идее проверки того, чтобы каждый гость и каждый хозяин был хорошим клиентом. Для этого пользователи должны были изменить свои ментальные модели. Неписаный социальный этикет теперь начинал действовать, когда пользователям приходилось принимать незнакомых людей или оставаться в незнакомом доме.

Например, я только что вернулась после выходных в Сан-Франциско, проведенных с семьей. Вместо того чтобы забронировать номер в отеле, который обошелся бы нам в $1200 (два номера на две ночи в 3,5-звездном отеле), мы воспользовались Airbnb и потратили только половину этой суммы. Впрочем, для нас дело было не только в экономии. Мы получили роскошный и просторный дом с двумя спальнями, который находился ближе к местным жителям и их ресторанам. Шестипроцентные[20] комиссионные, которые мы заплатили Airbnb, это ничтожная сумма. Интересно, что адвокат, который был владельцем дома в Сан-Франциско, уехал с семьей в Париж. Он тоже нашел жилье через Airbnb, и рассчитаться за него можно было из дохода ($550+), полученного по сделке с нами. Все были в выигрыше! Разумеется, кроме отелей, потерявших постояльцев.

Бизнес-стратегия Airbnb заключается в том, что они учитывают интересы обеих сторон двустороннего рынка – людей, которые публикуют объявления об аренде домов, и людей, арендующих жилье. Airbnb предлагает такие выдающиеся возможности, как удобное календарное планирование, интеграция с картами при просмотре и самое важное – беспроблемная поддержка транзакций, которая ранее не предлагалась такими конкурентами, как VRBO, Homeaway или Craig’s List. В конечном итоге компания Airbnb предложила более удобную платформу, которая сводила к минимуму риск общения с непорядочными людьми, в сочетании со справедливыми рыночными ценами. Все это привело к серьезному прорыву, основанному на инновации ценности для всех клиентов и ключевых участников в онлайновых и оффлайновых взаимодействиях. Этим и объясняется столь убедительная победа.

Существует много других продуктов, которые совершили гигантский прорыв за счет сочетания инновации ценности, преимущества по издержкам и дифференциации в рыночных областях голубого океана. Благодаря своим UX-стратегиям они в конечном счете упрощают жизнь людей, по-новому сводя между собой клиентов и разрушая старые ментальные модели. Такие компании, как Airbnb, Kickstarter и Eventbrite, полностью перевернули подход к аренде жилья, финансированию бизнес-инициатив и организации мероприятий соответственно. Собственно, именно на примере Eventbrite я проверила свою гипотезу о том, что существуют люди, жаждущие получить знания о UX-стратегии. В интерфейсе Eventbrite я быстро организовала лекцию на 60 мест с билетами по $40, которые были полностью распроданы. Если бы я не могла воспользоваться Eventbrite как платформой для экспериментов и продвижения своих идей, возможно, эта книга никогда не увидела бы свет. Спасибо Eventbrite за возможность, которая отсутствовала на других платформах, таких как Meetup, – возможность проведения платных мероприятий с продажей билетов.

Источник

Библиографическое описание:


Дудникова, А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей / А. В. Дудникова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 14 (73). — С. 154-156. — URL: https://moluch.ru/archive/73/12460/ (дата обращения: 22.03.2023).

На сегодняшний день власть на рынке от производителя плавно перешла к потребителю и это нельзя не учитывать при построении бизнес-модели. Поэтому основой успеха любого предприятия является создание потребительской ценности, нужной покупателю, а так же постоянное ее наращивание и распределение. Наличие таковой дает предприятию неоспоримые конкурентные преимущества. Создание потребительской ценности, как правило, основано на инновациях. Инновации — это залог лидерства, поскольку они обеспечивают конкурентные преимущества предприятия. Это не только наукоемкое изобретение, продукт, прибор, устройство, но и особого рода управленческий проект, так как помимо разработки важнейшим аспектом является эффективное применение инноваций и управление ими. Так же инновации являются совокупностью процессов, которые пронизывают всю деятельность предприятия и реализуются в виде новых видов продукции, технологий, услуг, организационно-технических и социально-экономических управленческих решений экономического, административного, производственного и другого характера. На инновационных бизнес-моделях строится современный бизнес. На сегодняшний день инновационная бизнес- модель является основополагающим фактором успеха современного бизнеса.

Прежде чем перейти к понятию инновационная бизнес –модель стоит разобраться с понятием бизнес-модель как таковым. Существует множество подходов к определению понятия «бизнес-модель». Обобщенно бизнес-модель это схематичное устройство описания бизнеса предприятия как способ создания выгод, как для потребителя, так и для предприятия. Бизнес- модель может быть представлена в виде схемы, рисунка, объемной модели, выполненной по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость. Корректное описание бизнес — модели обеспечивает полноту осознания и восприятия бизнеса, что представляет собой основу для создания эффективной программы преобразований, разработки управленческих мероприятий.

Бизнес-модель является описательной конструкцией, позволяющей определить структуру, элементы и взаимоотношения, в которые вступает компания в процессе деятельности. Так же она описывает, как бизнес позиционирует себя в процессе создания ценности в рамках своей отрасли и как он планирует себя обеспечивать, то есть создавать прибыль. Она должна обладать следующими немаловажными характеристиками:

1.                  Измеримостью: бизнес-модель должна поддаваться точному описанию с помощью формальных элементов и показателей.

2.                  Прозрачностью: бизнес-модель должна быть понятна широкому кругу исследователей и практиков и воспроизводима.

3.                  Обобщенностью: бизнес-модель не может быть применена только к одному предприятию, другие фирмы должны иметь возможность скопировать ее, адаптировав к особенностям собственного бизнеса [3].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес — модель представляет собой модель, описывающую бизнес- процессы компании, их изучение и анализ с целью улучшения, оптимизации и рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Под инновационной же бизнес-моделью понимают определенный подход к выбору действий, предпринимаемых организацией и ее участниками к распределению дохода и риска на стадиях коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, вложенные в инновации. Иными словами, это инструмент, позволяющий соединить технические решения с экономическими результатами.

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели [2]:

—          интеграция;

—          дирижирование;

—          лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях. Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем.

Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли.

В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом.

Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности [3].

Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски.

При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями.

Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции [3].

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию.

При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности.

Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

Можно привести множество примеров компаний из мировой практики, которые успешно вышли на рынок, используя инновационные бизнес-модели. Это FedEx, McDonald’s, Amazon, Skype, IKEA, Enterprise, Southwest, eBay, Dell Computers, Starbucks, Groupon, Wal-Mart и др. Важно понимать, что все эти компании не ставили перед собой цель превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг [4].

На практике очень часто путают инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Различные типы инноваций могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером могут служить инновации Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Dell Computers изменили тактику и стали доносить товар напрямую конечному покупателю до потребителя, а не через посредников. Amazon применила технологические инновации в интернет-продажах для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, выделила сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировала новую рыночную нишу.

Все вышеперечисленные компании использовали разные типы инноваций. Однако, обобщая их опыт, можно сделать один важный вывод. Новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.

Литература:

1.                  Гараев З. Ф., Рогова Е. М. Реальные опционы как инструмент принятия эффективных стратегических решении // Экономика и управление. — 2011. — № 1. — С. 196–204

2.                  Антропов М. С., М. В. Ломоносова, Белолипецкий В.Г, Коростылева И. И. Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний. [Электронный ресурс] // URL: http://www.msu.ru/projects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2.pdf

3.                  Шелехова Н. В. Инновационные бизнес-модели// Экономика и управление. Экономическое право. — 2011. — № 7. — С. 81–84.

4.                  Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды. [Электронный ресурс] // URL: http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment/

Основные термины (генерируются автоматически): компания, инновация, модель дирижирования, модель интеграции, бизнес, инновационная бизнес-модель, модель, партнер, полный контроль, инновационный процесс.

Источник

Основы предпринимательства

Понятие предпринимательской деятельности,
особенности предпринимательского типа
мышления. Способы определения рыночных
ниш. Техники поиска новых идей: форсайт,
мозговой штурм, совместная работа.

Способы описания потребительских
потребностей. Особенности выявления
потребностей и их трансформации в
бизнес-идеи. Бизнес-модель как основа
проектирования предпринимательской
деятельности. Модель «8 кубиков» и
особенности ее применения. Особенности
страт-апа, технология разработки новых
проектов. Модель развития клиента,
методы сбора информации о потребительском
поведении.

Технология запуска предпринимательского
проекта: выбор канало коммуникаций,
особенности проектирования коммуникаций
в digital. «Воронка продаж»:
определение, построение, использование
для принятия управленческих решений.

Организационно-правовые формы ведения
предпринимательской деятельности:
правовые особенности индивидуального
предпринимательства. Организационно-правовые
формы ведения предпринимательской
деятельности: правовые особенности
общество с ограниченной ответственностью.
Отчетность общества с ограниченной
ответственностью. Особенности
налогообложения предпринимательской
деятельности в зависимости от
организационно-правовой формы. Особенности
налогообложения предпринимательской
деятельности в зависимости от типа
рынка. Упрощенная система налогообложения:
особенности применения. Ответственность
в предпринимательской деятельности.
Проверка органами государственного
контроля (надзора). Типы документов и
особенности документооборота при
регистрации юридических лиц с целью
ведения предпринимательской деятельности.
Особенности документооборота при
ведении предпринимательской деятельности.

Основная литература:

  1. Юридическая энциклопедия.
    М., – «Прогресс», 2010.

