Интервью с Директором по персоналу Adecco Group Russia Марией Дворман
Рекрутинговая компания Adecco Group Russia объявила о назначении на должность Директора по персоналу Марии Дворман.
До прихода в Adeccoпоследние 8 лет Мария работала по направлению HR вразличных иностранных компаниях, таких как Мантрак Восток, Хаятт и ИКЕА.
Закончила Уральский Государственный Университет им. Горького, факультет политологии и социологии, по специальности социолог
Я решила задать Марии вопросы, касающиеся различных аспектов, влияющих на успешное формирование и функционирование команды.
— Мария, что для вас рекрутмент?
— В первую очередь, рекрутмент – это поддержка бизнеса. Поэтому он должен полностью соответствовать требованиям и потребностям компании. Рекрутмент – одно из основных направлений деятельности любого HR-специалиста. На этапе рекрутмента мы набираем команду, смотрим на потенциал людей, находим тех, кто в будущем сможет управлять компанией. Существует множество различных инструментов для отбора персонала. Я предпочитаю интервью по компетенциям и ценностям, а также центр оценки (assessment center). И если во время интервью ты видишь личностные качества человека, его компетентность, опыт и конкретные знания, то центр оценки помогает определить способности человека и его потенциал в будущем.
— Пожалуйста, расскажите подробнее о центре оценки.
— Центр оценки – это групповой способ отбора, при котором сначала определяются важные компетенции для той или иной позиции, а затем кандидатам предлагается выполнить в течение нескольких часов разные задания. Это могут быть презентации, дискуссии, ролевые игры. В течение выполнения заданий эксперты оценивают поведение кандидатов по компетенциям. Например, коммуникативные навыки, способность влиять, аналитические способности и другие необходимые и заранее определенные компетенции. Мне нравится центр оценки, потому что он позволяет увидеть не просто достижения человека в прошлом, но и то, как он реагирует и ведет себя в различных ситуациях. Центр оценки хорош еще тем, что позволяет кандидату сразу получить четкую обратную связь и это отвечает рынку труда, потому что кандидатам важно знать по каким причинам их выбирают или нет.
В последующем интервью с кандидатом можно строить свои вопросы, основываясь на результатах центра оценки. Такой вид отбора сокращает время и затраты на рекрутмент. Центр оценки подходит для разного уровня позиций (начиная от рядового сотрудника и заканчивая топ-менеджером) и для оценки самых разных компетенций, главное — определить их заранее.
— А стоит ли доверять интуиции при проведении собеседования?
— Я не использую в работе интуитивный подход, хотя обращаю внимание на свое первое впечатление о кандидате. Для меня, прежде всего, важно, чтобы человек соответствовал требованиям вакансии, команде и разделял взгляды компании. Т.е. для меня важна максимально объективная оценка.
Надо помнить, что идеальных кандидатов не бывает. У всех есть сильные и слабые стороны. И при рекрутменте важно понять, насколько слабые стороны можно развить, насколько человек поддается обучению, потому что у каждой компании есть свои особенности, а для кандидата интересна та работа, где он сможет развиваться профессионально.
— Иногда сотрудники возвращаются на прежнее место работы. Расскажите о своем взгляде на ререкрутмент.
— Я положительно отношусь к повторному рекрутменту, но только в том случае, если человек действительно лоялен к компании, и причины его ухода были объективными, например, отсутствие вакантных должностей, которые он мог бы занять в процессе карьерного роста или объем и характер должностных обязанностей по каким-либо причинам ему не соответствовал, или у него были личные причины покинуть компанию, например, смена места жительства. Как правило, такие люди получают профессиональный и жизненный опыт вне компании, который позволяет им по-другому взглянуть на компанию, в которую они возвращаются на работу. Человек может вернуться на ту же должность, должность выше или в другое направление – все индивидуально и зависит от конкретного человека, его знаний и способностей.
— Мария, а что такое «рекомендательный рекрутмент» и в каких сферах он работает лучше всего?
— Рекомендательный рекрутмент, который еще часто называют «Приведи друга», подразумевает, что сотрудник, работающий в компании, приглашает своего знакомого или знакомую пройти конкурс на открытую вакансию в данной компании. В случае успешного отбора, приема на работу и прохождения испытательного срока, тот сотрудник, который привел кандидата, получает поощрение. Это могут быть дополнительные выходные дни, подарок, билеты в кино или театр или денежная компенсация – в каждой компании по-разному. Программа «Приведи друга» очень успешно работает в компаниях, где есть массовый подбор персонала, и требуется найти большое количество людей за короткий промежуток времени, например, в ритейле.
— На Ваш взгляд, в чем заключаются плюсы и минусы программы «Приведи друга»?
— Безусловно, плюсом данной программы является то, что на нее обычно откликаются те, кто очень лоялен к своему работодателю и кому нравится работать именно в этой компании, гордиться своей профессией, и у кого есть желание, чтобы кто-то из его знакомых разделили эту гордость. С другой стороны, сложно оценить, насколько приятельские отношения будут помогать или мешать рабочему процессу, хотя, сотрудники, которые работают в одной команде очень часто становятся друзьями, общаются вне работы, что только помогает рабочему процессу.
— Насколько важен для компании поиск молодых талантов?
— Каждый из нас когда-то закончил учебное заведение и стоял перед выбором, что делать в будущем. Часто люди начинают свою карьеру с очень простых позиций и постепенно, шаг за шагом, добиваются больших успехов. Как работодатель я понимаю, насколько важно разглядеть таких людей, и оказать им поддержку в работе. Для поиска талантов используются различные инструменты: это оценка деятельности сотрудников, участие в различных проектах, ротация, открытие внутренних вакансий, но самое главное — это подбор людей в организацию. Особенно важно выявление и внутреннее взращивание талантов в том случае, когда руководитель смотрит на перспективу, готовя себе смену.
— Мария, у Вас большой опыт работы в крупных международных компаниях. Для них приглашение на работу иностранцев является обычной практикой. Но в последние годы отмечена тенденция замещения экспатов русскими сотрудниками. Чем она обусловлена?
— Тенденция настоящего времени – уменьшение количества экспатов и связано это, прежде всего, с тем, что в иностранных компаниях, представленных в России уже накапливается достаточный багаж знаний и опыта, чтобы выдвигать на ключевые позиции российских сотрудников.
Экспаты приезжают в Россию, как правило, в 2-х случаях. Во-первых, когда открытая позиция требует хорошего знания работы в компании и управления подразделением или всей компанией в целом, что подразумевает многолетний опыт руководства в рамках именно данной компании. Во-вторых, если подразумевается узкоспециализированная работа, требующая каких-то специфических знаний, которых нет у российских сотрудников. И в том и другом случае, одной из задач экспатов является развитие и подготовка себе замены в России. Присутствие экспата — не сама цель, а лишь способ передачи компетенций. Любые компании заинтересованы в том, чтобы российские сотрудники постепенно занимали данные должности, потому что это гарантирует стабильность, хорошее знание местного рынка и последовательное развитие.
Но с учетом глобализации международные компании делят бизнес не на страны, а на зоны. И обычной мировой практикой при развитии персонала, карьерном перемещении или росте является «передвижение» сотрудников внутри зон, а иногда по всему миру. Это касается людей и из других стран, и российских сотрудников. Мы гордимся тем, что российские сотрудники востребованы в других компаниях и приглашаются на работу в другие страны.
— Недавно Вы были назначены Директором по персоналу Adecco Group Russia, которая является частью крупнейшей международной рекрутинговой компании Adecco. Каким вы видите дальнейшее развитие компании в части работы с персоналом?
— Adecco– это сильная компания в своей отрасли во всем мире. В России она еще достаточно молода, но темп развития у нас очень высокий. Наше видение: betterwork, betterlife- основа нашего движения. Мы помогаем компаниям найти компетентных сотрудников, а людям — хорошую работу. Это сложная и кропотливая работа, но она несет в себе очень позитивную и благородную миссию. У нас работают сильные, хорошие и профессиональные люди, и я уверена, что вместе мы добьемся больших успехов на российском рынке.
Если говорить об управлении персоналом, то здесь я вижу основную задачу – поддержка развивающегося бизнеса и роста компании – это активный рекрутмент и обучение, а также стандартизация всех процессов во всех филиалах компании.
— Что для вас значит корпоративная культура? Как Вы оцениваете ее влияние на работу компании в целом?
— Корпоративная культура, прежде всего, начинается с ценностей организации. Ценности нашей компании очень просты и перекликаются с общечеловеческими ценностями, но за простыми словами стоит глубокий смысл и множество действий.
Например, одна из наших основных ценностей – ориентированность на клиента. Казалось бы, что такая вещь естественна для всех компаний, занимающихся сервисом. Для меня эта ценность начинается с того, как мы общаемся и взаимодействуем друг с другом внутри компании, поскольку это очень отражается на работе с клиентами. Известна такая вещь: если ты хочешь, чтобы работа с клиентами велась на высоком уровне, необходимо на таком же высоком уровне вести работу с сотрудниками.
— На Ваш взгляд, как корпоративная культура влияет на HR-процессы в организации?
— Все начинается с подбора людей в команду. И для компании, и для сотрудников очень важно, чтобы те ценности, которые есть в организации, совпадали с личными взглядами будущего сотрудника. Тогда работа будет нравиться, и сложности, которые присущи любому рабочему процессу, будет легче преодолевать. Некоторые руководители предпочитают подбирать сотрудников «под себя», я же считаю, что важно подбирать людей под команду, где люди разделяют одни ценности. Человеку будет легче адаптироваться, учиться новому, обстановка в коллективе в целом будет комфортной и, соответственно, возврат инвестиций в сотрудника будет быстрее, и человек быстрее начнет делать свой вклад в общее дело, в бизнес. Получается, что корпоративная культура не менее важна для бизнеса, чем, например, организация документооборота в компании. В конечном счете, бизнес делают люди, и в нашем бизнесе люди – это ресурс номер один.
