К какой зоне делегирования относится задача по улучшению имиджа компании

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

2. Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

5. Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

6. Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

8. Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.

Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2013, N 6

ПЯТЬ ЗОН ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

В постоянно изменяющихся условиях функционирования организации, в потоке информации, в бешеном ритме рабочих будней принцип «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» теряет свою актуальность. Грамотное и постоянное делегирование полномочий становится для руководителя не только способом освобождения времени для стратегических решений, но и мощным средством мотивации сотрудников компании, повышения их чувства лояльности и доверия к руководителю. В данной статье автор рассматривает основные правила делегирования полномочий, определяет зоны делегирования, рассматривает условия и технику делегирования полномочий сотрудникам.

Делегирование полномочий: сущность и специфика

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий от руководителей к подчиненным.

Словарь управления персоналом. Делегирование — в общем смысле слова — передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция, ресурсы и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Однако данный метод является не только методом управления. Он помогает развивать подчиненных, поэтому его можно рассматривать и как способ обучения персонала. Для достижения успеха руководителям различных уровней необходимо постоянно повышать эффективность как своей деятельности, так и деятельности своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью такого важного инструмента, как управление временем и, в частности, овладение искусством делегирования полномочий, который является одним из важнейших способов экономии временных затрат в работе руководителя.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключаются в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Другими словами, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.

Именно поэтому «психологическая тональность» делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование скорее ближе к просьбе [1].

Как известно, один из самых главных принципов руководства, а также одна из важнейших способностей руководителя состоит в получении результата путем организации труда своих подчиненных.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства».

Под компетенцией подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности.

Зоны процесса делегирования полномочий:

характеристика и особенности

Процесс делегирования полномочий состоит из 5 зон, изображенных на рис. 1.

Зоны делегирования полномочий

┌─────────────────┐

│ ЧТО │

│ делегировать? │

└─────────────────┘

┌┐

/

┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐

│ КОГДА │┌─────────────│Делегирование│/─────────────┐│ КТО │

│делегировать?│└─────────────/│ КАК? │─────────────┘│ делегирует? │

└─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘

/

└┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ КОМУ │

делегировать?

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 1

Процесс делегирования достаточно сложен, но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач. Прежде всего следует определиться с выбором задачи для делегирования. В большинстве случаев решение данного вопроса состоит из определения зон ответственности руководителя: необходимо решать самому руководителю, целесообразно решать руководителю, можно делегировать, целесообразно делегировать, нужно делегировать. Однако понимание, какая из задач к какой из зон ответственности относится, приходит с опытом. Я бы посоветовала вспомнить еще один замечательный совет, данный Питером Друкером. Он предлагал руководителю, прежде чем делегировать задачи подчиненным, задать самому себе следующие вопросы [2]:

— Что из того, что я делаю, вовсе не надо делать?

— Что из того, что я делаю, может сделать кто-то другой?

— Что из того, что я делаю, никто, кроме меня, сделать не сможет?

Опытные управленцы чаще всего советуют четко понимать, что делегировать нельзя. Решение каких задач повлечет за собой потерю контроля и власти в организации. Итак, ответ на первый вопрос — «Что делегировать?» — должен начинаться с определения тех задач, которые как раз не подлежат делегированию.

Не подлежит делегированию:

1. Установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, то есть стратегическое генеральное планирование или стратегическая функция руководителя.

Определение политики, стратегии и основных целей организации (подразделения) является исключительной обязанностью руководителя.

Разумеется, в современном менеджменте, который декларирует коллективное, синергетическое решение, утверждение о том, что принятие решений — только прерогатива руководителя, может вызвать своеобразный протест. Поэтому, следует оговориться, коллегиальности отдается предпочтение на стадии подготовки принимаемых решений. Именно здесь, на этапе обсуждения и разработки решений, необходимо привлечение специалистов из различных областей деятельности организации, здесь возможны элементы делегирования полномочий, может быть делегировано планирование конкретной работы или конкретных деталей общего плана, но само принятие решения остается исключительно за руководителем.

2. Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом. План, отражающий конечную цель деятельности организации, также составляется и утверждается руководителем.

3. Контроль над финансами (именно контроль, а не ежедневный мониторинг), стратегия, отношения с основными клиентами, ключевые кадровые позиции — то, без чего легко утратить контроль над организацией.

4. Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая окончательное собеседование при приеме на работу и оценку членов коллектива.

В любом случае кадровые вопросы являются прерогативой руководителя. И в этой сфере подчиненные могут иметь только право совещательного голоса. Поскольку прием на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделенный таким правом по Трудовому кодексу РФ. Поэтому, несмотря на то что менеджер по персоналу подбирает кандидатов на должность, руководитель принимает окончательное решение о приеме конкретного подчиненного в свое подразделение или организацию.

Что касается оценки деятельности подчиненного, то именно руководитель дает характеристику его деятельности, основываясь как на показателях деятельности каждого сотрудника, так и на своем собственном впечатлении от их работы. В противном случае, делегируя задачу оценки исполнителей на уровень подчиненных, то есть, другими словами, выделив кого-то из равных и наделив их полномочиями оценивать своих коллег, руководитель может встретить явное сопротивление проведению подобной оценки со стороны подчиненных либо данная ситуация вызовет раздор в их кругу и отсутствие доверия к принимаемым решениям. В любом случае руководителю нужно четко усвоить: «переложить» ответственность за оценку своих подчиненных на кого-то другого он не имеет права.

5. Контроль за работой команды и контроль за работой и результатами работы каждого сотрудника подразделения.

И это снова задача руководителя, только он сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты. Поскольку на руководителе остается так называемая управленческая ответственность за выполнение делегируемых задач, то ему и контролировать. Выбор методов контроля, конечно, личное дело каждого руководителя, однако необходимо заметить: какой бы из методов контроля руководитель ни выбрал, он не должен являться неожиданностью для подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль в принципе также пагубен для руководителя — есть опасность того, что высвобожденное благодаря делегированию время уйдет на контроль делегируемых задач, а не на дальнейшее развитие.

6. Стимулирование членов команды, их мотивация и вознаграждение членов команды.

Решение о том, кого и каким образом вознаградить и стимулировать на дальнейшее успешное выполнение задач, снова должен принимать руководитель.

7. Развитие персонала.

Обсуждение планов индивидуального развития подчиненных, определение того, насколько выполнение работы отвечает установленным требованиям, участие в обучении подчиненных вместе с закрепленным за работником наставником являются обязанностями непосредственного руководителя.

8. Отчет по результатам выполненного задания.

Поскольку именно руководитель поручал выполнение задания, он же и должен «принимать» работу и оценивать результат.

Поскольку при делегировании полномочий, как правило, есть несколько «ловушек» (за ними действительно закрепилось именно такое название), связанных с тем, что для делегирования нужно, во-первых, время, во-вторых, все-таки высок риск ненадлежащего выполнения или выполнения задания не в срок, а также возможна потеря доверия руководителю, то для того, чтобы избежать данных «ловушек», мы выделяем еще три группы задач, относящихся к строгой компетентности руководителя:

9. Задачи особой важности и задачи высокой степени риска.

10. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

11. Необычные, исключительные дела, задачи строго доверительного характера.

Распределение ответственности между руководителем и подчиненным можно продемонстрировать на конкретном примере (табл. 1)

Таблица 1

Варианты распределения ответственности

при делегировании полномочий

Следующий вопрос, ответ на который также имеет немаловажное значение при грамотном делегировании полномочий: «Кому делегировать?».

Поскольку для качественного выполнения заданий более высокого уровня необходимо наличие у подчиненного как минимум одной из двух составляющих — умения и/или желания, одним из самых эффективных способов решения данного вопроса будет распределение подчиненных по степени готовности к выполнению делегируемых задач.