  2. Бланк С. Старт-ап: настольная
    книга основателя. Изд-во: Альпина
    Паблишер, 2013 г.

Дополнительная
литература:

  1. Гражданский
    кодекс РФ.

  2. Кодекс
    РФ об административных правонарушениях.

  3. Остервальдер
    А. Построение бизнес моделей: настольная
    книга стратега и инноватора. Изд-во:
    Альпина Паблишер, 2013 г.

  4. Валдайцев
    С. В., Молчанов Н. Н., Пецольдт К. Малое
    инновационное предпринимательство. –
    М.: Проспект, 2011. – 538 с.

  5. Кто есть
    кто в теории предпринимательства?
    Хрестоматия современной классики
    (Электронное издание). М., издат. дом НИУ
    ВШЭ, 2012.

  6. Теория
    предпринимательства в России: По
    материалам «Глобального мониторинга
    предпринимательства». – М.: изд-во
    ГУ-ВШЭ. 2010. — 267 с.

  7. Чепуренко
    А.Ю. Социология предпринимательства:
    Учебное пособие. – М.: изд-во ГУ-ВШЭ,
    2007.

Технологии создания инноваций

Положения и концепции современной
теории инноваций. Жизненные циклы
технологий. Направление поиска
предпринимательских идей, учет
потребностей при создании инноваций,
методы поиска инновационных решений.
Суть и содержание схем проектирования
инноваций «topush»
и «topull».

Инициация инновации: генерация идей,
факторы инициации. Отбор и фильтрация
идей: критерии и методы. Разработка
концепции нового продукта и ее проверка.
Разработка предварительного плана
маркетинговой стратегии для выведения
продукта на рынок. Анализ возможностей
производства и сбыта. Разработка
продукта. Тестирование продукта в
рыночных условиях.

Управления процессами создания инноваций.

Понятие и виды инновационных стратегий.
Роль внешних и внутренних факторов в
обосновании выбора стратегии. Общие
принципы разработки инновационной
стратегии. Выбор инновационной стратегии.
Содержание и типология корпоративных
инновационных стратегий. Портфель
инновационных стратегий. Модели
стратегий: модель Ансоффа; модель
GE/McKinsey;
матрица Томпсона и Стрикленда; матрицаADL/LC.

Модель stage-gateprocess. Процессы разработки
проектов в компании. Бизнес-план
инновационного проекта (продукт, ресурсы,
бюджет, календарный план). Корпоративный
портфель инновационных проектов.
Матричные модели управления портфелем.

Анализ
инновационной деятельности организации.

Инновационный потенциал организации.
Инновационный климат компании. Система
показателей инновационной деятельности
организации как основа процесса
проектирования инноваций. Методологические
аспекты оценки эффективности инноваций,
система оценочных показателей
эффективности инноваций.

Построение и развитие бизнес-модели
инновации.

Прорывные
инновации. Понятие бизнес-модели. Связь
между бизнес-моделью и потребительской
ценностью. Основные элементы бизнес-модели.
Две группы блоков в структуре бизнес-модели.
Канва бизнес-модели А. Остервальдера.
Модификации блоков бизнес-модели в ее
инновации. Фактор инновации бизнес-модели
в деятельности ведущих компаний.

Инновации
бизнес-модели в стратегиях нишевого
бизнеса. Стратегия «голубого океана».
Инновация ценности как инструмент
инновации бизнес-модели на основе
дифференциации. Примеры инновации
ценности в стратегиях современных
корпораций.

Основная литература:

  1. Клейтон М. Кристенсен,
    Энтони Скотт. Дилемма инноватора: Как
    из-за новых технологий погибают сильные
    компании, Альпина Паблишер, 2012 г. — 239 с.

  2. Генрих Альтшуллер. Найти
    идею: Введение в ТРИЗ — теорию решения
    изобретательских задач. Альпина
    Паблишер, 2013 г., — 402 с.

  3. Рогова Е.М., Ткаченко
    Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент:
    учебное пособие. Издательский дом
    Государственного университета – Высшей
    школы экономики, 2011 г., — 432 с.

  4. Энтони Скотт, Марк
    Джонсон / Mark W. Jonson, Элизабет Олтман /
    Elizabeth J. Altman, Джозеф Синфилд / Joseph V.
    Sinfield. Руководство инноватора: Как выйти
    на новых потребителей за счет упрощения
    и удешевления продукта. Альпина Паблишер,
    2011 г.

Дополнительная
литература:

  1. В. П.
    Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин
    Управление инновациями. — Высшее
    образование, 2009 г.

  2. Ю. В.
    Вертакова, Е. С. Симоненко Управление
    инновациями. Теория и практика. – М.:
    Эксмо, 2008 г.

  3. Инновационный
    менеджмент: Учебник для вузов; под ред.
    Ильенковой С.Д. Изд. 3-е, перераб., доп. –
    М.: Юнити-Дана, 2007 г.

  4. Р. И.
    Акмаева Инновационный менеджмент. –
    М.: Феникс, 2009 г.

  5. Л. А.
    Бирман, Т. Б. Кочурова Стратегия управления
    инновационными процессами. – М.: Дело
    АНХ, 2010 г.

  6. А. В.
    Гугелев Инновационный менеджмент.
    Издательство: Дашков и Ко, 2008 г.

  7. К. В.
    Балдин, И. И. Передеряев и др. Инновационный
    менеджмент. – М.: Академия, 2010 г.

  8. С. П.
    Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников
    Инновационный менеджмент М.: Центрполиграф,
    2010 г.

  9. Nicole E. Coviello &
    Richard M. Joseph, Creating Major Innovations with Customers:
    Insights from Small and Young Technology Firms, Journal of
    Marketing, v.76, November 2012, p.87-104.

  10. Birch, D. (1981): “Who
    creates Jobs”, Public Interest, Fall, pp. 3-14. In: Innovation,
    Path Dependency, and Policy: The Norwegian Case. Edited by Jan
    Fager-berg, David Mowery, and Bart Verspagen. Oxford; New York:
    Oxford University Press, 2009.

  11. Birgitta Sandberg (2008),
    Managing and marketing radical innovations: marketing new
    technology, Routledge.

  12. Strategic market creation:
    a new perspective on marketing and innovation management / Ed. by
    Tollin K., Caru A. – Chichester: John Wiley & Sons, 2008.

  13. The Handbook of Technology
    and Innovation Management, Scott Shane, Hardcover, 504 pp, October
    2008, Wiley-Blackwell.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Цель исследования – раскрыть важность инновационной бизнес-модели как движущей силы стратегических обновлений компаний по всему миру. Раскрывается сущность понятия бизнес-модель с точки зрения создания и захвата ценностного предложения.

Методология – системный и аналитический подход к рассмотрению современных теорий создания бизнес-моделей, метод прогнозирования и синтеза.

Оригинальность/ценность – автор раскрывает важность научно-исследовательской проблемы создания новых и усовершенствование имеющихся бизнес-моделей компаний на практическом примере. В статье имеется анализ канвы бизнес-модели компании Maruti Suzuki India Ltd; разработана матрица «инновация ценности-модель прибыли». Предложенная матрица может быть использована для проектирования, практического анализа и описания бизнес-моделей компаний любого типа.

Выводы – бизнес-модель компании является ключевым звеном между созданием ценности и ее предложением потребителям. В современной динамической ситуации на глобальных рынках компании должны создавать свои бизнес-модели таким образом, чтобы они были чем-то большим, нежели способ ведения бизнеса. 

Способность и результативность внедрения инноваций в бизнес-модели является главным фактором эффективной конкуренции компаний на глобальных рынках. Инновационные бизнес-модели все больше привлекают к себе внимание, но, несмотря на весомые достижения ученых и практиков, вопросы построения бизнес-модели компаний развивающихся стран при выходе на глобальные рынки не получили достаточного развития. Инновационная бизнес-модель становится одной из главных движущих сил стратегического обновления компаний по всему миру.

Актуальность исследования, принимая во внимание рост конкуренции на глобальных рынках гипертемпами, состоит в обосновании успеха лишь той компании, которая построит бизнес-модель на основе инновации ценности и выйдет за общепринятые границы отрасли. Целью статьи является построение матрицы «инновация ценности-модель прибыли» на основе анализа и корректировки канвы бизнес-модели.

Стратегия компании выступала основным строительным блоком конкурентоспособности последние три десятилетия, но в будущем устойчивые конкурентные преимущества будут зависеть от бизнесмодели. Существует достаточно много примеров успешного прорыва компаний на рынки, использующих новые бизнес-модели: FedEx, Wal-Mart, IKEA, Southwest, McDonald’s, Starbucks, FedEx, Amazon, eBay, Skype, Dell Computers, Priceline.

Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости – даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Прорывом в данном случае были инновационные подходы к предложению аналогичных товаров и услуг на уже сложившемся рынке, а не стремление обойти конкурентов. Новые технологии теперь являются средством завоевания новых клиентов, они придают импульс инновационному развитию компании и, непосредственно, ее бизнес-модели. Концепция бизнес-модели является концепцией посредника среди ключевых компетенций и бизнес-стратегией, связывающей внутренние оценки организационных возможностей и стратегических позиций при выходе на новые рынки. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности.

По результатам проведенного исследования в 2005г. группой Economist Intelligence Unit, 50 % руководителей опрошенных компаний отдают предпочтения инновационным бизнес-моделям. Компания IBM в 2008 г. опубликовала результаты опроса глав корпораций. Практически все респонденты склонны к изменениям бизнес-моделей с учетом новых условий мирового экономического развития. В тяжелые экономические времена компании рассматривают бизнес-модели как важный фактор устойчивости в условиях изменчивой конъюнктуры. Однако, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента, глобальные компании выделяют на разработку новых бизнес-моделей не больше 10 % общих инвестиций в инновации [1]. Новые экономические условия толкают компании к пересмотру бизнес-моделей.