В рубрике «Счастливый эйчар» мы беседуем с с успешными представителями HR-индустрии о том, что радует, волнует, вдохновляет и помогает. Поговорили с Татьяной Кожевниковой — ex-HRD компании FIFA, автором книги «HR как он есть» и «Мотивация как она есть» — о карьере, о профессии, о жизни.
ex-HRD компании FIFA, автор книги «HR как он есть» и «Мотивация как она есть».
— Что должно сложиться в карьере, жизни, в компании, чтобы директор по персоналу компании чувствовал себя счастливым?
— Думаю, что принципы счастья HR ничем не отличаются от принципов «счастливого маркетолога» или «счастливого финансиста». Руководитель чувствует себя счастливым, когда решает на работе интересные и масштабные задачи, делает что-то полезное для страны и общества, когда у него (неё) есть босс, у которого можно чему-то научиться, коллеги, с которыми комфортно работать, и команда, на которую можно положиться.
Безусловно, у любого руководителя, а у директора по персоналу в особенности, должны быть увлечения помимо работы, чтобы он(а) был интересен и своим коллегам, и своим подчинённым. Для меня такими увлечениями стали театр и современное искусство. Какой бы стресс я ни пережила в течение рабочего дня, он полностью исчезает за те два-три часа, которые я провожу вечером в театре, особенно, если это опера.
Еще один источник счастья лично для меня — это мои коллеги, с которыми я работала много лет назад в различных компаниях и с которыми мы продолжаем общаться в неформальной обстановке. Так как компаний у меня было много, то и «кружков alumni» у меня несколько. Многие коллеги входят в два-три «кружка», так как мы с ними вместе переходили от одного работодателя к другому.
Могу сказать, что самым лучшим подарком в моей жизни стала книга, которую на 50-летие мне подарили коллеги из «кружка» МЕТРО-РОСАТОМ. В ней они собрали пожелания, воспоминания, цитаты и фотографии из истории нашей совместной работы. Я бесконечно горжусь их успехами и достижениями и счастлива, что у меня есть такие друзья.
— В чём, по-вашему, ваш секрет успеха? За счет чего (качеств, событий в жизни) вы достигли того, что есть сейчас?
— Я не буду оригинальна: главный секрет успеха — это много работать. Нам платят за достижение конкретных результатов и возврат на инвестиции в человеческий капитал. Я всегда помню об этом и, принимая то или иное решение, обязательно оцениваю, как оно повлияет на продажи и прибыль бизнеса.
Качества характера, которые очень помогают мне в карьере — это постоянное стремление к обучению и чувство юмора. У меня нет профильного образования в сфере управления персоналом. Поэтому всё, что знаю про эту профессию, я получила в результате опыта работы в правильных компаниях с правильными наставниками.
В своей книге «HR как он есть» я перечисляю их поименно: это мои руководители в Coca-Cola, Mars и METRO, у которых я училась и с которых старалась брать пример. Каждое событие в моей профессиональной жизни я воспринимаю, как learning opportunity. Даже если что-то не получилось, я анализирую ошибки и делаю выводы на будущее. Ну, а чувство юмора позволяет мне справляться со стрессом и легче находить контакт с людьми.
— Как вы пришли в HR? Насколько осознанным был этот выбор? И если не HR, то где и кем вы себя видите?
— Я пришла в HR в 1993 году, и выбор, конечно же, был неосознанным, потому что я на тот момент даже не знала такого слова. В 1992 году я закончила аспирантуру МГУ, готовилась к защите кандидатской диссертации и увидела в газете «The Moscow Times» объявление компании Coca-Cola о наборе сотрудников на строящийся завод в Солнцево. В объявлении было около 100 вакансий, и я решила, что куда-нибудь меня должны взять.
Моим «крёстным отцом» в профессии стал Руслан Ильясов, который на тот момент руководил службой персонала в Coca-Cola. Мы с ним побеседовали о моих навыках и компетенциях, выяснили, что секретарем я быть не могу, потому что не умею печатать «слепым» методом, торговым представителем — потому что не вожу машину, а бухгалтером — потому что не хочу.
Руслан взял паузу, но через несколько месяцев предложил мне должность sales-тренера, так как я что-то там преподавала студентам в университете. Я ни секунды не сомневалась, что смогу учить торговых представителей продавать Coca-Cola, хотя сама никогда в жизни не продала ни одной бутылки. Вот так я и оказалась в HR и до сегодняшнего дня ни разу не пожалела об этом.
Также я с удовольствием работала бы в маркетинге или продажах, и в какой-то момент даже попыталась изменить свою карьеру в этом направлении. В 1999 году, работая в Mars, я перешла в департамент продаж и переехала в Петербург, чтобы руководить нашим филиалом на северо-западе России. Но менее, чем через год, меня попросили вернуться обратно в HR. И я поняла, что это судьба, от которой не уйдешь.
— О чем мечтаете в профессиональном плане?
— Мечтаю поработать в глобальной инновационной компании, например, в SpaceX Илона Маска. Прекрасно понимаю, что эта мечта вряд ли осуществится, так как в Америку я переезжать не готова, а в России эта компания в обозримом будущем не появится. Высокотехнологичные компании интересны мне тем, что хочется попробовать применить на практике те новые HR — инструменты и стратегии, о которых так много говорят на форумах и конференциях: диджитал HR, agile, big data, HR аналитика, подбор с помощью искусственного интеллекта, виртуальный корпоративный университет.
— По каким критериям выбирали каждое место работы? Что сейчас, с высоты вашего опыта, сделали бы по-другому?
— При выборе нового места работы стараюсь выбрать то, где я смогу научиться чему-то новому. Никогда не понимала людей, которые переходят из Coca-Cola в PepsiCo или из Mars в Nestle. Во-первых, это прямые конкуренты, и HR менеджеру, который знает всех людей и все зарплаты, не совсем этично делать такой переход, а во-вторых, всегда лучше попробовать себя в другой индустрии, тем более, что профессия HR это позволяет.
Для меня важно, чтобы организация, в которую я иду работать, занималась «изменением мира к лучшему», пусть даже и не в таких масштабах, как Стив Джобс или Илон Маск.
Например, в МЕТРО меня привлекло то, что компания кардинально меняла ландшафт торговли в России и способствовала закрытию нецивилизованных оптовых рынков и открытию современных торговых центров. В группе компаний «Челябинский трубопрокатный завод» меня заинтересовал масштабный проект «Будущее белой металлургии», который менял подход к профессиональному образованию в России и в целом производственную философию в металлургической отрасли. Думаю, что не надо подробно объяснять, почему я без колебаний приняла решение присоединиться к команде Оргкомитета ЧМ по футболу, где я работаю на сегодняшний день.
Анализируя все места работы, могу сказать, что каждое из них сыграло огромную роль для развития моей карьеры, в каждой организации я приобрела новые навыки, а главное — встретила профессиональных и интересных людей, с которыми мы продолжаем общаться и сотрудничать.
— Как считаете, по каким критериям первые лица оценивают работу HRD? Существует ли портрет идеального HR-а глазами собственников?
— Думаю, что оба эти вопроса про одно и то же. Первые лица компании, главным образом собственники, заинтересованы в устойчивости своего бизнеса в долгосрочной перспективе. Им важно, чтобы в компании была «скамейка запасных» на все ключевые должности, включая генерального директора и руководителей бизнес-подразделений. Соответственно, эффективная система управления талантами и планирования преемственности является одним из важнейших критериев оценки работы HRD.
Также каждый собственник хочет, чтобы в его компании была уникальная корпоративная культура, отражающая его ценности и стратегические цели. HRD оценивают по тому, насколько ему (ей) удалось сформулировать корпоративную философию, коммуницировать её всем сотрудникам и обеспечить соответствие поведения персонала корпоративным ценностям. В MARS это называлось «guardians of culture».
Важным критерием оценки HRD, конечно же, является его влияние на «bottom line», то есть, на прибыль компании. Первое лицо ожидает, что HRD будет выдвигать инициативы по повышению производительности труда, сокращению численности, улучшению качества клиентского сервиса, который оказывают сотрудники компании, или улучшению качества продукции. Система оплаты труда должна эффективно мотивировать персонал, но не требовать дополнительных инвестиций со стороны акционеров.
В общем, идеальный HR глазами собственника — это профессионал, который лучше операционного директора знает, как оптимизировать производство, лучше финансового директора — как сэкономить деньги, при этом HRD любят сотрудники, и у него (неё) никогда не возникает проблем с трудовой инспекцией, миграционной службой и профсоюзами.
— Приходилось ли вам, приходя в новую компанию, мимикрировать под организационную среду и менять свои ценности, чтобы соответствовать корпоративной культуре? Чем жертвовали ради дела?
— Если корпоративная культура компании противоречит моим ценностям, то я вряд ли устроюсь туда на работу. Но даже если я по какой-то причине оказалась в такой компании, то никогда не пойду на компромисс со своими убеждениями. Никакая престижная работа и высокая зарплата не стоят того, чтобы жертвовать своими принципами. Поэтому, видимо, я так часто меняю работу.
Однако бывают ситуации, когда ценности компании сначала кажутся далекими и чуждыми, но потом начинаешь их принимать и разделять. Например, придя в РОСАТОМ после 16 лет работы в жестких коммерческих организациях, я сначала не очень понимала «излишнюю» (как мне казалось) социальную ориентированность компании, инвестиции в пенсионеров и членов семей работников, необходимость все действия согласовывать с профсоюзами. Но спустя какое-то время, когда я посмотрела, как живут и работают сотрудники отрасли на атомных станциях, урановых рудниках, заводах по переработке отработавшего ядерного топлива и прочих тяжелых и ответственных участках, я изменила свое мнение и стала более внимательно и уважительно относится к культуре отрасли.