Наиболее известная классификация подчиненных по данному параметру представлена в книге К. Бланшара «Лидерство. К вершинам успеха» [3].

В зависимости от уровня готовности подчиненного выполнять делегируемую задачу, Бланшаром выделяются четыре типа сотрудников.

Тип 1 — компетентен в делегируемой задаче и настроен на ее выполнение. Бланшар дает характеристику каждого типа подчиненного и в первом случае говорит о том, что данный тип сотрудника эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, информирует как о положительном, так и об отрицательном результате, делает все своевременно, готов помогать другим, имеет опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности.

Тип 2 — не компетентен в делегируемой задаче, но настроен на ее выполнение. Чаще всего это молодые сотрудники без большого практического опыта. Подобные сотрудники, согласно Бланшару, нуждаются в инструкциях и четкой постановке задачи, они также нуждаются в обучении, позитивно настроены на восприятие новой информации и на поддержку коллег и руководителя. Положительно воспринимает его лидерство. Для успешного выполнения задания такому сотруднику нужны советы и консультации по предмету задачи. Более детальные инструкции нужны как до начала работы, так и в процессе выполнения.

Тип 3 — компетентен, но не мотивирован. Один из самых сложных типов сотрудников. У него достаточно опыта и знаний для того, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, руководитель уверен в данном сотруднике, но сотрудник не проявляет интереса к задаче. В редких случаях нежелание выполнять работу может быть связано с тем, что исполнитель сам сомневается в собственных возможностях относительно решения задачи. При работе с ним следует дополнять «столбик» мотивации, если это возможно. Тогда есть гарантии качественного исполнения.

Тип 4 — не компетентен, не мотивирован. У подчиненного данного типа отсутствуют достаточный опыт и желание выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает решение задачи на неопределенный срок, нуждается в постоянной помощи, пытается переложить ответственность на других, и, как правило, это ему удается. Отличается непоследовательным и неясным поведением. Опыт показывает, что подобного рода сотрудники «завалят» порученное им дело или просто «уйдут» от его выполнения.

Многие практики сегодня пользуются подходом Бланшара. Но в любом случае руководителю нужно помнить: для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо постоянно интересоваться своими сотрудниками — их загрузкой и их возможностями — и учитывать это при принятии решения о делегировании.

Важнейший фактор при этом — требования к человеку, которому можно доверить выполнение части своих служебных обязанностей.

Каким критериям он должен отвечать? Для этого нужно получить ответы на следующие вопросы:

— занимался ли сотрудник аналогичной работой ранее;

— есть ли у него необходимые для этой работы опыт, знания, способности;

— может ли он немедленно приступить к выполнению своих новых обязанностей;

— необходимы ли ему предварительная подготовка или обучение;

— хочет ли он сам взять на себя дополнительную ответственность;

— как расценят в коллективе такое повышение статуса работника, не посчитают ли его «выскочкой».

Не могу не привести один забавный пример, также относящийся к вопросу «Кому делегировать?». Опытные руководители часто ищут того, кто заинтересован сам в принятии на себя делегируемой задачи. Но иногда подобные исполнители находятся сами.

Пример. В одной фирме нужно было разрушить старые дома для расчистки стройплощадки. Можно было делать это самим, тратить силы и деньги. Но нашли более простое решение: площадку на пару дней отдали городскому клубу каратистов, которые с удовольствием превратили дома в руины. Можно было также дать соответствующее объявление для дачников, которые с удовольствием и совершенно бесплатно растащили бы с площадки все что можно [4].

Что касается выбора момента делегирования, то специалисты советуют делегировать в ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

Кроме этого, следует делегировать и в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно:

1) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

2) при реорганизации и структурной перестройке отдела;

3) в случае наступления особых событий, кризисов;

4) при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

В табл. 2 приведены конкретные условия делегирования полномочий [5].