А. Остервальдер и Ив Пинье (A. Osterwalder, Y. Pigneur) в своей книге «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора», акцентируют внимание на том, что бизнес-модель дает логическое обоснование того, как компания создает, поставляет и захватывает ценность. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье позволяет структурировано и эффективно разрабатывать и совершенствовать бизнес-модель [2].

Девять структурных блоков формируют основу инструмента, которую авторы назвали шаблон бизнес-модели. Данный шаблон условно можно разделить на две части: справа описываются ценности и клиенты, а слева – издержки и инфраструктура. Изменения в правой части закономерно ведут к изменениям в левой. Например, если мы добавляем или удаляем какие-то части из структурных блоков ценностных предложений, каналов сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обязательно отражается на блоках ресурсов, деятельности, партнерских отношениях и издержках. В таблице 1 представлено использование данного инструмента на практике и описана бизнес-модель индийской автомобильной компании Maruti Suzuki India Ltd.

Канва бизнес-модели предоставляет компании простой, и в тоже время интуитивный инструмент для описания и комбинирования различных элементов с целью систематической оценки текущего положения компании на рынке и создания новых стратегических альтернатив.

Таблица 1 – Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd

  Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd   

Анализируя данную канву, мы видим, что ценностное предложение Maruti Suzuki India Ltd. состоит в обеспечении широким спектром современных, высококачественных экономичных автомобилей потребностей клиентов на внутреннем и внешних рынках. Являясь крупнейшим автопроизводителем в Индии с долей рынка 47 % и лидером в сегменте компактных автомобилей, компания постоянно ищет новые способы предложения их огромного парка автомобилей, ассортимента продукции, использования обширной сети продаж и сервисного обслуживания. Основные конкурентные преимущества компании: передовые технологии в сегменте компактных автомобилей, обширный модельный ряд в категориях A-B-C, высокое качество продукции, диверсифицированная сеть дилерских центров и центров послепродажного обслуживания, комплексные производственные мощности, бренд, база поставщиков комплектующих частей с  высоким уровнем локализации.

Метью Дж. Ейринг, Марк Джонсон и Гари Нари (Matthew J. Eyring, Mark W.Johnson, Hari Nari) в статье «Новая бизнес-модель на рынках развивающихся стран» считают, что с помощью бизнесмодели можно конкурировать на основе дифференциации расходов или на основе цены, объединяя в разный способ ключевые составляющие бизнес-модели: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [3]. Самый важный элемент – потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций подхода, предложенного К. Кристенсеном [4]. Суть их концепции заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели – это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнесмодели – ключевые ресурсы и процессы – определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу» [3].

Свой подход к пониманию бизнес-модели компании А. Сливотски (A. Slywotsky) изложил в книге «Миграция ценности». Исследователь считает, что ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиента. Он так же акцентирует внимание на том, что фактически у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль [5]. В. Ким Чан и Р. Моборн (W. Chan Kim. Renee Mauborgne), авторы книги «Стратегия голубого океана», призывают компании не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью, так называемой инновации ценности. Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность-издержки». Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия голубого океана ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек [6].

Центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов занимает стратегическая канва. Стратегическая канва – это инструмент для диагностики и построения инновационной стратегии. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка: куда вкладывают средства конкуренты, каковы ключевые характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва обеспечивает «общую картину», которая помогает понять, как изменения в одной части бизнес-модели влияют на другие компоненты.

Для достижения инновации ценности В. Ким Чан и Р. Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий «упразднить-снизить-повысить-создать». Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям: 

  • Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
  • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартам?
  • Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Мы считаем допустимым внести еще один элемент – «оставить», учитывая тот факт, что любая компания владеет такими ценностными предложениями, которые составляют основу ее конкурентных преимуществ.

Важными составляющими элементами бизнес-модели, так называемыми тремя китами, выступают содержание, структура и управление. Для создания инновационной бизнес-модели эти элементы могут применяться отдельно или в синтезе. Содержание системы действий содержит выборку действий, которые компания собирается предпринять для создания инноваций. Структура системы действий описывает цепочку связей между составляющими. Элемент управления представляет того, кто совершает данные действия.

Бизнес-модель компании может быть проанализирована различными способами, и достаточно инструментов разработано для оценки её концепции. Учитывая вышеупомянутые точки зрения и интегрировав некоторые из них, мы считает целесообразным предложить матрицу «инновация    ценности модель прибыли» для систематического анализа инновационности бизнес-модели в целом. Для наглядного примера проанализируем бизнес-модель исследованной нами компании Maruti Suzuki India Ltd (Таблица )

Изменения бизнес-модели, как правило, происходят постепенно и не обязательно подразумевают фундаментальный пересмотр ценностного предложения, но они могут быть направлены на улучшение производственных процессов или преобразование конфигурации организационной структуры. Бизнесмодель компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода.

Таблица 2 – Матрица «инновация ценности – модель прибыли»

  Матрица «инновация ценности – модель прибыли»

С другой стороны, интегрировав модель четырех действий, предложенную В. Ким Чаном и Рене Моборн и канву бизнес-модели А. Остервальда и Ив Пинье, получаем новые инструменты для анализа ценностного предложения бизнес-модели. Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая – затраты. Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки – снижаются. В конечном итоге (рисунок 1) мы можем наглядно оценить недостатки и преимущества текущей и новой бизнес-модели.

Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd

Рисунок  1 –  Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd 

Как видим, в текущей бизнес-модели Maruti Suzuki India Ltd акцент сделан на послепродажный сервис, дизайн автомобилей и запасные части автомобилей. Слабыми сторонами являются такие конкурентные факторы, как мощность автомобилей и экономичность двигателей.

Основываясь на данных результатах, в новой бизнес-модели возможно перегруппировать конкурентные факторы таким образом, чтобы снижение цены, дизайна и комфорта никак не отразилось на послепродажном сервисе и лояльности клиентов. По новой бизнес-модели автомобили станут более мощными и экономичными, при этом доступ к владению ими будет открыт круглосуточно благодаря новой услуге – «подключение к сети (networkability)».

Подключение к сети (networkability) – это общая платформа автопроизводителя и оператора связи, которая предлагает связь, техническую диагностику и услуги управления взаимоотношений с клиентами. Воспользоваться данными услугами можно благодаря встроенному интерфейсу в автомобиле. Данная система откроет для потребителей новые возможности автомобиля не только как транспортного средства, а вместе с тем и интегрированного пакета услуг: безопасность, страхование, платежные услуги.

Процессы урбанизации и растущий спрос на более гибкие модели владения автомобилем привели к появлению такой практики как совместное использование автомобилей (car-sharing). Эти услуги привлекательны преимущественно для потребителей средней возрастной категории, клиентов, которые лишь время от времени используют автомобиль, а также тех, кто хотел бы поменять на время модель. Сегодня эти услуги широко распространены во всем мире: Zipcar в Бразилии, Heart on Demand в США, WeCar в США, Канаде и Великобритании и многие другие. Для Maruti Suzuki India Ltd внедрение программы «Car-a-Day» откроет совершенно новую нишу на автомобильном рынке Индии и станет новым направлением уже действующей системы «Maruti True Value».

Не вызывает сомнений тот факт, что бизнес-модели новой эры глобализации должны быть инновационными не только для компаний, но и для отрасли и рынка. Создание новой бизнес-модели не означает отказ от уже существующих, поскольку они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут быть применены отдельно или в различных сочетаниях:

  • инновации на уровне отрасли: тектонические изменения в отраслевой цепочке создания ценности, которые происходят за счет создания кардинально новых и перераспределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций;
  • инновации на уровне компании: смена роли, которую занимает компания в отраслевой цепочке создания ценности за счет реструктуризации компании и/или создания совместно с другими экономическими субъектами сети для ведения бизнеса (как правило, такие процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей);
  • инновации на уровне потребительского предложения: повышение ценности потребителей за счет усовершенствования товаров и услуг, а также изменения модели ценообразования.

Выводы

Причины возобновления интереса к бизнес-модели очевидны: с одной стороны, конкурентная среда становится все более сложной, что приводит к гиперконкуренции, которая характеризуется трудностями в поддержании конкуренции преимущества, так как новые бизнес-модели заменяют установленные способы конкурировать. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса является решающим для их устойчивости. Модель является тем более устойчивой, чем радикальнее инновации. Один из ключевых итогов проведенного анализа заключатся в том что, бизнес-модель как источник конкурентных преимуществ должна быть чем-то большим, чем просто хорошо логически обоснованным способом ведения бизнеса. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем.