— Что самое сложное в работе HR? Что самое неприятное? От чего хотели бы избавиться в своей деятельности?
— HR, как известно из модели Дейва Ульриха, играет в организации несколько ролей (административный эксперт, адвокат сотрудников, стратегический партнёр бизнес-подразделений и чемпион изменений). Самое сложное в работе HR — это балансировать между этими четырьмя ролями и не «увлекаться» чем-то одним. У вас может быть идеальный порядок с кадровым делопроизводством, но, если собственник не видит, что вы инициируете изменения и управляете ими, оценка вашей работы будет невысокой. Если слишком увлечься защитой прав сотрудников и превратиться в «отдел по уходу за персоналом» или «департамент счастья работников», то могут быть недовольны линейные руководители, которые ожидают поддержки в достижении бизнес-результатов. HR — это «слуга четырёх господ» (как минимум), и все должны получить адекватный сервис.
Самое неприятное в работе (лично для меня) это необходимость общаться с контролирующими и проверяющими органами (прокуратура, трудовая инспекция, налоговая, счетная палата, миграционная служба) и с профсоюзами. Чем крупнее компания, и чем больше персонала там работает, тем больше ошибок и нарушений потенциально может произойти, и за всё генеральный спрашивает с HR директора. Для того, чтобы максимально ограничить своё вовлечение в данные вопросы, я стараюсь взять в команду очень сильных специалистов по трудовому праву и проведению переговоров с профсоюзами.
— Какие барьеры, подводные камни, сложности преодолевает на своем пути счастливый HR?
— Самое сложное — это сохранять позитивный настрой и работоспособность в ситуациях, когда организация сопротивляется изменениям, когда нет поддержки от непосредственного руководителя и приходится принимать непопулярные среди персонала решения. Для меня лично самыми болезненными моментами является несправедливое отношение и двойные стандарты. Но, как я уже говорила выше, ко всем проблемам необходимо относиться с юмором и использовать их в качестве материала для будущих тренингов, книг и статей. Также очень помогает общение с коллегами по профессии. Одна читательница моей книги, работающая в HR, написала мне в письме, что раньше она связывала все сложности в своей работе с собственной некомпетентностью или невезением. Но, когда она прочитала в книге, что с подобными проблемами сталкиваются все HR директора, даже самые успешные, ей стало намного легче, и она поняла, что дело не лично в ней, а в специфике нашей профессии. Поэтому «счастливый HR» это тот, кто трезво смотрит на нашу работу и получает удовольствие от решения сложных проблем, связанных с людьми.
Подпишитесь на рассылку! 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
— Баланс «работа-семья-хобби» — насколько у вас он есть? Возможен ли баланс в жизни топ-руководителя?
— Сейчас этот баланс у меня есть, но так было не всегда. В определённые моменты моей карьеры мне приходилось переезжать в другой город или находиться в командировках 80% времени, включая выходные. Я уверена, что невозможно добиться успеха в крупных корпорациях, не принося в жертву своё личное время. Для тех, кто хочет баланса, видимо, надо искать те компании, где возможен гибкий график, дистанционная работа из дома и прочие прелести цифровой экономики.
Что касается топ-руководителя, то баланс в его или её жизни возможен, если он(а) сформировал эффективную команду, которая может работать в отсутствие руководителя, а сотрудники авторизованы принимать самостоятельные решения и не бегают каждую минуту к начальнику. Мой личный рецепт баланса заключается в том, чтобы найти спутника жизни, который занят на работе ещё больше, чем ты. Как бы поздно я ни возвращалась с работы, он все равно приходит позже!
— В каких случаях вам хотелось всё бросить и что остановило (или не остановило)?
— Честно говоря, у меня ни разу не было ситуации, когда хотелось все бросить. Я очень конкурентный и упрямый человек, поэтому препятствия и сложности мотивируют меня на движение вперёд и победу.
— Какие у вас карьерные цели дальше? В какой компании и кем видите себя через 10 лет?
— В своих лекциях я часто цитирую книгу Линды Граттон «100-Year life», в которой идёт речь про новую, многоступенчатую модель карьеры. Там, в частности, описывается «портфельная стадия карьеры», когда человек, вместо работы в одной компании, занимается разными проектами, которые в сумме дают ему или ей необходимый уровень дохода.
Через 10 лет мне хотелось бы именно «портфельной карьеры» — читать лекции в бизнес-школах, писать статьи и книги, быть эдвайзором или ментором стартапов в области высоких технологий, входить в советы директоров компаний в качестве председателя комитета по назначениям и вознаграждению, а также (для души!) работать в дирекции какого-нибудь театрального фестиваля или центра современного искусства, возможно, даже на безвозмездной основе.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Error get alias
05/03/22
Интервью с директором по персоналу и охране труда
Виктория Олешко: «ОССП – крупная компания с хорошими подходами и стандартами работы. Нас есть, за что ценить».
Строительство и обслуживание платных дорог традиционно больше мужской бизнес, чем женский. Однако в «ОССП» работает много прекрасных женщин – профессионалов своего дела. Директор по работе с персоналом «ОССП» Виктория Олешко рассказала о тенденциях и изменениях на рынке труда, о вводимых в компании изменениях и роли женщин в этом процессе.
— Быть директором – дело непростое, быть директором-женщиной – ещё сложнее. Расскажите про ваш путь: что привело вас в профессию, где вы работали раньше?
— Я родилась и выросла в Волгограде. Когда я заканчивала обучение в университете, компания, в которой я тогда работала, предложила мне развивать новое направление бизнеса – подбор персонала для внешних компаний. В то время подобных рекрутинговых агентств в городе не было, поэтому передо мной стояла нелегкая задача. Я получила лицензию на этот вид деятельности, вступила в Ассоциацию консультантов по подбору персонала, заключила несколько контрактов с крупными московскими агентствами и успешно их реализовала.
Это позволило мне существенно вырасти в профессии: меня пригласила на работу крупная международная производственная компания. Там я возглавила направление внутреннего подбора и обучения сотрудников.
Мне были интересны все сферы, поэтому за несколько лет я освоила практически всё – и вскоре стала директором по персоналу фабрики в Волгограде. Позже в мои полномочия вошла и работа с подразделениями компании по всей России.
В 2013 году меня пригласили в Москву, и я начала работать в одном из бизнесов компании «Икеа». После этого пришла в ОССП.
— Какая основная задача HR-директора в ОССП?
— Большой разницы по сравнению с другими компаниями нет (улыбается). В задачи отдела входит руководство всем HR-циклом: отбор кандидатов, помощь в их адаптации, налаживание эффективных взаимоотношений между руководителями и подчинёнными, в том числе разрешение вопросов и спорных моментов, оценка результативности действующих работников и повышение качества их работы.
Кроме того, мы ведём кадровое делопроизводство – следим за правильным оформлением документов, движениями персонала внутри компании. В перспективе планируем усовершенствовать постановку целей на год и разработать порядок, позволяющий более четко проследить связь между ежегодной оценкой достигнутых результатов и вознаграждением сотрудников.
— Есть такая популярная фраза: «кадры решают всё». Согласны с ней?
— Знаю её! Эту фразу произнёс Сталин перед выпускниками военных училищ. Тогда технический прогресс был основной движущей силой в стране и считалось, что «техника решает всё». Глава СССР же пояснил, что без качественного труда квалифицированных людей никакая техника не поможет. Именно кадры создают что-то новое и дают толчок к развитию.
Наверное, до сих пор эта фраза основополагающая, ведь ни один бизнес не может существовать без таких сотрудников. Какой бы прекрасный управленческий состав при этом ни был, основой всегда будут люди, от которых зависит развитие и успех компании.
Задача специалистов по управлению персоналом – донести до руководителя идею, что важно не просто управлять своими сотрудниками, но находиться с ними в постоянном контакте, ведь работа – это наш второй дом. Нужно слушать, получать обратную связь, принимать оперативные решения в любой ситуации и реагировать на изменения в коллективе.
— Кстати, об изменениях. Повлиял ли как-то Covid-19 на процессы внутри компании и на работу в целом?
— Covid-19 стал интересным внешним фактором для всех, и «ОССП» не был исключением. Пандемия проверила готовность бизнеса к переменам и быстрой адаптации.
Сначала было трудно, поскольку те решения, которые принимало правительство России, шли вразрез с существующим законодательством. Никто не понимал, как действовать, работать, отчитываться.
Со временем в «ОССП» научились быстро реагировать: мы не ждали новых решений, а начали действовать проактивно. Мы создали внутренние регламентирующие документы, которые объясняли нашим сотрудникам, как именно нужно действовать в той или иной ситуации. Мы наладили систему отчётности, позволяющую видеть изменения ситуации в каждом регионе, помогли желающим с вакцинацией.
Кроме того, это было тяжёлое психологическое испытание – у людей рушился привычный уклад жизни, уходила «почва из-под ног», менялись ценности, способы взаимодействия с окружающими и процедуры на работе. Но в «ОССП» справились и с этим.
Главное, что мы поняли, – важность и необходимость личного общения, никакая видеосвязь этого не заменит. Тем не менее, эта ситуация показала, что мы можем оперативно менять стиль работы, но оставаться при этом эффективными.
— Если кто-то хочет попасть на работу в ОССП, но конкретной открытой вакансии сейчас нет, есть ли какая-то база потенциальных сотрудников, куда можно попасть? Как это сделать?
— Сейчас наш основной инструмент – сайт. Через него мы получаем информацию претендентов и пересылаем ее в те регионы, где открыта вакансия или в которых заинтересован человек.
Для наших сотрудников у нас есть система вознаграждения за рекомендацию успешного кандидата. Чтобы попасть по ней в компанию, нужно заполнить анкету и отправить на почту hr@unitoll.ru. Рекомендации хранятся у нас и действительны в течение 6 месяцев.
