К основным параметрам влияющим на определение затрат проекта относят время выполнения работ проекта

Суть оценки стоимости проекта

Под оценкой стоимости понимают процесс оценки всех вероятных затрат, с помощью которых происходит успешная реализация всего проекта.

Оценка стоимости проекта не ограничивается каким-либо одним расчетом, а продолжает осуществляться на протяжении реализации всего проекта. Перед началом работ необходимо произвести предпроектную или концептуальную оценку их стоимости.

Понятно, что этот расчет весьма условный, хотя и максимально приближенный к желаемому результату. Величина первоначальной оценки стоимости проекта может отличаться от его реальной цены в среднем на 50 % с возможными отклонениями как в ту, так и в иную стороны. Это отличие связано с постоянно возникающими рисками.

Поэтому в процессе поэтапного осуществления мероприятий появляется необходимость повысить точность оценки стоимости разработки проекта. По статистике, сметная стоимость максимально близко приближается к истинной величине оценки и имеет отклонение от -10 % до 25 %.

К тому моменту, когда появляется согласованная базовая цена проекта, должна быть проведена окончательная стоимостная оценка. Ее величина имеет минимальный разбег в 5-10 % по сравнению с реальными значениями.

Для расчета стоимостных показателей менеджер должен иметь всю необходимую информацию о проекте. На начальных этапах будет достаточно наличия Устава или иерархической структуры работ, предусмотренных проектом. На более поздних стадиях расчета этих данных уже будет не хватать, поэтому необходимо предоставить согласованный календарный план проекта.

На разных итерациях оценки стоимости получается ее разная величина. Укрупненное значение можно получить уже при наличии идеи проекта и приблизительном плане его реализации. По мере формирования четкого понимания этапов проекта, появляется больше информации, на основании которой происходит более точная оценка.

Скачать файл

Почему нельзя на ранних этапах произвести точную оценку стоимости реализации проекта? Потому что в начальной стадии формирования проекта еще нет четкого понимания реального масштаба предстоящих работ. И тратить лишние ресурсы на расчет точной стоимости просто нецелесообразно, тем более что необходимость такого расчета появится гораздо позднее.

Виды затрат в проекте

В процессе реализации проекта неизбежно возникновение затрат, которые можно разделить на три группы.

Обязательства

К первой группе следует отнести обязательства – это затраты, которые возникают в результате заключения договоров или контрактов, осуществлении заказа разнообразных товаров/услуг. Причем суммы, которые необходимо заплатить, известны заранее. На основании подписанных документов поставщики выставляют счет, который заказчик обязан оплатить.

Сроки выполнения платежей по обязательствам могут быть различны, оговариваются и согласовываются всеми заинтересованными сторонами. Чаще всего встречаются:

• полная или частичная предоплата;
• оплата после подписания итоговых документов (акта выполненных работ, акта приема-передачи товаров и т.д.);
• оплата по мере изготовления или поставки материалов;
• оплата в соответствии с финансовой политикой компании, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика.

В зависимости от способов организации учета в компании корректировку бюджета на сумму подтвержденных обязательств производят либо сразу, либо позже. Часть организаций не учитывает затраты по подписанным договорам до тех пор, пока не получит счет или не совершит оплату по нему.

При таком развитии событий менеджеру проекта для анализа ситуации бюджет доступен в искаженном виде, что будет помехой в случае определения дальнейших действий.

Бюджетные затраты

Ко второй группе затрат относятся бюджетные, которые составляются на основании сметной стоимости и распределяются в соответствии с календарным планом работ. Другими словам, это первоначальный план затрат с информацией, содержащей планируемые суммы и сроки платежей, необходимые для выполнения работ.

Читайте также

Фактические затраты

Третья группа затрат – это фактические платежи, согласно которым прорисовывается полная картина финансовых затрат на реализацию проекта. Эти расходы происходят в течение реализации работ по проекту, при оплате выставленных компании счетов, при осуществлении финансовых выплат.

Давая оценку текущей стоимости проекта, суммируют абсолютно все затраты, которые были потрачены в ходе осуществления работы. К ним относят:

• материалы;
• комплектующие;
• платежи за аренду площадей, оборудования, транспорта и т.д.;
• лизинговые платежи;
• затраты на оплату труда;
• стоимость расходных материалов;
• стоимость обучения и стажировки персонала;
• логистические расходы;
• затраты на командировки сотрудников;
• стоимость организации семинаров, конференций, совещаний;
• представительские расходы.