Список литературы 

  1. Seizing the Advantage: When and how to innovate your business model [Electronic source]. –
  2. URL: ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03260usen/GBE03260USEN.PDF
  3. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. – Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2010. – 288
  4. Matthew Eyring, Mark W. Johnson, Hari Nair. New Business Models in Emerging Markets // Harvard Business Review. – 2011. – Special Double Issue. – pp. 89-95.
  5. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании: производственно-практическое издание. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 238 c.
  6. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / Пер. с англ. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 432 с.
  7. Kim W. Chan, Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. – Boston: Harvard Business Press, 2005. – 256
  8. Amit R., Zott C. Business Model Innovation: creating value in times of change [Electronic source].
  9. – URL: http://www.iese.edu/research/pdfs/di-0870-e.pdf
  10. Amit , Zott C. Creating value through Business Model Innovation // Mit Sloan Management Review. – 2012. – Vol. 53, No. 3. – pp. 41-49.
  11. Ramon Casadesus-Masanell, Joan E. Ricart. Competing Through Business Models [Electronic source]. – 2007. – URL: http://www.businessmodelcommunity.com/fs/Root/8u9mi-casadesus_et_ricart.pdf
  12. Jane Linder, Susan Changing Business Models: Surveying the Landscape [Electronic source]. – 2000. – URL: http://course.shufe.edu.cn/jpkc/zhanlue/upfiles/edit/201002/20100224120954.pdf
  13. Magaretta J. Why Business Models Matter // Harvard Business Review. – 2002. – Vol. 80, No. 5. – P. 38.
  14. Mitchell D., Coles C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation // Journal of Business Strategy. – 2003. – Vol. 24, No. 4. – pp. 15-21.
  15. David J. Teece. Business Model, Business Strategy and Innovation // Long range planning. – No. 43. – pp. 172-194.
  16. Мокринська З. Теоретичні обгрунтування змісту і форми бізнес-моделі підприємства [Электрон. ресурс]. – 2011. – URL: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ecan/2011_9_1/pdf/mokrynska. PDF
  17. Котельников В. Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. – М.: Эксмо, 2007. – 96 с.
  18. Sroka , Jablonski A., Jablonski M. Cooperative Business Models in Steel Enterprises in Poland // Metalurgija. – 2013. – Vol. 52, No. 4. – pp. 565-568.
  19. Richter German Utilities and Distributed PV: How to Overcome Barriers to Business Model Innovation // Renewable Energy. – 2013. – Vol. 55. – pp. 456-466. DOI: 10.1016/j.renene.2012.12.052
Источник

А компании-новаторы получили долгосрочную прибыль и конкурентное преимущество. Статья-практикум для применения инновационных идей для вашего бизнеса.

Время — это невозобновляемый и очень дорогой ресурс для любого человека, тем более для предпринимателя. Я ценю ваше время, которое вы инвестируете в прочтение этой статьи, поэтому целью ставлю практическое пользу от применения полученной информации. В конце поста будут рекомендации для получения 1000%-ой отдачи от ваших временных инвестиций.

Это статья для начинающих и опытных предпринимателей, маркетологов и всех, кто постоянно ищет новые идеи для развития и новаторства.

В этом посте я хочу рассмотреть 12 инновационных и прорывных, для своего времени, бизнес-моделей. Использование этих моделей дало компаниям длительное конкурентное преимущество и большой рост прибыли. Материал получился объемный, от большого желания дать как можно больше пользы, поэтому можно читать поэтапно.

Актуальность инновации бизнес-модели

Многие истории успеха начинались с инновационной бизнес-модели, а не с превосходного продукта:

  • Amazon — стало крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина
  • Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет не одной студией и не продает компакт-диски
  • Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, хотя и не имеет собственной сетевой инфраструктуры
  • Netflix — вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического магазина
  • Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум ценам

Конечно качественный продукт и процессы играют большую роль, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы вступили в эпоху, когда судьба компании зависит от их умения применить соответствующую инновационную модель для более эффективной монетизации технологии, а также выделиться среди посредственных конкурентов. Результаты исследований IBM и BCG показывают, что 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире применяют инновационные бизнес-модели и, что лидеры обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании.

Как показывают исследования новых инновационных бизнес-моделей, инновацией является творческое воспроизведение и рекомбинация существующих шаблонов бизнес-моделей. Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена, входящей Топ 10 ведущих бизнес-школ Европы по версии Financial Times, провели анализ прорывных бизнес моделей за последние 100 лет и выявили, что 90 % инновационных и революционных бизнес-моделей, есть результат творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых паттернов (шаблонов) бизнес-моделей. Свои наработки они подробно изложили в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Каждый паттерн соответствует одному или нескольким измерениям бизнес-модели: клиент (кто?), ценностное предложение (что?), процесс создания ценности (как?), экономическая эффективность (почему?). Пользуясь этими методами вы тоже сможете начать процесс инновации своей бизнес-модели. Ссылку на описание всех 55 базовых паттернов бизнес-моделей и практические рекомендации по их использованию я оставлю в конце статьи.

90% инновационных бизнес-моделей есть результат комбинирования 55 базовых шаблонов

В этой статье мы рассмотрим следующие шаблоны инновационных бизнес — моделей, которые оказалась большое влияние на рынки

  • Freemium (“Начни пользоваться бесплатно”)

  • Long Tail (“Длинный хвост”)

  • Lock-In (“Бритва и лезвие”)
  • Crowdfunding (Краудфандинг, “вскладчину”)
  • P2P (Peer-to-Peer) “Ты мне — я тебе”/Без посредников

  • Аренда вместо покупки

  • Аукцион

  • Долевая собственность

  • Подписка
  • Самообслуживание
  • Двусторонний рынок
  • Айкидо (дифференциация)

Чтобы получить практическую пользу от этого материала, используйте эти примеры, чтобы сопоставить их со своей текущей бизнес-моделью и возможно, вы найдете и реализуете прорывную идею и сможете сломать доминирующую отраслевую логику. Этим простым действием вы можете запустить процесс инновации своей бизнес-модели. Более подробное руководство к действию в конце статьи.

Этапы и принципы

Давайте рассмотрим составляющие процесса инновации бизнес-модели. В процессе инновации можно выделить несколько основных этапов: анализ, творческое воспроизведение и рекомбинация существующих идей, и принципов из других областей, внедрение.

Основные принципы инновационного бизнес-моделирования:

  • Игнорировать статус-кво (доминирующую отраслевую логику)
  • Забыть о прошлом
  • Перестать оглядываться на конкурентов
  • Бросить вызов ортодоксальности
  • Генерировать как можно больше идей
  • Разрешить себе ошибаться

Цель любой инновации бизнес-модели — это сломать доминирующую отраслевую логику таким образом, чтобы ваш клиент получил еще больше ценности, а компания конкурентное преимущество и больше прибыли.

Именно это и удалось компаниям, реализовавшим инновацию бизнес-модели, используя паттерны из списка ниже.

Freemium (“Начни пользоваться бесплатно”)

Как видно из названия, шаблон состоит из двух частей: Free — бесплатно и Premium — премиальный. Базовая часть продукта предоставляется бесплатно, а расширенный и более ценная версия за деньги. Ключевым показателем данного шаблона служит конверсия перехода из бесплатной версии к платной.

Базовая версия продукта предлагается бесплатно в надежде убедить покупателей приобрести со временем премиум-версию. Бесплатное предложение привлекает максимально возможное для компании количество клиентов, в то время как доход обеспечивается премиум-пользователями (которых обычно меньше)

Кейс

Сервис потоковой музыки Spotify. Клиенты, пользующиеся им бесплатно, вынуждены постоянно прослушивать рекламные ролики, которые отсутствуют в премиум-пакете, более приятном для пользователей

Компании-новаторы

  • Hotmail (1996)
  • SurveyMonkey (1998)
  • LinkedIn (2003)
  • Skype (2003)
  • Spotify (2006)
  • Dropbox (2007)

Когда и как применять этот шаблон

Подумайте, возможно ли в вашем ценностном предложении сделать что-то бесплатно, но чтобы уже эта часть давала пользу клиенту,а после того как он начал пользоваться бесплатным продуктом, предложить ему улучшение, которое даст еще больше ценности.

Сразу подумайте об издержках на бесплатную версию продукта — возможно ли их минимизировать. Для ориентира можете использовать текущую стоимость привлечения на клиента на платный продукт и если в результате использования шаблона Freemium стоимость клиента снизится — это явный сигнал, что шаблон вам подходит.

Особенной популярность этот шаблон пользуется у интернет-компаний предельные издержки на производство стремятся к нулю. Также, этот шаблон используют разработчики ПО, чтобы протестировать свои разработки и приемлемость для пользователей.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Подписка
  • Фиксированная стоимость
  • Бритва и лезвие
  • Дополнение

Вопросы для размышления

  • В чем нуждаются наши клиенты?
  • Как нам улучшить впечатления наших клиентов от сотрудничества с нами? Можем ли мы чем-нибудь привязать клиентов?
  • Какие функции приносят добавленную стоимость и усиливают готовность клиентов платить за наш товар или услугу?

Long Tail (“Длинный хвост”)

Впервые об этой концепции написал Крис Андерсон в Wired Magazine в 2004 году. Основной принцип данного шаблона — это продажи многого понемногу. Этот принцип отвергает закон Парето 80/20, при котором 20% товаров “бестселлеров” приносят 80% прибыли. Компании, которые используют этот паттерн могут получать до 60% прибыли от продажи товаров с низким спросом.

Основная доля прибыли приходится не на продукты-блокбастеры, а на «длинный хвост» нишевых продуктов, которые сами по себе не требуют больших объемов и не обеспечивают большой маржи. Если предлагать разнообразие таких продуктов в больших количествах, совокупная выручка от мелких продаж выливается в приличную сумму. Такие бизнес модели требуют небольших издержек на складские помещения и эффективной платформы для быстрой доставки продукции покупателям.

Кейс

Интернет-магазин Amazon, основанный в 1994 г. можно по праву причислить к осново­положникам шаблона «Длинный хвост». Согласно некоторым подсчетам, 40% прибыли Amazon поступает от продажи книг, которые не найти в продаже в традиционных книжных магазинах. Для Amazon этот «длинный хвост» нишевых продуктов не только ценный источник дохода, но и важный способ выделиться на фоне обычной книготорговли.

