Изменение организационной культуры компании факторы методы технологии

С
течением времени и под воздействием
обстоятельств культура может претерпевать
изменения. Поэтому важно знать, как
проводить изменения такого рода.

Методы
изменения культуры организации – это:

• изменение
  объектов и предметов внимания со стороны
  менеджера;

• изменение
  стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование
  ролей и изменение фокуса в программах
  обучения;

• изменение
  критерия стимулирования;

• смена
  акцентов в кадровой политике;

• смена
  организационной символики и обрядности.

Следует отметить,
что изменения в поведении могут привести
к изменениям в культуре, и наоборот.

Существует три
возможных сочетания изменения в поведении
и в культуре организации. В случае
первого сочетания происходят изменения
в культуре без изменений в поведении.

В этом случае
работники могут изменить одно или
несколько верований или ценностей, но
при этом они не способны изменить свое
соответствующее поведение. Одни верят,
что курить вредно, но не могут бросить
курить. В коммерческих организациях
люди меняют свое базовое предположение
о влиянии внешней среды, однако для
изменения поведения им не хватает
соответствующих знаний, навыков и
умений.

Во всех этих и им
подобных случаях главной проблемой
является то, что люди в организации не
обладают требуемыми для изменения
поведения в данных условиях способностями
и подготовкой. Как показывает практика,
решить эту проблему можно скорее путем
научения (учиться на своих ошибках) в
организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание
– это изменения поведения без изменений
в культуре. В этом случае один или более
членов организации, а может быть даже
группа или группы работников, могут
быть убеждены в том, что организационные
изменения должны произойти, хотя при
этом отдельные работники могут не хотеть
этого. В зависимости от статуса и
влиятельности первых, изменения в
организации могут происходить в
задуманном ими направлении. Противники
изменений формально будут вынуждены
следовать выбранному курсу на изменения
и даже примут новые символы, но внутреннее
несогласие будет мешать переводу нового
в базовые термины организационной
культуры (предложения, верования и
ценности).

Так, сейчас во
многих коммерческих организациях
работают люди «старой закалки»,
добросовестно выполняя свою работу на
профессиональном уровне в новых условиях,
однако при этом сохраняя старое
мировоззрение.

Главная проблема
в этом случае – это отсутствие
приверженности и последовательности
в переводе своего формального поведения
в термины новой культуры, образно говоря,
в привычку.

Люди меняют свое
формальное поведение либо из-за боязни
потерять получаемую компенсацию, либо
получают удовлетворение от умения
подстроиться к новому положению дел, а
не потому, что они на самом деле глубоко
верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание
– изменения происходят и в области
поведения, и в области культуры. Это
ситуация постоянных изменений в том
смысле, что люди по-настоящему и искренне
ценят то, как они по-новому делают свою
работу. Постоянность при этом возникает
из-за того, что каждая из сторон (поведение
и культура) взаимно усиливают и
поддерживают друг друга.

Это, в свою очередь,
развивает внутреннее удовлетворение
в силу того, что люди действительно все
больше верят в изменения и ценят их,
меняя свое поведение и дальше.

При проведении
изменений в культуре организации
возникает ряд трудностей.

В особенности эти
трудности порождаются сопротивлением
изменениям культуры. Это становится
явно заметным, когда изменения начинают
затрагивать глубинное содержание
организационной культуры (базовые
предположения, верования и ценности).
Отмечено, что проведение радикальных
и быстрых изменений в содержании
организационной культуры происходит
с большими трудностями и более болезненно,
чем проведение медленных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается
при проведении изменений в организациях
с сильной и слабой организационной
культурой.

Изменения в культуре
могут либо предшествовать, либо следовать
за изменениями поведения. Первое
происходит тогда, когда имеются
безусловные доказательства значительного
преимущества новых базовых предположений
по сравнению с существующими. В этом
случае от людей требуется одно –
приобретение новых знаний, компетенции
и навыков, необходимых для выработки
соответствующих образцов поведения.