Я надеюсь, что мы сможем предложить работу откликнувшимся не только по тем направлениям и позициям, на которые они подают заявку, но, возможно, использовать их потенциал и в других сферах, в которых у нас есть потребность.
— Если кто-то из действующих сотрудников хочет поменять отдел или перейти на другую позицию, что ему нужно сделать?
— В первую очередь, нужно прийти к вашему региональному специалисту по работе с персоналом и сказать об этом. В прошлом году мы приняли политику, согласно которой на все вакансии сначала рассматриваются наши сотрудники. Если же руководители видят, что желающие работники «ОССП» по каким-то критериям не подходят, то мы начинаем внешний поиск.
HR-специалист обсудит с вами все возможные варианты и если открытых вакансий не будет, то внесёт вас в список потенциальных кандидатов.
Кстати, в новой политике у нас появилась и программа по релокации – «ОССП» поддерживает желание сотрудника переехать в другой регион нашей работы и оплачивает часть связанных с этим расходов. Мы готовы рассматривать эту возможность для всех сотрудников, вне зависимости от должности.
— Какие тенденции существуют сейчас на рынке труда? Меняются ли критерии подбора кандидатов от компании к компании?
— Основной тренд сейчас – скорость выбора. Через 3-4 месяца практически любые данные устаревают. Иногда даже так: если в течение недели мы не отвечаем кандидату, то можем его потерять.
Рынок труда очень живой. Это уже не рынок кандидатов, а рынок вакансий. В некоторых отраслях число заинтересованных в работе в 2-3 раза меньше предложений от компаний. Например, в регионах, где мы работаем, выбирают нас, а не мы, это общая тенденция.
Критерии выбора зависят от поколения, к которому относится человек. Часто основной мотивацией становится вовсе не зарплата, а гибкий график и дистанционная работа. Кроме того, автоматизация сильно влияет на рынок труда – она приводит не к сокращению, как было принято считать раньше, а к перераспределению трудовых ресурсов и изменению существующих задач.
— Как считаете, почему в России работа отдела «кадров» считается преимущественно женской? Трудно ли управлять женским коллективом?
— Удивительно, но, в действительности это характерно исключительно для России. Традиционно в «кадрах» и бухгалтерии работали одни женщины. Надо признать, что в последние годы такой специфики уже нет, по крайней мере, она сглаживается. Особенно это касается крупных компаний, где в составе HR-направления есть отдельные подразделения, которые занимаются обучением, оценкой сотрудников, подбором персонала. Эти позиции часто занимают мужчины.
Считается, что женщины более эмоциональны, поэтому нужно больше времени на то, чтобы их выслушать, понять точку зрения, которая может идти вразрез с твоим мнением, и попробовать принять ее.
Несмотря на это, женский коллектив точно такой же, как и мужской: все зависит не от пола, а от характера. С кем-то бывает проще работать, с кем-то – труднее. Главное для HR-директора всегда иметь обратную связь, быть открытым в общении.
Вообще HR смотрит на проблему с разных сторон, он помогает руководителю решить вопрос, разобраться, но иногда случается и такое, что «химии нет». Так бывает, и это нормально. Эффективного взаимодействия может не быть, даже если обе стороны стремятся к нему. Наша роль в этом – проанализировать ситуацию и найти наилучшее применение каждой из сторон внутри компании. По моему опыту: хорошая атмосфера в коллективе зависит от решения проблемы, а не попытки избежать разговора или поиска компромисса.
— Что бы вы пожелали читателям на 8 марта?
— В этот день хочется пожелать всем женщинам, чтобы вместе с весенним теплом и первыми цветами в вашу жизнь пришли чудеса. Пусть ваши сердца наполняются теплом и светом, дни будут полны ярких моментов, дела идут в гору, а работа и семья прекрасно сочетаются, принося только удовольствие. Желаю вам всегда и несмотря ни на что оставаться такими же жизнелюбивыми, многогранными и талантливыми!
Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon:
привлекательный HR-бренд — магнит для лучших кадров
Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon:
привлекательный HR-бренд — магнит для лучших кадров
Хотите выстроить лучший HR-бренд компании? Постоянно улучшаете корпоративную культуру, но не можете найти свою уникальную черту?
Конкуренты кажутся более привлекательными, а кандидаты уходят на этапе оффера? Компания Oberon знает, как «примагнитить» лучших сотрудников! Читайте в интервью с Элиной Кудишиной, директором по персоналу компании Oberon, как выстроить привлекательный HR-бренд, и почему персонал — главная ценность компании.
Как компании Oberon удалось быть успешной ещё на начальных этапах
Как и чем привлекать кандидатов
Ценность HR-директора для HR-бренда
Уже записались на мероприятия для HR и HRD?
Мы собрали для вас самые интересные мероприятия в мире HR. Оставьте свои контакты и мы оповестим вас о ближайшем мероприятии.
История компании начинается в 2003-2004 году, когда команда начала развивать широкий портфель решений, профильную экспертизу и уникальные компетенции по всем ключевым технологическим направлениям: вычислительным комплексам, телеком-решениям, инженерной инфраструктуре, информационной безопасности, сервису и аутсорсингу.
Уже тогда Oberon удалось закрепиться на рынке, сделать имя, стать конкурентоспособными.
Как это получилось, если это времена Web 1.0, почти отсутствующей интернет-коммерции и онлайн-банкинга, когда профессия разработчика была не так популярна и престижна, а IT-направление было далеко не таким перспективным и востребованным, как сейчас?
В 2003 году уже был заметен потенциал в IT, уже тогда эта сфера стремительно развивалась и совершенствовалась. Фундамент Oberon построен на умении работать в команде, доверии и поддержке. Поэтому корпоративная культура в нашей компании «семейного» типа. Здесь каждый коллега — партнёр, который выручит и поможет в трудную минуту.
У нас нет территориальной «привязки» и гибридный формат. Сотрудники работают откуда удобно — из дома или офиса — и при этом отлично справляются со своими задачами. Во многом благодаря такой системе наша компания стала конкурентоспособной и успешной на IT-рынке.
Где искали IT-специалистов разного профиля в самом начале?
С самого начала приходилось искать молодых специалистов, чаще всего им не хватало специализированных навыков, а также понимания того, как именно они помогают бизнесу. На текущий момент в России всё ещё существует разрыв между сферой образования и реалиями бизнеса. Преподаватели — по большей части теоретики — годами работают в университетах, лишь «по верхам» анализируя практическую востребованность тех или иных применяемых задач.
Если говорить об HR-бренде как о магните, то как «примагничивались» кандидаты тогда? Было не так много вариантов или у вас было то, что отличало от всех других IT-компаний?
В нашей компании каждый сотрудник может обратиться к руководителю или в HR по любому вопросу, а задачи решаются для достижения общих корпоративных целей. Такая сплочённость импонирует многим соискателям на рынке труда.
Каждые два года, а то и чаще, отмечались новым успехом. А неудачи были? Случалось ли, что никак не могли найти нужного IT-специалиста? Или уже имеющемуся штату не хватало навыков для какого-нибудь проекта?
Потребность в новых сотрудниках есть всегда, вопрос темпа и скорости подбора. Наша компания – сторонник развития компетенций внутри. Мы считаем, что лучше обучить своего сотрудника, нежели переплачивать уникальному специалисту, где под вопросом лояльность и мотивация.
Развивая свой персонал, компания повышает заинтересованность сотрудников, вовлечённость и желание достигать новых результатов.
А, наоборот, история поиска крутого кандидата? Когда нашли гения, звёзды сошлись, он выбрал вас, а вы — его?
Мы за звёздную команду, а не команду звёзд. ☺
Позиция вашей компании — реализация проектов с высокой интеллектуальной составляющей. Для этого нужны и сотрудники с высокой интеллектуальной составляющей. Как найти таких специалистов? Если возможно, поделитесь секретом, как проходит процесс подбора в вашу команду?
Мы используем несколько каналов поиска персонала. Помимо прямого поиска на работных сайтах, пользуемся социальными сетями, большое внимание уделяем рекомендациями коллег, акцией «Приведи друга». Также мы активно приглашаем на стажировки студентов профильных вузов.
Расскажите про главную ценность HR-бренда Oberon.
Главная ценность HR-бренда Oberon — это персонал, создание оптимальных условий для его эффективного труда, роста и развития.
Есть ли в Oberon нестандартные источники поиска кандидатов? Не привычные всем HeadHunter, LinkedIn, GitHub, а что-то такое, к чему обычный HR не привык? Расскажите историю, как нашли специалиста в самом неожиданном источнике (неожиданный на ваш взгляд).
В каждой вакансии есть свои нюансы. Для одной «выстреливает» Telegram с его профильными группами-форумами, для другой — Facebook с его репостами. Для открытых позиций рабочих специальностей до сих пор актуальны порталы «Из рук в руки» и Avito. Иногда можно встретить интересных по своим компетенциям специалистов на профильных выставках, конференциях и митапах.
Мы нацелены на поиск сотрудников не только в Москве и области, но и в регионах. Там, конечно, нужно использовать совершенно другие инструменты и приёмы. Соискатели в регионах менее активны на сайтах по поиску работы, чем столичные. В некоторых городах сохраняется тенденция трудоустройства с помощью родственных связей и знакомств.
Этапы этого бизнес-процесса увеличиваются за счёт количества онлайн-интервью, проведения тестирования, выбора дня и подготовки для заключительной офлайн-встречи. Важно учитывать все эти особенности при планировании сроков подбора.
Работая с региональными вакансиями, рекрутерам нужно помнить о том, что не у всех соискателей есть полный набор приложений и сервисов видеосвязи, привычных для столичных кандидатов — нужно подстраиваться под особенности небольших городов. Заменять Zoom и WeBex на Viber, WhatsApp или Skype, быть готовым к «нестандартному» собеседованию с соискателем по мобильному телефону. Уровень технической грамотности и подготовки к собеседованию станет ещё одним плюсом или минусом при оценке профиля кандидата.