Компании-новаторы

  • Amazon Store (1995)
  • eBay (1995)
  • Netflix (1999)
  • Apple iPod/iTunes (2003)
  • YouTube (2005)
  • LEGO (2005)
  • Lulu.com (2006)

Когда и как применять этот шаблон

Если вам приходиться конкурировать со многими компаниями по множеству товарных позиций и вы можете удерживать свои издержки на поддержание массовости и дистрибуцию товаров ниже конкурентов, то шаблон “Длинный хвост” открывает перед вами прекрасные перспективы.

Идеально подходит интернет-магазинам и сервисам с предложением какого-либо ценного контента. Для этого шаблона бизнес-модели очень важна качественная система поиска, фильтрации и рекомендаций. Поможет вам и поведенческий анализ, возможно даже с применением ИИ.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Массовая кастомизация
  • Пользовательский проект
  • Аффилирование

Вопросы для размышления

  • Получат ли клиенты дополнительную стоимость, если мы будем поставлять им абсолютно все?
  • Лучше ли у нас получается управлять массовостью, чем у конкурентов?
  • Могут ли наши процессы и ИТ-системы работать с огромным множеством продуктов?
  • Можем ли мы справиться с такими внутренними процессами, как покупка, обработка заказа, логистика и ИТ?

Lock-In (“Бритва и лезвие”)

Данный шаблон бизнес-модели впервые применили в компании знаменитого Джона Рокфеллера Standard Oil. В конце 19 века она недорого продавала керосиновые лампы, а к ним продавали дорогое масло, которое производили на своих заводах.

Но более широкую известность данный вид модели приобрела после ее применения в компании Gillette.

Центральная идея шаблона бизнес-модели — войти в доверие к покупателю, снизив барьеры для покупки базового продукта. После этого клиент попадает в зависимость от продавца. Если вы купили станок Gillette,то будете покупать и лезвия той же фирмы. Переход на конкурента очень дорогой.

Базовый продукт предлагается по низкой цене или отдается даром, в то время как дополнительные товары, необходимые, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высокой цене, обеспечивая значительную долю дохода. Цена первоначального продукта снижает барьеры, мешающие клиентам совершить покупку, но она покрывается за счет перекрестного финансирования последующих стабильных продаж. Обычно эти продукты технологически связаны друг с другом, закрепляя данный эффект.

Apple использует этот шаблон в перевернутом виде: компания дешево продает песни, но дорого продает оборудования для воспроизведения

Кейс

Hewlett-Packard освоила эту модель в 1984 г., адаптировав к ThinkJet, первому струйному принтеру в мире, предназначенному для индивидуального пользования. В отличие от дорогостоящих промышленных принтеров, этот продавался всего за $495, то есть был по карману среднему американцу. Большая часть выручки Hewlett-Packard обеспечивалась последующей продажей картриджей для принтеров.

Компании-новаторы

  • Standart Oil (1860)
  • Gillette(1904)
  • Lego (1949)
  • Microsoft (1975)
  • Hewlett-Packard (1984)
  • Nestlé Nespresso (1986)
  • Nestlé BabyNes (2012)
  • Nestlé Special.T (2010)

Когда и как применять этот шаблон

Данный пример бизнес-модели хорошо известен в B2C сегменте, но в уже сейчас его можно встретить и в B2B, в особенности в машиностроении и послепродажном обслуживании. Это шаблон хорошо применять для защиты от конкурентов-имитаторов. Чтобы извлечь максимум пользы от этой модели, у вас должна быть отработанная и масштабируемая воронка продаж, а также позаботьтесь о надежной защите авторских прав и брендинге.

Если после покупки вашей продукции требуются расходные или сопутствующие материалы — подумайте, как вы можете привязать с помощью них клиента. Это может быть, например, технологическая или конструктивная особенность, защищенная патентом.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Подписка
  • Freemium
  • Привязывание клиентов

Вопросы для размышления

  • Можем ли мы защитить послепродажное обслуживание с помощью свойств и функций, созданных на этапе разработки продукта (например, удаленное диагностическое устройство, требующее обслуживания головным производителем)?
  • Смогут ли уникальные и не поддающиеся копированию компоненты помешать нашим конкурентам воспроизвести наш бизнес в области обслуживания или продажи запасных частей?

Crowdfunding (Краудфандинг, “вскладчину”)

Данный шаблон бизнес-модели характеризуется финансированием того или иного проекта большим количеством частных лиц и преследует несколько целей: 1) Собрать деньги на реализацию идеи 2) Проверить спрос и сделать продажи 3) Ограничить влияние профессиональных инвесторов.

В обмен на финансовую поддержку жертвователи получают определенное вознаграждение, так или иначе с ним связанное: готовый продукт, полученный в результате реализации проекта (например, CD или DVD), или специальные дополнительные преимущества, скажем, бонусные материалы. Финансирование обычно строится по принципу «все или ничего». Иными словами, проект претворяется в жизнь только при сборе минимально необходимой суммы, что снижает вероятность его прекращения или паузы после начала реализации.

В отличие от традиционных финансистов и банкиров краудфандеры менее заинтересованы в максимально возможной отдаче от вложений. Их больше привлекает содействие в реализации проекта, т.е. их привлекает идея.

Например, вы можете получить финансирование на свой фильм или музыкальный альбом, а взамен вышлите свое творение всем кто участвовал в сборе средств. Очень популярный способ для финансирования творческих и благотворительных проектов: книги, фильмы, музыка, игры, концерты, меорприятия и т. д.

Продукт, проект или целый стартап финансируется (обычно через Интернет) группой инвесторов, желающих поддержать данную задумку. При достижении критической массы идея получает воплощение, а инвесторы — специальное вознаграждение, обычно соразмерное сумме вложенных денег.

Самый популярные площадки для краудфандинга: Kickstarter, Indiegogo, Бумстартер.

Кейс

пример успешного применения «Краудфандинга» — стартап Pebble Technology, который в 2009 г. запустил проект на краудфандинговой платформе Kickstarter. Перед компанией стояла задача — собрать $100 000 на производство часов Pebble, цифрового устройства, которое посредством Bluetooth может соединяться со смартфонами, позволяя пользователям получать звонки и читать сообщения или электронные письма прямо на экране часов. Проект ждал столь оглушительный успех, что Pebble собрала требуемую сумму всего за два часа. Всего же поступило $10 млн, в сто раз больше изначально запланированной суммы

Компании-новаторы

  • Marillion (1997)
  • Cassava Films (1998)
  • Diaspora (2010)
  • Brainpool (2011)
  • Pebble Technology (2012)

Когда и как применять этот шаблон

Используйте эту модель когда хотите проверить оригинальную идею на предмет — готовы ли люди вкладывать в нее деньги в виде инвестиций/покупок. Помимо первых продаж, вы сможете получить обратную связь о продукте и беспроцентное финансирование своей идеи.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Любые шаблоны бизнес-моделей, которые будут входить в ценностное предложение, которое вы будете продвигать с помощью модели “Краудфандинг”.

Вопросы для размышления:

  • Достаточно ли увлекательна идея, чтобы собрать необходимые средства?
  • Следует ли нам предлагать спонсорам вознаграждение, будь то в денежной или иной форме, и как удостовериться, что оно отвечает действующему законодательству?
  • Как нам защитить свою интеллектуальную собственность?
  • Могут ли краудфандеры стать нашими новыми клиентами или даже поклонниками продукта?

P2P (Peer-to-Peer) “Ты мне — я тебе”/Без посредников

Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями

Бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» начала развиваться в начале 1990-х. Появление Интернета стало главным движущим фактором в ее развитии. Частичное влияние оказала также и тенденция «совместного потребления». Эта тенденция строится на желании возродить дух общности и коллективное пользование ресурсами. Онлайновый аукцион eBay — один из основоположников этой схемы — предоставляет людям из 30 стран возможность выставить на продажу ненужные вещи. Каждый день на eBay проходит около 12 млн аукционов. В России яркий пример Авито, Auto.ru, Яндекс Недвижимость.

Кейс

Zopa — британская компания, предоставляющая услуги финансового обмена посредством онлайн-сети и бизнес-модели «Электронная коммерция». Сервис позволяет людям брать и давать кредиты, минуя банки и финансовые институты. Zopa работает как кредитная платформа по принципу «Ты — мне, я — тебе», обеспечивая безопасность денежных обменов (кредитование и заимствование) между частными лицами. Пользователи, желающие предоставить деньги в кредит, публикуют на сайте Zopa объявление с указанием суммы и условий. Предложение сопоставляется с запросами на аналогичные суммы по таким же условиям. Zopa выступает исключительно как посредник, сводя кредиторов и заемщиков и потеснив банки.

Компании-новаторы

  • eBay (1995)
  • Craigslist (1996)
  • Napster (1999)
  • Couchsurfing (2003)
  • LinkedIn (2003)
  • Skype (2003)
  • Zopa (2005)
  • SlideShare (2006)
  • Twitter (2006)
  • Dropbox (2007)
  • Airbnb (2008)
  • TaskRabbit (2008)
  • RelayRides (2010)
  • Gidsy (2011)

Когда и как применять этот шаблон

Максимальный эффект этого шаблона проявляется в онлайн-сообществах. Его краеугольный камень — повышение предельной полезности. С каждым новым пользователем растет привлекательность сети для остальных участников. Возникает самоусиливающийся цикл, при котором «победитель забирает все», а новым игрокам чрезвычайно трудно закрепиться на этом рынке

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Многосторонняя платформа
  • Долевая собственность
  • Скрытый доход
  • Подписка
  • Фиксированная стоимость

Вопросы для размышления

  • Как нам убедить пользователей перейти из существующей сети в нашу собственную? Какой вклад мы можем внести в сообщество?
  • Какие стимулы нам придется применить, чтобы убедить пользователей остаться в нашей сети; в состоянии ли мы добиться ненавязчивого «привязывания» клиентов?
  • Как технически воплотить наши замыслы?
  • Чего мы рассчитываем добиться с помощью сети «Ты — мне, я — тебе»?
  • Должны ли мы (и если должны, то когда) отказаться от бесплатного использования нашей платформы и внедрить абонементную оплату или модель Freemium?