В том же случае,
когда не имеется очевидных доказательств
преимущества новых предположений,
изменения культуры, скорее всего, следуют
за изменениями поведения. Может сложиться
и такая ситуация, при которой изменения
в культуре могут произойти намного
позже после изменений поведения или же
даже никогда не состояться.

Специалисты
рекомендуют менеджерам, попавшим в
подобную ситуацию, «ловить момент».
Если менеджеры не могут сделать этого
сами, то следует использовать услуги
консультантов. И в том, и в другом случае
требуется «агент изменений», который
вмешается в процесс воздействия на
желаемые изменения культуры. При этом
возможны два следующих подхода:

• добиться
  от людей в организации принятия новых
  верований и ценностей;

• включение
  и социализация новых людей, подходящих
  к культуре организации, и увольнение
  членов организации, отклоняющихся от
  ее культуры.

Определение факта
изменения культуры. Когда происходят
изменения в поведении в организации,
то определить это несложно, т.к. все как
бы лежит на поверхности. Изменения в
содержании культуры требуются тогда,
когда существующая в организации
культура не способствует изменению
поведения до состояния, необходимого
для достижения желательного уровня
организационной эффективности.

Говоря другими
словами, это требуется при значительных
и динамичных корректировках «правил
игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение
  организационной эффективности и морали;

• фундаментальное
  изменение миссии организации;

• усиление
  международной конкуренции;

• значительные
  технологические изменения;

• важные
  изменения на рынке;

• поглощения,
  слияния, совместные предприятия;

• быстрый
  рост организации;

• переход
  от семейного бизнеса к профессиональному
  управлению;

• вступление
  во внешнеэкономическую деятельность.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Факторы, влияющие на изменение культуры

Изменения в культуре организации необходимы тогда, когда нынешняя культура не способствует росту эффективности или не отвечает целям организации. На возможность изменения культуры влияет ряд факторов.

В результате влияния этих факторов (вместе или некоторых из них) организации может потребоваться корректировка поведения работников. Ситуации, сформированные вышеназванными факторами, следующие:

• необходимо повысить эффективность;
• миссия организации изменилась;
• усилилась конкуренция на рынке (местном или международном);
• внедряются новые технологии;
• меняется рынок;
• организации проводят слияние или поглощение;
• организация быстро растет;
• организация выступает на международный рынок.

Три пути в изменении культуры

Культуру можно менять тремя путями.

1. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений.
2. Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации.
3. Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения.

Методы изменения организационной культуры

Прежде, чем проводить мероприятия по изменению культуры, необходимо подготовиться. Для этого сначала происходит осознание необходимости смены культуры, затем определяют уровни, на которых будет проводиться изменение (отдельные работники, группы работников, отделы, организация в целом). Также учитывают уровень сложности воплощения изменений. Определяют силы, которые будут облегчать изменения, а также возможные препятствия. При нахождении препятствий определяют степень сопротивления, причины, методы преодоления. Затем выбирают стратегию изменений, которую можно будет корректировать по мере воплощения. Только после прохождения всех этапов подготовки начинают реализацию изменений и оценивают их эффективность.

Методы изменения культуры:

• смена фокуса внимания менеджеров (переключение на новые объекты или нормы поведения);
• смена стиля управления конфликтами;
• смена управления кризисными ситуациями;
• изменение организационных ролей и их содержания (применяется на этапе обучения новых сотрудников);
• смена системы стимулирования и ее критериев;
• смена кадровой политики;
• смена символов;
• замена обрядов и церемоний другими, более значимыми.

При осуществлении изменений очень важно закрепить их так, чтобы они остались надолго. Также трудности в проведении изменений связаны с тем, что сопротивление им неизбежно.

Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Проведение быстрых и радикальных перемен проходит с большим трудом, чем при постепенном внедрении нововведений в жизнь организации. Эффективное руководство организацией подразумевает внедрение изменений в культуру. При грамотном подходе изменения получают положительную реакцию со стороны сотрудников. Оценку изменений проводить сложно, но если мероприятия тщательно подготовлены изначально, сделать ее проще, исходя из заранее заданных параметров.