Облегчить процесс коммуникации с кандидатами можно с помощью сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork. Прямо из него вы можете отправлять кандидатам сообщения в мессенджеры и не заносить их номера в свой телефон. Вся история общения сохраняется. А чтобы не забыть о предстоящем интервью или обратной связи после него, в один клик вы можете настроить автоматические напоминания на почту или в SMS-сообщении для себя, нанимающего менеджера и кандидата до и после события.
Попробуйте автоматизировать рекрутинг бесплатно
Вы ускорите закрытие вакансий в 2 раза
Через какие каналы можно выстраивать коммуникацию с сотрудниками? Расскажите про инструменты, которые способны повысить их лояльность.
Если говорить про офлайн-формат коммуникаций, то к ним можно отнести аналитические, информационные, организационные инструменты: опросы, анкетирования, ассессмент-центры, интервью, корпоративные мероприятия или доску информации в общественных зонах офиса.
Один из популярных инструментов внутренних коммуникаций – это интранет или корпоративный портал. Он сменил корпоративную газету, которая положила начало активному диалогу с сотрудниками. Создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Можно много говорить о структуре портала, но его ключевая цель – это взаимодействие с сотрудником, информирование его о значимых событиях не только в компании, но и в жизни каждого члена команды.
В период пандемии перед нами стояло две задачи: поддержать боевой дух и коммуникации, а также найти канал для коммуникационной поддержки быстрых изменений при выходе на «удалёнку». Поэтому мы создали специальный закрытый Telegram-канал для сотрудников. У большинства ИТ-компаний есть внешние – с новостями, а у нас — внутренний. Он пользуется большой популярностью среди коллектива: это посты о корпоративной жизни и их обсуждение в комментариях, голосования и конкурсы, поздравления, фотоотчёты с корпоративных пятниц, уникальные рубрики о персонале, активное участие сотрудников в качестве авторов и экспертов.
К вопросу повышения лояльности персонала необходимо подходить комплексно. Эффективные инструменты для работы с лояльностью работников многочисленны и зависят от HR-бизнес-процесса. Если это поиск и подбор персонала, то в первую очередь от компании ждут уважительной коммуникации с каждым кандидатом. Системный подход в адаптационном периоде сотрудника помогает развивать лояльность с первых дней работы. Это и welcome-встречи, и план работы на испытательном сроке, и регулярные встречи новичка с руководителем и HR.
Также важно поощрять сотрудников не только премией, но и отмечать их заслуги. Например, разместить фото на доске почёта, на корпоративном портале, вручить памятный приз на корпоративном празднике и т.д.
Инструментов повышения лояльности сотрудников много. Главное, чтобы они носили комплексный и системный характер.
Элина Кудишина
Директор по персоналу компании Oberon
Что самое важное для бренда при увольнении сотрудника?
Я считаю, самое важное то, с каким «сердцем» кандидат выходит из компании. Это тоже влияет на наш внешний образ и имидж. Если говорить в целом, то это такое же доброжелательное отношение к сотруднику, как и его к нам. Нужно с уважением отнестись к его решению.
Ключевым принципом современных реалий является этичность бизнеса. Если этичное поведение и социальная ответственность будут проявлять все стороны рынка труда, хорошую репутацию и статус будут иметь и работодатели, их бывшие и нынешние сотрудники.
Глядя на историю компании, кажется, что удача сама шла к Oberon, поэтому и сотрудники приходили вместе с удачей. А как было на самом деле? Какой был и остается вклад HRD и HR-бренда?
Удача идёт к тем, кто прикладывает усилия. В нашей компании успех – заслуга всей команды. HR-служба является помощником, который вовремя и в нужном количестве «подбрасывает уголь» в движущийся локомотив. Следуя к своим целям, компания берёт под крыло людей идентичных нашей корпоративной культуре и ценностям. Таково взаимовлияние HR-бренда и персонала.
Построение HR-бренда компании снаружи и внутри: в чём принципиальная разница подходов?
Очень важно, чтобы внутренний HR-бренд не отставал от внешнего – необходимо совпадение всех постулатов. Игроки, нацеленные на сильную корпоративную культуру, должны объективно оценить, какая она сейчас и какой её хотят видеть в будущем, в первую очередь задать себе вопросы: «Кто мы?», «Что мы?», «Чего мы хотим?».
Задача HR — помочь бизнесу сформулировать те ценности, миссию и ключевые компетенции, которые нужно развивать. И здесь очень важно, чтобы принятые стандарты не остались на бумаге. Если компания выбрала такую ценность как качество, оно должно быть во всём — начиная с качественного оборудования и SLA и заканчивая удобным и функциональным рабочим местом сотрудника. Иначе будет разрыв между внешним посылом и внутренним восприятием.
Именно поэтому сначала нужно поговорить с топ-менеджером, руководителем, учредителем о миссиях, ценностях, компетенциях, которые мы декларируем. Они не должны быть формальными — вот что главное. Провозгласить качество как главную цель недостаточно — очень важно обратить внимание на каждую деталь, которая будет прослеживаться в любой сфере, не только вовне для клиентов, но и внутри для сотрудников.
Необходимо проанализировать внутреннее устройство компании, узнать видение руководства. И тут как раз на помощь приходят различные опросы, интервью, анкетирование сотрудников. Нам важно понимать, какой видят компанию они. Собрав обратную связь, приведя её к структурированному виду и проанализировав, мы получаем некую внутренние оценки корпоративной культуры и стратегии компании.
В этот момент важно понимать ещё и третью составляющую — внешний образ компании на рынке труда. Тут, безусловно, играет роль то, какие сообщения мы доносим, участвуя в конференциях, семинарах и т.д. Плюс не стоит забывать и о «чудесных» сайтах, где выкладываются чёрные списки работодателей. Сейчас очень часто кандидаты, когда устраиваются на работу, в первую очередь обращаются к ним — посмотреть, что пишут о компании, есть ли подводные камни.
И, конечно же, отзывы клиентов, потому что они хороши тем, что они говорят не о компании, а о конкретных людях, будь то менеджеры по продажам, бухгалтеры или ещё кто-то. Руководители сами должны собрать всю эту информацию, чтобы вовремя понять, какие зоны роста есть в компании и над чем нужно работать.
Внутренний HR-бренд ориентирован на сотрудников, которые выступают в роли самого настоящего заказчика. Важно учитывать их потребности, особенности каждого профиля должности, планы индивидуального развития, строить процессы исходя из конкретных требований работника. Ключевым моментом в формировании внутреннего HR-бренда я считаю взаимодействие с сотрудниками: получение обратной связи, информирование о позитивных изменениях в компании.
Внешний HR-бренд выстраивается с учётом изменений внутри компании, анализа рынка труда, HR-бренда конкурентов. Это внешнее позиционирование компании с помощью пиара успешных проектов, социальных условий труда в компании и т.д. В этом и заключается разница между внешним HR-брендом и внутренним. Если внешний ставит своей первостепенной задачей привлечение определённой категории соискателей, то внутренний HR-бренд нацелен на удержание своих сотрудников.
За многие годы активной работы мы убедились в том, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от позиционирования компании на рынке труда до систематической и многоплановой работы с сотрудниками компании.
А чтобы вам было проще согласовывать подходящих кандидатов с заказчиком, воспользуйтесь сервисом FriendWork. В нём процесс подбора всегда прозрачный и удобный для каждого участника. Благодаря назначенным статусам нанимающий менеджер в любой момент может посмотреть, на каком этапе сейчас находится тот или иной кандидат, оценить его после интервью по необходимым критериям, а HR в один клик может отправить резюме всех подходящих кандидатов единым письмом.
После того, как вакансия окажется в статусе «Закрыта», заказчику придёт уведомление с просьбой пройти опрос и ценить работу рекрутера. Это помогает улучшать бизнес-процессы в компании и вовремя сделать работу над ошибками, если что-то пойдёт не так.
Закрывайте вакансии в 2 раза быстрее
Получите бесплатную консультацию по автоматизации рекрутинга
Как изменились со временем ваши взгляды на профессию?
Я начинала с позиции HR-дженералиста, т.е. менеджера по персоналу, который занимался всем сразу. Компания была небольшая, порядка 25 человек. Мне было интересно попробовать всё, любое направление, и, благо, атмосфера в компании позволяла применить множество инструментов и подходов. Это было очень полезно, потому что в тот момент сменилось руководство в одном из отделов, и нужно было понять, какие там сотрудники, насколько они эффективны, замотивированы и что с ними делать дальше.
Я сразу понимала, что одного универсального рецепта нет. Тогда я пошла учиться в МИРБИС, чтобы структурировать свои знания, которые я приобрела из книг и журналов по управлению персоналом.
С накопленным опытом приходило понимание, насколько всё уникально: каждая компания отличается от всех других. Хотя, вопреки этому, иногда приходится сталкиваться с общими для бизнеса задачами: повышением лояльности или совершенствованием корпоративной культуры, к примеру. Однако от тебя всё равно ждут какого-то креативного, нового подхода к их решению. Мне всегда было интересно узнавать особенности каждой компании, придумывать какие-то подходящие именно для неё мероприятия, активности, а потом увидеть результат проделанной работы.
У нас в HR нельзя потрогать результат, в продажах иначе — продали, выручка такая, оборот такой. У нас всё очень косвенное, потрогать нельзя, можно только почувствовать, ощутить.
Элина Кудишина
Директор по персоналу компании Oberon
Но, когда я вижу, что у нас каждый человек на своём месте, есть ощущение, что мы команда, которая двигается сообща вперёд, тогда я понимаю, что моя работа очень важная и ценная, несмотря на то что её нельзя измерить привычными методами. Я влюбляюсь в неё всё больше и больше с каждым годом. Сейчас с учётом новых условий хочется ещё очень многое испробовать.
Что бы вы пожелали и посоветовали компаниям, которые начинают строить свой бренд в сфере, незнакомой и неразвитой среди многих других?
Любить людей и свою работу ☺
Поддерживать сотрудников и делать их главной ценностью становится кредо многих компаний. На примере Oberon видно, что успех сильных команд заключается как раз в дружном коллективе. Попробуйте и вы изменить подход к взаимодействию со своими коллегами.
Сохраняйте статью в закладки, чтобы время от времени возвращаться к простым истинам и обдумывать новые идеи для корпоративной культуры в вашей компании.
Ксения Севастьянова
Главный редактор корпоративного блога FriendWork
Полезные материалы и HR-мероприятия. Все самое интересное в одном письме!
Как HR-директору говорить про людей с собственником компании? Как «продавать» HR-проекты? Как выстраивать взаимоотношения с функциональными директорами в параллели? Zero HR — миф или концепция, к которой мы все придём? Ценности компании — работающий инструмент или красивая табличка на стене? Про особенности и сложности работы HRD Евгений Куприянов поговорил с Юрием Горковенко, директором по персоналу «РТ-Инвест Транспортные Системы».
Про направления работы HRD
Давай начнём с личного: 3 самых необычных факта о тебе.
Стал HR-ом, хотя из меня готовили военного. Встал на флайборд, хотя никогда не думал, что у меня получится взлететь над водой. Мой сын собирается пойти по моим стопам (с одной стороны, это радует, с другой, настораживает: два HR в одной семье — немножко чересчур).
Как ты стал HR?
Это произошло скорее случайно. Когда я сказал своему отцу, что стану HR и буду заниматься управлением персоналом, он не мог понять, что это такое. На его вопрос «А с чем это можно сравнить?» я ответил: «Можно сказать, что я буду кадровиком».
«Очень странная профессия, — сказал отец, — обычно в кадры отправляют пенсию досиживать». Но меня это не испугало, а ближе к окончанию университета стало нравиться то, чему меня учат. Осознанно пошёл работать по специальности.
Немного про ковид: как тебе кажется, приведёт ли пандемия к сокращению документооборота?
Считаю, за этим будущее. Хотя вот что наблюдаю в собственной компании: средний возраст сотрудника у нас 37 лет, но только 30% согласились перейти на электронную трудовую книжку, 70% попросили сохранить им бумажные. Недоверие к электронным документам есть: они нематериальны, непонятно, кто вносит записи, насколько правильно. При этом последние принятые поправки к ТК закрепляют электронный документооборот между работодателем и работником, порядок обмена электронными документами, подписями, так что с годами это будет только развиваться.
Значит ли это, что московские и питерские работодатели будут больше нанимать людей в регионах?
Не исключаю. Мы сейчас тоже активно смотрим людей из регионов. Возможность сэкономить на зарплате, организации рабочего места стала более очевидной, так как сам механизм найма на удалёнку стал более понятным и прозрачным как для работника, так и для работодателя.
Перейдём к основной теме: я часто сталкиваюсь с тем, что HR-директор – мифическая фигура. Все представляют, чем занимается рекрутер: ищет людей, интервьюирует, согласовывает с менеджером, закрывает вакансии. А из чего состоит работа HR-директора?
У HR-директора есть 3 контура работы: первый — его команда. Моя позиция здесь — играющий тренер: если вижу, что у коллег что-то не получается, засучиваю рукава, вникаю в их барьеры, помогаю решить проблемы. Второй контур — топ-команда, директора по параллели, которых важно делать союзниками в проектах. Один HR в поле не воин, его задача — вовлечь в проекты других функциональных лидеров, объяснить, зачем нужен этот проект, «продать» его, показать, как он поможет достигать их целей. Третий контур — это коммуникация с генеральным директором либо акционерами, по сути это тоже продажно-защитная функция. У любого акционера понятная цель: получить больше прибыли, потратив меньше денег. Поэтому здесь задача — убедить его вложить деньги в HR-проект, который часто не несёт прямой выгоды.
Работал ли ты когда-нибудь в такой схеме, когда HRD с ГД или акционерами ежедневно коммуницирует по операционным вопросам?
Однажды работал в компании, где представители акционеров через генерального директора выходили на HR, а иногда и уровнем ниже. Это путь в никуда: ты получаешь много разнофокусных и не согласованных между собой задач. И не только ты, но и коллеги по параллели: финансовый директор, технический и др. Это вносит скорее деструктив. Хотя были в моей практике и позитивные примеры, когда собственники активно участвовали в проектах, погружались до деталей, но при этом никогда не стремились подменить собой HRD.
Про секрет успешного взаимодействия HRD и акционеров
Назови ключевой фактор успеха коммуникации HRD с генеральным директором и акционерами.
Общность целей и взглядов на бизнес. Если на входе вы совпадаете по основным векторам, то коммуникация будет успешной. Мой совет: ищите своего руководителя и свою компанию.
В каких терминах, по твоему опыту, надо говорить с собственниками про людей, про HR, чтобы у этой коммуникации был результат?
Если я могу поговорить с собственником про людей на языке денег и понятно объяснить, какой value он получит, диалог скорее всего сложится. Причем желательно в конкретных цифрах. В одной компании мы делали систему суточных бонусов для инженеров. Это требовало заливки определённых денег в ФОТ. Когда пришли с этим вопросом к собственнику, он сказал: «Юра, ты просишь у меня деньги на проект, а чем ты ответишь? Зачем мне это надо?» Мы сделали математическую модель, которая показывала, как этот суточный бонус повлияет на снижение штрафных санкций и потерь компании: «Есть люди, которые и сейчас работают хорошо. Они начнут получать дополнительные деньги за то, что они делают уже сейчас, мотивируя других. Мы здесь компенсируем, прогнозируем такую динамику, а вот в этой точке получим прибыль». «Хорошо, — согласился акционер, — сыграю в ваш эксперимент». И он сработал. А потом сработало ещё несколько раз. И ты приходишь к собственнику: «Помнишь, я тебе обещал, что я сделаю вот это? Но не просто сделаю, а проект даст компании дополнительную прибыль?» И акционер начинает тебе доверять: он знает, что ты дельный, что ты всё уже просчитал.
А как быть с такими софтовыми или инфраструктурными вещами, которые не транслируются в прибыль немедленно или вообще не предназначены для того, чтобы непосредственно зарабатывать деньги, но при их наличии система в целом работает эффективнее? Например, обучение, модель компетенций — как их «продавать»?
С этим сложнее. Если мы говорим об управлении вознаграждением — это можно посчитать. Посчитать эффективность обучения очень тяжело. Честно говоря, я пока ни одной формулы не видел, про которую я мог бы сказать «зуб даю, что эта формула верная, и она показывает реальный ROI обучения». Что касается модели компетенций, то не думаю, что её разработка очень затратна. Часто её просто воспринимают как чисто эйчаровскую историю: у нас, к сожалению, не очень верят в ценностно-мотивационный аспект, хотя и зря. Оценку и формирование кадрового резерва можно продавать с точки зрения кадровой защищённости компании: у нас есть ключевые должности, эти должности — носители ключевой информации, выпадение такого человека может привести к срыву важных процессов.
Про сложности во взаимоотношениях с функциональными директорами в параллели
Если говорить про взаимодействие с функциональными директорами в параллели — есть ли здесь какие-то секреты и рекомендации?
Ни для кого не секрет, что персоналом управляет не HR, а менеджер — начиная от линейного и заканчивая топом. Естественно, каждый функциональный директор думает, что он лучше знает, как управлять своими людьми. Иногда это так. Иногда директор только думает, что знает лучше. Финансист не пойдёт учить технаря, как ему построить дом. Как и технарь никогда не придёт к финансисту, чтобы научить его считать деньги. А вот HR приходит ко всем и учит, как управлять людьми. Это самый сложный момент — договориться со всеми несмотря на разность взглядов. HRD входит в зону интересов каждого из топов. Убедить всю компанию станцевать один танец — задача непростая.
Условно говоря, в предельной ситуации они могли бы работать без тебя? Компания, наверное, не могла бы работать без финансового директора, а вот без HR-директора, получается, в теории могла бы?
В теории — да. Если вы хотите самую оптимизированную кадровую службу — оставьте кадровое делопроизводство, поскольку это законодательный риск, и расчёт зарплаты. Оставив эти два процесса, компания технически не остановится, пусть в ней, возможно, будут работать и не самые лучшие люди.
Получается, что один из секретов успеха HRD — адекватное понимание своего места в организации?
И адекватное понимание бизнеса: HR всегда должен глубоко понимать, как работает организация на уровне основных процессов: в чём они сложные, в чём простые, как выстраивается цепочка добавленной стоимости. Первое, что я делаю в незнакомой отрасли, — изучаю производственный процесс, чтобы понимать, что и как делает эта компания.
Про Zero HR
Сейчас довольно популярна концепция Zero HR: всё, что можно отдать линейным менеджерам с точки зрения управления персоналом, должно быть отдано, а в HR остаётся абсолютный минимум. Как ты относишься к этому глобальному тренду — минимизировать объём выделенных HR-специалистов и максимально помогать линейным менеджерам делать эту работу своими руками?
Я думаю, это будет работать, но когда — пока непонятно. Более того, мы в компании уже следуем этому тренду. У нас 138 офисов. При найме помимо HR собеседование проводит руководитель офиса, который, конечно, никакого специального обучения не проходил. Я предложил создать для руководителей офисов инструмент, который поможет правильно проводить интервью. Мы с командой простым человеческим языком написали гайд: как готовиться к собеседованию, какие вопросы задавать, а главное — что значит тот или иной ответ кандидата. Потом провели несколько вебинаров, на которых рассказали об этом гайде, выложили онлайн, напечатали симпатично, чтобы его было приятно брать в руки. Обратная связь была потрясающая: люди звонили и благодарили: «Мы вроде это всё знали, но то, что вы так понятно всё разложили, очень помогает на интервью». Я абсолютно согласен с тем, что надо развивать в менеджерах навыки управления персоналом. Это как раз ещё один пласт работы HR — он занимается HR-образованием своих менеджеров, передавая часть экспертизы линейным руководителям или менеджерам более высокого уровня.
По твоему опыту, линейные менеджеры в целом хотят брать на себя ответственность за управление своим персоналом или избегают её?
Скорее хотят. Не всегда умеют. И не всегда понимают, что именно надо делать. Во-вторых, многие любят медок, но не любят холодок: любят хвалить, но когда наступает конфликт или факап, идут к высшему руководителю или HR. Наверное, всю полноту ответственности за HR-вопросы брать пока не готовы, возможно, влияет и недостаток знаний. Недавний забавный случай: в этом году мы завершили оценку всех наших региональных офисов, оценили почти 700 человек по всей России. В том числе оценивали эффективность сотрудников через обратную связь от их руководителей о соответствии занимаемой должности. Результаты получились очень высокие: все руководители оценили своих сотрудников на 100 или 110, очень редко встречались оценки 95. Через некоторое время мне звонит руководитель филиала: «Хочу уволить руководителя регионального офиса». А у него оценка 95. То есть на шкале, которая начинается от 0 (и именно оценка 0 говорит, что человек не соответствует должности), руководитель выбрал 95 — неидеально, но хорошо. Это очень показательный пример: люди не готовы объяснять отрицательную обратную связь. Положительную объяснить легко: ты мне нравишься, ты хорошо работаешь, жму руку. А вот давать и объяснять отрицательные оценки пока не готовы, не умеют, не любят. Люди боятся увольнять, это некомфортно. Нанимать буду сам, а вот увольнять — пусть HR поработает.
Ты берёшь на себя эту грязную работу?
Приходится. Хорошо, что не везде: большинство руководителей самостоятельны в принятии решений как при найме, так и при увольнении. Но очень часто меня или моих коллег просят включиться в переговорный процесс, но это тоже часть работы HR, пусть и не самая приятная.
Про секреты управления женским коллективом
В России HR – не очень мужская профессия. Почему так?
То, что это женская профессия, я заметил ещё в университете: из тридцати человек на факультете мужчин было четверо. Ещё мне кажется, что роль HR в большинстве запросов всё-таки софтовая: пожалеть, поговорить, успокоить. Наверное, неправильно называть это мамой, но это точно более мягкая сила, нежели технический директор, который в 95% случаев мужчина. Во-вторых, вспомним, откуда в 2000-х годах возникали HR: из кадровиков, психологов, учителей. У меня нет правильного ответа, нужно ли что-то менять здесь, хотя я всегда за равноправие. Но вот в моей функциональной вертикали из мужчин я один, все остальные — женщины.
Можешь ли ты дать какой-то совет, как управлять чисто женским коллективом?
Это сложный кейс. Понятно, что многое решает профессионализм руководителя, это стандартно. Но мне кажется, что базово женщина нуждается в защите, мужской защите. Я всегда за своих девушек горой. И они знают, что я никогда не дам их в обиду: «Если у вас есть какие-то вопросы к моим подчинённым, задайте их мне, я сам разберусь». И в других компаниях я старался выстраивать эту линию.
Лояльность или компетенции — что ты выбираешь?
Компетенции. У меня здесь англосаксонский подход: человек должен быть профессионален и результативен. И даже если через год он заявляет, что ему сделали другое предложение, это жизнь, это рынок. Но и за год он мог принести большую пользу, и это для меня важнее, чем искреннее или неискреннее заглядывание в глаза.
Про ценности
В последние два года я вижу очень большой всплеск запросов на пересмотр или обновление ценностей. Последний раз такое было, по моим ощущениям, лет 15 назад, когда все их создавали. Явно есть запрос на появление новых смыслов в работе. При этом реализация этого запроса часто оставляет желать лучшего. Как тебе кажется, корпоративные ценности могут быть эффективным инструментом для организации?
Да, могут. Наблюдая «моду на ценности» с начала 2000-х, я в целом разочаровался в этом конструкте: очень часто их разработка заканчивалась золотой табличкой на стене или на сайте. Дальше в большинстве компаний ничего не происходило. Уверовал я в ценности, когда в прошлом году попал на стажировку в Кремниевую долину и покочевал там по высокотехнологичным компаниям. Своими глазами увидел, как ценности работают там. Это очень действенный инструмент при отборе людей: селекция идёт в основном ценностная. Отбор по ценностям, как система ПВО, работает по принципу «свой–чужой». Если человек «свой», его выбирают, пусть он даже чего-то не знает или недотягивает профессионально: научим, докрутим, в строй поставим.
Наверное, чтобы это так работало, ценности должны существовать как корпоративная идентичность. Если честно, я вижу, что во многих организациях ценности не работают, потому что нет этой корпоративной идентичности, а если она есть, то не в области ценностей.
Согласен. Ещё ценность должна лежать в плоскости стандартного рабочего поведения. В одной из компаний Кремниевой долины увидел ценность «предпринимательство». Спрашиваю: «У вас очень красиво сформулировано про предпринимательство, а как вы транслируете эту ценность? Что конкретно нужно делать?» — «Например, у нас каждый человек имеет право вне зависимости от своей специальности выдвигать, обсуждать и критиковать коммерческие идеи». То есть там никто не скажет: «Марьивановна, ты вообще из бухгалтерии, какие коммерческие идеи? Иди и бухгалтери, тут коммерсанты собрались». Их внутренний инкубатор бизнес-идей действительно работает. Люди получают и бюджеты, и проекты, если они выдвигают идеи. То есть если у компании есть ценность, то она отображается в ежедневном взаимодействии, в процессах. Это не просто табличка на стене с красивыми словами.
Ещё я сталкиваюсь с тем, что при разработке ценностей, да и моделей компетенций, самый большой барьер топ-команды — честно посмотреть в глаза правде и поговорить друг с другом без иллюзий. Вспоминаю свою работу в банке: мы боролись за то, чтобы из модели компетенций, которая распространялась на всех сотрудников, вычеркнуть инициативность. В банке она нужна максимум 20% сотрудников. Остальным она не только не нужна, но и противопоказана. Есть ли у тебя какие-то инструменты для того, чтобы фасилитировать такие не очень комфортные дискуссии в топ-команде и приводить их к полезному результату?
Если говорить про ценностную модель, к этой истории мы только подходим. Мы компания, которая честно живёт без ценностей: мы ещё пока молодые, себя как личность только начинаем осознавать. Но ты правильно заметил, что одной из целей разработки модели ценностей будет честное осознание себя, без воздушных замков. Ещё важный момент: мы хорошо знаем, что молодое поколение обращает серьёзное внимание на ценностную составляющую. Эмоциональная среда — это для них действительно важный фактор, в отличие от нас, иксов, которые могут терпеть, скрипеть, но огород копать. Возможно, ещё и поэтому выросло количество запросов на разработку ценностей: молодёжь не может не идентифицировать компанию с точки зрения её характера, цвета, души. Если ценностей нет, HR не может эту компанию продать. Возвращаясь к вопросу неудобных дискуссий — мы стараемся договариваться, находить компромисс, не теряя генеральную линию партии. HR вообще не должен приходить с проектом с позиции «я прихожу тебя проверить или научить». Нет, я прихожу тебе помочь — я хочу найти важное, про что ты и сам знаешь, но, возможно, со своей позиции не со всех ракурсов можешь увидеть. Наверное, такой заход и помогает формировать партнёрскую позицию.
Какими вещами или делами за время твоей работы HRD в разных компаниях ты больше всего гордишься?
Есть несколько проектов, про которые спустя годы от бывших коллег слышу: «Помнишь, мы с тобой придумали систему оплаты труда? Она до сих пор работает, люди счастливы». А тебя уже в этой компании давно нет, может быть, уже и забыли, как тебя звали. Был один кейс, когда удалось серьёзно реструктурировать убыточный комбинат. Акционеры бесконтрольно доверили менеджерам управление, в итоге предприятие шло под банкротство. Это был очень тяжёлый проект, он сопровождался увольнениями, перестройкой всей оргструктуры, формированием новой бизнес-модели. Сейчас это стройно работающее предприятие.
Что бы ты как HRD отказался или по факту отказывался делать?
Я не обманываю людей. Никогда не обещаю, если не уверен, что это сбудется. Никогда не нарушаю рекрутёрскую этику, сохраняю конфиденциальность в любых вопросах. Есть негативные вещи, которые делает HR, — сокращает процент премирования, выдаёт уведомления о сокращении. Это всего лишь работа. А по-человечески HR всегда должен оставаться с людьми честным до конца.
Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
Мы беседуем с Анжаной, нашим директором по персоналу, о её опыте работы в The First Group с момента, когда компания начала свой путь к сегодняшним высотам.
1. Вы помните свой первый день в компании? Что Вам запомнилось больше всего?
Я очень хорошо помню тот день: мы тогда работали в офисе Links и в тот же день переехали в новый офис в здании Sheikh Essa Tower. Ещё я помню первую встречу с Дэнни. Я скрестила руки на груди, и он сделал мне замечание. Этот урок я никогда не забуду – он сказал, это указывает на то, что человек не открыт для предложений.
2. Какую должность Вы тогда занимали?
Тогда я только вернулась из Канады, и когда мне предложили работу в TFG, я решила, что это отличная возможность, и что в компании есть куда расти. Я согласилась на невысокую должность, потому что была уверена, что скоро получу повышение. Сначала я работала в бухгалтерии и в приёмной.
3. Вы работаете с людьми. Каким был самый эмоциональный момент за все эти годы?