Аренда вместо покупки

Вместо покупки продукта клиент берет его в аренду. В этом случае ему требуются куда меньше денежных средств. Компания выигрывает от большей выручки с каждого продукта, поскольку оплата производится за весь период пользования. Обе стороны выигрывают от эффективного использования продукта, учитывая сокращение времени простоя, из-за которого блокируются денежные средства.

Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя. Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить. Аренда избавляет от необходимости связывания капитала на длительный срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров. Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с безотлагательной оплатой. Важное условие «Аренды вместо покупки» — возможность заранее профинансировать продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое время. В этом отношении аренда схожа с шаблоном «Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное различие: арендная плата рассчитывается исходя из продолжительности пользования, а не фактического потребления. Переход между «Арендой вместо покупки» и «Оплатой по факту использования» зачастую проходит довольно гладко — например, это может быть взимание сбора в дополнение к базовому тарифу салонами по аренде автомобилей в тех случаях, когда клиенты превышают установленный лимит пробега.

«Аренда вместо покупки» — старая бизнес-модель. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что римляне сдавали в аренду домашний скот уже в 450 г. до н.э. Позднее сфера применения данной концепции расширилась. В Средние века, к примеру, знатные люди сдавали свою землю в аренду земледельцам в обмен на долю урожая (десятину). Такая «аренда» уплачивалась, разумеется, не добровольно, а взималась исходя из сословной принадлежности арендатора (в социальной иерархии крестьяне находились ниже церкви и знати). Сегодня аренда чаще всего применяется в сфере недвижимости. В немецкоговорящих странах арендуется больше половины всего жилья

Кейс

Модель Xerox 914, выпущенная на рынок в 1959 г., стала первым в мире коммерческим автоматическим копировальным устройством, которое использовало технику сухого фотокопирования. Устройство обладало революционными техническими характеристиками, ведь оно позволяло копировать несколько тысяч страниц в день вместо 15–20 как раньше. Поскольку Xerox 914 был не по карману большинству потенциальных покупателей, компания решила сдавать его в аренду за $95 в месяц. Такой ход повлек настоящий бум спроса на усовершенствованные копиры, через несколько лет Xerox просто не справлялась с объемами производства.

Компании-новаторы

  • Saunders System (1916)
  • Xerox (1959)
  • Block-buster (1985)
  • Rent a Bike (1987)
  • Mobility Carshar-ing (1997)
  • MachineryLink (2000)
  • CWS-boco (2001)
  • Luxusbabe (2006)
  • Flexpetz (2007)
  • Car2Go(2008)

Когда и как применять этот шаблон

Этот шаблон широко распространен. Если вы предлагаете товары и услуги по фиксированной цене, то можете подумать и о том, чтобы сдавать их в аренду. По большому счету, если вы предпочтете именно такой вариант, то пойдете в ногу со становящийся все более популярной тенденцией: люди хотят пользоваться вещами, но необязательно при этом ими владеть. Данная тенденция, зародившаяся в сфере потребительских товаров, набирает обороты в автомобильной индустрии, а вскоре займет прочные позиции и в других секторах.Шаблон можно применять в любой сфере, где присутствуют следующие факторы:

  • физическая передача актива
  • большие первоначальные расходы
  • непостоянная потребность в пользовании активом или услугой

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Оплата по факту использования
  • Гарантированная работоспособность
  • Подписка
  • Freemium
  • P2P

Вопросы для размышления

  • Действительно ли клиенты хотят владеть нашими товарами, или они вполне довольствуются их использованием?
  • Как нам следует финансировать наши продукты для обеспечения стабильного денежного потока?
  • Какие продукты мы можем сдавать в аренду, а не продавать клиентам?
  • Каким образом новый подход создаст стоимость для клиентов?

Аукцион

Бизнес-модель «Аукцион» строится на предлагаемых участниками ценах: иными словами, стоимость продукта определяется не только одним продавцом, но и сами покупатели активно влияют на конечную цену товара или услуги. Определение цены начинается с того, что потенциальный покупатель делает определенную ставку, исходя из своей покупательской способности. По завершении аукциона товар или услуга достаются покупателю с самой высокой ставкой. Продажа товара или услуги покупателю, предложившему самую высокую ставку. Окончательная цена устанавливается в заранее определенный момент либо же при отсутствии более высоких ставок. Такой подход позволяет компании продавать по максимальной цене, приемлемой для клиентов. Клиент выигрывает от возможности повлиять на стоимость продукта.

Аукционы появились еще в стародавние времена. Приблизительно в 500 г. до н.э. в Древнем Вавилоне женщин продавали на аукционах будущим мужьям. Сегодня аукционы популяризируются благодаря появлению аукционных домов. Одним из старейших и имеющих историческое значение аукционных домов является Sotheby’s, основанный в Лондоне в 1744 г. книго­торговцем Сэмюэлем Бейкером.

С появлением интернета пришла новая эпоха развития бизнес-модели “Аукцион”, так как отпала необходимость привязки к физическому месту. Одним из пионеров в этой области по праву считается аукционный сайт eBay, на котором люди и компании со всего мира продают самые разнообразные товары и услуги.

Кейс

WineBid, расположенный в Напе, штат Калифорния, — аукционный дом по продаже вина, в котором частные лица и специализированные дилеры выставляют свои вина на продажу для знатоков и ценителей со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей стоимости, продавец устанавливает за бутылку минимально приемлемую цену. С момента появления в 1996 г. WineBid успешно развивался и теперь насчитывает более 60 000 зарегистрированных пользователей, являясь крупнейшим аукционным сайтом в своей категории.

Компании-новаторы

  • eBay (1995)
  • Winebid (1996)
  • Priceline (1997)
  • Google (1998)
  • Elance (2006)
  • Zopa (2005)
  • MyHammer (2005)

Когда и как применять этот шаблон

Привлекательность и потенциал этого шаблона кроются в его гибкости и обширных возможностях практического применения. Вы можете либо предлагать собственные продукты, либо создавать торговую площадку для продавцов и покупателей как самых различных продуктов (вспомните eBay), так и нишевых продуктов. Бизнес-модель «Аукцион» отличается высокой степенью масштабируемости и может непрерывно обслуживать миллионы пользователей. Клиенты, несомненно, получают выгоду от сетевого эффекта, создаваемого данным сценарием. Шаблон хорошо работает, если аукцион обеспечивает больше прозрачности для стандартизированных продуктов, например, сырья. «Аукцион» также тяготеет к продаже узкоспециализированных продуктов, при условии достаточного трафика аукционного сайта.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Пользовательский проект
  • Подписка
  • Скрытый доход

Вопросы для размышления

  • Как нам сформулировать уникальное торговое предложение, которое поможет нам переманить клиентов у таких крупных и давних игроков, как eBay и Yahoo!?
  • Можем ли мы обеспечить высокую степень досягаемости для игроков рынка?
  • Как нам сохранить конкурентное преимущество в условиях жесткой конкуренции?
  • Как мы можем быстро и эффективно увеличить число игроков рынка?
  • Как нам сохранить свою репутацию и удостовериться в правильности проводимых транзакций?

Долевая собственность

В случае использования шаблона «Долевая собственность» клиенты приобретают не весь актив целиком, а только его долю. Поэтому им приходится выплачивать лишь часть полной цены. Благодаря этому у них появляется возможность покупать товары или услуги, которые в противном случае были бы им не по карману. Модель «Долевая собственность» обычно претворяется в жизнь в форме ассоциации, в которой каждый покупатель получает ту или иную степень доступа в зависимости от доли владения. Компания, как правило, осуществляет управление активом, а также отвечает за правила и положения, которыми руководствуется деятельность ассоциации.Компания получает прибыль от «Долевой собственности» при условии, что разделение общей стоимости объекта на мелкие доли позволяет ей охватить более широкий круг потенциальных клиентов, а общие поступления превышают суммы, которые принесли бы «Прямые продажи». Разделение расходов по такой схеме может оказаться особенно разумным в случае капиталоемких активов, которые обычно представляют интерес для весьма ограниченного круга клиентов. Еще одно важное преимущество «Долевой собственности»: активами, принадлежащими нескольким владельцам, распоряжаются намного эффективнее, чем когда ими владеет один человек.

Корни модели «Долевая собственность» — в коммунистической идеологии и практике коллективного хозяйствования, характерных для России начала XX в. Одной из первых в частный сектор эту бизнес-модель перенесла новаторская компания NetJets, которая в 1960-х гг. предложила модель долевого владения самолетами. Клиенты могут приобрести долю во владении самолетом, получив право на определенное количество летных часов. Они не ограничены каким-то конкретным типом самолета и могут воспользоваться любым из 800 воздушных судов, составляющих флот компании. Таким образом NetJets гарантирует своим клиентам доступ к самолету в течение 24 часов, что ничем не отличается от владения личным самолетом. Реализация этой бизнес-модели помогла NetJets выделить абсолютно новый сегмент рынка в сфере частной авиации.