Для корректного отражения фактических затрат менеджеру проекта потребуется помощь со стороны грамотного сотрудника сметного отдела или привлечение линейных сотрудников каждой производственной вертикали, которые в рамках своих полномочий будут осуществлять необходимую деятельность.

5 методов оценки стоимости проекта

Существуют различные методы оценки стоимости проекта. На практике широкое применение нашли следующие:

• Метод параметрической оценки

Уже из названия становится понятно, что при такой оценке стоимости используют статистическую зависимость между разноплановыми параметрами, которые получают, анализируя исторические данные, и операционной стоимостью. Таким образом, происходит нормирование стоимости работ. Пример, стоимость 1 человека/часа работы какого-либо специалиста, стоимость строительства 1м2 жилой площади и т.д.

Рассчитывая стоимость единицы продукции, используют определенные, общепринятые формулы, а при определении стоимости всего объема выполненных работ исходными данными служит стоимость единицы продукции.

• Оценка стоимости методом аналогии с похожими работами, которые уже выполнялись по ходу реализации этого проекта или реализованные на других проектах

Оценка по аналогам может реализовываться сразу ко всем работам, а может быть использована совместно с параметрической оценкой стоимости проекта. Во втором случае должны быть сведения о ранее выполнявшихся аналогичных работах, но в других объемах или при измененных условиях. Основным преимуществом данного способа оценки стоимости является повышенная точность.

Объяснение этому достаточно простое – известна не только плановая стоимость работ, подвергаемых анализу, но и ее фактическое значение. На основании наличия существенной разницы между плановыми и фактическими показателями, менеджер проекта может предпринимать необходимые действия.

• Метод оценки стоимости большого объема работ «снизу-вверх» заключается в суммировании оценок, характерных для мелких составляющих, оцениваемой работы

Если иерархическая структура работ разработана точно и подробно, то и стоимостные оценки проект будут точными и корректными. Данный метод является самым точным, что подтверждается практикой.

В качестве примера можно взять процесс передачи сервера заказчику. Как и любое другое оборудование, сервер до момента передачи нуждается в тестировании. Стоимость этого процесса складывается из стоимостей обычного тестирования, тестирования при максимальных нагрузках и ряда других стандартных процедур.

• Существует и обратный метод «сверху-вниз»

По сравнению с предыдущим, этот метод является не таким точным. В основном его применяют в тех случаях, когда отсутствует подробная иерархическая структура работ, не хватает информации о материалах и компонентах, которые необходимы для осуществления работ. Процесс оценки стоимости аналогичен предыдущему методу, только в обратном порядке.

В первую очередь оценивают в укрупненном формате весь объем работы, после чего его разбирают на составные части – по виду работ, по исполнителю, по месту производства и т.д. Чаще всего оценку таким способом проводят на начальном этапе проекта. Т.е. в тот период, когда решается его целесообразность, стоит ли тратить средства для более точного планирования и оценки.

• Метод анализа предложений от разных исполнителей

Этот метод актуален при условии, если работу могут выполнить несколько организаций. Техническое задание рассылают всем потенциальным исполнителям. В коммерческих предложениях, полученных от них, указаны сроки выполнения работ, цена на каждую операцию и общая стоимость работ, а также прописаны иные условия. Владея информацией от исполнителей, менеджер проекта может выполнить оценку стоимости.

Выбор метода оценки стоимости зависит от конкретных деталей каждого проекта, квалификации менеджера и других критериев. Например, для хорошего результата при использовании метода «снизу-вверх», при стоимостной оценке, требуется наличие хорошо проработанной иерархической структуры работ. Кстати, и при других методах оценки этот критерий не будет лишним. При его отсутствии, следует пользоваться методом «сверху-вниз».

5 основных принципов оценки

Менеджер проекта должен стремиться повышать качество процесса оценки стоимости. Для этого существует 5 основных принципов, которых он должен придерживаться:

1. Принцип «оптимального ответственного». Его суть заключается в том, что лучше всего оценить стоимость предстоящей задачи сможет тот, кто лучше разбирается в ней. Зачастую исполнитель и становится оптимальным ответственным. Ведь никто лучше его не знает решение задачи, потому что только он обладает необходимыми знаниями, и что немаловажно – опытом. Путем привлечения исполнителей на стадии планирования, менеджер проекта развивает их мотивационный посыл и учит их работать на результат.
2. Принцип «независимости». Основан на том, что оценка стоимости различных работ и составляющих ее операций производится независимо от оценок работ, которые связаны с ними. Проще говоря, каждую работу рассматривают независимо от других процессов. Связи между работами и процессами, а также появляющиеся в результате этой связи риски и отклонения, учитывают при анализе информации при дальнейшем, более подробном, планировании.
3. Принцип «адекватности условий». Производя оценку и расчет предстоящих работ, специалист должен исходить из того, что он имеет ресурсы в необходимом количестве, методы выполнения работ применяются самые эффективные, а реализация происходит в адекватных условиях. Такие расчеты характерны для оптимистического сценария развития событий. При необходимости получения уточненных оценок, следует брать в расчет возможные ограничения по проекту. Это может привести к объяснимому увеличению оценок.
   

   

   Читайте также

4. Принцип «признания рисков». При реализации любого проекта идеального процесса добиться очень сложно. Всегда существуют риски возникновения непредвиденных обстоятельств, которые могут оказать существенное влияние на итоговые стоимость и сроки выполнения работ. Поэтому существует практика включать в оценку стоимости резервы на риски. Но это значение не должно браться с «потолка», а должно появиться в результате подробного анализа и расчета. Если значение рисков закладывается просто для подстраховки, то это является признаком неэффективного планирования, приводящего к увеличению экономической оценки стоимости проекта.
5. Принцип «право возникновения ошибки». Не ошибается тот – кто ничего не делает. Любое действие может быть выполнено с ошибкой, а эксперт должен минимизировать ее последствия. В случае практики наказания за вероятность допущения ошибки, в планируемые массивы данных будет заложено достаточно большое количество подстраховок. Это естественная реакция человека «чтобы меня не наказали, заложу ка я побольше, тогда точно хватит». Это пессимистическое развитие процесса, при котором, несмотря на заложенный запас, никакой экономии не появится. Согласно Закону Мерфи «Любой бюджет будет израсходован полностью».

Смета и бюджет проекта

Любой проект не ограничивается всего одной сметой. Сметы бывают:

• Локальные – относятся к первичным документам, в которых отражается расчет и оценка стоимости как материалов, так и работ, на уровне текущего ценообразования или с прогнозируемым значением цен.
• Объектные – документ, в котором отражены все оценки стоимости и расчеты по конкретному объекту или объектам при текущем или базисном уровне цен.
• Сметы по отдельным видам затрат – отражают оценки стоимости и расчеты по тем затратам, которые не учитываются в сметных нормативах. Это может быть дополнительная выплата премий за досрочную сдачу объекта, оплата компенсаций и льготные выплаты, оплата услуг аудитора и т.д.
• Сводный сметный расчет – итоговый документ, в котором отражена полная стоимость проекта, объединяющая все вышеперечисленные сметы, в текущих или прогнозных ценах. Существует практика, согласно которой к итоговому документу должна прикладываться пояснительная записка. С ее помощью малосведущим людям будет проще понимать и ориентироваться в документе.

Подводя итог под понятием смета, можно сделать вывод, что это документ, отражающий информацию о необходимом количестве финансовых средств и на что они будут направлены в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта – это основной плановый документ, в котором определены плановые показатели проекта. Этап разработки бюджета проекта позволит дать ответ на вопрос «когда должны и когда могут быть потрачены деньги».

Разработка всего бюджета, полного и реального, практически никогда не удается с первого раза. В него постоянно вносятся правки и корректировки в течение выполнения проекта. Существует несколько видов бюджета, которые зависят от этапов проекта и назначения. Каждый вид имеет свою точность, но постепенно, с вводом уточняющих данных, погрешность сокращается.

Процесс бюджетирования – это структуризация расходов реализуемого проекта в соответствии с планом счетов стоимостного учета. Структурировать бюджет можно:

• по отчетным периодам;
• по статьям затрат;
• по виду работ;
• по вероятным рискам;
• по другим показателям.

Проще говоря, бюджетирование – это планирование стоимости проекта, а его результатом является бюджет, из которого становится ясно: сколько, когда и на что будет тратиться финансовых средств.

Обычно бюджет проекта рассчитывается параллельно с разработкой календарного плана, потому что без знания сроков выполнения той или иной операции, невозможно корректно сформировать бюджет.

От сметы бюджет отличается наличием не только той частью средств, которую планируется потратить, но и той, которая приносит доход.

Наиболее часто встречающейся формой представления бюджета является таблица. Иногда, для лучшего понимания применяют диаграммы или гистограммы. Менеджер проекта должен отслеживать и контролировать исполнение бюджета.