Я очень чувствительный и эмоциональный человек и не умею скрывать свои чувства. Особенно эмоциональных моментов было несколько. Отпускать людей всегда тяжело, но нам повезло: в нашей сфере люди часто возвращаются в компанию!
4. Расскажите о своей команде. 12 лет – это долгий срок. Как изменилась Ваша команда за эти годы?
У меня замечательная команда. Они отлично работают, и это прекрасные люди. Я отвечаю за кадровый и расчётный отделы, офис и приёмную. Управлять такой большой командой нелегко – в каждом отделе работают представители разных национальностей. Интересный сплав людей. Я искренне считаю, что перемены всегда к лучшему и, что бы ни происходило, этому есть причина. Я не люблю зацикливаться на негативе, и людям с негативным отношением тоже долго не продержаться.
Я возлагаю на людей большие надежды и призываю их расти над собой. Большинство понимают, что в конечном итоге это поможет их карьерному и личностному росту, и рады такому руководству. Я люблю подавать пример и потому никогда не воспринимаю свою должность как нечто само собой разумеющееся.
5. Ваша нынешняя должность директора по персоналу – одна из ключевых позиций в компании. Эта работа требует силы духа и ответственности. Что для Вас самое сложное в работе?
Да, работа действительно требует силы духа, однако я рада, что обладаю достаточным уровнем ответственности, что позволяет справляться с ней.
Работа сложная, но и очень интересная. У нас не бывает двух одинаковых дней. Каждый новый день преподносит новые сюрпризы.
6. На работе мы знаем Вас как «Железную леди», но мы также знаем, что за пределами офиса Вы очень весёлый человек. Как Вы приобрели такую репутацию?
Да, я серьёзно отношусь к своим обязанностям и не воспринимаю свою позицию в компании как должное. Я считаю, что дисциплина очень важна, и вижу, что молодому поколению этого не хватает. Я старюсь видеть во всём оттенки серого, но «запрограммирована» видеть только чёрное и белое – отсюда и репутация «Железной леди».
Другая причина в том, что я самый старший сотрудник компании, занятый в работе кадрового отдела, администрации и расчётного отдела, что требует придерживаться определённого регламента. К тому же, в случае сомнений главы подразделений часто обращаются ко мне, так что вся ответственность за решения в итоге тоже ложится на меня.
7. Какой совет Вы дадите новичкам?
То качество, которое я ищу в человеке, – это стремление учиться.
Нанимая людей в команду, я прежде всего ищу людей с мотивацией и только потом – людей с необходимым опытом и квалификацией. Если нет мотивации, нет и будущего. Но если у вас сильная мотивация и вы готовы приобретать новые навыки и хотите учиться, это выигрышная комбинация качеств.
Не думайте, что отношения с людьми – будь то в офисе или дома – никогда не меняются. Стоит так подумать, и они окажутся под угрозой. Отношение к работе каждый день должно быть таким же, как в ваш первый день в офисе, когда вы из кожи вон лезли, чтобы впечатлить коллег. Каждый день мы должны мотивировать себя, чтобы выкладываться на полную, что в конечном итоге позволяет нам РАЗВИВАТЬСЯ В ЛИЧНОСТНОМ ПЛАНЕ.
Наконец, TFG – отличная компания. Вы увидите, что многие наши сотрудники работают у нас очень давно, что говорит само за себя. Не упускайте свой шанс подружиться с этой замечательной командой!
Интересуетесь инвестициями в гостиничную недвижимость Дубая? Узнайте подробную информацию скачав гид для инвесторов.
В этом году моей компании исполнилось 10 лет. Тогда всё начиналось с маленького кабинета на 3 человека, наглой уверенности, что мы сможем покорить рынок и драйва от работы и атмосферы маленького дружеского бизнеса.
Сейчас «Волга-тур» — одна из крупнейших компаний на Золотом кольце, которая организует и обслуживает деловые мероприятия любого масштаба и принимает туристов в центре России.
В компании работает более 40 человек. Это мой главный актив, эти люди делают мой бизнес успешным. Поэтому моя главная задача — заботиться о них. И вот в какой-то момент я поняла, что достойной зарплаты и дружеских отношений в коллективе и даже любви к общему делу недостаточно для новых побед, сложных проектов и результатов, превосходящих ожидания, то есть для дальнейшего развития компании и её эффективной работы. А именно такие цели мы ставим перед собой. Тем более, наша работа требует от людей колоссальной самоотдачи и стрессоустойчивости.
Как мотивировать персонал.Я не верю, что можно достичь каких-либо результатов, используя в качестве главных мотиваторов прессинг и деньги — это путь «тиранов».
Человек в конечном итоге лучше всего делает то, что он хочет и любит делать, поэтому система мотивации должна основываться на свободном выборе каждого. Мотивация должна идти изнутри. Мы спросили своих сотрудников чего им не хватает для полного счастья в компании, именно так и в такой формулировке. Ведь когда мы продаем, мы в первую очередь стараемся выявить потребности клиента. Мои сотрудники для меня — это те же любимые клиенты, так называемые, внутренние клиенты. И значит, я тоже должна понять их потребности и дать им даже больше, чем они ждут. И тогда они ответят и взаимностью в виде эффективной работы, лояльности, командного духа и самоотверженным отношением к бизнесу. А дальше также как в маркетинге, выстроив «правильные» отношения с клиентом, ими нужно управлять.
Что же мотивирует персонал нашей компании ?Итак, о чём оказалось мечтают мои коллеги? Результаты оказались знакомыми до боли.
1. О любви и признании. Решение: fan и вовлеченность.
Мы начали использовать Интранет, где коллеги не только могут видеть чем занято то или иное бизнес-подразделение и обсуждать новости и достижения друг друга, они могут благодарить друг друга, получать бонусы и так называемые «пряники» — это такая виртуальная валюта внутри компании, которую можно обменять в корпоративной лавке на различные призы и маленькие радости. Сделал что-нибудь полезное для компании — например, выступил с докладом или привел в компанию самое большое количество клиентов — получи бейжд «Оратор» или «Герой труда» и обменяй их на неделю бесплатных обедов или копи и в итоге можешь «заработать» планшет или абонемент в фитнесс-зал. Учишь иностранный язык или придумал какую-нибудь классную идею — получи завтрак, приготовленный собственноручно Генеральным директором или 2 часа дополнительного сна в пятницу утром.
Все достижения: и пряники, и бейджи, и благодарности коллег отражаются в общем рейтинге сотрудника, так что кроме игры, мотивации на «правильное и полезное» поведение появляется еще и азарт быть лучше и круче.
У нас появилась традиции: если мы дарим сотрудникам фирменные календари, флэшки, кружки, ежедневники, то обязательно персонифицируем их — фотографией, прикольным статусом или почётным званием, типа «Мисс конгениальность»; в офисе круглый год лежат корпоративные валентинки с текстом «Ты делаешь мой день ярче», которые можно просто так в любой день подарить коллеге; время от времени сотрудники получают корпоративную рассылку от Генерального директора по смс, со словами благодарности; сотрудники сами сочинили гимн компании, каждый год мы снимаем друг про друга прикольные фильмы, сочиняем и записываем на профессиональной студии песни, озвучиваем мульты. Если у кого-то появляется клёвая идея или наоборот проблема и ее нужно обсудить в неформальной обстановке, то это можно сделать на завтраке с Генеральным директором — тоже наша новая тёплая традиция.
2. О самореализации. Решение: развитие талантов.
Мы полностью «переформатировали» мышление топ-менеджмента и административных служб в компании. Долой иерархию, внутреннюю конкуренцию и прессинг! Обслуживай тех, кто обслуживает клиент. Внедрили проектный менеджмент, от отношений начальник-подчиненный, перешли к формату команда, наставничество.
3. О развитии и самосовершенствовании. Решение: развитие и обучение.
Мы внедрили систему внутреннего обучения. И органично вписали ее в игровую мотивационную систему. У сотрудников появилась возможность кроме планового обучения, как внутреннего, так и внешнего, за определенные заслуги получать гранты на обучение. Мы организовали Корпоративную википедию — библиотеку инструкций, регламентов и других накопленных знаний. За пользование библиотекой, как бумажной, так и электронной сотрудникам также начисляются «пряники», причём только после того, как он поделиться полученной информацией с коллегами — напишет отзыв или проведет обучение: «Научился сам — научи другого!».
4. О взаимопонимании и слаженной командной работе. Решение: корпоративные события.
Поскольку одно из направлений нашей работы — организация корпоративных мероприятий, мы накопили колоссальный опыт в подготовке самого популярного формата тимбилдинга — квестах. Это игра, интеллектуальная активность, если позволяет бюджет, с использованием мобильных технологий, где участники решают задачи, выполняют задания, ищут оптимальные маршруты, попадают в неожиданные ситуации и пускаются в приключения с одной целью: переключаясь от рутинных проблем, отдыхая и играя, в доступной форме получить новую информацию, принять и понять новые корпоративные ценности, идеи, почувствовать себя частью эффективной команды, объединенной общей целью. Вообщем стать лояльными, мотивированными, эффективными, счастливыми сотрудникам.
И, конечно же, мы не могли сами не начать активно использовать этот формат для себя любимых. Особенно эффективным получился социальный квест. Это не просто игра, это демонстрация ещё одной для нас важной вещи — ответственного отношения компании к окружающему миру. Участники такого квеста обязательно делают что-то полезное для окружающих: это может быть экологический субботник, помощь местным жителям, забота о культурном наследии. Конечно, такие события многое меняют в восприятии человека, и пережитые эмоции и впечатления надолго выделят ивент и всё, что с ним связано в памяти его участников.
Пока рано говорить о сногсшибательных результатах, но, то что мы становимся лучше каждый день — это факт. По-крайней мере, мы «счастливы вместе!».
Дайджест «Журнал КОМПЕТЕНЦИИ» раз в неделю — для развития HR-карьеры и личной эффективности
Email*