Кейс

HomeBuy, британская государственная программа, в основу которой заложена концепция долевого владения собственностью. Клиентам предлагаются две схемы на выбор: 1) кредит в размере 20% от стоимости жилья, предоставляемый государством и застройщиком, оставшуюся часть стоимости клиенты покрывают за счет собственных сбережений и ипотечного кредита; 2) совместное владение, при котором клиенты приобретают долю в недвижимости в размере от 25 до 75%, а оставшуюся долю выкупает жилищно-строительное товарищество, которое взимает арендную плату за жилье в зависимости от размера первоначального взноса. В условиях высоких цен на недвижимость HomeBuy предлагает гражданам, которые в ином случае не могли бы позволить себе покупку дома, возможность стать владельцем недвижимости посредством комбинации правительственной субсидии и сотрудничества между застройщиками и жилищно-строительными кооперативами. Соответствующим образом продуманы и схемы погашения кредитов. Владея собственной долей в объекте недвижимости, клиенты выигрывают от любого повышения стоимости в пропорциональном соотношении; к тому же все дополнительные приобретаемые ими доли предлагаются по текущей рыночной цене. Рентный доход и правительственная субсидия придают всей схеме надежность, предоставляя шанс стать владельцами дома тем гражданам, которые в ином случае были бы лишены такой возможности.

Компании-новаторы

  • Hapimag (1963)
  • Netjets (1964)
  • Mobility Carsharing (1997)
  • écurie25 (2005)
  • HomeBuy (2009)

Когда и как применять этот шаблон

«Долевая собственность» отлично подходит сферам, где люди готовы делить активы. Этот шаблон обретает жизнеспособность и даже привлекательность, когда активы повышаются в цене. Шаблон традиционно находит применение в авиационных перевозках и недвижимости. Если вы решите им руководствоваться, то сможете охватить больше клиентов и завоевать новых, тех, кто в ином случае не мог бы позволить себе ваш продукт.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Подписка
  • P2P

Вопросы для размышления

  • Можем ли мы разработать схему совместного владения, минимизирующую риски для клиентов, совместно владеющих активом?
  • Сделает ли долевое владение наш продукт более доступным для клиентов?
  • Как нам оптимальным образом разделить права пользования в отношении контрактов и сделок?
  • Продумали ли мы простые и понятные условия выхода для клиентов, желающих продать свою долю во владении?

Подписка

Бизнес-модель «Подписка» позволяет клиентам регулярно получать товары и услуги. Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и продолжительность оказания услуг. Клиенты оплачивают услуги либо заранее, либо через равные интервалы, как правило, ежемесячно или ежегодно. Подписка ценится клиентами, поскольку им не нужно постоянно забивать голову покупками отдельных товаров или услуг, а это экономит и время, и деньги. Дополнительный плюс — стоимость подписки обычно ниже, чем совокупная стоимость отдельных товаров или услуг. Многие компании предлагают клиентам скидки при оформлении подписки, поскольку тем самым клиенты берут на себя обязательство регулярно приобретать товары или услуги, что для компании означает предсказуемые стабильные денежные поступления. Чтобы подписка со временем не утратила своей привлекательности, крайне важно давать клиентам ощутить преимущества такой системы, не чувствуя себя обманутыми.

Немецкие книготорговцы первыми применили модель «Подписка» в XVII в. На это их толкнуло прежде всего стремление повысить спрос на дорогие книги, в частности многотомные энциклопедии и справочные издания, с тем чтобы продажи покрывали затраты на издание. Вскоре модель «Подписка» переняли издатели газет и журналов, и, кстати сказать, большинство из них пользуется ею и по сей день.

Кейс

Потенциал подписки открыла для себя и швейцарская Blacksocks, девиз которой звучит так: «Подпишись на носки: избавься от мучений легко и просто». За регулярную плату клиенты каждый год получают от трех до шести пар носков через определенные промежутки времени. Аналогичным образом можно заказать и другие предметы одежды — нижнее белье и рубашки. Компания, основанная в 1999 г., прекрасно себя чувствует благодаря выбранной бизнес-модели. Более 50 000 клиентов в 75 странах успели за это время приобрести больше миллиона пар носков. Один из секретов успеха — эмоциональность при продаже такого обыкновенного продукта, как черные носки.

Компании-новаторы

  • Blacksocks (1999)
  • Netflix (1999)
  • Salesforce (1999)
  • Jamba (2004)
  • Spotify (2006)
  • Next Issue Media (2011)
  • Dollar Shave Club (2012)

Когда и как применять этот шаблон

Данный шаблон идеально подходит для случаев, когда клиенты регулярно нуждаются в ваших товарах или услугах. Подписка должна приносить клиентам дополнительную стоимость, скажем, экономию времени при покупке ваших товаров, постоянное наличие или снижение риска. Пользу этого шаблона можно ощутить в самых различных сферах деятельности.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Фиксированная стоимость
  • Freemium

Вопросы для размышления

  • Какие товары и услуги нужны нашим клиентам регулярно?
  • Какие наши товары или услуги подойдут для шаблона «Подписка»?
  • Может ли подписка принеси больше стоимости, чем разовые продажи продукта?

Самообслуживание

В случае использования бизнес-модели «Самообслуживание» создание стоимости в некоторой степени перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену. В особенности такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время. Оно даже может повышать эффективность, поскольку в некоторых случаях этап создания стоимости окажется короче и будет более целенаправленным. Классические примеры применения этого метода — доставание товаров с полок, планирование собственных проектов или самостоятельное проведение расчетов за товары или услуги. Бизнес, построенный по принципу самообслуживания, имеет огромный потенциал в контексте экономии, ведь участие потребителей может зачастую обусловить значительное сокращение числа штатных позиций.

Бизнес-модель «Самообслуживание» зародилась в Соединенных Штатах, где в начале XX в. появились магазины самообслуживания. Если в семейных магазинчиках посетителей традиционно обслуживали за прилавком, то сейчас им пришлось самостоятельно брать товары с полок. Концепция самообслуживания развивалась параллельно с порожденным индустриализацией всеобщим стремлением к повышению производительности и эффективности. Бытует расхожее мнение, что модель «Самообслуживание» появилась, когда недовольные покупатели потеряли терпение и принялись сами хватать товары с магазинных полок. Со временем магазины самообслуживания перестали быть диковинкой и за пределами Северной Америки: Швеция и Германия оказались среди первых европейских стран, где открылись магазины нового типа. Произошло это в 1930-х и после Второй мировой войны соответственно.

Кейс

Французская гостиничная сеть Accorhotels использует данную концепцию в своих бюджетных отелях ibis. Там предлагаются недорогие номера с меньшим числом обслуживающего персонала, но с высокоэффективным оборудованием для самообслуживания. Постояльцы получают номера без участия профессиональных администраторов — с помощью специального автомата, работающего по принципу торгового автомата: они платят деньги, получают ключи и потом сами относят багаж в номер. Другие сервисы в отелях — бизнес-центры (с принтерами, факсимильными аппаратами и WiFi для самостоятельного пользования), завтрак, напитки, газеты и т.д. — основаны на том же принципе. Данная бизнес-модель позволяет Accorhotels снижать затраты на персонал в отличие от большинства конкурентов, устанавливать более низкие цены и тем самым привлекать больше гостей. В настоящее время около 600 бюджетных гостиниц ibis открыто в 12 различных странах, большинство — во Франции.

Компании-новаторы

  • McDonald’s (1948)
  • IKEA (1956)
  • Accor (1985)
  • Mobility Carsharing (1997)
  • BackWerk (2001)
  • Car2Go (2008)

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Самообслуживание» отлично подходит для клиентов, которые готовы немного потрудиться ради более низких цен. Он также окажется полезен, когда элемент «сделай сам» производственного процесса создает воспринимаемую потребительскую стоимость (например, это может касаться футболок, дизайн которых клиенты придумывают сами). Чтобы успешно применять «Самообслуживание», вы должны проанализировать потенциал шаблона с точки зрения потребителей

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • “Ничего лишнего”
  • “Ориентация на бедных”

Вопросы для размышления

  • Как мы позиционируем себя по сравнению с конкурентами, предоставля­ющими полный спектр услуг?
  • Как нам оценивать «Самообслуживание»?
  • Создаем ли мы стоимость, которую ожидают потребители?
  • Отнесутся ли клиенты к выполняемой работе как к положительному опыту?
  • Как нам организовать надежные и динамичные процессы, связанные с участием потребителей?

Двусторонний рынок

Компания, применяющая бизнес-модель «Двусторонний рынок», облегчает взаимовыгодное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп, выполняя роль посредника или некой платформы. Например, рекрутинговые веб-сайты связывают специалистов по подбору кадров и людей, ищущих работу, а поисковые системы привлекают как пользователей, так и рекламодателей. Краеугольным камнем данной концепции является так называемый косвенный сетевой эффект: чем больше людей из одной группы пользуются той или иной платформой, тем более заманчивой она становится в глазах другой группы. Эффект работает в обоих направлениях. При использовании такой платформы сложнее всего направлять две группы пользователей так, чтобы максимально усилить косвенный сетевой эффект. Если успешно справиться с этой задачей, клиенты будут прочно привязаны к компании. При этом возможно выбрать в качестве цели три и больше пользовательские группы: тогда речь идет о многостороннем рынке. Поисковая система Google представляет собой трехсторонний рынок, сводящий интернет-пользователей, владельцев веб-сайтов и рекламодателей. Не все участники обязаны платить за свое участие: в случае поисковых систем они бесплатны для пользователей, но не для рекламодателей, которые оплачивают свое попадание на веб-сайт.