Резюмируя все вышесказанное, можно понять, что при реализации любого проекта, его менеджеру важно подобрать правильные подходы к оценке его стоимости. Профессионализм, регулярные консультации с заказчиками, использование различных типов оценки стоимости проекта приведут к снижению рисков возникновения ошибок при его реализации.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами — по стоимости, срокам и содержанию
[
10
]
. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся:

стоимостная оценка — определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

разработка бюджета расходов — суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости ;

управление стоимостью — воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Взаимодействие процессов представлено на
рис.
6.1.

При отсутствии управления стоимостью проект, как правило, выходит из-под контроля, и его стоимость возрастает. Рассмотрим подробнее каждый из процессов.

Стоимостная оценка

Стоимостная оценка — это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости
[
12
]
:

• оценка порядка величины;
• концептуальная оценка;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка;
• контрольная оценка.

На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от (-50%) до (+100%). Точность концептуальной оценки находится в интервале (-30%) — (+50%). Точность предварительной оценки проекта колеблется от (-20%) до (+30%). На этапе окончательной оценки точность колеблется от (-15%) до (+20%). Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку (
рис.
6.2).

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Входная информация для процесса оценки стоимости [9]

Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка — это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем.

Активы организационного процесса — официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов.

Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке.

Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.

Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР.

План управления проектом — общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:

• план управления расписанием ;
• план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;
• реестр рисков — при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.

Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости

В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости.

Оценка сверху-вниз применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует много усилий, но имеет низкую точность.

Оценка по аналогам представляет вид оценки сверху-вниз. При этом используется фактическая стоимость ранее выполненных проектов для оценки текущего проекта. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимость подготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта.

Оценка снизу-вверх применяется на этапе подготовки базового плана проекта и формировании контрольной оценки. Процесс начинается с оценки деталей проекта с последующим суммированием деталей на итоговых уровнях. Степень точности оценки зависит от уровня детализации ИСР. Оценка снизу-вверх обеспечивает точность от +0,15/-10% до +5%/-5%, но имеет высокую стоимость (от 0,45% до 2% от общей стоимости проекта) и продолжительность.

Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность (-30%-+50%). Стоимость подготовки
параметрической оценки составляет 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта.

Контрольные оценки представляют собой разновидность оценок снизу-вверх
[
10
]
. В качестве уровня детализации для выполнения оценки стоимости используется ИСР. Контрольная оценка основана на принципе более детальной оценки снизу-вверх. При оценке затрат на работы проекта, как правило, определяют наиболее вероятное значение затрат, затраты при благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, то есть оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную оценку. Для расчета математического ожидания и среднеквадратичного отклонения применяют формулы, которые используются в методике PERT:

Математическое ожидание = [оптимистическое + пессимистическое + (4x наиболее вероятное)]/6

Среднеквадратичное отклонение = (пессимистическое — оптимистическое)/ 6^{1Предполагается, что читатель знаком с основами статистики.}

Контрольные оценки обладают высокой точностью, применяются для формирования базового плана проекта, но их выполнение продолжительно и стоит довольно дорого.

Выходы процесса стоимостной оценки

Оценка стоимости операции — количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Она может предоставляться в сжатой форме или развернуто. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции.

Вспомогательные данные, на основании которых была произведена стоимостная оценка, должны содержать описание содержания работ проекта для плановой операции:

• документацию того, как оценка получена;
• документацию обо всех допущениях, сделанных для оценки;
• документацию обо всех ограничениях.

Запрошенные изменения. При составлении стоимостной оценки может возникнуть необходимость запроса изменения на требования к ресурсам операции и на другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются установленным образом, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

План управления стоимостью (обновления). Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы на изменение и если эти одобренные изменения влияют на управление стоимостью, то происходит обновление элемента плана управления стоимостью.

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Если вы когда-либо занимались разработкой приложений на заказ, то наверняка знакомы с довольно рутинным процессом расчета стоимости и сроков реализации проекта. И ладно бы, если расчет проекта выполнялся лишь единожды, но зачастую потенциальные заказчики не могут уложиться в бюджет, и начинают на ходу менять требования к продукту:

— Это слишком дорого, что если сделаем без функции Х?
— *делаем расчет* Столько.
— Все равно дорого, а сколько будет стоить разработка только под платформу Y?
— *делаем перерасчет* Столько.
— Ух ты, то есть, если мы откажемся от платформы Y, то сможем сделать не только Х, но и Z?
— *очередной перерасчет* Увы, нет.
— Жаль, тогда давайте сделаем без Z, во сколько нам обойдется?

Стандартные пути упрощения расчетов, такие как установка фиксированной стоимости дня работы сотрудника или компании, как правило ведут к потере точности результатов и все равно не избавляют нас от ручных вычислений.

Но, как и любой другой процесс, характеризующийся словами “рутина”, “точность” и “вычисления”, подобные расчеты скорее всего могут быть автоматизированы. Давайте проверим, действительно ли это так.

Процесс расчетов

Прежде всего нам следует определиться с тем, как в общем случае формируются конечные сроки и стоимость проектов.

Шаг 1: Оценка задач

Первое, что необходимо сделать после изучения требований заказчика, это разделить проект на независимые друг от друга функциональные части (задачи). К примеру, если мы выполняем оценку мобильного приложения для стандартного интернет-магазина, то деление может выглядеть примерно следующим образом:

• Каталог товаров
• Корзина и оплата заказов
• Новости магазина
• Контакты

После этого командой разработчиков осуществляется определение временных трудозатрат на реализацию всех перечисленных задач:

Шаг 2: Расчет сроков разработки проекта

Как бы ни старалась разработчики, но их оценка сроков крайне редко соответствует действительности. Так что, первым делом, отталкиваясь от сложности проекта и опыта команды, мы определяем страховку: количество дополнительного времени, необходимого для разрешения различных непредвиденных обстоятельств. Обычно страховка выглядит как некоторый множитель (процент), на который увеличивается общий срок разработки.

Далее нам следует определить очередность этапов выполнения работ (workflow). Вне зависимости от используемой методологии (agile или waterfall) нам нужно знать в каком порядке нашей командой выполняются различные виды работ. В рассматриваемом нами примере с мобильным приложением порядок мог бы выглядеть следующим образом:

То есть, сначала независимо друг от друга выполняется разработка бэк-энда и пользовательского интерфейса, и при их завершении начинается параллельное программирование приложения под разные платформы. После того, как все этапы будут завершены, проект будет считается выполненным.

Теперь мы располагаем всей необходимой информацией и можем приступить к расчету сроков:

В случае с Waterfall: суммируем количество времени для каждого вида работ (UI/UX, Back-end, etc.), добавляем к ним страховку, и, учитывая их очередность, находим самую длительную последовательность работ, которая, собственно, и представляет общее количество времени, необходимое для реализации проекта.

В случае с Agile: учитывая очередность работ, мы определяем время на реализацию каждой из задач (каталог товаров, новости, etc.), после чего, путем их суммирования и добавления страховки, получаем конечный срок реализации проекта.

Шаг 3: Расчет стоимости разработки проекта

Следующее, что нам следует получить — это себестоимость проекта, которая обычно формируется из двух типов затрат: общих ежемесячных расходов (аренда офиса, оплата серверов, лицензий на ПО, etc.) и зарплат непосредственных исполнителей проекта. Что касается зарплат менеджмента, то они больше подходят к первой категории, так как являются более “пассивной” статьей расходов, и в некоторых случаях они могут быть опциональными (к примеру, если речь идет о небольшой команде фрилансеров).

“Общие ежемесячные расходы” рассчитываются предельно просто: делим их сумму на среднее количество дней в месяце и умножаем на количество календарных дней, необходимых для реализации проекта.

Расчет расходов на зарплаты исполнителей зависит от используемой методологии разработки:

В случае с Waterfall: для каждого сотрудника делим ежемесячную зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем результат на количество рабочих дней, необходимых для реализации этапа работ, за который он ответственен; в конце суммируем все выплаты.

В случае с Agile: для каждого сотрудника делим зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем на количество рабочих дней, необходимых для реализации всего проекта, в конце суммируем результаты.

Теперь, зная себестоимость проекта (выплаты исполнителям + общие расходы), мы можем получить конечную стоимость, добавив к ней ещё пару вещей:

1. Прибыль: здесь все довольно просто, мы либо прибавляем желаемый процент от себестоимости проекта, либо добавляем соответствующий пункт к “общим расходам” (если желаем получать фиксированный ежемесячный доход).

2. Налоги: каждый считает их немного по-своему в связи с разнообразием систем налогообложения

и способов уклонениях от них

. В некоторых случаях можно считать налоги как некоторый усредненный процент от себестоимости проекта с включенной прибылью.

3. Комиссия менеджера по продажам: зависит от ваших условий сотрудничества, если вы выплачиваете процент от сделки, то это процент от суммы себестоимости, прибыли и налогов, и если вы выплачиваете процент от прибыли, то, очевидно, считаете ее как процент от заложенной прибыли, полученной в первом пункте.

Итак, теперь мы располагаем итоговой стоимостью проекта. Но что делать, если клиент, услышав результат, спросит нас: “А что если сделаем без X?”.

Автоматизация вычислений

Можно ли разработать приложение, которое бы производило подобные расчеты автоматически? Ознакомившись с процессом вычислений, теперь мы можем сказать, что да, это возможно, но не без пары нюансов. И первый из них — это расчет налоговой части.

Учет всех возможных вариантов налогообложения при расчетах требует не только значительных трудозатрат на разработку, но и на постоянную поддержку формул в актуальном состоянии. Вариантов решения проблемы здесь несколько: либо жертвуем точностью расчетов и считаем налоги как некоторый процент от стоимости проекта, либо же значительно усложняем систему расчетов, добавляя возможность ее ручной модификации.

Следующий нюанс — это способ безопасного хранения информации о всех расходах, зарплатах и проектах компании. Здесь тоже есть несколько возможных вариантов:

1. Храним данные на сторонних серверах приложения (SaaS). Быстро и удобно, но требует доверия к владельцам сервиса.
2. Разворачиваем приложение на собственных серверах. Этот вариант требует трудозатрат на настройку и сопровождение приложения, но позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных. Дополнительно можно сделать приложение доступными только из собственной инфраструктуры, но это лишает определенных удобств, таких как возможность обратиться к расчетам с личного телефона за пределами офиса.
3. Реализация программы для расчетов в виде самостоятельного десктоп-приложения, хранящего все данные в локальном файле. Этот случай не предполагает никакой настройки окружения и позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных, жертвуя возможностью предоставления общего доступа к данным.

Тем не менее, несмотря на перечисленные проблемы, автоматизация процесса расчетов все равно возможна, и она несет за собой ряд преимуществ:

— Жизнь сотрудника, занимающимся расчетами, станет немного легче
— Клиенты смогут получать перерасчеты в считанные секунды
— Стоимость разработки станет чуть более справедливой и конкурентной

На сегодняшний день существует очень небольшое количество решений для подобного вида расчетов, и все они имеют достаточно высокий порог вхождения из-за своей монструозности. В связи с этим хотелось бы задать вопрос аудитории Хабра: а каким способом выполняются расчеты в вашей компании?

Что вы используете для расчетов сроков и стоимости проектов?

Проголосовали 72 пользователя.

Воздержались 39 пользователей.

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Для чего нужно управлять стоимостью проекта

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход. Должно ли это происходить при принятии руководителем проекта решения о покупке, или при поставке купленного? А может быть, следует фиксировать расход после завершения приемки купленного, или в момент, когда покупка оплачивается? Подобные проблемы могут превратить управление стоимостью проекта в кошмар.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Рассмотрим один из методов управления стоимостью проекта.

Отчет по освоенному объему

Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.

Есть несколько показателей, смысл которых необходимо понимать для того, чтобы эффективно использовать в своей практике отчет по освоенному объему. Рассмотрим три основных показателя – BCWS, BCWP и ACWP.

Первый показатель – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – плановая (сметная) стоимость запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР). Project Management Institute (PMI) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned Value, или PV (что на русский может быть переведено как ?планируемый объем?. – Прим. ред.). Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или люди продолжат пользоваться старой аббревиатурой. Достаточно разобраться в способе расчета этого показателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: он является суммой плановых бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый период времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, которая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (календарный план содержит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS – просто сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления затрат, то есть план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам времени, когда было запланировано эти суммы потратить.

Следующий показатель – ACWP (Actual Cost of Work Performed) – фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя – Actual Cost, или сокращенно AC (что на русский может быть переведено как ?фактические затраты?. – Прим. ред.). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды.

И наконец, третий показатель, который чуть сложнее предыдущих, – BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – планируемая (сметная) стоимость выполненных работ (ПСВР). Его еще иногда называют Earned Value, или сокращенно EV (что на русский может быть переведено как ?освоенный объем?. – Прим. ред.). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, – это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения. BCWP – это объединение плановых стоимостей фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000 долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.

В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут совпадать.

Автор: Майк Ньюэлл
Источник: Опубликовано в журнале”Директор ИС”, – 4, 2002 год