Таблица 2

Условия делегирования полномочий

Как именно следует делегировать полномочия, чтобы это действие имело максимальный эффект? Нужно помнить, что делегирование — это не способ, дающий возможность избавиться от рутинных или неинтересных задач для руководителя. Это метод развития подчиненных, это новые задачи, для решения которых им необходимо совершенствовать свои способности. При этом немаловажное значение для успешного выполнения делегированной задачи имеют и интерес и воодушевление, с которыми подчиненный берется за ее выполнение.

При делегировании полномочий нужно придерживаться следующих правил.

Сообщать сотруднику о делегируемых задачах необходимо заблаговременно.

При поставке задачи следует как можно подробнее обсудить с работником его новые права и обязанности. Большое внимание нужно уделить тому, чтобы понять, насколько подчиненный понял поставленную перед ним задачу, постарался описать результат, к которому он будет стремиться.

Необходимо обеспечить подчиненному доступ к информационным, материальным и иным ресурсам, которые понадобятся при выполнении задачи. Многие руководители забывают, что делегируется не только задача, но и реальные, ощутимые средства ее выполнения. У рядового сотрудника отсутствуют те полномочия, которыми наделен руководитель. Кроме этого, руководитель должен обеспечить поддержку подчиненному в плане доступа и использования данных ресурсов (например, оповестить все смежные подразделения) и договориться, каким образом руководитель будет оказывать помощь подчиненному в решении задачи, а также степень самостоятельности последнего при решении задачи. Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении, то есть работнику следует делегировать те полномочия, которые помогут ему в выполнении всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Продумать и обсудить с подчиненным, как будет осуществлять контроль, или мониторинг выполнения задачи. Также на данной стадии, при постановке цели и выработке формы отчетности, нужно определить критерии, по которым будут в дальнейшем оцениваться выполнение задачи и последствия в случае ненадлежащего ее выполнения.

Есть еще два очень важных момента, содержащих требования, чего делать ни в коем случае не нужно.

Не нужно допускать никакой недоговоренности в постановке задач каждого работника и всей команды.

Не нужно навязывать работнику дополнительные полномочия, если он к ним не стремится.

Нужно помнить: страх критики сильно снижает мотивацию исполнителей. Подчиненные будут избегать ответственности, чтобы избежать критики. Степень доверия зависит от человека. Отсутствие доверия к подчиненным обычно характерно для неуверенных в себе и некомпетентных руководителей. Использование метода делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, позволяет руководителю обрести хороших помощников и расширить поле своих творческих возможностей.

Библиографический список

1. Калинин С. И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. СПб.: Речь, 2006.

2. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. Book Chamber International, 2004.

3. Бланшар К. Лидерство. К вершинам успеха. СПб.: Питер, 2011.

4. Архангельский Г. А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

5. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2004.

Е. Каштанова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать 14.05.2013

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Возможно вам также будет интересно:

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

Что такое делегирование и как он связано с доверием

Есть много исследований, которые говорят о том, что уровень доверия напрямую влияет на ВВП страны и другие экономические показатели.

Еще в 1972 году лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу написал: «Внутри практически каждой коммерческой сделки есть элемент доверия. Экономическая отсталость в мире может быть объяснена простым отсутствием взаимного доверия».

Согласно одному из исследований на эту тему, рост доверия в обществе на десять процентных пунктов ведет к росту ВВП на 0,5 процентных пункта. В России уровень доверия довольно низок.

Так, в последнем исследовании Edelman Trust Barometer, посвященном уровню доверия институтам в разных странах и выпущенном в январе 2022 года, Россия находится на последнем месте из 27 исследованных стран.

Читайте по теме:

4 простых шага, чтобы построить доверие в команде

Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?

Доверие к институтам находится здесь на уровне 32% — против 56% в среднем по 27 странам. Похожие данные есть в исследованиях Высшей школы экономики: на вопрос, можно ли доверять большинству людей, в августе 2020 года утвердительно ответил лишь 21% опрошенных, а 74% выбрали вариант «В отношениях с людьми следует быть осторожным».

Какие преимущества дает доверие не стране в целом, а отдельной компании? Если экстраполировать данные исследований, можно предположить, что доверие способствует росту прибыли компании.

Здесь мы и переходим к делегированию — оно напрямую зависит от способности собственника или руководителя доверять как своим сотрудникам, так и миру в целом.

При этом оно отличается от простой постановки задачи: в случае с делегированием руководитель по сути передает сферу работы компании другому человеку, а не ставит конкретные задачи и не говорит, что и как именно нужно делать. То есть сотрудник сам знает, что делать, сам принимает решения, ставит задачи и решает их.

Вся ответственность за их выполнение на самом работнике — никто не контролирует его и не занимается микроменеджментом.

Зачем делегирование лично вам

Если руководитель не доверяет сотрудникам и не делегирует, получается, что он все делает сам. Но даже если собственник или директор очень эффективен и работоспособен, в какой-то момент его ресурсы заканчиваются, а задачи, которые нужно решать, нет.

Получается, что такой руководитель сам ставит препятствия для масштабирования бизнеса. Да и на самом руководителе это не может не сказаться: без делегирования больше вероятность:

1. выгорания,
2. желания уйти из бизнеса,
3. проблем со здоровьем из-за переработок.

Кроме того, у руководителя будет больше времени для решения более творческих задач, поиска новых направлений развития бизнеса и других стратегических решений.

Делегирование улучшит и работу сотрудников: они станут более независимы в решении разных задач, повседневная деятельность сможет идти без вмешательства собственника, да и с самореализацией сотрудников будет лучше.

Есть и доказательства того, как делегирование способствует росту бизнеса. Аналитическая компания Gallup изучила этот вопрос на примере 143 руководителей быстрорастущих американских компаний.

Итак, на вопрос, зачем вам делегирование, есть несколько ответов:

• оно способствует росту выручки и масштабированию;
• освобождает руководителя от каждодневных задач и препятствует выгоранию;
• повышает компетенции сотрудников и помогает их самореализации.

Когда пора делегировать

Как же собственнику понять, что пришло время делегировать задачу?

По моему опыту, есть два основных признака:

• вы убедились, что задача точно нужна вашей компании;
• бизнес-процесс конкретной задачи уже отлажен.

Точно не стоит делегировать задачу слишком рано. В любом бизнесе, особенно на ранних этапах, многие задачи просто не приживаются — в процессе становится понятно, что это не нужно компании в принципе. Так что сначала нужно убедиться, что сама по себе задача необходима.

Но и после этого момент для делегирования наступает не сразу:

1. сначала нужно отладить все этапы выполнения,
2. убедиться, что бизнес-процесс работает,
3. что на протяжении какого-то продолжительного времени в нем нет сбоев.

И вот на этом этапе руководитель может постепенно выходить из процесса.

Есть такая матрица Эйзенхауэра — это инструмент тайм-менеджмента, в ней все задачи рассматриваются по линиям срочно/несрочно и важно/неважно. Так вот — нужно, чтобы основатель бизнеса занимался важными и несрочными задачами.

Вот несколько примеров того, как я начала делегировать задачи. Для меня было важно, чтобы в моей команде были и другие люди с такими же ценностями, как у меня.

Полгода назад я создала чат, где мои сотрудники учатся быть лидерами-фасилитаторами, то есть вдохновителями и наставниками для других людей в компании. Там мы ставим цели, разбираем разные ситуации, иногда проводим встречи для обсуждения. Для меня это важная, но не срочная задача.

Я трачу время на выращивание этих людей, зато впоследствии, если мне будет нужно перейти на другой проект, я буду знать, что с этим проектом все будет в порядке. 

Читайте также:

5 привычек, которые мешают предпринимателям развивать бизнес, и как от них избавиться

Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам

А вот как я делегировала работу с соцсетями.

Сначала мы развивали присутствие на двух платформах — «ВКонтакте» и Instagram*. Довольно быстро я поняла, что VK не получается найти наших клиентов — такую задачу нет никакого смысла делегировать.

Я начала активнее развивать запрещенную соцсеть. Здесь дела шли хорошо, клиенты приходили, и довольно скоро я поняла, что нужны еще люди, которые будут этим заниматься. 

Сейчас у нас в команде по Instagram* пять человек:

1. сторителлер,
2. лицо нашего проекта, 
3. ответственный за сториз, 
4. проджект-менеджер.

Я и сейчас занимаюсь некоторыми задачами там, но большую часть обязанностей по ведению все же делегировала команде. 

Как делегировать: 5 принципов

• Учиться доверять

Это базовый принцип, без которого делегирование не получится. Если вы не умеете доверять и все время контролируете все задачи, делегирование вам вряд ли подойдет. Сначала нужно разобраться со своим доверием к миру, ко всем людям, к себе — например, с психотерапевтом.

• Оценивать каждую задачу с точки зрения, могу ли я делегировать ее в принципе и могу ли сделать это прямо сейчас

Нужно, чтобы задача была повторяющейся и необходимой для бизнес-процессов. Стоит ответить на несколько вопросов:

1. может ли это делать кто-то другой?
2. хочу ли я освободить время, необходимое для выполнения этой задачи?

Процесс должен быть настолько отлаженным, чтобы вы могли подробно рассказать о нем сотруднику: надо понимать, как вы будете объяснять задачу, какие материалы и инструменты есть.

Расскажу на примере: сейчас мне нужно перейти к делегированию одной задачи — я пишу посты и сценарии для сториз в запрещенную соцсеть. Уже понятно, что эта работа нужна надолго, а бизнес-процесс уже отлажен. Мне нравится делать эту работу самой, но она занимает довольно много времени ежедневно, это мешает другим рабочим задачам и планам — значит, пришло время делегировать.

• Постепенно вводить сотрудника в выполнение задачи

Делегировать — не значит перекинуть задачу на другого сотрудника за один день.

Вот как я буду действовать в случае с задачей по написанию постов и сценариев.

1. Какое-то время я буду писать их вместе с новым сотрудником, вводить его в курс дела,
2. а через какое-то время, когда пойму, что все идет так, как мне нужно, отойду в сторону.
3. Потом какое-то время сотрудник будет писать тексты уже сам, но я еще буду контролировать процесс — оценивать, как он справляется, узнавать про трудности.
4. А потом, когда станет понятно, что процесс налажен, я могу просто забыть про эту задачу.

Так что делегирование требует сил, времени и готовности объяснять — нужно всему научить другого человека.

• Понимать специфику задачи и особенности конкретных сотрудников

Например, если человек занимается продажами, вряд ли стоит делегировать ему заполнение накладных. Это никак не соотносится с его нынешней работой. Кроме того, для продаж и заполнения документов нужны разные способности и склонности.

Зато такую работу можно делегировать тому, кто уже занимается другой документацией — например, составляет договоры. Так что нужно подбирать задачи для делегирования с учетом особенностей, навыков и способностей конкретных людей.

• Важно, чтобы делегируемая задача попадала в собственную мотивацию человека

Для этого эту внутреннюю мотивацию нужно понять — может быть, он стремится к самореализации, или хочет освоить новую профессию, научиться новому. В зависимости от этого нужно выбирать задачи для делегирования. Например, сотрудник хочет самореализации — и у него хорошо пойдет ведение соцсетей компании или какие-то другие задачи.

Делегирование — не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.

В первую очередь вам придется учиться доверию — а это довольно сложно, особенно для людей, привыкших все делать самостоятельно и все контролировать. Кроме того, чтобы успешно делегировать, нужно понимать склонности и внутреннюю мотивацию людей, уметь объяснять и вырабатывать налаженные бизнес-процессы. 

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.

Иллюстрации предоставлены автором