Кейс

Diners Club, основанная в 1950 г., стала первой кредитной компанией, предоставляющей клиентам кредит, который необходимо было погасить после двухнедельного пользования. Владельцы карт платили не проценты (они появились позднее), а годовой сбор за обслуживание в размере $3, тогда как с торговых точек взималось по 7% с каждой проведенной транзакции. Но чтобы набрать обороты, Diners Club сперва нужно было решить иную проблему (снова «яйцо и курица»). Без достаточного числа владельцев карт, торговые точки не желали участвовать в программе, а клиенты отказывались приобретать карты, пока не наберется достаточное число торговых точек (магазинов, ресторанов, гостиниц и т.д.). Все это заставило Diners Club предпринять решительные маркетинговые меры с целью поощрить людей присоединиться к программе: первым делом сосредоточиться на продавцах, которые пользовались карточками в ресторанах.

Компании-новаторы

  • Diners Club (1950)
  • JCDecaux (1964)
  • Sat.1 (1984)
  • Amazon Store (1995)
  • eBay (1995)
  • Metro Newspaper (1995)
  • Priceline (1997)
  • Google (1998)
  • Facebook (2004)
  • MyHammer(2005)
  • Elance (2006)
  • Zattoo (2007)
  • Groupon (2008)

Когда и как применять этот шаблон

Прежде чем «Двусторонний рынок» начнет работать, предстоит разрешить проблему яйца и курицы. В отсутствие клиентов, использующих платформу, ни у одной из групп не возникнет желания к ней присоединяться. Следовательно, сама ситуация обусловливает необходимость как можно скорее познакомить пользователей с платформой посредством масштабных рекламных кампаний и специальных предложений.

Многосторонняя бизнес-модель, объединяющая разных участников, практически обязательна для всех компаний. Традиционные модели «один на один» более не в состоянии успешно конкурировать на рынке. Вы должны иметь четкое представление о главных участниках и понимать, каким образом они взаимосвязаны. Исходя из этого, продумайте, как должна выглядеть многосторонняя бизнес-модель вашей компании.

Какими шаблонами хорошо дополняется

  • Скрытый доход
  • Разделение доходов

Вопросы для размышления

  • Кто является действующими игроками в вашей отрасли?
  • Как они связаны на сегодняшний день?
  • Почему некоторые игроки не принимаются во внимание?
  • Какие потоки стоимости (состоящие из товаров, услуг или денег) связывают игроков друг с другом?
  • Какую позицию мы занимаем в этой структуре стоимости?
  • Можем ли мы разработать бизнес-модель, в инновационной манере охватывающую всех игроков и обеспечивающую клиентам дополнительную стоимость?

Айкидо (дифференциация)

Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающий слия­ние с атакующим противником и перенаправление его энергии. Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-модель «Айкидо» относится к товарам или услугам, кардинально отличающимся от отраслевого стандарта. Применительно к компании данное понятие означает, что она стремится занять позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов, уходя от необходимости прямой конфронтации. Конкуренты обычно настолько озабочены собственными проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, скажем, высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими подходами нового игрока.

Я бы сказал, что «Айкидо» есть форма дифференциации, правда, весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой отрасли.

Эта бизнес-модель является основой для известной “Стратегии Голубых Океанов”, основная концепция которой заключается в инновации ценности таким образом, чтобы уйти от конкуренции по принятым в отрасли факторам.

Одной из первых компаний, применивших модель «Айкидо», была Six Flags, американская корпорация, в настоящее время владеющая 21 парком развлечений в США, Канаде и Мексике. В соответствии с бизнес-моделью «Айкидо» основной упор делается на региональные тематические парки и удобную для клиентов инфраструктуру.

Кейс

Cirque du Soleil («Цирк дю Солей») также весьма успешно пользуется бизнес-моделью «Айкидо». Компания представляет собой настоящий культурный феномен, являясь по сути цирком, но отличаясь от традиционных цирков несколькими важными особенностями. Cirque du Soleil сознательно отказался от дорогостоящих выступлений животных и звездных артистов, обычно составляющих ядро любой программы обычного цирка. Вместо них он соединяет элементы оперы, балета, театра и уличного перфоманса с классическим цирковым искусством, создавая совершенно новый вид развлечений. Уникальный стиль Cirque du Soleil позволяет экономить расходы, привлекая новую и совершенно разную аудиторию, включая взрослых и корпоративных клиентов.

Компании-новаторы

  • Six Flags (1961)
  • The Body Shop (1976)
  • Swatch (1983)
  • Cirque du Soleil (1984)
  • Nintendo (2006)

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Айкидо» весьма соблазнителен, но его применение требует немало мужества. Если вы желаете использовать сильные стороны соперников, чтобы перевернуть бизнес с ног на голову, вам придется как следует пораскинуть мозгами. Данный шаблон хорошо впишется в любую сферу. Вы должны обращать самое пристальное внимание на малейшие признаки того, что вы свернули с верного пути. Наверняка есть масса уважительных причин, объясняющих успешность выбранного конкурентами подхода. Маркетинговые исследования и тестирование гипотез всегда идут на пользу, но в случае применения «Айкидо» они приобретают первостепенное значение.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вы можете любой шаблон для дифференциации с конкурентами. Например, если все что-то продают, то сдавайте в аренду или отдавайте бесплатно.

Вопросы для размышления

  • Имеется ли у нас потенциальный заинтересованный клиент, который последует за нами, если мы начнем внедрять шаблон «Айкидо»?
  • Является ли этот потенциальный клиент типичным представителем целевого сегмента, или он настолько нереален, что остальные вряд ли последуют его примеру?
  • Можем ли мы преодолеть все возникающие препятствия для того, чтобы изменить правила игры?

Как вы можете заметить, компании одновременно используют несколько шаблонов и при успешной их комбинации создают новые бизнес-модели и новую ценность для рынка. Эти компании не боялись плыть против течения общепринятых принципов ведения бизнеса в их отрасли и были вознаграждены за это.

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Перенос

Существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.

Комбинирование

Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями

Рычаг

Компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

Как пользоваться этими шаблонами

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Исследования показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели.

  • Ознакомьтесь с шаблонами и, при необходимости, изучите опыт компаний, которые их применяли
  • Представьте как каждый из этих шаблонов можно использовать у вас в бизнесе, не бойтесь фантазировать. Генерируйте как можно больше идей.
  • разработайте бизнес-модели с каждым из этих шаблонов, строя модель последовательно от блока, где применяется новая идея. Например: если инновация начинается в блоке ценностное предложение,то затем определите клиентский сегмент, каналы и тип взаимодействия с клиентами и т. д.
  • Не “влюбляйтесь” в первый понравившийся шаблон, а старайтесь генерировать и тестировать как можно больше и идей

Типичные ошибки при инновации бизнес-модели

В процессе инновации компании допускают ошибки, которые тормозят творческий подход и продвижение к намеченной — сломать доминирующую отраслевую логику и увеличить ценность ваших продуктов в глазах потребителей

  • Мышление «я умный – все дураки», продавливание своей идеи
  • Будьте внимательны ко всем идеям от всех участников процесса, старайтесь быть максимально объективным и не допускать в процесс “личного отношения”.
  • Оглядываться на конкурентов
  • Формальное заполнение
  • Отсутствие критической оценки
  • Отсутствие альтернатив
  • Отсутствие осознанности, жизнь в «волшебном мире»

Как получить реальную пользу от прочтения этой статьи

Используя шаблоны из списка, придумайте сами по 5 идей для вашего бизнеса, а также попросите ваших сотрудников, близких или друзей высказать по несколько идей. Если идеи сгенерировали сотрудники, выделите время для презентации и обсуждения этих идей вместе.

Если Вам кажется, что в вашей отрасли такой шаблон (паттерн) не применим — удвойте мысленные усилия и пофантазируйте на тему как бы этот шаблон работал у вас в бизнесе. Не бойтесь своих смелых идей, не обращайте внимания на “статус-кво” — доминирующую отраслевую логику ведения бизнеса. Возможно Ваша фантазия приведет к новой революции на рынке.

Поделитесь своим мнением о материале в опросе и комментариях

Ваше мнение о материале

Полезный материал

Бесполезный материал

Хочу узнать подробнее об инновации бизнес-модели

Показать результаты

Переголосовать

Проголосовать

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Уменьшение времени работы одним рабочим при неизменном общем количестве рабочих приводит кУменьшение времени работы одним рабочим при неизменном общем количестве рабочих приводит к
  • Люксметры замеряющие наружную освещенность во время проведения лабораторной работы показываютЛюксметры замеряющие наружную освещенность во время проведения лабораторной работы показывают
  • Какие особенности труда предусмотрены законом в работе на условиях неполного рабочего времениКакие особенности труда предусмотрены законом в работе на условиях неполного рабочего времени
  • Ознакомление с возможностями оптимизации ресурсов в складских бизнес процессах организацииОзнакомление с возможностями оптимизации ресурсов в складских бизнес процессах организации
  • Работодатель оплачивает работу работника работающего на условиях неполного рабочего времени тестРаботодатель оплачивает работу работника работающего на условиях неполного рабочего времени тест
  • Если стоимость предприятия при ликвидации выше чем действующего то при оценке бизнеса используетсяЕсли стоимость предприятия при ликвидации выше чем действующего то при оценке бизнеса используется
    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии