К признакам проектной деятельности компании относятся

Проектная деятельность стимулирует развитие новых технологий в стране, повышение качества жизни населения, улучшение показателей эффективности работы предприятий. Все это невозможно без реализации инновационных проектов. А управление инновациями требует применения нестандартных подходов и новых методов мышления.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Что такое проект и проектная деятельность

Понятие «проект» в разных ситуациях трактуется по-разному. Это и начальная версия какого-либо документа, и часть проектно-сметной документации. Но в теории управления проектами данный термин используют для обозначения специфического вида деятельности по созданию чего-то нового.

О понятии «проект»

Проектом можно назвать разработку нового продукта, технологии или услуги, проведение научного исследования, осуществление организационных изменений в компании или внедрение информационной системы на предприятии.

Реализация проекта осуществляется проектной командой во главе с руководителем проекта.

Проект всегда нацелен на определенный результат:

• материальный объект или продукт;
• документ (или комплект документов) как результат исследовательского проекта;
• способность предоставлять услуги (новая технология, дистрибуция или открытие организации, оказывающей услуги).

Так что же такое проект? Национальный российский стандарт в области управления проектами ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» дает такую формулировку:

«Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

Исходя из определения, проект обладает следующими признаками:

1. Направленность на достижение конкретной цели;
2. Координированное выполнение работ;
3. Ограниченность ресурсов (в т.ч. по времени и бюджету);
4. Уникальность получаемого продукта.

Именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Примеры проектов и причины их инициации

Существуют различные классификации проектов в зависимости от их отнесения к сферам деятельности, структуры, масштаба, длительности и сложности проекта. При этом проекты, как правило, инициируются исходя из следующих соображений:

1. Требования рынка (автомобилестроительная компания инициирует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
2. Стратегические возможности/нужды предприятия (тренинговая компания инициирует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
3. Требования заказчика (энергетическая компания инициирует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
4. Научно-технический прогресс (производитель медицинского оборудования инициирует проект по разработке прибора с использованием достижений в нанотехнологии);
5. Законодательные требования (производитель химических веществ инициирует проект по разработке требований к обращению с новым токсичным материалом).

Отличия проектного управления от традиционного

Любая деятельность выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И тем не менее в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги. Серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Примеры: производственные операции, технологические операции и бухгалтерские операции.

Основное отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью.

Для того чтобы вид деятельности мог считаться проектом, необходимо выполнение ряда условий:

• деятельность должна носить комплексный характер;
• достижение целей деятельности должно быть связано с последовательно-параллельным выполнением работ;
• ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам должны иметь особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
• продолжительность и стоимость деятельности должны явно зависеть от организации всего комплекса работ;
• применяемые технологии, оборудование, а также условия выполнения деятельности и ее результаты носят в определенной степени уникальный характер.

Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или операциями.

Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации.

О понятии «проектный менеджмент»

В соответствии с процессной моделью управление проектами, или как еще называют проектный менеджмент (project management), определяется следующим образом:

«Управление проектом – это процесс применения особых знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта».

Более полное определение управления проектами можно сформулировать так: это профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей.

Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса можно сослаться на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра – разработкой программного обеспечения. Методология управления проектами применима для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать адекватные ситуации методы, подходы, средства и инструменты.

Известный закон Мерфи гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.

Если попросить опытного менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием».

Именно эти три момента: время, бюджет и объем работ, влияющие на качество и конечный результат проекта, находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Зачем управлять проектами

Хотя разные менеджеры и руководители проектов трактуют понятия «проект» и «проектное управление» по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как:

• комплексность задач и работ,
• ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по ресурсам.

Проект является сложным объектом, поэтому для эффективного выполнения проектов необходима система управления ими, использование которой и позволяет достичь цели и запланированных результатов.

«Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры» — Karen Tate, президент и основатель The Griffin Tate Group

Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированный опыт и здравый смысл. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Но сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается сделать так, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность.

Причины проблем, возникающих в процессе реализации проектов

Чаще всего источниками проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, являются :

• недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
• несогласованность в действиях отдельных участников проекта;
• неэффективное управление ресурсами;
• дублирование действий;
• неэффективное использование специалистов узкого профиля;
• отсутствие системы оперативной отчетности;
• отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом.

Основной причиной неудач является отсутствие системного подхода к процессу управления проектами, непонимание того, что все процессы проектной деятельности взаимосвязаны, а все элементы проекта оказывают взаимное влияние друг на друга.

Применение системного подхода позволяет рассматривать проект как сложный объект, которым можно управлять с применением различных методов, принципов и механизмов проектного управления.

Системный подход при управлении проектами

Системный подход предполагает постоянный контроль за ходом выполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения работ от запланированного и принятие корректирующих действий вплоть до согласованной с заинтересованными лицами корректировки основных параметров проекта – сроков, бюджета, характеристик результатов и даже целей.

При управлении проектом также нужно помнить о том, что на него оказывают влияние различные аспекты внешней среды: политические, экономические, социальные, научно-технические. Также возможно взаимное влияние нескольких проектов друг на друга в связи с общностью рынков сбыта, сырья, труда и других в рамках выполнения проектов.

Таким образом, имеет большое значение проектной деятельности как системы управления проектами. При этом управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие продолжительность, сроки, взаимосвязи работ;
• ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, в том числе: человеческие, финансовые, материально-технические, информационные;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов и компонентов проекта.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Проектно-ориентированное управление (или проектный подход)  это такой управленческий подход, при котором отдельно взятые задачи, решаемые в рамках деятельности организации, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами. Необходимость планирования множества проектов и рационального использования ресурсов компании обеспечивает не только выживание организации в сложных условиях, но и ее непрерывное развитие.

Проектно-ориентированное управление позволяет достичь планируемых показателей деятельности, увеличить гибкость и динамичность компании, сократить сроки реализации проекта, повысить качество получаемых результатов и обеспечить готовность компании к организационным изменениям.

К дополнительным преимуществам проектного метода управления, как средства достижения целей, можно отнести следующие:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка целей;
• формализованный учет рисков и поиск путей их недопущения;
• оптимальное распределение ресурсов;
• наличие актуальной информации о проекте в режиме online;
• закрепленные регламенты взаимодействия участников проекта;
• наличие базы данных, содержащих унифицированные шаблоны проектных документов, положения и инструкции;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам проектного метода управления можно отнести следующие факторы:

• Переход на проектный менеджмент может затянуться из-за незнания руководства основ управления проектами или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов. Распыление средств между разными проектами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Необходимость поиска квалифицированного проектного менеджера, без которого проект может буксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Проектно-ориентированное управление особенно необходимо компаниям, выполняющих множество проектов, объединенных общей программой. К таким проектно-ориентированным компаниям относятся организации, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок, консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др. Успешное функционирование таких компаний напрямую связано с успешным выполнением проектов, например для ИТ-компаний, как правило, это заказное программное обеспечение, или/и разработка и внедрение информационных систем.

Проектный менеджмент и типовые роли участников проекта

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество людей и организаций, преследующих свои интересы, участвует в его реализации. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Активные участники проекта, несущие ответственность за результат  определенной работы, составляют команду проекта.

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей.

В окружении проекта обычно выделяют следующих участников:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта.
2. Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта.
3. Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами.
4. Исполнитель — организация, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
5. Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
6. Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
7. Проектировщик — организация, ответственная за разработку проектно-сметной документации.
8. Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Понятие команды проекта и роли ее участников подробнее отражены в соответствующей статье.

Руководитель проекта и требования к нему

Руководитель проекта совершенно не обязан знать специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свой опыт и знания для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов внутри проекта. Он  также должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон извне в соответствии с требованиями, предъявляемыми к проекту для успешного достижения конечного результата.

К компетенциям руководителя проекта относятся:

1. Знания о проектном менеджменте;
2. Навыки проектного управления (т.е. опыт ведения проектов в разных сферах деятельности);
3. Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера.

Основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров проекта: качество работ, время и бюджет.

Подробнее с функциями, выполняемыми руководителем проекта, и требованиями к руководителю проекта можно ознакомиться в соответствующих статьях.

Стандарты управления проектами

Признание проектного менеджмента научной дисциплиной повлекло за собой разработку методических документов, призванных повысить эффективность управления проектами. Например международные стандарты управления проектами, такие как PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — руководство к своду знаний по управлению проектами, разработанный PMI, ICB (International Competence Baseline) — международные требования к компетенции менеджеров проектов, разработанный IPMA и ISO 10006-97, разработанный техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Например в России используется ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

Основные элементы системы управления проектами

Система управления проектами состоит из следующих элементов:

• Методология проектного управления – нормативно-регламентная база, определяющая правила проектного управления и закрепляющая ответственность и полномочия участников;
• Структурное подразделение (Проектный офис), целью которого является поддержка и развитие проектного управления;
• Информационная система управления проектами.

При этом управление проектами осуществляется с применением основных принципов, методов и инструментов проектного управления на протяжении всего жизненного цикла проекта и в разрезе различных процессов управления проектами, которые рассмотрены ниже.

Методологии управления проектами

Методологий управления проектами много, одни бывают в виде инструментов (типа Agile), другие в виде большой книги с набором правил и инструментов (типа PMBoK – свод знаний об управлении проектами). Выбор зависит от вида проекта и целей, которые необходимо достичь в процессе реализации проекта.

Ниже перечислены основные методологии, используемые в проектной деятельности:

Все методы управления проектами имеют свои достоинства и недостатки. Применение методологии управления проектом сильно зависит от целей, типа и контекста проекта.

Ключевые принципы и функции проектного управления

Принципы проектного управления сильно отличаются от функционального:

• Деятельность направлена на инновации и создание уникального продукта;
• Нацеленность на достижение конкретного результата, а не выполнение процесса;
• Работа в условиях неопределенности, постоянные изменения;
• Круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия и стадии жизненного цикла проекта;
• Нет четкого распределения полномочий участников проекта;
• Наличие конфликтных ситуаций как следствие распределения ресурсов внутри проекта и между проектами.

Результат работы проектной команды определяется достижением конечной цели. Таким образом, управление направлено на то, чтобы в условиях неопределенности достигнуть требуемого результата за определенное время с ограниченными ресурсами.

Для этого руководителю проекта необходимо грамотно собрать проектную команду и организовать работу. При этом нужно использовать технологии и управленческие решения, которые распространяются на все функции управления проектами:

• целеполагание (поставка цели и промежуточных результатов);
• планирование (работ, сроков, бюджета, контрактов, материальных и трудовых ресурсов);
• организация (работ по плану, офиса и трудовых ресурсов, информационного обмена);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль ( стоимости и сроков выполнения, качества работ и результатов, мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров);
• анализ и регулирование (корректировка планов, целей, ресурсов).

Процессы управления проектом

Управление проектом требует результативного управления всеми его процессами.

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций для создания заранее определенного продукта, услуги или результата.

Процессы управления проектами связаны с областями знаний проектного менеджмента, к которым относятся:

1. Управление содержанием (управление предметной областью проекта) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта;
2. Создание и совершенствование команды проекта;
3. Управление сроками – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности их выполнения и продолжительности;
4. Управление стоимостью – определение видов, стоимости и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы);
5. Учет и контроль расходов и доходов;
6. Управление качеством – определение стандартов качества и мероприятий по обеспечению качества, контроль качества;
7. Управление человеческими ресурсами – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта;
8. Определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта;
9. Управление заинтересованными сторонами — процессы по выявлению людей, групп и организаций, оказывающих воздействие на проект ;
10. Управление закупками – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с продавцами;
11. Oписание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; cпособы доставки информации;
12. Управление интеграцией — процессы и действия, необходимые для определения, комбинирования, объединения и координации процессов;
    управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; выработка стратегий работы с рисками.

Чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководство должно обладать знаниями в вышеперечисленных областях.

Инструменты проектного менеджмента

Инструменты управления проектами значительно облегчают работу руководителя проекта и проектной команды в целом.

Они позволяют распределять ресурсы, планировать мероприятия и нивелировать риски. Данные инструменты тесно перекликаются с методами, используемыми в проектном управлении:

• Метод календарно-сетевого планирования и метод критического пути предполагают использование диаграммы Ганта. Для этого специально созданы программные продукты, такие как Microsoft Project или его аналоги. Redmine , Wrike , Taiga , GanttProject  — платные аналоги. SCIM, OpenProj , ProjectLibre, GanttProject , Trello, ABC Roster, FreeMind — бесплатные.
• Управление рисками использует иерархическую структуру рисков и матрицу вероятности и воздействия.
• Метод критической цепи с акцентом на управление ресурсами использует матрицу ответственности и систему бюджетирования.
• Также используются такие инструменты, как система управления изменениями, система управления конфигурацией.
• Для совместной работы и повышения эффективности проектной команды созданы специальные приложения и программные продукты (Битрикс 24, Jira, Asana, ActiveCollab, Slack, Wrike, Evernote, Trello, Basecamp).

Данные инструменты проектного менеджмента используются во всех процессах управления проектами и на всех этапах жизненного цикла проекта.

Фазы жизненного цикла проекта

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для руководителя проекта. Именно текущая фаза определяет задачи членов команды проекта, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и административным завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла могут различаться в зависимости от сферы деятельности и системы организации работ.Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупные фазы:

1. Инициация проекта.
2. Планирование проекта.
3. Исполнение проекта.
4. Завершение проекта.

Каждая из этих фаз может, в свою очередь, содержать вложенные фазы, конкретизирующие ее содержание.

Как внедрить проектное управление на предприятии

Внедрение проектного управления – это тоже организационный проект, который включает следующие группы процессов:

• Построение организационной структуры для управления проектами;
• Подготовка и обучение персонала основам проектного управления;
• Разработка алгоритма действий и внедрение корпоративной системы управления проектами.

Внедрение корпоративной системы управления проектами на предприятии всегда сопровождается следующими этапами:

1. Выделение процессов, требующих проектного управления (проектов);
2. Формирование реестра проектов и расстановка приоритетов;
3. Создание проектного офиса, распределение ролей и назначение ответственных за внедрение проектного управления;
4. Определение методологии управления проектами на предприятии;
5. Определение бюджета на внедрение системы управления проектами и источников финансирования;
6. Анализ предложений на рынке ПО и выбор информационной системы управления проектами;
7. Внедрение корпоративной системы управления проектами.

Внедрение новых современных технологий и стандартов позволяет быстро и эффективно перейти на проектное управление. Однако, руководство компании может столкнуться с трудностями, к которым нужно быть заранее готовым:

• сопротивление сотрудников вводимым изменениям;
• недостаток мотивации персонала;
• непредвиденные расходы и превышение бюджета на внедрение системы управления проектами;
• перегруженность проектными задачами, появившимися в довесок основным функциональным обязанностям.

Чтобы обеспечить правильный старт и обезопаситься от негативных последствий внедрения проектного управления необходимо:

• взять за основу современные методы и инструменты управления проектами, используя мировой опыт,
• привлечь экспертов в области проектного управления;
• обязательно документировать каждый этап внедрения;
• заложить резерв времени на внедрение новой системы и дополнительные источники финансирования;
• сформировать систему ключевых показателей, иначе границы проекта размываются и понимаются неоднозначно всеми участниками процесса.

Главная задача при внедрении проектного управления в организации – это заручиться поддержкой со стороны высшего руководства. Также необходимо укрепить веру сотрудников в эффективное использование проектного менеджмента. Для это нужно сделать процессы внедрения системы управления проектами простыми и понятными для всех сотрудников.

Всякий гениальный план прост, ведь чем меньше сложностей, тем меньше вероятность случайного прокола. Гарри Гаррисон

В данной статье использованы материалы учебного пособия Н. О. Никулиной, И. Ф. Ивановой, О. В. Барминой «Проектный менеджмент в управлении бизнес-процессами». РИК УГАТУ, 2017. – 260 с. ISBN 978-5-4221-1037-7 

Как видно из приведенных выше определений,
предприятия или наме­рения, обладающие
признаками проекта, имеют междисциплинарный,
а также надфункциональный и надпредметный
характер. То есть имеют общие для всех
проектов признаки.

Что же это за признаки?

Анализируя определения проекта и следуя
работам [4], [5], [б], выделим следующие
основные признаки проекта:

— признак изменений, как основного
содержания проекта,

— признак ограниченной во времени цели,

— признак временной ограниченности
продолжительности проекта,

— признак относящегося к проекту бюджета,

— признак «ограниченности требуемых
ресурсов»,

— признак «неповторимости»,

— признак «новизны»,

— признак «комплексности»,

— признак «правового и организационного
обеспечения»,

— признак «разграничения».

Рассмотрим коротко каждый из этих
признаков в отдельности.

Признак
«изменений»,

Этот признак является, на наш взгляд,
наиболее важной характеристикой проекта,
так как осуществление проекта всегда
несет в себе изменения вещественной
системы или предметной области, в которой
реализуется проект (по западной
терминологии (Scopc-англ.). По сути реализация
проекта всегда связана с изменением
некоторой системы и является
целенаправленным ее переводом из
существующего — в некоторое желаемое
состояние, описываемое в терминах целей
проекта.

На рис.1 приведена принципиальная схема
системного представления проекта. Линии
К1, К2, …, Кn отождествляются
с жизнеспособными (допусти­мыми)
альтернативными концепциями проекта.
Таким образом, проект является динамическим
процессом перевода системы S
из существующего в желаемое состояние
по выбранной траектории К (концепции
проекта).

Обозначения: Sн — существующее
(начальное) состояние системы

Sк — желаемое (конечное)
состояние системы

Тн — начало проекта

Тк — окончание проекта

|Х| — вектор исходных характеристик
системы

|У| — вектор конечных характеристик
системы (цели проекта)

Рис.1. Принципиальная схема системного
представления проекта.

Признак
«ограниченной во времени цели».

Вещественные цели стоят, несомненно, и
перед всем предприятием в целом, в рамках
которого осуществляется проект. Но цели
проекта имеют временную ограниченность.
При успешном завершении проекта целевая
установка, данная руководителю проекта
внутренним или внешним для предприятия
заказчиком, отпадает.

Признак
«временной ограниченности».

Этот признак не является той характеристикой,
которая бы одна уже выделила мероприятие
с характером проекта среди мероприятий
другого характера, например, серийного
производства. Но при идентификации
проектов исследования и развития это
свойство оказывает определенную помощь:
в промышленном исследовании и развитии
часто имеются долговременные задачи,
для которых ежегодно выделяется бюджет
и определяются текущие расходы. Подобные
темы, для которых, как правило, не
определено окончание, не носят характер
проектов, хотя для их контроля порой и
используются те же методы, что и для
проектов. Такой же долговременный
характер часто носят социальные и
экономические программы.

В отличие от них инвестиционные и
организационные проекты требуют
соблюдения установленной для них
продолжительности.

Признак
«относящегося к проекту бюджета».

На практике для большинства проектов
составляются отдельные бюджеты,
соблюдение которых контролируется
специальными методами. Наряду с этим
существуют проекты, для которых
утверждаются только рамки бюджета.

Признак
«ограниченности требуемых ресурсов».

Каждый проект помимо установленного
бюджета требует использования различных
ресурсов: люди, техника, оборудование,
материалы и др. Объем выделяемых на
проект ресурсов тесно связан с бюджетом
и всегда конечен. Он в ряде случаев может
быть изначально жестко лимитирован, и
тогда при заданных ограничениях на
ресурсы могут быть определены сроки и
продолжи­тельность проекта. В случае
жестко заданных сроков может быть
определено необходимое количество
требуемых ресурсов. Суть этого признака
в том, что во всех случаях утвержденный
вариант реализации проектов имеет
специфи­кацию и график потребления
ресурсов.

Признак «неповторимости».

Неповторимость относится не к отдельным
составляющим частям проекта, а к проекту
в целом. Даже в проектах с высокой
степенью новизны, несомненно, имеются
процессы, которые характерны не только
для данного проекта, но и используются
во многих других проектах. В проекте
также может встретиться мероприятие
повторного характера, например,
мелкосерийное производство, входящее
в него.

Признак «новизны».

Эта часто упоминаемая характеристика
является лишь эмпирическим признаком
определенного класса проектов. Конечно
же, этот признак является признаком
проектов исследования и развития, но и
для таких проектов часто имеется лишь
«относительная новизна» (новизна
для предприятия, которое реализует
проект).

Заметим, что почти все организационные
проекты характеризуются высокой степенью
«новизны», то же самое относится к
экономическим и социальным проектам.

Признак «комплексности «.

Это понятие очень часто используют,
чтобы охарактеризовать проект. В первом
приближении комплексность можно
определить по числу учитываемых в
проекте факторов окружения проекта и
числу участников проекта, прямо или
косвенно влияющих на прогресс и результаты
проекта.

Признак «правового и организационного
обеспечения».

Правовое обеспечение может быть связано
с различными интересами многих участников
проектов и необходимостью регулирования
их отношений. В условиях переходной
экономики и становления правового
государства эти аспекты требуют большого
внимания, т.к. в проекте могут возникнуть
сложные правовые проблемы.

Аспект организационного обеспечения
проекта выделен в определении DIN
как «специфическая для проекта
организация», причем имеется в виду,
как правило, организация структуры, а
не выполнения. Но на практике часто
встречаются проекты без специальной
организации проекта (в смысле
организационной структуры). Так, в
области промышленного исследования и
развития реализуются многочисленные
проекты, обладающие всеми относитель­ными
признаками проекта, кроме одного — а
именно специфической для проекта
организации. Большинство же крупных
проектов не может быть выполнено в
рамках существующих организационных
структур и требует создания «специфической
для проекта организационной структуры»
на время реализации проекта. В то же
время для отдельных мелких или относительно
простых проектов создание специальной
организации не требуется и / или
не оправдано.

Признак «разграничения».

Эта важная характеристика проекта
подчеркивается в ряде определений.
Каждый проект имеет четко определенные
рамки своей предметной области и должен
быть отделен от других проектов или
предприятий, не носящих характер проекта.
При этом должны быть учтены все
существенные для проекта связи с его
внешним окружением. Эта характеристика
позволяет рассматривать проект как
целостную систему с определенными
характеристиками.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  20.03.201521.31 Mб28Урбоэкология — Кучерявый, 2001.pdf

Продукт

>
Проекты и задачи

>
Организация управления проектами

>
Каковы основные признаки проекта?