Изменения в макро или в микросреде стали генератором проблем компании

Вид работы: Задание

Предмет: Менеджмент предпринимательства

Ответы к кейсам: № 1

Изменения в макро- или в микросреде стали генератором проблем компании?

 Генератором проблем предприятия «Васаби» в большинстве своем стали факторы макросреды: политические и экономические факторы. Речь идет об обострившихся отношениях России с западными партнерами, в результате который Россия была вынуждена прибегнуть к защите своего отечественного производителя. Запрет на ввоз зарубежной продукции повлек за собой дефицит сырья у предприятия «Васаби».

Объясните механизм воздействия макросреды на предприятие опосредованно через микросреду в данной ситуации.

 Проблемы, которые неожиданно возникли у столь успешной компании, как «Васаби», были вызваны рядом следующих факторов.

Факторы макросреды: политические и экономические факторы.

К данным факторам относят возникшую сложную политическую обстановку в мире, в которую была вовлечена Россия. Данная неблагоприятная обстановка бумерангом отразилась на всей        мировой экономике, в частности на экономике России. В ответ на вводимые санкции со стороны западных партнеров в желании сломить Россию, наша страна была вынуждена пойти на крайние ответные меры: ввести запрет на ввоз иностранных товаров. Компания «Васаби» оказалась невольно вовлеченной в международный конфликт, как и миллионы предприятий по всей стране. Потеря проверенного и надежного поставщика из Норвегии, который попал в санкционный список, резко сказалась на спросе и, самое главное, на лояльности постоянных покупателей.

Факторы микросреды: поставщики.

К негативным факторам микросреды, которые также спровоцировали проблемы с сырьем у предприятия «Васаби», можно отнести поставщиков. Данную проблему можно рассматривать в нескольких ракурсов.

Во-первых, поставщики с Норвегии спровоцировали проблему с сырьем, но не по своей воле. О нарушении контрактах, о недобросовестности поставщиков в данном случае не может быть и речи, так как данный фактор тесно увязан с политическими конфликтами России и стран Западной Европы. Но, тем не менее, данный фактор микросреды, негативно отразившийся на спросе продукции «Васаби» имеет место.

Во-вторых, поставщики с Дальнего Востока также в некоторой степени усугубили проблему. Дело в том, что лосось (основное сырье для производства продукции предприятия «Васаби») добывают исключительно на Дальнем Востоке. Географическое расположение Сыктывкара не позволяет быстро решить проблему, так как расстояние до Дальнего Востока велико. НО! Данную проблему возможно было бы решить за несколько дней, если бы поставщики с Дальнего Востока не повысили в несколько раз цены. Предприятие «Васаби» не смогло позволить себе закупать сырье по завышенным ценам. В связи с этим руководство компании вынуждено было искать нового поставщика, приемлемого по цене и качеству. А это, опять таки, привело к задержкам.

Какие факторы микросреды оказались вовлечены в данную ситуацию?

В данную ситуацию были вовлечены следующие факторы микросреды: поставщики и потребители.

Поставщики с Дальнего Востока могли бы спасти предприятие «Васаби» в экстренной ситуации, но из-за завышенных цен, только усугубили проблему.

Невольно в данную проблему оказались вовлеченными потребители предприятия «Васаби», которые никакого отношения к политическим и экономическим разногласиям на международном уровне не имеют. Потребители невольно пострадали от данной проблемы, невольно оказались в нее вовлеченными. Придя в ресторан «Васаби», потребитель не обнаружил там полюбившихся блюд. Не желая  заказывать что-либо иное, потребитель вставал и уходил с расстроенных чувствах. Лояльность потребителя падает.

Дайте оценку действиям руководства компании. Правильно ли оно поступило?

Руководство предприятия «Васаби» поступило очень профессионально, заменив мясо лосося на мясо краба. Это говорит о высоком уровне профессионализма в выполнении своих функциональных обязанностей. Также это говорит о том, что команда «Васаби» обладает высоким уровнем стрессоустойчивости, самоорганизации. Команда специалистов предприятия «Васаби» сумело достойно выйти из затруднительной ситуации:

— руководство приняло решение немедленно заменить лосось на мясо краба, а не сидеть сложа руки.

— повара достойно справились с заменой одного вида сырья на другой.

Все действия команды предприятия «Васаби» говорит о том, что это отличные специалисты.

Как вы думаете, почему руководство не повысило цену на роллы-заменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Вер-ное ли это решение?

Предприятию «Васаби» очень важна лояльность потребителя. Поэтому, чтобы сгладить невозможность предоставить им любимую «филадельфию», а также проявить политику уважения к своему клиенту, руководство приняло решение не поднимать цены продукцию с замененным мясом краба.

Это абсолютно верное решение со стороны руководства, которое свидетельствует о том, что каждый посетитель, в особенности постоянный, ценен для предприятия «Васаби». А клиенты это чувствуют и могут простить некоторые трудности и возникшие проблемы.

Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз норвежского лосося, как элемент политики протекционизма российской экономики?

Основной целью ответных российских санкций  в отношении западных партнеров являеось защита и стимулирование своего отечественного производителя. НО! Учитывая тот факт, что дальневосточные партнеры предложили слишком завышенные цены, предприятию «Васаби» пришлось найти партнера из Чили. Таким образом,  в данном конкретном случае, политика протекционизма российской экономики не достигла своей цели, так как отечественному партнеру был предпочтен партнер из Чили. Причина: слишком высокие цены, которые не может осилить предприятие «Васаби».

Ответы к кейсам: № 2

Кто был лучшим менеджером – Форд или Слоун? Почему?

Нельзя однозначно ответить на данный вопрос, так как стиль управления Форда коренным образом отличается от стиля управления Слоуна.

Но, если рассматривать условия развития государства, то Слоун оказался менеджером, который сумел приспособиться к изменяющейся конъюнктуре рынка, к изменящимся потребностям людей.

Ошибки Форда:

1) Основная ошибка Форда состоит в том, что он, руководствуясь диктаторским стилем управления, не желал прислушиваться к мнению своих помощников, считая свое слово единственно верным. Это авторитарный стиль управления. Подчиненные не участвуют в принятии решений, а лишь выполняют приказы.

2) Коммуникациям внутри организации абсолютно не предавалось никакого значения.

3) Не принимал в серьез маркетинговые исследования.

4) В основном опирался лишь на личный производственный опыт

5) Отказывался от помощи специалистов стратегического планирования.

Слоун стал успешным потому, что использовал правильный подход именно в системе управления компанией. Особенности управления А. Слоуна заключаются в том, что он умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффективно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некоторых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и практиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менеджеров еще на ранних этапах его карьеры.

1) Уделял роль корпоративной политике компании.

2)Поддерживал и развивал обратную связь (за счет чего, осуществлялось своевременное решение проблем в компании на каждом уровне).

3) Осуществлял долгосрочное планирование.

4) Доносил до подразделений компании обновленную информацию о последних достижениях в технике, маркетинге, сфере бухучета и т.д.

5) Умело распределял ответственность, которую несли все руководители различных подразделений, за сбыт продукции и ее качество, за связи с общественностью, за инженерное оснащение производства и т.д.

6) Тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны обучаться и повышать свою квалификацию.

Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирмы Ford Motor и General Motors? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы Ford Motor?

Факторы, которые содействовали успеху Форда следующие:

1) Высокое качество изготавливаемых машин. А качество – это надежность и безопасность жизни. Также – это снижение себестоимости, до такой степени, что Форд мог продавать автомобиль всего за 290 долл., и платить своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. В 1921 г. Ford Motor контролировал 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

2) Форд построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса — поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство.

3) Г. Форд считал, что под его руководством организовано такое массовое производство, которое делает управление излишним. Он разработал теорию управления качеством.

4) Форд применил стандартизацию и унификацию — важнейшие элементы в управлении качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере.

Факторы, которые содействовали успеху General Motors следующие:

1. Активная политика конкурентов («GM» по отношению к «Ford»);
2. Изменение положения клиентов (Кредитование на покупку автомобилей «GM» и изменение доходов населения);
3. Поиск новых технологий, например, окраски кузова автомобилей, переоснащения оборудования без остановки конвейерных линий

К внутренним факторам относятся:

Управление General Motors возглавил Слоун, который рационально и принципиально по-новому организовал систему управления. Главная причина успеха в данном управлении состояла в том, что каждое руководящее звено обладала кругом ответственности и  правом самостоятельно принимать важные решения. НО, при этом, сохранялся контроль за их действиями. Данный фактор позволил сгенерировать все творческие, управленческие, организационные спососбности менеджеров на благо развития General Motors.

1. Более благоприятный климат в «GM», чем в «Ford company»;
2. Более профессиональная кадровая политика «GM»;
3. Инициативы коллектива и изобретательство на «GM»;
4. Разработка краткосрочный и долгосрочных стратегий;
5. Качественный административный контроль.

Лишь управляя двумя видами этих факторов (внутренние и внешние) можно обеспечить успех компании.

Факторы, приведшие Форда к упадку, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам причинам можно отнести то, что Форд в силу своего характера насмехался и презирал все новшества, действовал по старинке, не учитывая потребностей покупателей, а также не прислушивался ни к чьему мнению, считая свое решение единственно верным и не подлежащим обсуждению.

В внешним факторам, которые привели Форда к упадку, можно отнести фактор конкурента. Фирма General Motors  смогла настолько разнообразить ассортимен стилевыми и цветовыми решениями, а также доступным кредитом, что Ford Motor на рынке резко сократилась.

Прикрепленные файлы:

_k_kejsam

Объясните механизм воздействия макросреды на предприятие опосредованно через микросреду в данной ситуации.
Санкция, которая была применена властями по отношению к Норвегии, нанесла потери компании «Васаби» и не позволила получить возможную прибыль компании, что и вынудило ресторан (который относится к микросреде) принимать определенные меры в виде поиска новых поставщиков, но прежде чем их найти, ресторану пришлось идти на крайние меры, используя роллы-заменители, являющиеся более дорогими, сохранив при этом стоимость продукции.
3. Какие факторы микросреды оказались вовлечены в данную ситуацию?
В данную ситуацию были вовлечены следующие факторы микросреды: организация (предприятие), поставщики; клиентура.
4. Дайте оценку действиям руководства компании. Правильно ли оно поступило?
Я считаю, что поступили верно. Тем более мера была вынужденная. Если бы они действовали иначе, могли бы обанкротиться.
5. Как вы думаете, почему руководство не повысило цену на роллы-заменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Верное ли это решение?
Это было сделано для того, чтобы не потерять своих постояльцев. Если бы цены были подняты, не было бы гарантии того, что поток бы сохранился. Тем более это была временная мера.
6. Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз норвежского лосося, как элемент политики протекционизма российской экономики?
Я считаю своей цели запрет не достиг. Кроме как того усугубил на время ситуацию в рамках компании «Васаби» в виде понесенных лишних затрат.

Задания к контрольной работе

Учебным планом по дисциплине «Менеджмент»
предусмотрена контрольная работа. Цель контрольной работы – выявить, в какой
степени студентом освоен учебный материал, насколько он ориентируется в
положениях дисциплины.

Прежде чем приступить к выполнению контрольной
работы, необходимо внимательно изучить соответствующую учебную литературу.

Контрольная работа выполняется по одному из
вариантов (последняя цифра шифра студента определяет номер варианта; если
последняя цифра равна 0, то это соответствует варианту 10).

Контрольная работа включает 4 теоретических вопроса
и одно практическое задание (кейс). Распределение заданий по вариантам
приведено в таблице 1.

Контрольную работу
предоставить в электронном виде!

Теоретические вопросы для контрольной
работы

Ответ на каждый вопрос не должен превышать 3-4
страниц.

1.           
Понятие менеджмента, его содержание и место в
системе социально-экономических категорий.

2.           
Практические предпосылки возникновения менеджмента,
его роль в развитии современного производства.

3.           
Менеджмент как наука и искусство, как человеческий
фактор, специальность и система.

4.           
Современные подходы в менеджменте: процессный,
системный, ситуационный, их сущность и основные отличия.

5.           
Особенности американской и японской системы
менеджера.

6.           
Проблемы менеджера в условиях переходной экономики
России.

7.           
Понятие структуры управления и организационной
структуры организации. Основные принципы построения организационной структуры.

8.           
Внутренние элементы организации: цели, задачи,
структура, технология.

9.           
Люди (кадры) как внутренний элемент организации.
Факторы, влияющие на индивидуальное поведение людей и успешность деятельности
организации.

10.       Факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, потребители,
конкуренты, профсоюзы, государственные органы.

11.       Фактор внешней среды косвенного воздействия: состояние экономики,
политические, международные события, научно-технический прогресс.

12.       Общие функции управления: планирование и прогнозирование; организация,
координация и регулирование, мотивация, контроль.

13.       Роль планирования в организации. Виды планов. Основные стадии
планирования.

14.       Понятие стратегии и стратегического планирования (основные этапы).

15.       Анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон организации как
этапы стратегического планирования.

16.       Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, оценка стратегии
как этапы стратегического планирования.,

17.       Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы.

18.       Понятие потребностей. Первичные и вторичные потребности.

19.       Понятие мотивации, её роль в повышении эффективности деятельности
организации. Первоначальная концепция мотивации.

20.       Содержательные теории мотивации Абрахама Маслоу, Д. МакКлелланда,
Ф. Герцберга.

21.       Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости.

22.       Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.

23.       Понятие методов управления. Основные методы управления: организационно-распорядительные,
экономические, социально-психологические.

24.       Планирование и организация работы менеджера. Техника личной работы
менеджера.

25.       Понятие общения и коммуникации. Условия эффективной коммуникации.

26.       Информация и её виды. Роль информации в менеджменте.

27.       Трансакты, три формы трансакта: параллельный, перекрёстный, скрытый.

28.       Функции и назначение управленческого общения.

29.       Основные этапы делового общения.

30.       Техника телефонных переговоров.

31.       Понятие управленческого решения. Основные требования, предъявляемые к
управленческим решениям.

32.       Понятие управленческого контроля. Виды контроля.

33.       Этапы проведения управленческого контроля. Основные правила контроля.

34.       Понятие и классификация конфликтов. Основные причины возникновения
конфликтов.

35.       Понятие стресса, причины стрессов. Методы снятия стресса.

36.       Понятие власти. Виды власти.

37.       Понятие стиля руководства в управлении. Виды стилей руководства.

38.       Имидж менеджера

39.       Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной
обстановки в организации. Факторы, определяющие формирование нормального
социально-психологического климата в коллективе.

40.       Основные индивидуально-психологические особенности личности: направленность
личности, темперамента и т. д.

Практические задания для контрольной работы

Метод кейсов (cuse-study) представляет собой
изучение, анализ и принятие решений по реальным жизненным ситуациям, которые
возникли в конкретной организации в тот или иной момент времени.

При решении кейса необходимо проанализировать
ситуацию, разобраться в сути проблемы, ответить на поставленные после кейса
вопросы, предложить возможные варианты решения и выбрать лучший из них. При
этом важно понимать: проблема, описываемая в кейсе, не имеет однозначного
решения. Оцениваться будет умение правильно аргументировать и отстаивать свою
позицию, применять теоретические знания на практике. 

Кейс1. Правила экономии движений

«Отец научного менеджмента» Фредерик Тейлор
начинал свою карьеру простым рабочим. В процессе работы он заметил, что для
разных видов деятельности опытные рабочие используют разные системы операций.
Уже тогда Тейлор заинтересовался этим явлением и позже тщательно исследовал
движения рабочих. Именно оптимизация рабочих движений и использование
усовершенствованных инструментов позволили Тейлору резко поднять
производительность труда на своём предприятии. Ральф У. Берис, переработав
первоначальные «Правила человеческих движений» Гилбрета, предложил следующие
принципы экономичности движений.

1.           
Работа должна равномерно распределяться между
обеими руками так, чтобы они начинали и заканчивали свою работу одновременно.

2.           
За исключением периодов отдыха, обе руки не должны
бездействовать в одно и то же время.

3.           
Движения рук должны быть симметричными, но в
противоположных направлениях.

4.           
Надо применять наиболее простые формы движения рук
и тела.

5.           
Следует максимально использовать механический
момент, образуемый движениями тела.

6.           
Ровные и плавные движения вызывают меньшую
усталость. Их следует предпочитать отрывистым движениям с частыми остановками и
изменениями направления движения.

7.           
Баллистические движения легче, быстрее и точнее,
чем сдержанные или контролируемые. Пример баллистического движения – удар клюшкой
гольфа или забивание гвоздя; пример контролируемого – процесс писания (мускулы
большого и других пальцев противопоставлены друг другу).

8.           
Работа должна быть налажена так, чтобы
обеспечивался лёгкий и естественный ритм движения. Инструменты должны быть
расположены в пределах естественной досягаемости, то есть так, чтобы работа
осуществлялась с помощью наименее сложных движений.

9.           
Должно быть надлежащее освещение.

10.       Высота рабочего места и сиденья должна позволить рабочему принять
удобную позу и дать ему возможность стоять или сидеть по желанию.

11.       Не следует делать руками то, что может быть сделано с помощью зажимов
или приспособлений, приводимых в движение ногой.

12.       Там, где возможно, следует использовать сочетание двух или более
инструментов.

Вопросы для работы с кейсом

1.                
Как вы относитесь к такому тщательному контролю и
регламенту движений рабочего? Не может ли это быть в некоторых случаях причиной
демотивации работника?

2.                
К какому типу движений –баллистическому или
контролируемому –относятся: кладка кирпича, копание лопатой, перенос тяжестей,
перевозка гружёной тачки?

3.                
В каком порядке (пределе досягаемости) на столе
учёного должны быть расположены писчая бумага для заметок, авторучка, книги,
ножницы, клей, настольная лампа?

4.                
Какие движения рабочего следует называть
естественными: руки двигаются в разных направлениях; руки двигаются в одном
направлении с разной скоростью; противоположное и симметричное движение?

Кейс 2. Рестрикционизм по-русски

Одной из самых важных проблем, возникающей
перед социологией менеджмента, является рестрикционизм –сознательное
ограничение нормы выработки. Решение этой проблемы позволит ответить на один из
центральных вопросов управления: почему люди могут (по своей квалификации,
умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность,
отсутствие мотивации) эффективно трудиться. Над решением задачи работали не
только зарубежные (Ф. Тейлор, Э. Мэйо), но и отечественные (А. Гастев,
А. Журавский) учёные.

Тейлор называл рестрикционизм «работой с
прохладцей». Феномен рестрикционизма тесно связан с групповым поведением и
состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют официальные
нормы. В присутствии мастера они делают вид, что усиленно трудятся, а стоит ему
удалиться, как они прекращают работать. Работа с прохладцей основывается на
природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать как
можно меньше физических усилий, по возможности экономить их.

Русский учёный и практик управления А. Гастев,
работавший и в России, и за рубежом, получил возможность сравнить два варианта
рестрикционизма – русский и зарубежный. Он уделил достаточно внимания сравнению
этого феномена в разных культурах. Особенность российского рестрикционизма
коренится в чертах национальной культуры и национального характера. Гастев
писал: «западноевропейский рабочий и американский отличаются от русского тем,
что русский берётся за работу очень горячо, но быстро остывает,
западноевропейский работает на всём протяжении рабочего времени ровно и скорее
русского. Если бы мы попробовали измерить пульс русского рабочего в самом
начале работы или каким-нибудь инструментом проверили прилив крови, то мы бы
увидели, что в самом начале работы его организм сразу начинает бунтовать, и,
понятно, что такой работник должен очень скоро «сдать»; он очень быстро
становится нервным; он очень быстро может разочароваться – при первой же
неудаче. Всё скоростное искусство рабочего в том и состоит, что он должен
входить в работу, как постепенно включаемый мотор, а потом уже работать по
возможности ровнее… Можно удивляться тому, как в Западной Европе в страшную
жару работает землекоп или каменщик и не потеет; русский же рабочий прежде
всего вспотеет, а потом уже начинает работать очень медленным темпом».

Гастев сетовал, что «в мастерских и на заводах
очень распространён обычай во время работы что-нибудь жевать, пить чай и курить…
На рабочем месте появляются кружки, стаканы, хлеб, крошки и нарушается
порядок». Отсюда и неряшливость во всём. У нас ещё сохраняется привычка, пишет
Гастев, в работе отрываться для других дел, горячиться, если вещь сделана неправильно,
быстро расстраиваться и продолжать с испорченным настроением губить работу и
дальше.

Другой вредной привычкой является поспешное
включение в работу, быстрое утомление в середине и неоправданный штурм в конце.
Иногда мы берёмся за несколько важных дел одновременно и ни одного не доводим до
завершения. Заносчивость в работе, раздувание небольшого успеха характеризуют
невоспитанного и культурно отсталого работника. «У нас часто бывает так:
работают и/или гонятся, или волынят, а как только гудок, как только пришёл час
конца работы, так прямо срываются с места, бегут без оглядки и оставляют
рабочее место на произвол судьбы, а на завтра – одно украли, другое потеряно, третье
– завалено к стенке, четвёртое – испорчено за ночь».

Такого рода остановка в конце рабочего дня – вследствие
усталости и неправильной организации темпа труда, – и есть российский вариант рестрикционизма.
Американский или западноевропейский рабочий интенсивно и с одинаковой скоростью
трудится на протяжении всего дня. Для него это не внапряг, так как высокая
организация и культура позволяют не делать лишних движений. В результате к
концу дня у него скапливается даже излишек деталей. Но он не показывает их
администрации, припасает назавтра. Он хорошо усвоил: перевыполнение задания
может привести к снижению расценок.

Рестрикционизм в нашей стране существовал не
только в 20-е годы, но и во второй половине XX века – в эпоху так называемого
развитого социализма. Правда, об этом долгое время молчали. Первые упоминания о
«работе с прохладцей» (РСП) в прессе появляются только в начале 80-х годов.
Анализ публикаций «Литературной газеты» и «Правды» за 1981–1983 гг. убеждает в
этом. В центральной печати то и дело появлялись фразы типа «относиться к работе
с прохладцей», «видимость хорошей работы», «трудились с прохладцей», «работа не
в полную мощь, а вполсилы».

Вот описание конкретных ситуаций РСП в советской
прессе: «Ведь бывает, придёт человек на работу вовремя, уйдёт в положенный
срок, с обеда не опоздает, но работает спустя рукава или вовсе бездельничает»
[«Правда». 1983. 23марта]. «Приходит (шофер) на смену впритык, с выездом не
торопится, болтается без толку по гаражу» [«Правда». 1983.17 января]. В статье
«На повестке дня – дисциплина» В. Скоров описал посещение
бетонорастворного узла одной из строек: «Работа замерла. “В чём
дело?”–спрашиваю. “Песок не поступает, забивается в бункер”. Проверил – все в
норме. Просто люди не хотят работать: включать конвейер, месить раствор. Они
знают, что получат одну и ту же зарплату независимо от объёма и качества выполненных
работ – начальник припишет. Строители даже шутят на этот счёт: “Чем меньше работаем,
тем больше получаем”» [«Правда». 1983. 22 сентября].

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Почему рестрикционизм является препятствием на пути
эффективного управления?

2.           
Почему «работу с прохладцей» приходится скрывать?

3.           
При какой форме оплаты труда –повременной или
сдельной –создаются наилучшие условия для рестрикционизма?

4.           
Какие культурные факторы упоминал А. Гастев,
объясняя трудовые установки русского народа?

5.           
Когда, по вашему мнению, рестрикционизм в России
получил наибольшее распространение –до революции, в период социализма или
сегодня, когда общество вступило на капиталистический путь развития?

Кейс 3. Достойный кандидат

Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля».
Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом
перешёл к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно
находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные
контракты.

Но вот руководителем Михаил оказался весьма
посредственным. Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к
людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался
новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд
«любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа,
их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес
очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства,
а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило
полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не
мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения
отвергались, всё воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он
написал, посмотрите – это же бред!» – говорил Михаил, швыряя концепцию развития
подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь
на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли.

Такая участь, за редким исключением, ждала
практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал
год-полтора.

Хладнокровный и расчётливый в бизнесе, в
отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко
уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от
этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно.

 Подобрать нового сотрудника на место
уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот
удержать или дать ему удержаться… Дела новичку, приведённому «по знакомству»
одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за
предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет,
пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договоры, да ещё и
бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был
закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул».

Работа была в полном «завале», проблемы росли,
как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства
было в компании не принято. И наступил кризис. Рынок изменился, рентабельность
бизнеса резко упала. Компания еле-еле сводила концы с концами. Михаил стал
склоняться к решению передать бразды правления в своём бизнесе наёмному
менеджеру. И определиться ему нужно было в самое ближайшее время.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Какого стиля управления придерживается Михаил?

2.           
Каких личных качеств не хватает Михаилу как
руководителю?

3.           
Как правильно выбрать кандидата в главные
менеджеры?

4.           
Действительно нужен ли кандидат? Будет ли
собственник, при своей активности, давать ему работать, постоянно вмешиваясь в
процесс управления?

5.           
Есть ли другие выходы из создавшейся ситуации?

Кейс 4. Качества идеального менеджера

Фундаментальные изменения в обществе
обусловили и изменения в управленческой деятельности – она значительно
усложнилась в современных условиях. Деятельность менеджера определяется целым
комплексом тенденций развития политических, социальных, экономических и
психологических факторов. Выполняя свои обязанности, менеджер выступает в
определённой социальной роли, характер которой меняется с развитием общества. В
период, когда исполнители были в большинстве своём серой безликой массой, имели
низкий уровень образования и универсальные навыки, все время находясь под страхом
увольнения и, в то же время, в постоянной готовности к бунту из-за невыносимых
условий труда и жизни, руководитель должен был быть безжалостным диктатором,
который управляет персоналом с помощью принуждения. С повышением культурного
уровня работников, осознанием ими себя как личностей, роль диктатора перестала
отвечать реальным потребностям практики управления.В этих условиях возникла
новая роль – отца семьи, который не только отдаёт распоряжение, наказывает или
награждает, но и создаёт благоприятный морально-психологический климат, решает
межличностные конфликты, поддерживает своих подчинённых. Современные технологические
и социальные процессы чрезвычайно усложнились, а знания и квалификация исполнителей,
их независимость настолько возросли, что диктаторские замашки и патернализм
практически исключены, недопустимы, сейчас доминирует деловое сотрудничество и
консультирование. Менеджер становится организатором самостоятельной работы
подчинённых, объединённых в команды.

Достаточно интересна эволюция требований к
руководителям.

Так, Фредерик Тейлор важнейшими чертами считал
ум, образование, специальные и технические знания, физическую ловкость или
силу, такт, энергию, решительность, честность, благоразумие и крепкое здоровье.

Анри Файоль так определяет требования к
руководителю: «Первое требование, которому должен удовлетворять руководитель
крупного предприятия, – быть хорошим администратором, то есть быть способным
предвидеть, организовывать, мотивировать и контролировать. Второе условие
заключается в том, чтобы он был компетентным в специальных технических функциях,
присущих данному предприятию».

В Советском Союзе при подборе управленческих
кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая
грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские
способности. Для сравнения квалификационные требования к личности менеджера в
Великобритании:

–                  
понимание природы управленческих процессов, знание
основных видов организационных структур управления, функциональных особенностей
и стилей работы, владение средствами повышения эффективности управления;

–                  
способность разобраться в современной
информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для
управленческого персонала;

–                  
ораторские способности и умение выражать
мысли;-владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кад-ров,
регулирования отношений среди подчинённых;

–                  
способность налаживать отношения фирмы с её клиентами,
управлять ресурсами, планировать и прогнозировать деятельность фирмы;

–                  
способность к самооценке собственной деятельности,
умение делать правильные выводы и повышать квалификацию.

Институт диагностики менеджмента (Гамбург,
Германия) предлагает такой перечень требований к менеджеру:

–             
умственные способности: способность давать оценки, творческое,
комплексное, системное, аналитическое мышление;

–             
отношение к окружающим: контактность,
коммуникабельность, сила убеждения, настойчивость, сотрудничество, способность
работать в команде;

–             
личные качества: интересы, мотивация, стремление к
успеху, гибкость, общительность, надёжность;

–             
отношение к труду: восприятие нагрузки, инициатива
при принятии решений, способность к планированию, организованность.

В США (Институт Гэллапа) выделяют пять
основных требований:

–             
знание дела;

–             
здравый смысл;

–             
уверенность в собственных силах;

–             
высокий общий уровень развития;

–             
способность доводить начатое до конца.

На сегодняшний день специалистами иностранных
оценочных центров разработаны от 30 до 100 требований к современным менеджерам.
Но в мире нет человека, который бы обладал всеми качествами, сформулированными
в этих списках. В то же время тысячи менеджеров работают успешно, обеспечивая
высокую результативность организаций. Это объясняется, во-первых, способностью индивидов
при определённых обстоятельствах компенсировать отсутствие или неразвитость
одних черт другими и, во-вторых, постоянным самосовершенствованием.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Перечислите основные факторы, оказывающие влияние
на требования к качествам менеджера?

2.           
Как вы считаете, каковы основные требования к
качествам менеджера в России на сегодняшний день?

3.           
Может ли один менеджер совмещать в себе все
необходимые на сегодняшний день качества руководителя?

4.           
Как вы считаете, хорошими руководителями рождаются
или становятся? (Можно ли научиться быть руководителем или для этого необходимы
врождённые качества?)

Кейс 5. Слишком умные сотрудники

В результате долгих поисков подходящего
сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был
приглашён менеджер «со стороны». Ему предложили составить краткую программу по
развитию департамента и защитить её перед топ-менеджментом организации, что
претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молод,
но обладал немалыми амбициями. Он чётко спланировал свой начальный период
деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время
полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил задачу
налаживания деловых и личностных контактов со своими подчинёнными.

Новый руководитель ознакомился с личными
делами сотрудников, провёл с каждым из них персональную встречу, изложил им
свои планы по развитию, а также выслушал их позицию. Новый шеф старался
склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы,
а также выяснить, насколько они будут лояльны к нему как начальнику. Никто из
сотрудников на персональных встречах не показал недовольства руководителем. В
основном все соглашались с направлением изменений.

Но среди подчинённых были два или три человека,
ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше руководителя), которые
могли бы занять его должность. Причём одного из них он сменил с должности
временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог
получить окончательные ответы: почему же не они стали начальниками, а
пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников? Между
тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были
профессионально подготовлены и не нуждались в понукании. Но новый шеф ясно
видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как ему проводить
намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме
словесного согласия, не спешили помогать боссу.

А преобразования должны были включать
реструктуризацию подразделения, новую систему мотивации, новые формы
взаимодействия с клиентами и многое другое. Требовалось участие всей команды в
преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась
ещё одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно
начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения
эти сотрудники, как бы случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и
учёность. Стремились подчеркнуть, что новый босс в некоторых вопросах
недостаточно подготовлен. Они выходили за пределы тематики повестки дня,
абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН,
причём достаточно корректно и без личных оскорблений. Они на троих разыгрывали
как бы случайные сценки публичной порки как по нотам.

Поначалу новый руководитель попытался
сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитил
диссертацию и обладал полемическим талантом. Но трудно победить, когда трое
против одного. Да и другие сотрудники их уже начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению
своего испытательного срока оказался в тупике. Его не беспокоила аттестация,
большой босс уже одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как
проводить изменения? Он отчаянно нуждался в консультациях и рекомендациях.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Насколько благоприятное впечатление на вас
производит новый начальник в предлагаемой ситуации?

2.           
Какие роли менеджера, согласно теории Минцберга, в
первую очередь взял на себя новый руководитель?

3.           
Какие качества нового шефа вы считаете наиболее
важными?

4.           
Увидели ли вы у нового руководителя качества,
препятствующие его работе? Есть ли качества, которых, по вашему мнению, ему не
хватает?

5.           
Почему молодость нового шефа стала препятствием в
его работе, несмотря на его высокие профессиональные качества?

6.           
Что вы посоветовали бы этому руководителю?

Кейс 6. Форд и Слоун

Генри Форд и Альфред П. Слоун младший
были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг. XXвека,
когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд представлял архетип авторитарного
предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, своевольный, всегда
настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение
книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался
перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался
работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми
последствиями.

Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна
о реорганизации General Motor sследующим образом: «… картинка с развесистой
клюквой посредине… Человек вынужден слоняться взад-вперёд, и от ответственности
каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».

Общие же принципы Форда были суммированы в
одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого
он пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

У Форда были основания насмехаться над
новомодными идеями Слоуна. Форд сделал свою модель «Т» настолько дешёвой, что
её мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд
превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское
общество. Более того, он добился такого снижения себестоимости, что мог
продавать автомобиль всего за 290 долл., и платить своим рабочим одну из самых
высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю.

В 1921г. Ford Motor контролировал 56% рынка
легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма General Motors,
которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых
компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13%
рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов, ради спасения
огромных капиталовложений в акции General Motors, приняла на себя ведение её дел,
пока крах ещё не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник
современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна.
Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем
самым введя в практику то, что остаётся до сих пор главным принципом управления
крупными компаниями.

Реорганизованная General Motors располагала
крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно
принимать важные решения.

Слоун как личность был полной
противоположностью Форду. Форд был несгибаемо жёстким, своевольным, интуитивным
человеком, а любимыми словами Слоуна стали «методология» и «рациональность».

Человек не шлялся взад-вперёд, как
предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены
определённые обязанности и дана свобода делать всё, что необходимо для их
выполнения. Слоун также разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему
и другим руководителям быть в курсе того, что происходит в их гигантской
корпорации.

В то время как Ford Motor сохранила верность
чёрной модели «Т» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные
выполняют, команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в
соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела
в практику частые замены моделей, предлагая потребителям широкий ассортимент
стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит.

Доля Ford Motor на рынке резко сократилась. В
1927г. фирма была вынуждена остановить конвейер, чтобы переоснастить его под
выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило General Motors захватить
43,5% автомобильного рынка, оставив Форду менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог
прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте конкурента, он продолжал
действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма Ford Motors едва удерживалась
на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла
деньги. От банкротства её спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд
долл., который Форд скопил в удачливые времена

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Кто был лучшим менеджером –Форд или Слоун? Почему?

2.           
Какие внутренние и внешние факторы содействовали
успеху фирмы Ford Motor и General Motors? Какие факторы оказали влияние на
упадок фирмы Ford Motor?

3.           
Хотя и сегодня General Motors больше Ford Motor,
обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4.           
Какова важнейшая причина поражения Форда?

Кейс 7. Японская кухня в России

История компании «Васаби» берёт своё начало в
2003 году, когда в Москве на проспекте Медиков открылся первый японский
ресторан «Васаби». Основным направлением деятельности компании стало развитие
сети ресторанов японской кухни «Васаби» и итальянской кухни «Розарио».

В настоящее время в состав группы компаний
входят заведения, расположенные в Санкт-Петербурге, Москве, Череповце, Пскове,
Великом Новгороде, Костроме, Сыктывкаре.

В Сыктывкаре ресторан «Васаби–Розарио» стал
пользоваться огромной популярностью сразу после открытия в торговом комплексе
«Июнь». Посетители охотно организовывали там корпоративные праздники,
устраивали дни рождения для детей, просто проводили время в хорошей компании.
Качество блюд, система скидок и бонусов привлекала всё больше и больше
любителей японской и итальянской кухни.

Наступил 2014 год, который принёс невиданное
ранее напряжение в международных отношениях России со многими странами.
Санкции, предпринятые Западом, вынудили российское руководство принять ответные
меры. Наша страна пошла по пути протекционизма отечественной экономики – был
принят запрет на ввоз многих видов зарубежной продукции.

Всё бы ничего, но компания «Васаби» неожиданно
потеряла проверенных поставщиков рыбы из Норвегии. По сути, рестораны лишились
основного сырья для приготовления блюд японской кухни – лосося. Стало
невозможно приготовить по традиционному рецепту классические суши, самые
простые роллы «Сяке-маки», и, к великому сожалению посетителей, –любимые всеми
роллы «Филадельфия». На лицах завсегдатаев ресторана появлялось выражение
разочарования, когда официанты сообщали им о невозможности приготовить их
любимые блюда. Некоторые даже вставали и уходили, не желая заказывать что-то
другое.

Ситуация была критической. Директор
сыктывкарского филиала срочно дал указание поварам найти хоть какую-нибудь
замену лососю. Одновременно он провёл беседу с заместителем по снабжению и тот
обещал активизировать работу по поиску другого поставщика.

Повара достойно справились с заданием, заменив
лосося мясом краба. Конечно, «Филадельфию» повторить не удалось, но были
разработаны новые роллы, отличающиеся от «Филадельфии» только обёрткой – мясо
краба вместо лосося. Новое блюдо стало позиционироваться как аналог самых популярных
роллов. При этом мясо краба было дороже лосося, но цена на роллы не была
поднята. Это позволило если не спасти ситуацию, то хотя бы временно «сгладить»
проблему.

Заместитель по снабжению сыктывкарского
филиала «Васаби» провёл огромную работу по поискам, отбору и переговорам с
возможными поставщиками. В итоге ему оставалось выбрать между дальневосточным
рыбным предприятием и неожиданно поступившим предложением из Чили.

 Посоветовавшись с директором, снабженец
остановил свой выбор на чилийском лососе –при сопоставимом качестве это сырьё
оказалось намного дешевле дальневосточного. Через три недели после прекращения
поставок лосося, в ресторане «Васаби–Розарио» наконец снова появились любимые
всеми роллы «Филадельфия».

Вскоре постоянные посетители вернулись, и
объёмы продаж вы-шли на прежний уровень.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Изменения в макро- или в микросреде стали
генератором проблем компании?

2.           
Объясните механизм воздействия макросреды на
предприятие опосредованно через микросреду в данной ситуации.

3.           
Какие факторы микросреды оказались вовлечены в
данную ситуацию?

4.           
Дайте оценку действиям руководства компании.
Правильно ли оно поступило?

5.           
Как вы думаете, почему руководство не повысило цену
на роллы-заменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Верное
ли это решение?

6.           
Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз
норвежского лосося, как элемент политики протекционизма российской экономики?

Кейс 8. Обратная сторона социальной
ответственности

В небольшом посёлке Владимирской области есть
ООО «Картас», бывший государственный механический завод, который до перестройки
был градообразующим предприятием.

Свыше 90% работоспособного населения посёлка
работало на заводе – других предприятий не было. Ясли, детские сады, школы,
больница так или иначе были связаны с заводом. У него был свой жилищный фонд (в
том числе гостиница и общежития), свой клуб, кафе и т.п.

С началом рыночных преобразований финансовое
положение ООО «Картас» резко ухудшилось, и оно уже не могло выделять на
социальные нужды такие средства, как раньше. Вскоре оно и вовсе прекратило
оказывать помощь населению – передало жилищный фонд на баланс органу местного
самоуправления, прекратило дарить подарки ветеранам и т.п.

Эти действия вызвали бурную реакцию населения,
которое привыкло пользоваться социальными благами за счёт завода. Жители
посёлка, сотрудники учреждений образования, милиции, здравоохранения толпами
ходили на приём к руководству ООО. Руководство пыталось урезонить просителей:
дескать, мы самостоятельны и платить никому не должны, но от помощи не отказываемся
и предлагаем переждать несколько лет.

Населению такая логика показалась
неубедительной. Началась охота на руководство завода: горели дома и автомашины;
квартиры, дачи и гаражи обворовывались (при этом народ рассуждал: «Я ведь не
ворую, а возвращаю своё – то, что директор наворовал у меня раньше»); народ
избивал руководителей и даже членов их семей, пытался похитить дочь директора и
т.п.

Место директора ООО иначе как местом смертника
не называли: трое директоров попали в больницу (причём один с закрытой
черепно-мозговой травмой и переломами рёбер). Всего за 1997–2000 годы на заводе
сменилось 14 директоров!

Престарелые жители посёлка нашли другой способ
давления на завод. Они стали писать в различные инстанции о якобы совершающихся
злоупотреблениях и хищениях собственности. В посёлок зачастили проверки. Если
визиты сотрудников прокуратуры, милиции и налоговой инспекции особого ущерба не
наносили, то две проверки налоговой полиции – с выламыванием дверей и изъятием
документов –каждый раз на полтора-два месяца выбивали предприятие из колеи.

Результатом непоколебимой уверенности
населения в том, что завод ему должен (следствие активной социальной роли
предприятия ранее), стало ещё большее ухудшение финансового положения ООО.
Кстати, работники предприятия ещё и бастовали, что тоже не лучшим образом
сказывалось на эффективности завода, который в конце концов практически
прекратил какую-либо деятельность.

Какое-то время ООО «Картас» ничего не
производил, имел кучу долгов, а основные кредиторы готовили иск в областной
арбитражный суд о признании завода банкротом. Вскоре предприятие и вовсе
прекратило своё существование.

Судьба ООО «Картас» – это классический пример
того, как дорого может обойтись бездумно высокий уровень социальной
ответственности.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
К какому уровню социальной ответственности относилась
деятельность ООО «Картас»?

2.           
Как вы думаете, извлекало ли само предприятие пользу
из собственной социальной ответственности?

3.           
Почему прекращение социальных мер вызвало такую
реакцию у населения?

4.           
Можно ли было предотвратить данную ситуацию?

5.           
Всегда ли оправдан высокий уровень социальной
ответственности предприятий? В каких случаях следует с осторожностью
распространять социальные блага?

Кейс 9. Долг платежом красен

Фактически за десять лет работы в крупнейшем хедхантинговом
агентстве Борис Шевцов так и не сделал карьеры. Он прочно сидел на своём месте
и, отвечая за информационную безопасность компании, по сути, знал всю её подноготную,
то, что скрывалось не только от рядовых сотрудников, но и от официальных
органов. Поэтому, несмотря на разразившийся кризис, за своё будущее Борис не
волновался.

Но вдруг пару месяцев назад в агентстве
сменился генеральный директор. Старый шеф отошёл от оперативного руководства и
передал бразды правления никому неизвестному молодому человеку. Отношения у
Шевцова с новым руководителем не сложились, тот отказался соблюдать предыдущие
договорённости относительно карьерного роста и повышения зарплаты, а вскоре и
вовсе указал на дверь. Причём в очень грубой форме и безо всяких пособий.

Попытки прийти к разумному соглашению ни к
чему не привели. Борис вынужден был уйти ни с чем, затаив обиду на компанию. Долго
без работы Шевцов не сидел: специалиста с такими знаниями, опытом, а главное
обладающего такой информацией, на рынке оторвали с руками. В итоге он устроился
в коллекторскую фирму.

И так случилось, что скоро в эту фирму
обратился клиент, который хотел взыскать долг с того самого хедхантингового
агентства. Агентство не рассчиталось по договору подряда, согласно которому ему
были оказаны довольно дорогие услуги.

Когда коллеги Бориса стали детально изучать
ситуацию, оказалось, что вся мебель и оборудование оформлены на подставные
юридические лица, все торговые марки и патенты на интеллектуальную
собственность числятся на оффшорных фирмах. И хотя общее имущество должника
тянуло на несколько миллионов долларов, с самого агентства взять было нечего.
Взыскать долг в этой ситуации было практически невозможно.

И вот тут Борису представилась замечательная
возможность помочь новому работодателю и одновременно отомстить старому. Он
снабдил своих коллег необходимым оружием – компроматом. Переговоры прошли за 10
минут. Хедхантинговое агентство в этот же день перечислило все деньги с
процентами и оплатило клиенту услуги коллекторской фирмы

Может быть, новому генеральному директору
хедхантингового агентства дешевле было бы соблюсти старые договорённости и немного
повысить зарплату Борису Шевцову?

Вопросы для работы с кейсом

1.           
На ваш взгляд, как компания может избежать подобной
мести со стороны уволенных сотрудников?

2.           
В чём вообще кроется причина подобных выходок
бывших работников?

3.           
Кто больше виноват: неэтичный работодатель или
неэтичный работник?

4.           
Кто получил выгоду от этой ситуации, и кого можно
назвать пострадавшим?

5.           
Как вы думаете, что в дальнейшем будет происходить
с карьерой Бориса в коллекторской фирме?

Кейс 10. Управление коммуникациями в
корпорации

В 1984г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму
«Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую сбытовыми
центрами, «функционировавшими практически без вмешательства главной конторы».

Невмешательство означало, что «семнадцать
отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в
значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» –«вечного
аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн»
(занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою
выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные
показатели объёма продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию?
В значительной мере успех был обусловлен изменению подхода к обмену
информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион»
Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бос
быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией
– иногда она отсутствует полностью – поэтому невозможна совместная работа над
определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал
главной помехой для повышения эффективности работы организации.

В совершенствовании нуждались коммуникации как
между отдельными людьми, так и в организации в целом. Бос установила, что
отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами.
Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные
записки курсировали взад-вперёд, но из-за непрерывных разъездов агентов эти
записки часто лежали без дела неделями.

Бос установила также, что «трудно пробудить
воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм
оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями
и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым,
чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по
новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным
программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в
рабочий день, совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний
обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать
обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и
обеспечивать, в определённой мере, обучение персонала. Теперь совещания
проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю
пятницу месяца, и присутствие на них обязательно.

Базовая форма таких совещаний стандартизована,
однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учётом
собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и
ключевые темы определяет Бос и её сотрудники, а региональные управляющие по
сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их
сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами – одно из главных
достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью
формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные
управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как
прошло совещание, что идёт хорошо, а что плохо, в чём требуется дополнительная
поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и
реагировать на предложения с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень
просто заявить – дайте нам нужную информацию, но обеспечить её приток – это
совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», – говорит
она.

Региональные управляющие сбытом поначалу
сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору всё больше и
больше предложений. Торговые агенты всё активнее вовлекаются в ежемесячные
совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и
происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать
потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом.

Новая коммуникационная атмосфера
способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты
и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они
считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют
часть компании, движущуюся в чётко определённом направлении.

Вопросы для работы с кейсом

1.           
Какими были некоторые из преград на пути
информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чемпион
Интернешнл»?

2.           
Каким образом ежемесячные совещания по сбыту
способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри
организации?

3.           
Каким образом стандартизированная форма проведения
совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для
преодоления изъянов такой стандартизированной формы?

4.           
Обсудите различные механизмы, посредством которых
обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5.           
Каковы некоторые достоинства новой системы
коммуникаций?

Макросреда предприятия и ее составные компоненты

Для успешного развития любой организации имеет значение система ее внешнего взаимодействия. Она определяет основные параметры развития организации, сферу ее влияния и навыки взаимодействия с клиентами.

В состав макросреды входят следующие компоненты:

• демографическая среда. Она отражает численность и плотность населения, наличие рынков и их демографический аспект функционирования;
• экономическая среда. Она отражает параметры потребительских предпочтений и покупательные способности граждан, формируемые на основании уровня жизни, уровня доходов, ценовой политики, темпов инфляции, сбережений и доступности заемных и кредитных ресурсов, уровня безработицы;
• технико-экологическая среда выступает показателем технического уровня развития общества и его экологических параметров. От них, во многом, зависит организация производственных процессов. Новые технологии – это двигатель прогресса. Их применение на предприятия определяет его рост и развитие, поскольку, они позволяют повысить производительность труда и обеспечить экономию затрат;
• природная среда. Она является характеристикой наличия природных ресурсов и климатических условий хозяйствования. При ее рассмотрении требуется обратить особое внимание на такие аспекты как: скоротечный прирост дефицита сырьевых материалов, таких, как: древесина, нефть и некоторые металлы. Их дефицит обуславливает рост цен, что приводит к росту издержек производства; рост цен на энергоресурсы, также, обуславливающий рост затрат на производство и рост цен на продукцию или услуги предприятия, что приводит к потери части клиентуры; климатические условия хозяйствования, связанные с сезонными изменениями погоды, обуславливающими рост или падение спроса на конкретные группы товаров и услуг; параметры загрязнения окружающей среды производственными процессами, что требует разработки очистных технологий деятельности, обуславливает выпуск экологически чистой продукции и т. д.;
• политическая среда. Она характеризует правовые основы существования общества и развития экономических процессов.
• культурная среда является отражение норм социального поведения, национальных ценностей, традиций, обычаев, которые требуют учета в хозяйственной деятельности, установлении взаимоотношений с партнерами.

Анализ внешней среды занимает важную позицию в системе стратегического планирования. Он позволяет разработать оптимальную стратегию развития и целевые ориентиры деятельности предприятия на определенный временной период. Анализ внешней среды является процессом, посредством которого разработчики стратегических планов управляют внешними факторами для выявления возможных угроз деятельности.

Анализ внешней среды помогает добиться значительных результатов. Это дает организации время для составления прогнозов возможностей развития, проектирования профилактических мер экономической безопасности деятельности, планирования путей преодоления непредвиденных обстоятельств и позволяет разработать стратегию управления рисками предпринимательской деятельности и превратить их в выгодные возможности развития организации.

Микросреда предприятия и ее структура

Структура микросреды предприятия представлена совокупностью следующих компонентов:

1. Организационные аспекты устройства и деятельности предприятия. Они включают в себя деятельность предприятия в целом, ее разбиение на функционирование отдельных подразделений- управленческий состав, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия и др. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы.
2. Поставщики. Они представлены различными организациями и физическими лицами, осуществляющими поставку на предприятие различных товаров и услуг, необходимых для осуществления ее деятельности.
3. Маркетинговые посредники. Они осуществляют деятельность по реализации продукции предприятия. Маркетинг направлен на продвижение продукции на рынок, расширение рынков сбыта, чрез проведение рекламных компаний, аналитических исследований и применения на их основе методов завоевания конкурентных преимуществ, уважения клиентов и др.
4. Клиентура. В состав клиентуры предприятия входят различные рынки сбыта: потребительский рынок, где продаются и покупаются товары и услуги повседневного спроса для личного потребления; рынок предприятий, ориентированный на реализацию ресурсов, факторов производства для применения в процессе производства; рынок промежуточных продавцов, на котором реализуются посреднические операции разного рода т.е. приобретается продукция или услуги для дальнейшей перепродажи; рынок государственной собственности, где реализуются сделки по приобретению продукции, используемой в системе ЖКХ, выполнение государственных заказов и рынок международного сотрудничества, посредством которого экспортируются товары или услуги предприятия за границу.
5. Конкуренты. Они, также, составляют микросреду организации, поскольку, функционируют в ее непосредственной близости и стимулируют выбор ориентиров развития предприятия. Анализ конкурентов имеет важное значение, поскольку конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичные продукты и продают их на одном и том же рынке, но и потенциальными производителями, которые могут в скором времени захватить рынок и производителями товаров-заменителей.

Особенности воздействия микро- и макросреды на развитие предприятия

Воздействие микро и макро среды на функционирование предприятия может быть:

• прямым или связанным с масштабными внутренними преобразованиями предприятия. Такое воздействие способно оказывать непосредственное влияние на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте;
• косвенным или реализующимся постепенно. Итогами такого воздействия могут стать последовательные умеренные изменения: сначала в микросреде организации, затем в функциональной модели организации, а лишь потом — в процессе производства и продажи продукта.

3.

Какие факторы микросреды оказались вовлечены в данную ситуацию? 

4.

Дайте оценку действиям руководства компании. Правильно ли оно поступило? 

5.

Как  вы  думаете,  почему  руководство  не  повысило  цену  на  роллы-

заменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Вер-

ное ли это решение? 

6.

Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз норвежского лосося, 

как элемент политики протекционизма российской экономики? 

Поделитесь с Вашими друзьями:

Макросреда не поддается контролю предприятия, но компания может и должна внимательно следить за ней и реагировать на ее изменения. Рассмотрим некоторые факторы макросреды и их воздействие на ЗАО МПК «Торбеевский».1.Демографический фактор.Основной потребитель продукции ЗАО МПК «Торбеевский» — жители Республики Мордовия и соседних субъектов. В этом регионе наблюдаются такие демографические процессы, как старение населения и высокий уровень миграции. Оба этих фактора имеют негативное воздействие на экономическую деятельность предприятия. Так, тенденция к старению населения ведет к сокращению величины спроса на рынке мясных изделий, так как основными потребителями рынка являются семьи с детьми. Пожилые люди имеют более низкий достаток и потребляют значительно меньше мясных продуктов. Активная миграция населения в более крупные города: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород также ведут к сокращению спроса. Более того, большая часть мигрирующих- молодые люди, получающие или только получившие образование. Таким образом, внутренний рынок труда, а значит и ЗАО МПК «Торбеевский» страдает из-за нехватки молодых и энергичных факторов. ЗАО МПК «Торбеевский» ищет пути решения сложившейся в связи с активной миграцией проблемы. Так ЗАО МПК «Торбеевский» берет шефство над школами, организовывает регулярные экскурсии по заводу с целью привлечения интереса школьников к деятельности предприятия, к мясному производству производству. Также ЗАО МПК «Торбеевский» предлагает выпускникам школ обучение по целевой программе: предприятие оплачивает обучение бывших школьников с условием отработки срока обучения на предприятии после получения образования.2.Экономическая среда. Для рынков очень важна покупательная способность людей, которая зависит от уровня текущих доходов, цен. Экономическая ситуация на данный момент в стране более чем непростая. Уровень безработицы растет, как следствие и без того низкий в регионе уровень дохода жителей сокращается, уменьшается спрос. ЗАО МПК «Торбеевский» необходимо несколько снизить цены, чтобы сохранить спрос на свою продукцию. Кризис в банковской системе негативно влияет на деятельность предприятий. Однако тут следует заметить, что ЗАО МПК «Торбеевский», функционирующее в пищевой промышленности, сотрудничает также с представителями пищевой отрасли: молочными, маслодельными заводами, которые все же несколько страдают в условиях кризиса, нежели предприятия тяжелой промышленности.

3. Природная среда. ЗАО МПК Торбеевский» проводит мероприятия по защите водного бассейна реки Мокша — организуют контроль сточных вод на предприятии. Продукция ЗАО МПК «Торбеевский» не является сезонной однако наблюдается снижение покупательской способности наблюдается с конца мая до августа, а в период с начала сентября и до мая спрос на мясные изделия относительно стабилен. Поэтому планирование объемов производства осуществляется по периодам года.

4. Научно-техническая среда. Развитие науки и техники – главный фактор экономического роста. Руководство предприятия должно внимательно следить за инновационными тенденциями и качеством выпускаемой продукции. ЗАО МПК «Торбеевский» одно из нескольких на мясном рынке Республики, кто внедрил комплексную систему управления качеством, что предполагает постоянный мониторинг процессов производства и качества используемого сырья. Всентябре 2005 года на предприятии была внедрена система управления качеством и безопасностью выпускаемой продукции ЗАО МПК «Торбеевский», это соответствует уровню международных стандартов. В начале 2006 года ЗАО МПК «Торбеевский»получил два сертификата одобрения: на систему управления безопасностью пищевых продуктов ХАССП и систему управления качеством ИСО 9001:2000 в области «Разработка продукции и производство мясных изделий». Все это стало существенным стимулом для дальнейшего развития предприятия, способствующим продвижению мясных товаров с маркой ЗАО МПК «Торбеевский» на российском рынке. ЗАО МПК «Торбеевский» стал одним из первых предприятий Республики, где освоено производство колбас по технологии ноу-хау, переданной одной из зарубежных фирм, за последние годы мясокомбинатом было закуплено еще 4 технологически мощных современных линий от известных мировых производителей, что может себе позволить не каждый. Важно отметить, что все капиталовложения в проекты производятся за счет собственных средств. Автоматизированное и поточно-механизированное оборудование позволило значительно обновить ассортимент колбасных изделий и выпускать эксклюзивные продукты.

5. Политическая среда. Это законы, нормативные документы государственных учреждений — все то, что формирует правовую базу хозяйственной деятельности предприятия. ГОСДУМА приняла в первом чтении проект федерального закона «Технический регламент на мясную продукцию». Законопроект устанавливает объекты технического регулирования: мясная продукция и процессы ее производства, перевозки, хранения, реализации и утилизации, требования к их безопасности, правила идентифи­кации и формы оценки соответствия установленным требованиям, а также требования к упаковке и маркировке. Мясная продукция теперь включает в себя мясные полуфабрикаты и мясные изделия. Для каждого вида продукции дается определение, и указываются ключевые иденти­фикационные признаки. Этот закон напрямую влияет на деятельность ЗАО МПК «Торбеевский». Обладая высокими вкусовыми характеристиками и не менее высокими показателями качества, продукция ЗАО МПК «Торбеевский» будет иметь еще больший успех у потребителя. Государство влияет на деятельность ЗАО МПК «Торбеевский», так как предприятие облагается большими налогами, только налог на прибыль составляет 20%. Однако исследуемое предприятие с честью выполняет свои обязательства перед государством и его гражданами. Один из инструментов, позволяющий несколько снизить налоговые отчисления – это благотворительная деятельность, которую ЗАО МПК«Торбеевский» активно осуществляет. Предприятие оказывает материальную помощь детским домам республики и выступает спонсором творческих фестивалей «Шумбрат, Мордовия», а также спортивных соревнований, в частности, прошедшем 12-13 мая в 2012 году в городе Саранске Кубке чемпионата мира по спортивной ходьбе.

6. Культурная среда. Уровень культуры населения, его религиозные взгляды оказывают влияние на хозяйственную деятельность ЗАО МПК «Торбеевский». Подавляющее большинство жителей республики- христиане, а потому в период Великого Поста ЗАО МПК «Торбеевский» выпускает постную продукцию, ориентированную на людей, соблюдающих пост, тем самым оказывая внимание и уважение к потребителю.

Характеристика микросреды предприятия

Маркетинговая среда – это совокупность субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами. Успех руководства маркетингом зависит от деятельности подразделений предприятия, поставщиков, посредников, клиентов, конкурентов, контактных аудиторий. Все эти элементы входят в микросреду предприятия. Элементы внешней микросреды.

Поставщики. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия: перебои с поставками материалов могут нарушить стабильность производства и график отгрузки товаров, в результате чего в краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, в долгосрочном – подорвана репутация предприятия. Основное сырье, которое используется на мясокомбинате это: мясо различного вида скота красители, добавки, и т.д. Максимальный запас сырья на складе ЗАО МПК «Торбеевский» составляет две недели, а у некоторых видов сырья несколько дней, что связано с уменьшением дополнительных расходов, связанных с хранением сырья. Работа с поставщиками основана на заключенных договорах, где указаны сроки поставок, условия платежа и т.д. Поэтому сбоев в поставке сырья практически не бывает. Основными поставщиками для мясокомбината являются сельхозпроизводители живого скота Республики Мордовия, а также оптовые поставки импортного сырья из Бразилии, Канады. Клиенты. Основные потребители: Москва – 58%, следом идут Санкт- Петербург–11%, Татарстан – 9% и республика Марий Эл — 7%. В 1998 году расширены рынки сбыта мясных изделий. За этот год появились покупатели продукции из 10-и регионов («другие регионы»), таких как: Амурская, Астраханская, Камчатская, Новосибирская, Пензенская, Кемеровская и Читинская области, Бурятия. Общая доля этих регионов составляет 12%.

Конкуренты. Предприятие сталкивается с множеством конкурентов. В магазинах продукция ЗАО МПК «Торбеевский» соперничает преимущественно с российскими производителями. Наибольшую конкуренцию создают мясокомбинаты, которые ввозят свою продукцию в Мордовию, такие как: Черкизовский мясокомбинат г. Москва, колбасная фабрика г.Егорьевск, Московской области, Саратовский мясокомбинат «Дубки». Но ввоз хаотичен и не удается точно подсчитать количество ввозимой продукции. Решить эту проблему можно в том случае, когда ЗАО МПК «Торбеевский» будет полностью удовлетворять нужды и потребности в мясных изделиях своими силами, чтобы цена и количество соответствовали спросу покупателей.

Контактные аудитории. В широком смысле, контактная аудитория – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достичь поставленных целей. Предприятие действует в окружении следующих контактных аудиторий: — средства информации.

Это газеты, радиостанции и телецентры. ЗАО МПК «Торбеевский» размещает рекламу на следующих телевизионных каналах: ГТРК «Мордовия»,«РЕН-ТУ». —финансовые круги.

Местные органы власти не имеют претензий к деятельности предприятия. ЗАО МПК «Торбеевский». В 2009-2012 годах предприятие активно поддерживало социальные проекты и оказывали содействие в благоустройстве посёлка. Благотворительная деятельность предприятия включает множество направлений. Свою социальную политику ЗАО МПК «Торбеевский» координирует с администрациями городов и районов Мордовии, принимая участие в реализации республиканских социальных программ «Материнство и детство», «За здоровый образ жизни», «Культурная столица». Мясокомбинат из года в год оказывает регулярную помощь социальным, образовательным и культурным учреждениям, благотворительным фондам и общественным организациям республики, а также наименее социально защищенным категориям населения.

На рынке мясных изделий ЗАО МПК «Торбеевский» ведет свою хозяйственную деятельность на рынке мясных изделий уже более 25 лет и за этот немалый срок заслужило доверие и авторитет у потребителя. Компания оказывает спонсорскую поддержку во все самых ярких и значительных мероприятиях Мордовии: от спортивных соревнований по ходьбе и конкурсах красоты до телевизионных проектов, от концертов звезд эстрады и артистов театра до республиканских конкурсов юных дарований.

Элементы внутренней микросреды.

Кадры. Рынок здорово откорректировал кадровую ситуацию. Люди стали дорожить своей работой. Трудовые отношения на предприятии регламентируется коллективным договором, в котором оговариваются все необходимые позиции; охрана и порядок оплата труда, получение поощрений и т.д. В настоящее время на фабрике работает около 600 человек из них в основном производстве занято свыше 400. ЗАО МПК «Торбеевский» заботится о своих сотрудниках. Им регулярно предоставляются путевки в санатории и дома отдыха Мордовии и России.

Мясокомбинат уделяет должное внимание новейшим технологиям производства, разрабатывает новые рецептуры и осваивает современное оборудование. ЗАО МПК «Торбеевский» воплощает лучшие креативные идеи, сочетая высочайшее европейское качество и традиционные рецептуры.